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1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Maurício Teles 1 Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 3 Organização administrativa: centralização, descentralização, concentração e desconcentração; organização administrativa da União; administração direta e indireta; agências executivas e reguladoras. 4 Gestão de processos. 5 Gestão de contratos. 6 Planejamento Estratégico. 7 Noções de processos licitatórios. 1

2 I - Divisão do Trabalho II - Especialização III - Hierarquia IV - Distribuição da autoridade e da responsabilidade V - Racionalismo I - Divisão do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. 2

3 II - Especialização A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de produção. III - Hierarquia Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados Em toda organização formal existe uma hierarquia. 3

4 IV Distribuição da autoridade e da responsabilidade A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente. Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros. V Racionalismo Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos. 4

5 Departamentalização: É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Nada mais é que as divisões da empresa, seus órgãos que compõem a estrutura base como departamento de compras, vendas e demais repartições, porém há critérios e considerações para criar esses departamentos. Não há departamentalização ideal, todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Tipos de Estrutura Organizacional: I. Quantidade II. Funcional III. Territorial (ou Geográfica) IV. Produtos (ou Serviços) V. Clientes VI. Processo VII. Projeto VIII.Mista 5

6 Tipos de Estrutura Organizacional: I. Quantidade Neste são agrupados um número apropriado de pessoas não individualizadas que, entretanto, tem obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Tipos de Estrutura Organizacional: I. Quantidade 6

7 Tipos de Estrutura Organizacional: II. Funcional: são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Tipos de Estrutura Organizacional: II. Funcional: 7

8 Tipos de Estrutura Organizacional: III. Territorial (ou Geográfica): este tipo é usado por empresas territorialmente espalhadas. Um bom exemplo para entender melhor é o tipo que se usa nos bancos. As atividades são agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrar apenas. Tipos de Estrutura Organizacional: III. Territorial (ou Geográfica): 8

9 Tipos de Estrutura Organizacional: IV. Produtos (ou Serviços): Neste tipo, as atividades são agrupadas feitas de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou serviços da empresa. Tipos de Estrutura Organizacional: IV. Produtos (ou Serviços): 9

10 Tipos de Estrutura Organizacional: V. Clientes: Neste tipo as atividades são agrupadas com base nas necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa. Tipos de Estrutura Organizacional: V. Clientes: 10

11 Tipos de Estrutura Organizacional: VI. Processo: Neste são agrupadas conforme as etapas de um processo. É considerado de maneira pelo qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. Tipos de Estrutura Organizacional: VI. Processo: 11

12 Tipos de Estrutura Organizacional: VII. Projeto: As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros projetos. Tipos de Estrutura Organizacional: VII. Projeto: 12

13 Tipos de Estrutura Organizacional: VIII. Mista: Muitas empresas usam esse tipo de departamentalização, principalmente as grandes empresas. Pois apresenta várias técnicas. É o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional. Tipos de Estrutura Organizacional: VIII. Mista: 13

14 I Planejamento II Direção III Comunicação IV Controle V - Avaliação I Planejamento A estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes A estratégia empresarial precisa de um plano básico - o planejamento estratégico- para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. E o planejamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização. Para levar adiante o planejamento estratégico requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforços para obter efeitos sinergéticos. Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e exige a participação integrada dos demais níveis empresariais: do nível intermediário por meio dos planos táticos e do nível operacional por intermédio dos planos operacionais. 14

15 II - Direção Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de direção. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas. PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAÇÃO a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salários e de outros incentivos que a organização proporciona. b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operações da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção, sejam matérias primas, tecnologia, serviços (como consultorias, assessoria, propaganda, manutenção etc.), energia elétrica, componentes etc, em troca da remuneração de seus produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações. d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remuneração de suas atividades e continuidade de suas operações. e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização para utilizá-los e consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades. III - Comunicação COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONALSer um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a comunicação também deve ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia, incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organização. Serão discutidas as comunicações de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações. 15

16 III Comunicação COMUNICAÇÃO DE CIMA PARA BAIXO A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente passando umas atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração. Os funcionários devem receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização. Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema é a sobrecarga de informação: os funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou distorção da informação. Administração da comunicação de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Em segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada. III Comunicação COMUNICAÇÃO DE BAIXO PARA CIMA A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima. Mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer informações valiosas. COMUNICAÇÃO HORIZONTAL Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicação importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de departamento se reúne para discutir uma preocupação particular. Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a informação deve ser partilhada horizontalmente. As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, idéias e dinheiro. A GE atinge esse alto nível de comunicação e cooperação através de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO; uma cultura de abertura, honestidade, confiança e obrigação mútua; e reuniões trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informalmente para partilhar informações e idéias. Os mesmos tipos de coisas são feitas também nos níveis inferiores. 16

17 III Comunicação COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicações formais são oficiais, episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. Podem mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel. A comunicação informal é menos oficial.. IV - Controle função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o planejamento, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. 17

18 V Avaliação Levantamento Análise Avaliação Políticas de avaliação de estruturas. I. Centralização, descentralização, concentração e desconcentração II. Organização administrativa da União III. Administração direta e indireta; IV. Agências executivas e reguladoras 18

19 CENTRALIZAÇÃO: é a prestação de serviços diretamente pela pessoa política prevista constitucionalmente, sem delegação a outras pessoas. Diz-se que a atividade do Estado é centralizada quando ele atua diretamente, por meio de seus órgãos. Obs.:Órgãos são simples repartições interiores da pessoa do Estado, e, por isso, dele não se distinguem. São meros feixes de atribuições - não têm responsabilidade jurídica própria toda a sua atuação é imputada às pessoas a que pertencem. São divisões da Pessoa Jurídica. Se os serviços estão sendo prestados pelas Pessoas Políticas constitucionalmente competentes, estará havendo centralização. DESCENTRALIZAÇÃO: é a transferência de execução do serviço ou da titularidade do serviço para outra pessoa, quer seja de direito público ou de direito privado. São entidades descentralizadas de direito público: Autarquias e Fundações Públicas. São entidades descentralizadas de direito privado: Empresas Públicas, Sociedades de Economia Mista. Pode, inclusive, a execução do serviço ser transferida para entidades que não estejam integradas à Administração Pública, como: Concessionárias de Serviços Públicos e Permissionárias. A descentralização, mesmo que seja para entidades particulares, não retira o caráter público do serviço, apenas transfere a execução. 19

20 CONCENTRAÇÃO: ocorre o inverso da desconcentração. Há uma transferência das atividades dos órgãos periféricos para os centrais. Obs.:tanto a concentração como a desconcentração poderá ocorrer na estrutura administrativa centralizada ou descentralizada. Ex.: o INSS é exemplo de descentralização. A União é um exemplo de centralização administrativa mas as atribuições podem ser exercidas por seus órgãos centrais há concentração dentro de uma estrutura centralizada. Desconcentração dentro de uma estrutura centralizada quando há delegação de atribuição. Administração Direta: corresponde à centralização. Administração indireta: corresponde à descentralização. DESCONCENTRAÇÃO: existe quando as atividades estiverem distribuídas entre os órgãos de uma mesma pessoa quando forem as atribuições transferidas dos órgãos centrais para os locais/periféricos. 20

21 ADMINISTRAÇÃO DIRETA: É chamado de Administração Direta o núcleo de cada Administração Pública (federal, estadual, distrital ou municipal), que corresponde à própria pessoa jurídica política (União, Estado, Distrito Federal, Municípios) e seus órgãos despersonalizados. ADMINISTRAÇÃO INDIRETA: Administração Indireta é o conjunto de entidades personalizadas, vinculadas normalmente a um órgão da Administração Direta (Ministério ou Secretaria), previstas no art. 4, II, do Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967: autarquias; fundações públicas; empresas públicas; sociedades de economia mista. Portando, as atividades realizadas em nome da própria pessoa jurídica política, são as atividades realizadas de forma centralizada. As atividades realizadas de forma centralizadas podem ser desconcentradas, isto é, podem ser distribuídas entre os vários órgãos despersonalizados componentes da pessoa jurídica política (ministérios, secretarias, departamentos, diretorias etc). 21

22 AGÊNCIAS REGULADORAS: Sua função é regular a prestação de serviços públicos e organizar e fiscalizar esses serviços a serem prestados por concessionárias ou permissionárias, com o objetivo garantir o direito do usuário ao serviço público de qualidade. Não há muitas diferenças em relação à tradicional autarquia, a não ser uma maior autonomia financeira e administrativa, além de seus diretores serem eleitos para mandato por tempo determinado. Essas entidades têm as seguintes finalidades básicas: a) fiscalizar serviços públicos (ANEEL, ANTT, ANAC, ANTAC); b) fomentar e fiscalizar determinadas atividades privadas (ANCINE); c) regulamentar, controlar e fiscalizar atividades econômicas ( ANP); d) exercer atividades típicas de estado ( ANVS, ANVISA e ANS). AGÊNCIAS EXECUTIVAS: São pessoas jurídicas de direito público que podem celebrar contrato de gestão com objetivo de reduzir custos, otimizar e aperfeiçoar a prestação de serviços públicos. Seu objetivo principal é a execução de atividades administrativas. Nelas há uma autonomia financeira e administrativa ainda maior. São requisitos para transformar uma autarquia ou fundação em uma agência executiva: a) tenham planos estratégicos de reestruturação e de desenvolvimento institucional em andamento; b) tenham celebrado contrato de gestão com o ministério supervisor. Exemplos: o INMETRO e a ABIN. 22

23 O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais: 1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização. 2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo. 3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados. 23

24 4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros. 5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. O que é um modelo de gestão do contrato? 1. Modelo de gestão do contrato é o conjunto de objetivos, responsabilidades, atores, papéis e processos que visam à garantia da produção dos resultados e benefícios projetados que justificaram a contratação. Ele é a base para a construção do contrato pela área jurídico-administrativa, que será executado pela área de TI. 24

25 Diretrizes para a concepção de um modelo de gestão 2. A Administração atua como consumidor nas relações contratuais que firma com terceiros para execução indireta. Por isso, o modelo de gestão do contrato deve caracterizar a relação contratual exclusivamente como prestação de serviços e jamais permitir qualquer caracterização de fornecimento de mão-de-obra, evitando aspectos tais como: subordinação dos empregados da contratada à contratante; pessoalidade ou habitualidade; ressarcimento de salários, despesas de transporte, viagem ou hospedagem; benefícios como os de alimentação; gestão dos serviços pela contratante e não pelo preposto da contratada (3). 3. Um modelo de gestão deve permitir e desenvolver um relacionamento cliente-fornecedor caracterizado: pela garantia dos produtos e serviços com padrões adequados de qualidade, segurança, durabilidade e desempenho; pela harmonização dos interesses dos participantes das relações de consumo e compatibilização da proteção do consumidor com a necessidade de desenvolvimento econômico e tecnológico, de modo a viabilizar os princípios nos quais se funda a ordem econômica (art. 170, da Constituição Federal), sempre com base na boa-fé e equilíbrio nas relações entre consumidores e fornecedores; pela educação e informação de fornecedores e consumidores, quanto aos seus direitos e deveres, com vistas à melhoria do mercado de consumo; pelo incentivo à criação pelos fornecedores de meios eficientes de controle de qualidade e segurança de produtos e serviços (4). Elementos essenciais de um modelo de gestão de contrato 4. A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um gestor do contrato, especialmente designado para representar a Administração, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribuição (5). 5. As obrigações e a responsabilização do gestor fiscalizador devem estar claramente definidas no modelo de gestão. 6. O modelo de gestão deve deixar clara: a vinculação do contrato ao edital (ou convite) de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu e à proposta vencedora; a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos; a obrigação da contratada de manter, durante toda a execução do contrato, em compatibilidade com as obrigações por ele assumidas, todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação 25

26 7. O núcleo do modelo de gestão contratual deverá conter, no mínimo, os seguintes elementos: procedimentos para alocação e desalocação de profissionais, quando for o caso de contratos baseados em postos de trabalho (o que deve ser evitado), contemplando: I) procedimentos de solicitação de preenchimento de posto de trabalho; II) procedimentos de verificação das análises procedidas pela contratada: quanto à qualificação técnica mínima aceitável; quanto aos antecedentes criminais, perfil psicológico, histórico de trabalho, recomendações pessoais e comprovação de experiência; quanto ao conhecimento das políticas e normas da contratante e assinatura de termo de compromisso de conduta para com a política de segurança da informação; III) procedimentos de solicitação de substituição de profissional em razão de má conduta (quanto ao desempenho, este deve ser gerido pela contratada); IV) procedimentos de solicitação de extinção de posto de trabalho (9). definição dos parâmetros de gestão, tais como prazos de atendimento de demanda, critérios de aceitação de serviços e valores dos níveis de serviço definidos (10); procedimentos para solicitação de serviços e avaliação dos serviços prestados (11); métodos de avaliação da qualidade dos serviços prestados e dos produtos entregues (12); procedimentos de medição, faturamento e atestação (prazos e requisitos) (13); procedimentos de verificação de todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação, bem como da manutenção dos requisitos técnicos (mínimos ou pontuados) que permitiram seleção da proposta (14); procedimentos de comunicação entre os contratantes; procedimentos de tratamento das anormalidades, tais como falhas de serviço, problemas cadastrais, negativação etc.; procedimentos para avaliação dos resultados do contrato e dos benefícios auferidos (15); procedimentos de divulgação das informações relativas ao vínculo contratual (16). Garantias 8. O modelo de gestão deve incluir cláusulas referentes à garantia dos serviços prestados(17) e à obrigatoriedade da reparação dos danos causados ao contratante por defeitos relativos à prestação dos serviços (18). Cláusulas de proteção patrimoniais e morais (serviços e imagem) 9. O modelo de gestão do contrato deve incluir cláusulas de proteção patrimoniais e morais do contratante, tais como (19): ocupação da estrutura da contratada em caso de ameaça à continuidade de serviços essenciais (20); vedação absoluta à propaganda ou divulgação pública de quaisquer aspectos relacionados ao contrato, sem prévia autorização do contratante (21). Penalidades e rescisão 10. O modelo de gestão deve incluir cláusulas de sanção administrativa e as condições de rescisão contratual, bem como os procedimentos de apuração de desvio de normalidade (anotação de ocorrências), de apuração de responsabilidades e tentativa de recuperação e retorno à normalidade, de cálculo da sanção aplicável e de encaminhamento para a autoridade administrativa competente para aplicá-las (22). 26

27 Propriedade intelectual e transferência de tecnologia 11. O modelo de gestão contratual deve incluir cláusulas e procedimentos que garantam: o direito sobre software ou qualquer produto intelectual desenvolvido em razão da contratação (23); a transferência da tecnologia empregada na consecução dos serviços, quando previsto, por meio de mecanismos para absorção e fixação dos conhecimentos pelas pessoas do quadro permanente do contratante, além da documentação técnica (24). Processo de iniciação e de transição 12. O modelo de gestão do contrato deve prever os rituais de iniciação e de encerramento do contrato, contemplando, no mínimo: na iniciação do contrato, haverá uma reunião entre gerentes da contratada (dirigente e preposto), o dirigente da área de TI, o fiscalizador do contrato, a equipe de planejamento da contratação e o representante do gestor de negócio demandante da contratação, com o fim de esclarecer a necessidade da Administração e o objetivo da contratação, detalhamento do objeto da contratação, o modelo de gestão e o modelo de remuneração, com ênfase nos métodos de comunicação entre os contratantes, de solicitação de serviços e de avaliação dos resultados, nos prazos e nas cláusulas de sanção administrativa (25). no encerramento ou transição do contrato, haverá procedimentos que assegurem a posso de todos os documentos, informações e conhecimentos necessários à continuidade de negócio do contratante (26). Papéis externos à área de TI 13. O modelo de gestão deve incluir os procedimentos de ajuste periódico com os atores externos à área de TI para definição clara de seus processos, papéis e prazos, e ainda para avaliação da conveniência da continuidade do contrato (27). O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006). 27

28 1) Licitação é o procedimento administrativo para as compras ou serviços contratados pelos governos, seja Federal, Estadual ou Municipal. 2) A Lei em vigência para licitações e contratos é a 8666/93 (e alterações) 28

29 I - para obras e serviços de engenharia: a) Convite: até R$ ,00 (cento e cinqüenta mil reais); b) Tomada de Preços: até R$ ,00 (um milhão e quinhentos mil reais); c) Concorrência: acima de R$ ,00 (um milhão e quinhentos mil reais); II - para compras e serviços não referidos no inciso anterior: a) Convite: até R$ ,00 (oitenta mil reais); b) Tomada de Preços: até R$ ,00 (seiscentos e cinqüenta mil reais); c) Concorrência: acima de R$ ,00 (seiscentos e cinqüenta mil reais). 29

30 PREGÃO O Pregão é uma nova modalidade de licitação. Não obedece limites de valores, pois sua característica principal é agilidade, invertendo a ordem de abertura de envelopes, primeiro se conhece o valor ofertado e depois se verifica se a empresa está habilitada, ou seja, se oferece condições economica-financeiras, jurídica, regularidade fiscal, etc. A lei /2002 rege os procedimentos para uma licitação de modalidade Pregão. DISPENSA E INEXIGIBILIDADE DE LICITAÇÃO Art. 24 e 25 da L. 8666/93. 30