O QUE É ESTRATÉGIA CAPÍTULO 2. Neste capítulo, você vai aprender... O que é Estratégia. Regras de Ouro da Estratégia

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1 Neste capítulo, você vai aprender... O que é Estratégia 2 O QUE É ESTRATÉGIA Regras de Ouro da Estratégia A Descrição da Estratégia via Mapa Estratégico A Gestão da Estratégia via Balanced Scorecard O Processo de Estruturação e Implementação da Estratégia

2 O Que É Estratégia No cenário atual de competição intensa, impulsionada pelo avanço das tecnologias de tempo real 1, a expectativa de vida e prosperidade das Organizações são determinadas pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em evolução contínua 2. Sobreviver e prosperar na era das vantagens competitivas temporárias 3 têm exigido das Empresas a criação estruturada da Estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implementação. Por isso, Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje. Existem dezenas de boas definições sobre Estratégia disponíveis em publicações de Autores brasileiros e estrangeiros. Encontramos diversas alternativas interessantes, com destaque para o trabalho brilhante do Prof. Constantinos Markides da London Business School. Nos últimos anos, temos procurado formular uma definição para Estratégia que promova um equilíbrio ótimo entre teoria e prática e que se encaixe perfeitamente com a realidade do mundo corporativo contemporâneo. Assim, sem querer reinventar a roda, cunhamos a definição que a Luzio tem praticado em seus Projetos e que consideramos bastante eficaz: Estratégia é um conjunto de Escolhas (e Não Escolhas) claramente definidas e implementadas que geram Singularidade no mercado, e estabelece as principais Rupturas que a Organização deverá realizar para promover um Crescimento Sustentável e conquistar sua Visão, de forma consistente com a Missão e os Valores. Vamos dissecar o significado desta definição: 1. É extremamente arriscado e pouco rentável querer ser tudo para todos os tipos de Cliente. Embora inúmeras Organizações não acreditem nisso e optem por correr este risco, todas precisam constantemente fazer Escolhas consistentes, apostar em determinadas alternativas que promovam sua adaptação ao contexto externo e que, por conseguinte, assegurem sua evolução. Sem fazer Escolhas, a Empresa jamais conseguirá desenvolver e manter uma vantagem competitiva. Por isso, foco é uma disciplina comum entre Organizações de sucesso e um dos pilares centrais da identidade da Marca criada na mente de seus Clientes focos diversos e incoerentes podem confundir não somente o Cliente, como também os próprios Colaboradores, responsáveis pela entrega destas Escolhas. Por mais próspera que seja a Organização, recursos sempre serão limitados e consumidos pelas alternativas eleitas. Assim, a Empresa não tem outra saída senão escolher e muito bem; 2. Estratégia também pressupõe fazer Não Escolhas. Estratégia determina trocas. Este é um dos aprendizados mais valiosos que nossos Clientes têm nos proporcionado nos últimos anos. O maior desafio do processo de revisão e implementação da Estratégia é fazer renúncias das mais variadas, tais como: deixar de proporcionar benefícios que o Cliente não valoriza para canalizar os recursos na Proposição de Valor que ele de fato percebe; abrir mão de oportunidades de mercado que não valem muito à pena explorar; deixar de lançar determinados produtos ou serviços que são aparentemente rentáveis, mas agregam pouco ou quase nenhum valor ao negócio; sair de determinados mercados em declínio irreversível ou concorrência predatória; entre outras. Tão importante quanto definir claramente a Estratégia é esclarecer na Organização quais serão suas Não Escolhas, a fim de assegurar a manutenção do foco de todos os Colaboradores no caminho escolhido, direcionar os esforços de toda a Organização àquilo que de fato gera valor, e otimizar o emprego dos recursos organizacionais na geração de riqueza. Os(as) Executivos(as) temem fazer Escolhas ruins ou insuficientes que possam prejudicar o desempenho e a longevidade da Empresa, já que o futuro é imprevisível. Assim, a dificuldade em optar e a falta de coragem para decidir e assumir os desdobramentos das Escolhas levam inúmeras Empresas a atirar para todos os lados com medo de errar na decisão do melhor alvo a mirar; ou disparam ações atrasadas e divergentes que podem destruir valor e comprometer a continuidade da Empresa. Por mais irônico que possa parecer, temos percebido que o sucesso nas Empresas tende a gerar o que batizamos de Síndrome do Toque de Midas a crença inconsciente do próprio Empreendedor, Presidente / CEO e Executivos(as), de que seu histórico de sucesso irá garantir o êxito de qualquer oportunidade que se deseje explorar. Resultado: Empresas com altas taxas anuais de crescimento vivem um excesso de Escolhas. Criam uma teia complexa e desnecessariamente robusta de projetos que gera lentidão na Execução (com excelência) das Iniciativas verdadeiramente prioritárias, e desperdiça recursos organizacionais dos mais variados. Lembrar-se que os recursos são limitados e que a existência da Empresa depende de uma lógica aguçada e correta de priorização, talvez seja a melhor estrela guia para nos ajudar a decidir as renúncias a fazer porque a armadilha é disparar a implantação de um grande número de Iniciativas mal feitas, em vez de poucas bem feitas que de fato gerem saltos de desempenho. 3. As Escolhas precisam ser definidas e comunicadas com precisão. A Estratégia é formulada na cúpula da Empresa, mas implementada por pessoas distribuídas por toda a operação, a grande maioria bem distante da Alta Administração. Portanto, descrever com clareza e de forma estruturada, e comunicar corretamente a Estratégia são fatores críticos de sucesso todos os Colaboradores precisam remar no mesmo sentido. Porém, o desafio desta afirmação é que ela rompe com um paradigma secular: as Empresas foram educadas a tratar a Estratégia como um

3 segredo de Estado que deve permanecer retido na cúpula. A regra sempre foi falar o mínimo possível sobre o assunto. Entretanto, elas têm aprendido que a comunicação precisa é fundamental para evitar interpretações ambíguas das Escolhas de Singularidade que se deseja criar e entregar, e para impedir que o comportamento dos Colaboradores seja incoerente com as promessas da Estratégia. Toda a Organização tem de trabalhar muito para desmistificar a Estratégia. Isto não significa, porém, que os(as) Executivos(as) não devam guardar segredo sobre algumas Iniciativas específicas da Estratégia. Por exemplo: nenhuma Organização deveria registrar no Mapa Estratégico e divulgar internamente a Iniciativa de aquisição de uma determinada Empresa para acelerar o desenvolvimento de competências específicas, antes de assinar o contrato. Caso contrário, o vazamento da informação poderia resultar em retaliações da concorrência que comprometeriam o sucesso da negociação. Exceto nestas circunstâncias, todos na Empresa devem conhecer os Objetivos Estratégicos e as Iniciativas que não exijam sigilo; 4. Excelência na Execução das Escolhas da Estratégia é o que de fato gera Singularidade e Valor. A implementação é realmente o aspecto fundamental da Estratégia bem sucedida. O que separa os Líderes de mercado dos seguidores é a capacidade de implementar as Escolhas da Estratégia: fazê-lo, fazê-lo certo e fazê-lo melhor do que os concorrentes 4. Entretanto, inúmeras Empresas erroneamente interrompem o processo de Planejamento quando terminam a revisão da Estratégia. Os(as) Executivos(as) sentem-se profundamente satisfeitos por conseguirem explicitar de maneira estruturada suas Escolhas e fecharem um grande acordo entre si. E voltam para o dia a dia deixando a Estratégia arquivada, empenhando-se intensamente no cumprimento da sua rotina operacional. E o mais irônico desta dinâmica é que, ao se reunirem novamente um ano depois, é muito frequente reclamarem e questionarem por que a Empresa não implementou a Estratégia e que provavelmente estariam perdendo tempo novamente revisando. Na maioria dos casos, reiniciam o Ciclo de Planejamento e repetem o mesmo erro de se manter na inércia da concentração na rotina e no esquecimento da Execução da Estratégia; 5. O Modelo do Negócio (Business Model) estabelece a Singularidade que a Empresa deseja criar (e manter) no Mercado. Coluna mestra da Estratégia, o Modelo do Negócio reúne as principais Escolhas da Estratégia ao responder a 4 perguntas fundamentais 5 : 5.1. QUAL é o nosso Negócio? Igualmente importante é esclarecer para a Organização em qual negócio ela não pretende competir Não Escolhas. A Definição do Negócio propriamente dita (atual ou desejada) estabelece o principal Paradigma ou Modelo Mental da Organização que influencia inúmeras outras Escolhas da Estratégia e orienta o processo decisório dos(as) Executivos(as). A Definição correta proporciona uma identificação precisa das melhores oportunidades de expansão da Empresa, quem são seus principais Clientes e Concorrentes, Oferta e Proposição de Valor mais atrativas, dentre outras. Novamente, vale resgatar o caso Starbucks Coffee. Desde a sua criação, Howard Schultz não acredita estar no negócio de café, pois considera que o negócio central da Starbucks é criar uma experiência única no terceiro lugar da vida das pessoas, no qual o café é apenas uma parte. Neste sentido, justifica-se a escolha de criar, em parceria com a Concord Music Group, o selo Hear Music (The Sound of Starbucks) 6, em março de 2007, para produzir CDs com compilações de músicas que o Cliente não encontraria em lugar nenhum para serem descobertas (e compradas) nas lojas da rede, com um repertório sincronizado com o espírito da Marca e que ajude o Cliente a levar consigo a memória musical da experiência vivida QUEM são os Clientes que desejamos focalizar? E quem são os Clientes nos quais não queremos concentrar esforços? Isto não significa que se definido o foco nos Clientes X e Y, um Cliente Z não será atendido, mas sim que todos os esforços, investimentos, pesquisa e desenvolvimento dos produtos e serviços serão canalizados para os segmentos X e Y escolhidos. Existem também Empresas que optam por não realizar uma segmentação de mercado para determinar seus Clientes prioritários. Também chamadas de Empresas Democráticas, optam por focalizar qualquer Cliente que se identifique com a Proposição de Valor e com a Marca e que possa, naturalmente, pagar o preço dos produtos e serviços. Porém, em inúmeros casos a percepção do Cliente mais valioso para a Empresa ajudou-a a ajustar sua Oferta e Proposição de Valor de forma singular, mais assertiva e rentável como fez a Enterprise Rent-A-Car, por exemplo. Locadora de veículos criada em 1957 nos Estados Unidos, a Empresa escolheu não focalizar o segmento de pessoas que alugam carros em aeroportos (um perfil de Cliente tradicional deste setor), mas sim alugar automóveis e caminhões para pessoas que precisam de um carro de reposição temporária (enquanto seu carro está na oficina para um reparo, por exemplo) ou para uma ocasião especial. Assim, as lojas são localizadas em vizinhanças onde os Clientes vivem e trabalham, de maneira que 90% da população norte americana é servida por uma agência Enterprise a uma distância de 24 kilometros da sua casa ou trabalho 7. Focalizando o mercado de reposição, a Enterprise desenvolveu um modelo de negócio diferente da Hertz e Avis, que focalizam o segmento de turistas de negócios e lazer. Assim, enquanto a Hertz e Avis estabelecem suas principais agências nos aeroportos, a Enterprise distribuiu seus escritórios nos Estados Unidos, próximos aos seus Clientes e oferece serviços de leva e traz sem custo adicional. Finalmente, enquanto a Hertz e a Avis utilizam agências de viagens como principais canais de distribuição, a Enterprise concentra seus esforços nas Empresas de seguros e oficinas mecânicas 8.

4 5.3. O QUE FAZEMOS E POR QUE SOMOS ÚNICOS Quais Produtos / Serviços (Escopo) e Singularidade vamos oferecer aos Clientes? Para evitar a proliferação de Escolhas, também é fundamental estabelecer o que a Empresa não deverá proporcionar aos Clientes. A Singularidade constitui o elemento central da Estratégia: benefícios que serão prometidos e entregues aos Clientes, e que os fará perceber a Empresa como a única e melhor opção por isso faz todo o sentido dizer que o Marketing não é uma batalha de produtos, mas sim uma batalha de percepções 9. Também chamada de Proposição de Valor ao Cliente (Customer Value Proposition), responde à pergunta Por que os Clientes preferem comprar da nossa Empresa e não dos Concorrentes?. de 130 milhões de Clientes por ano em suas lojas e fecha cerca de 4 milhões de pedidos por ano via telefone ou Internet. Segundo a Empresa, dois terços da população britânica (em média 17 milhões de pessoas) possuem um Catálogo Argos em casa, e seu site na Internet é o segundo varejo online mais visitado na Grã Bretanha. Um tripé QUEM / O QUE / COMO difícil de ser imitado torna a concorrência irrelevante como nos ensina o Caso Cirque du Soleil (Figura 2.1) 12 ; Para sobreviver e ter sucesso, as Empresas têm de estabelecer Proposições de Valor diferentes umas das outras que mudem completamente o Posicionamento da Marca na percepção de seus Clientes. Exemplo: enquanto a japonesa Seiko tradicionalmente focaliza a diferenciação dos seus relógios em precisão, preço e funcionalidade, a suíça Swatch inovou oferecendo o mesmo produto, mas com uma Singularidade diferenciada: bom preço e design superior. 6. A Estratégia deve especificar as Plataformas de Crescimento da Empresa: Rupturas (Breakthroughs) que promoverão saltos sustentáveis de desempenho. O Planejamento Estratégico anual contempla a definição de um programa de transformações composto de Ações Táticas que visam o fortalecimento e o crescimento da Empresa, seja de Receita; Lucratividade por Cliente; Base de Clientes / Market Share; Capilaridade / Acessibilidade; entre outros. Assim, o princípio da Singularidade é muito simples: uma Empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de estabelecer uma diferença que consiga preservar. A Empresa deve entregar maior valor para seus Clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos 10, a fim de conquistar sua lealdade; Na formulação da Estratégia, portanto, a Empresa escolhe os caminhos que irão direcionar sua evolução sustentada nos próximos anos. Assim, as Rupturas podem ter naturezas diversas, como por exemplo: expansão geográfica; diversificação da linha de produtos; utilização de novos canais de distribuição (físicos ou virtuais); entrada em novos segmentos de mercado; entre outras COMO vamos entregar de maneira eficiente e diferenciada? Quais atividades chave vão diferenciar a nossa operação (Cadeia de Valor) para assegurar o cumprimento da promessa aos Clientes (O Que / Singularidade)? A resposta a esta pergunta determinará o que a Empresa produzirá internamente e o que terceirizará; com quais Canais de Venda, Distribuição e Assistência Técnica irá trabalhar, ou se atenderá seus Clientes diretamente; dentre outras Escolhas fundamentais que estruturam a Estratégia. Um exemplo muito interessante de resposta diferenciada a esta pergunta pode ser dado pela rede de varejo britânica Argos 11, que tem uma Proposição de Valor alicerçada no tripé Escolha (variedade), Valor ( best value ) e Conveniência. Com 700 lojas na Grã Bretanha e Irlanda, 4.2 bilhões em vendas e Funcionários, a Argos comercializa seus produtos através de catálogos, telefone ou Internet. Sua distinção, porém, está nas lojas físicas onde o Cliente não encontra nenhum produto em exposição, somente catálogos impressos e quiosques multimídia onde, sem ajuda de Vendedores (autosserviço), escolhe o produto e o adquire no balcão localizado na saída da loja ou se preferir, pode requisitar entrega em domicílio. A Argos atende cerca A partir do Capítulo 3, trataremos com profundidade das Iniciativas ou Intervenções Projetos da Estratégia responsáveis pela realização das Rupturas, foco central deste livro. Ações, Medidas ou Manobras Táticas descrevem como a Empresa vai operacionalizar as Iniciativas da Estratégia. 7. A Estratégia é o caminho que irá conduzir a Empresa da situação atual para o futuro almejado (Visão). Por isso, dedicamos o Capítulo 1 deste livro para demonstrar a importância de se definir claramente a Visão de Futuro, que servirá de referência para as Escolhas da Estratégia; 8. As Escolhas da Estratégia precisam ser consistentes com a Missão (Propósito Central) e os Valores da Empresa. Aprofundamos no Capítulo 1 os exemplos da Starbucks e do Wal-Mart que ilustram o quanto esta aderência é crítica para o sucesso empresarial.

5 Regras de Ouro da Estratégia Durante o Ciclo de Planejamento Estratégico, consideramos algumas premissas fundamentais que o Facilitador ou Gestor do Processo deve ressaltar com frequência junto à Equipe, para fomentar reflexões e debates sobre a Estratégia da Empresa: 1. Singularidade só é conquistada se a Empresa de fato deseja e se compromete em ser diferente e fazer a diferença. Toda Empresa tem de descobrir a sua verdadeira causa, o centro de gravidade da Singularidade que produz um significado suficientemente poderoso para inspirar e reter seus Colaboradores e Clientes. E para fazer a diferença, a Empresa tem de conseguir quebrar as regras da competição no seu negócio e impor novas regras para o que tem sido praticado no seu ambiente competitivo. O Prefácio de Ricardo Ferreira é um excelente exemplo que ilustra estas premissas. O que verdadeiramente vem impulsionando o core da Richards desde a sua fundação é oferecer um estilo inconfundível de levar a vida a energia vital que sempre orientou as Escolhas (e Não Escolhas) de seu Modelo de Negócio e de sua Estratégia. Abrimos este livro afirmando que a competição é uma luta pela Singularidade, portanto a Empresa tem de criar uma Singularidade difícil de ser imitada. Aquelas com sucesso acima da média do seu setor, com crescimentos financeiros e de market share robustos, são Empresas que procuraram jogar um jogo diferente dos seus concorrentes, respondendo de forma diferente às Escolhas do QUEM / O QUE / COMO vide os exemplos da Enterprise Rent-A-Car e Argos. Quando uma Empresa quebra as regras da competição, criando uma nova Definição para o Negócio ou redefinindo esse seu tripé, que proporcione um crescimento significativo, dizemos que realizou uma Inovação Estratégica 13. Empresas Inovadoras Estratégicas são mais bem sucedidas quando invadem mercados existentes ou pela introdução de produtos / serviços com Proposições de Valor radicalmente diferentes daquelas adotadas por seus concorrentes estabelecidos; ou pela adoção de novas configurações da Cadeia de Valor (COMO) radicalmente diferentes daquelas prevalecentes no setor 14 ; Figura 2.1. As Escolhas Chave da Estratégia do Cirque du Soleil 2. Temos de basear as Escolhas de Singularidade num entendimento profundo do CONTEXTO e das PESSOAS que queremos servir (nosso QUEM ). A Singularidade, caso seja entregue conforme prometido, é a suprema fonte de identificação e sustentação do contrato emocional que o Cliente estabelece com a Marca. Por isso, as Empresas que vencem e continuarão vencendo são aquelas que entendem profundamente de gente da sua gente. A Singularidade de Design e Usabilidade conquistada pela Apple em seus produtos, por exemplo, demonstra uma competência absolutamente diferenciada em entender como as pessoas verdadeiramente se utilizam dos seus produtos;

6 3. As Escolhas QUEM / O QUE / COMO têm de funcionar muito bem em conjunto e em perfeita conexão com a DEFINIÇÃO do Negócio para criarem Vantagem Competitiva Sustentável. Precisam se ajustar e se reforçar tão bem umas às outras que o valor individual de cada elemento é aumentado pela presença do outro (Figura 2.2). A Starbucks Coffee entrou em crise porque violou o equilíbrio lógico do seu Modelo do Negócio ao mudar a Estratégia das lojas visando realizar uma ousada expansão geográfica e introduzir novas tecnologias, a fim de maximizar os ganhos de escala decorrentes mudou os Pilares da Cadeia de Valor (COMO), afetando sua Singularidade (O QUE); 4. Estabelecer um conjunto único de QUEM / O QUE / COMO exige mudanças na Organização. Por isso, gerir a Estratégia é gerir a mudança trata-se de um processo social. Porém, quanto mais diferença ou variação introduzirmos em qualquer sistema, maior é a chance de erro e até mesmo de fracasso. Mesmo assim, a Empresa precisa ser capaz de perdoar os fracassos decorrentes do esforço de criar uma Estratégia diferenciada, pois o processo de adaptação-evolução de sistemas complexos é, por natureza, uma dinâmica de tentativa e erro 15 ; 5. A Estratégia é uma Hipótese até que seja testada e tenha seus efeitos positivos confirmados. Criamos um conjunto de Escolhas QUEM / O QUE / COMO que acreditamos ser capaz de entregar benefícios para os Clientes, percebidos por eles como diferenciados e de valor superior em relação aos concorrentes. Contudo, toda hipótese precisa ser testada, implementada e avaliada, porque na prática é possível que o modelo encontre necessidade de ajustes. Por isso, dizemos que a implementação da Estratégia é um Ciclo de aprendizado contínuo: planejar-implementar-medir-aprender-planejar-implementar-mediraprender, e assim por diante. Então, o modelo QUEM / O QUE / COMO é refinado durante a implementação da Estratégia. Pode ter certeza que a Estratégia do Cirque du Soleil foi sendo aprimorada e consolidada com o tempo não nasceu completa; 6. Não tente imitar o Posicionamento dos concorrentes, copiando o QUEM / O QUE / COMO. Porém, sabemos que nenhum Posicionamento pode ser totalmente diferente dos outros, e que algumas Escolhas da Estratégia poderão ser as mesmas, mas a intenção tem de ser de criar o máximo de diferenciação possível. Assim, no Cirque du Soleil, também temos as perigosas acrobacias do circo tradicional, por exemplo; 7. Nenhum posicionamento permanece único para sempre. Até porque os imitadores estarão sempre à espreita para copiar as melhores práticas e Estratégias de sucesso. Por outro lado, também, os Clientes mudam, e a Empresa tem de acompanhar sua evolução ajustando adequadamente o QUEM / O QUE / COMO, Figura 2.2. Os Elementos Chave da Estratégia

7 sempre que necessário. Por isso, é fundamental durante o Processo de Planejamento Estratégico que a Empresa construa um entendimento apurado do contexto no qual está inserida para conseguir avaliar corretamente a singularidade, atratividade e durabilidade do seu Posicionamento; 8. Definido o Modelo do Negócio ( QUEM / O QUE / COMO ), descrevemos o Posicionamento da Empresa e as bases de Como vamos cumprir esta promessa. A partir daí, devemos identificar os Processos do Negócio nos quais a Empresa deverá atingir excelência para entregar a Singularidade prometida; que Competências teremos de desenvolver nas pessoas; qual será a melhor Arquitetura Organizacional e o Modelo de Reconhecimento e Incentivos mais eficaz; como vamos promover o Clima Organizacional adequado para favorecer o alinhamento e engajamento dos Colaboradores com a Estratégia; como vamos gerir o modelo mental e o comportamento das pessoas para calibrar a Cultura da Organização com a Estratégia; como vamos estimular a Inovação na Empresa; e que Tecnologias vamos adotar para equipar as pessoas e automatizar os processos. O Caso VoeBarato Linhas Aéreas Para exemplificar os conceitos que serão apresentados a partir de agora, utilizaremos como referência a Empresa VoeBarato 16, uma Companhia Aérea privada que entrou tardiamente (1999) no mercado brasileiro de transporte aéreo regional de Passageiros. Na época, o setor encontrava-se em crise não somente no Brasil Empresas norte americanas de atuação internacional, por exemplo, estavam ajuizando pedidos de Recuperação Judicial. Focados na Estratégia de serviços diferenciados, os concorrentes praticavam preços semelhantes e encontravam-se endividados. A VoeBarato fez sua escolha de Singularidade no modelo do Melhor Custo Total: entregar uma combinação imbatível de segurança, facilidade de compra e serviço amigável pelo preço mais baixo do mercado. Assim, a Proposição de Valor ao Passageiro sempre foi muito clara: não vamos competir por uma oferta abundante de horários e de todas as rotas já estabelecidas no mercado, mas vamos oferecer compra fácil e atendimento de qualidade num avião seguro e pelo menor preço. Esta Estratégia era bastante atrativa para turistas de lazer que se programavam com antecedência (e por isso, conseguiam comprar por preços imbatíveis na VoeBarato) e para turistas de negócios motivados por voar pelo menor custo possível. A Estratégia de Singularização da VoeBarato levou a Empresa a promover inovações no setor aéreo brasileiro ao introduzir mudanças na Cadeia de Valor para garantir a entrega da Proposição de Valor prometida, com lucratividade, como por exemplo: Compra de bilhetes por telefone ou Internet. Desde o início, a Estratégia da Empresa era proporcionar facilidade de compra e ao mesmo tempo minimizar o custo total da operação comercial; Serviço de bordo simples e de baixo custo. Sem servir refeições a bordo, a VoeBarato oferecia aos Clientes um copo de suco acompanhado de 2 biscoitos. Assim, não somente o custo de catering era o menor do mercado, mas também o de limpeza da aeronave que acabava ficando menos tempo parada no solo. A VoeBarato jamais prometeu a melhor alimentação a bordo, pelo contrário: o que os nossos Passageiros preferem é voar com segurança, serviço amigável e pelo menor preço. A Descrição da Estratégia Via Mapa Estratégico Construir e manter Singularidade exigem que todos os Colaboradores compreendam claramente qual é a Proposição de Valor e como a Organização planejou assegurar sua entrega. Clareza sobre o que torna (ou tornará) a Empresa única é uma condição crítica para ajudar os Colaboradores a entenderem como eles podem contribuir para a Execução bem sucedida da Estratégia 17. Portanto, para promover este Alinhamento Estratégico, a Comunicação frequente e precisa da Estratégia é fator crítico de sucesso do processo de implementação. Entretanto, a experiência demonstra que não basta informar os temas e fatos da Estratégia, ainda que periodicamente. A Empresa tem de explicar a lógica da Estratégia: como as Escolhas se conectam umas às outras em relações de causa e efeito para criar a Singularidade e garantir o Crescimento Sustentável. A compreensão desta Cadeia de Valor é prerrequisito para que o Colaborador aceite a lógica de priorização que passa a orientar o processo decisório dos Gestores. Empresas que valorizam e exploram muito bem o processo de Comunicação da Estratégia tornam o Ciclo de Planejamento a oportunidade mais importante de aprendizagem organizacional 18, porque ao ensinar às pessoas a lógica da Visão Estratégica da Empresa, treinam os Colaboradores para fazerem uma triagem eficaz entre todas as demandas que surgem no dia a dia. Até porque temos identificado um emprego indiscriminado do termo estratégico(a) no dia a dia das Empresas, na tentativa de conquistar atenção especial para uma determinada demanda, ação, projeto ou tarefa este é um projeto estratégico para a nossa Empresa, por exemplo 19. Na nossa experiência, o meio de comunicação da Estratégia que se mostrou mais eficaz é a Metodologia do Mapa Estratégico, criada por Kaplan e Norton 20. O Mapa Estratégico é um diagrama que conta a história da Estratégia através das relações de causa e efeito entre as suas Escolhas. Ao descrever a lógica da Estratégia,

8 o Mapa ilustra a Cadeia de Valor: como a Empresa vai converter Ativos Intangíveis (Pessoas, Cultura, Tecnologia e Processos) em Ativos Tangíveis (Singularidade, Participação de Mercado, Vendas e Resultados Financeiros). No Mapa, a Cadeia de Valor é estruturada em 4 partes ou dimensões, denominadas Perspectivas. Em elipses, registramos as Estratégias em forma de Objetivos Estratégicos (mensuráveis) que devem, por sua vez, responder às perguntas relativas a cada Perspectiva. Em uma Empresa com fins lucrativos como a VoeBarato (Figura 2.3), por exemplo, as 4 Perspectivas seguem a seguinte lógica 21 : 1. No topo do Mapa, registramos a Visão e a Missão (Capítulo 1) para simbolizar que a Cadeia de Valor tem de conduzir a Empresa da situação presente para o futuro almejado, sintonizada com seu Propósito; 2. Abaixo da Visão, a Perspectiva Financeira reúne Objetivos que caracterizam o sucesso financeiro da Empresa, demonstrando o estágio final da Cadeia de Valor. Esta Perspectiva é bastante parecida entre Mapas de Empresas diferentes, porque para gerar riqueza qualquer Organização com fins lucrativos precisa vender mais (Objetivos Estratégicos de Crescimento Financeiro) e gastar menos (Objetivos Estratégicos de Produtividade Financeira); 3. Porém, o sucesso financeiro e a conquista da Visão dependem do sucesso no mercado, através do alcance de uma posição de Singularidade. Em troca de benefícios únicos, os Clientes respondem comprando mais aumentando as receitas e sua propensão à lealdade. Assim, a Perspectiva Clientes descreve as entregas da Proposição de Valor; 4. No entanto, o sucesso no mercado e a geração de riqueza são conquistados a partir da Excelência em Processos Estratégicos do negócio. Assim, na Perspectiva Processos Internos 22, destacamos aqueles que são fundamentais para entregar a Singularidade prometida com eficiência e otimização de custos e despesas; 5. Finalmente, na raiz da Cadeia de Valor, a Perspectiva Aprendizagem & Crescimento estabelece as Estratégias que descrevem como as Pessoas, a Cultura, o Clima Organizacional e a Tecnologia serão orquestrados para sustentarem os Processos Estratégicos. Figura 2.3. O Mapa Estratégico da VoeBarato

9 Considerações Importantes Acompanhando a criação e implementação de dezenas de Mapas Estratégicos, fortalecemos alguns aprendizados que consideramos fundamental compartilhar: Empresa COM Fins Lucrativos Empresa SEM Fins Lucrativos Não há hierarquia entre as Perspectivas, mas sim relações de causa e efeito. Assim, o fato da Perspectiva Financeira estar no topo do Mapa não significa que é a dimensão mais importante da Estratégia. Na verdade, trata-se das consequências finais da Cadeia de Valor; As Perspectivas Financeira e Clientes estabelecem os grandes produtos da Cadeia de Valor e, portanto, da Estratégia. Ambas as Perspectivas estão relacionadas entre si: a Empresa não pode entregar Singularidade para o Cliente a qualquer custo, sem gerar valor. O sucesso está em conseguir ser percebido como único através da entrega de uma proposta singular de benefícios ao Cliente, ao mesmo tempo gerando riqueza sustentável; As Perspectivas Processos Internos e Aprendizagem & Crescimento são direcionadoras da criação de Valor: descrevem como a Empresa vai entregar Singularidade ao Cliente e obter Resultados Financeiros. Assim, existe uma relação de causa e efeito também entre os 2 grupos de Perspectivas: Singularidade e Riqueza Financeira são consequências da Excelência em Processos Estratégicos e Desenvolvimento dos Capitais Humano, Organizacional e Informacional; VISÃO VISÃO FINANCEIRA Para a Empresa ter sucesso financeiro egerar valor,em quais objetivos deverá focalizar? CLIENTES Como vamos nos tornar amelhor Fornecedora para os nossos Clientes (Singularidade), produzindo resultados financeiros superiores? PROCESSOS INTERNOS Quais são os Processos do Negócio Estratégicos nos quais deveremos ter Excelência para entregar Singularidade e atingir os Objetivos Financeiros? VISÃO CLIENTES Como vamos nos tornar amelhor Organização para os nossos Clientes (Singularidade)? PROCESSOS INTERNOS Quais são os Processos do Negócio Estratégicos nos quais deveremos ter Excelência para criar Valor (Singularidade) para os nossos Clientes? APRENDIZAGEM & CRESCIMENTO Como sustentaremos nossa habilidade de mudar ecrescer continuamente, atendendo às exigências legislativas e às necessidades dos nossos Clientes? Em uma Empresa SEM fins lucrativos ou pública, a lógica do Mapa Estratégico é diferente: a Cadeia de Valor parte de uma Perspectiva Financeira / Orçamentária. Dados os recursos financeiros disponíveis, a Organização investe nas Estratégias de Aprendizagem & Crescimento e Processos Internos que serão responsáveis por gerar valor aos Clientes. Na Figura 2.4, observe os contrastes entre as Perspectivas dos Mapas Estratégicos de uma Empresa COM e SEM fins lucrativos. Lembramos que as elipses do Mapa têm de responder às perguntas relativas às Perspectivas; APRENDIZAGEM & CRESCIMENTO Como sustentaremos nossa habilidade de mudar ecrescer continuamente para garantir a Execução da Estratégia e alcançar nossa Visão? FINANCEIRA / ORÇAMENTÁRIA Para a nossa Organização ter viabilidade financeira, controlando e pagando nossos Custos,em quais objetivos deverá focalizar? Infelizmente, é muito comum as Empresas não se empenharem na construção e implementação de uma boa Perspectiva Aprendizagem & Crescimento. Trata-se de um erro vital porque Empresas são feitas de Pessoas e suas atitudes no dia a dia, consistentes com a Estratégia, são o que de fato geram atratividade e valor percebido para os Clientes e, portanto, para os Acionistas. Por isso, se em algum momento da Execução da Estratégia o Capital Humano, Organizacional ou Informacional não forem tratados de maneira adequada, podem Figura 2.4. A Estrutura do Mapa Estratégico

10 formar gargalos e impor riscos ao processo. Assim, o Planejamento deve igualmente valorizar e priorizar Estratégias para assegurar a Prontidão Estratégica dos Colaboradores (Figura 2.5); No Mapa, as setas demonstram o sentido da Cadeia de Valor, indicando as relações de causa e efeito entre Objetivos Estratégicos e Perspectivas. Ao conectar um Objetivo ao outro, a seta indica uma relação direta e bastante significativa entre ambos. Quando conecta um Objetivo à linha divisória da Perspectiva posterior (sem ligar um Objetivo específico de uma Perspectiva ao de outra), indica que a relação de causa e efeito provocará impactos sobre diversos Objetivos da(s) Perspectiva(s) seguinte(s) e, portanto, sobre toda a Cadeia de Valor; Você pode ler o Mapa nos 2 sentidos, de baixo para cima e vice versa. As relações de causa e efeito seguem a direção da Perspectiva Aprendizagem & Crescimento para a Financeira, a fim de ilustrar a Cadeia de Valor da Empresa e criar um sentido para a leitura da Estratégia. Mas, o Mapa também pode ser lido a partir dos produtos da Cadeia de Valor (Perspectivas Financeira e Clientes / Mercado) para suas causas (Processos Internos e Aprendizagem & Crescimento). A Gestão da Estratégia Via Balanced Scorecard Para mobilizar os Colaboradores a incorporar a Execução da Estratégia na rotina, a Empresa precisa equipar seus Líderes com 4 instrumentos de Gestão fundamentais: Ecossistema Empresarial Singularidade Valor Percebido Empresa Estratégia Pessoas Alinhamento Clientes Investidores Fornecedores Distribuidores Colaboradores Potenciais Concorrentes Comunidade Governo ONGs Meio Ambiente etc. 1. O Mapa Estratégico, ilustrando a Estratégia na forma de Objetivos a serem alcançados pela Organização (Objetivos Estratégicos); 2. O rol de Iniciativas (Intervenções) Priorizadas para implementação, indicando suas Equipes Multidisciplinares responsáveis, os procedimentos de gerenciamento e a agenda de trabalho; 3. Indicadores (KPIs: Key Performance Indicators) que sinalizem os resultados produzidos pelos esforços na implementação do Mapa Estratégico; e 4. Metas de Desempenho de curto, médio e longo prazos desses Indicadores, que servem de referência para orientar a intensidade das ações de Execução da Estratégia. Figura 2.5. Singularidade é Construída por Atitudes Consistentes dos Colaboradores

11 Estes 4 conjuntos de informações constituem o chamado Balanced Scorecard (Quadro Balanceado de Indicadores), como ilustra a Figura 2.6. O termo Balanceado faz referência à necessidade de se gerir a Estratégia a partir de um painel de Indicadores não somente financeiros ou de mercado: a Empresa tem de enxergar a evolução da Cadeia de Valor de forma holística, integrada. É como se disséssemos que um motorista não pode dirigir um carro olhando somente para o velocímetro. Ele precisa acompanhar a temperatura do motor, o nível de combustível e óleo, por exemplo. Assim, ele poderá tomar decisões coerentes durante o trajeto. Por outro lado, o excesso de Indicadores poderia confundir o motorista e prejudicar sua concentração no trânsito. Portanto, o quadro tem de ser equilibrado para amparar o processo decisório. Um dos grandes benefícios concretos que as Empresas percebem no emprego do Balanced Scorecard é a possibilidade de ver sua Estratégia consolidada e resumida em apenas 1 página, ao invés dos imensos relatórios herméticos que se tornaram impraticáveis. Com o Balanced Scorecard em mãos, a Empresa tem todos os insumos necessários para desdobrar a Estratégia e transformá-la em termos operacionais que facilitem seu processo de implementação. Assim, o Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard complementam a Estrutura da Estratégia, conforme ilustramos na Figura 2.7. O Processo de Estruturação e Implementação da Estratégia Todas as Empresas possuem uma Estratégia, seja ela formalmente definida e comunicada, ou implícita 23 presente na mente do Presidente ou da Alta Administração. E conduzem sua revisão periódica e implementação seguindo processos os mais variados, empregando ferramentas e abordagens diversas. Algumas Organizações incorporaram na rotina a Gestão da Estratégia, e conduzem processos de planejamento com alto grau de profissionalismo e estabilidade. Outras, ainda tratam a Estratégia de maneira informal e sem uma Metodologia padrão. Na nossa experiência conduzindo Processos de Planejamento Estratégico em dezenas de Organizações de diversos setores no Brasil e no exterior, as Empresas têm optado por percorrer Ciclos de Planejamento que, em geral, seguem o processo ilustrado na Figura 2.8. Esta Metodologia visa assegurar a criação estruturada Figura 2.6. A Estrutura do Balanced Scorecard

12 ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA Cascading Unidades de Negócios Cascading Áreas de Suporte Cascading Equipes e Indivíduos Mapa Estratégico Conselho de Administração Mapa Estratégico Holding / Corporativo ARTICULAR A ESTRATÉGIA Diagnóstico Estratégico Holístico ( Como Estamos? ) Revisão e Alinhamento do Modelo do Negócio, das Plataformas de Crescimento e Oportunidades de de Inovação Estratégica Criação da Agenda de Mudanças INTEGRAR REVISAR ENGAJAR AS PESSOAS NA EXECUÇÃO E GERIR A MUDANÇA Criação das Intervenções, Análise de Viabilidade e Consolidação do Orçamento Estratégico Acompanhamento e Gerenciamento da Implementação Fazendo a Ruptura Acontecer Fórum de Aprendizagem Coaching Estratégico de Equipe e Individual (Acompanhamento e Suporte na Implementação) EXECUTAR INCORPORAR A ESTRATÉGIA NA ROTINA PREPARAR ESTRUTURAR Revisão do Modelo de Gestão da Estratégia Formação das Equipes Multidisciplinares das Intervenções Priorização das Intervenções Definição do Programa de Endomarketing Adequação dos Sistemas de Reconhecimento TRADUZIR A ESTRATÉGIA Detalhamento da Estratégia via Mapa Estratégico (Objetivos Estratégicos e Intervenções) Atualização do Painel de Indicadores de Desempenho Fechamento do Balanced Scorecard Figura 2.7. A Estrutura da Estratégia Figura 2.8. Visão Geral de um Ciclo de Planejamento Estratégico

13 e a implementação disciplinada da Estratégia. O nível de aprofundamento ou sofisticação das ferramentas e técnicas utilizadas em cada etapa depende do estágio de evolução do Planejamento Estratégico na Empresa. De qualquer forma, este caminho tem se mostrado bastante eficaz. O Ciclo tem início com uma Fase de Revisão da Estratégia preferimos o verbo Revisar porque, exceto em start-ups (Empresas em início de operação onde o verbo mais apropriado seria Formular ), as Organizações já possuem uma Estratégia que deve ser resgatada e considerada. Nesta Fase, a Empresa realiza um Diagnóstico abrangente da situação atual e das Escolhas que a conduziram ao estágio em que se encontra. Durante o Diagnóstico, recomendamos a realização de atividades que forneçam uma Visão Holística da Empresa, como ilustramos na Figura 2.9. Assim, reúne-se um conjunto abrangente de informações que permitem radiografar o formato e o desempenho atual da Cadeia de Valor do negócio. A Fase de Revisão encerra-se com um Workshop Executivo de Direcionamento Estratégico que abastece o quadro de Escolhas (e Não Escolhas) da Estratégia, e formaliza uma Agenda de Mudanças decorrentes das novas Diretrizes. Com base no Direcionamento da Fase 1 (Revisar), a Empresa parte para a Estruturação da Estratégia. Nesta Fase 2 (Estruturar), a Organização incorpora e detalha sua Estratégia no Mapa Estratégico; revisita seu Painel de Indicadores; fecha seu Balanced Scorecard; e faz uma atualização do seu quadro geral de Iniciativas (Intervenções). Na Fase 3, Preparamos a Empresa para a Implementação. Revisamos o Modelo de Gerenciamento da Estratégia; definimos e priorizamos as Intervenções que serão implementadas no Ciclo em curso; elegemos os Colaboradores que serão responsáveis pela elaboração e implementação destas Iniciativas; reciclamos o Programa de Endomarketing da Estratégia para apoiar o processo estratégico de Comunicação; e fornecemos insumos para a adequação dos Sistemas de Reconhecimento. Na Fase 4, partimos para a Execução propriamente dita das Intervenções e do Mapa Estratégico, envolvendo Colaboradores, Fornecedores, Conselho de Administração e Aliados Estratégicos. Nesta Fase, criamos o Plano das Intervenções; consolidamos o Orçamento Estratégico no Orçamento Geral e partimos para a maratona de divulgação e implementação do novo Planejamento, além de um intenso trabalho de mobilização para engajamento dos Colaboradores com a Estratégia. A Fase 5 (Integrar) normalmente acontece em paralelo à Fase 4 (Executar), porque na verdade são ações típicas de Execução da Estratégia. Porém, na prática, não recomendamos iniciar as atividades propostas na Figura 2.9. Visão Estratégica Holística da Organização

14 Fase 5 (Figura 2.8) sem antes dar partida na Execução das Intervenções e divulgação do Planejamento Estratégico. A nosso ver, a Empresa tem de partir para a ação sem procrastinação e realizar as atividades de alinhamento geral da Organização em paralelo. Na Fase 5, revisitamos tanto o Mapa da Cadeia de Valor da Operação para verificar se os Macro Processos de Negócios e suas Interações estão consistentes com a Estratégia, como também a Estrutura Organizacional para verificar se há necessidade de ajustar a Arquitetura das relações funcionais à Estratégia. Em paralelo, desdobramos a Estratégia Corporativa para as Unidades de Negócios e Serviços Compartilhados, podendo atingir o nível das Equipes e Indivíduos. Nos últimos 3 anos, as Empresas têm investido uma atenção especial ao Cascateamento da Estratégia Corporativa para as Áreas de Recursos Humanos, Tecnologia da Informação e até mesmo para o Conselho de Administração. Inserção do Ciclo de Planejamento Estratégico na Agenda Empresarial Uma pergunta que sempre nos fazem é: qual o melhor período do ano para se iniciar um Ciclo de Planejamento Estratégico? A resposta depende do período em que a Empresa inicia seu Ciclo Orçamentário porque o Planejamento das Iniciativas tem de ser concluído antes de fecharem o Orçamento. Caso contrário, a Empresa não terá contemplado recursos financeiros para viabilizar a Execução da Estratégia através da implementação de suas Iniciativas uma reclamação generalizada nas Empresas que não conciliam os Ciclos de Planejamento Estratégico e Orçamentário. A maioria das Organizações define e negocia seus Orçamentos entre Outubro e Novembro. Portanto, fecham a agenda do Ciclo de Planejamento Estratégico em Junho e iniciam o processo, no mais tardar, em Julho. Algumas Empresas, porém, têm optado por iniciar o Ciclo em Abril, visando reservar um período de tempo mais longo para a formulação e discussão interna das Iniciativas. A nosso ver, esta é a melhor alternativa para não deixar o segundo semestre do ano muito sobrecarregado não somente pelas atividades de Planejamento e Orçamentação, mas também pelas maratonas de preparação das atividades e eventos comerciais de final de ano. CAPÍTULO Bibliografia 2 1 MCKENNA, Regis. Real Time Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer. Boston, Editora Harvard Business School Press, GEUS, Arie de. The Living Company Habits for Survival in a Turbulent Business Environment. Boston, Editora Harvard Business School Press, FINE, Charles. Mercados em Evolução Contínua Conquistando Vantagem Competitiva num Mundo em Constante Mutação. Rio de Janeiro, Editora Campus, GERSTNER JR., Louis. Quem Disse que os Elefantes não Dançam os Bastidores da Recuperação da IBM. Rio de Janeiro, Editora Campus, MARKIDES, Constantino. All The Right Moves A Guide to Crafting a Breakthrough Strategy., Boston, Editora Harvard Business School Press, Starbucks & Concord Invite You To Hear Music. Disponível na Internet: 4 de Junho de Enterprise Rent-A-Car What We Do. Disponível na Internet: 8 MARKIDES, Constantino. Game-Changing Strategies How to Create New Market Space in Established Industries by Breaking the Rules. São Franscisco, Editora Jossey-Bass, RIES, Al; TROUT, Jack. The 22 Immutable Laws of Marketing: Violate Them at Your Own Risk!. Nova York, Editora Harper, PORTER, Michael E. What Is Strategy? Boston, Harvard Business Review, Novembro/Dezembro de 1996, p. 62.

15 11 About Us. Disponível na Internet: 12 DELONG, Thomas J.; VIJAYARAGHAVAN, Vineeta. Cirque du Soleil. Harvard Business School Case Study. Boston, Editora Harvard Business School Press, 15 de Outubro de Kaplan e Norton denominaram esta Perspectiva de Interna (Internal Perspective). Entretanto, no Brasil, as Empresas adaptaram este termo para Processos Internos, visando gerar diferenciação com a Perspectiva Aprendizagem & Crescimento, que também trata de aspectos internos da Estratégia. 23 PORTER, Michael. Estratégia Competitiva Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de 13 MARKIDES, Constantino. Strategic Innovation. Boston, Massachusetts Institute of Technology, Sloan Management Review, Spring 1997, Volume 38 Número 3, p. 12. Janeiro, Editora Campus, ANDERSON, Jamie; MARKIDES, Costas; RECKHENRICH, Jorg. The Strategy of Art. Londres, London Business School, Business Strategy Review, Autumn 2008, p IDEM. Ibidem. 16 O Case VoeBarato foi inspirado na Estratégia exemplar das Empresas Jet Blue (EUA) e Gol (Brasil). Partes do exemplo representam adaptações do caso Midway Airlines, apresentado no artigo de LOVELOCK, Christopher H. Managing Services: Marketing, Operations, and Human Resources. New Jersey, Editora Prentice Hall, COLLIS, David J.; RUKSTAD, Michael G. Can You Say What Your Strategy Is? Boston, Harvard Business Review, Abril MCFARLAND, Keith R. The Breakthrough Company Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Nova York, Editora Crown Business, Singer, John G. What Strategy is Not. Boston, MIT Sloan Management Review, KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, Harvard Business School Press, IDEM. Strategy Maps Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Nova York, Editora Crown Business, 2008.

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