Update, Porto Alegre, v. 1, n. 1, p. 1-25, jan./jun ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA RESPONSÁVEL: COMPETITIVIDADE E RESPONSABILIDADE

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Update, Porto Alegre, v. 1, n. 1, p. 1-25, jan./jun. 2014. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA RESPONSÁVEL: COMPETITIVIDADE E RESPONSABILIDADE"

Transcrição

1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA RESPONSÁVEL: COMPETITIVIDADE E RESPONSABILIDADE Jorge Vieira da Silva 1 RESUMO Este artigo tem o objetivo de propor uma reflexão, com base teórica, sobre a incorporação das atividades associadas à Responsabilidade Social Corporativa na Gestão Estratégica Empresarial, ou seja, no enfoque e no processo sistêmico nas funções estratégicas de planejamento, organização, direção e controle da Administração Estratégica. Ao considerar a necessidade de equilíbrio entre a competitividade e a sustentabilidade das atividades das empresas em seus mercados, o estudo discute a relação entre a Administração Estratégica, a Gestão Estratégica Empresarial e a Responsabilidade Social Corporativa, destacando as atividades de planejamento e implantação da estratégia empresarial. O artigo está dividido em cinco tópicos: Introdução, Estratégia Deliberada e Estratégia Emergente, Planejamento Estratégico Normativo e Planejamento Estratégico Situacional, Administração Estratégica Responsável e Conclusão. Palavras-chave: Administração Estratégica Responsável. Estratégia Competitiva. Responsabilidade Social Corporativa. ABSTRACT This article aims to propose a reflection, with a theoretical basis, on the incorporation of activities related to Corporate Social Responsibility in the Strategic Management, i.e. in the systemic approach and process in the strategic functions of planning, organizing, directing and controlling of Strategic Management. Considering the need of balance between competitiveness and sustainability of activities of companies in their markets, this article discusses the relationship between Strategic Management, Corporate Strategic Management and Corporate Social Responsibility, highlighting activities of planning and the implementation of the business strategy. The article is divided in five topics: Introduction, Deliberate Strategy and Emergent Strategy, Normative Strategic Planning and Situational Strategic Planning, Responsible Strategic Management and Final Considerations. Keywords: Responsible Strategic Management. Competitive Strategy. Corporate Social Responsibility. INTRODUÇÃO A Administração de Empresas, em sua origem, do início do Século XX até a década de 30, ocupava boa parte de seu tempo com assuntos internos de sua organização. De acordo com Motta e Vasconcelos (2006) e Maximiano (2000), as primeiras abordagens da Administração a Administração Científica, a Abordagem Clássica, a Abordagem Humanista e a Abordagem Burocrática concentravam-se muito mais na organização interna das empresas, em seu ambiente interno, do que com seu mercado, em seu ambiente externo. A preocupação maior estava na eficiência interna, na execução e na gestão das tarefas na área produtiva, como se verifica em Taylor (1995) e Fayol (1996) respectivamente, os principais autores das abordagens da Administração Científica e da Abordagem Clássica. O conjunto destas abordagens anteriores à Segunda Grande Guerra passa a ser revisado na década de 50, como colocam Motta (2001) e Maximiano (2000), em grande parte, 1 Jorge Vieira da Silva é Doutor em Ciências Sociais: Sociologia Política; Mestre em Administração: Planejamento, pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo PUC/SP; Administrador formado pela Universidade de São Paulo USP (CRA/RS ); Professor na Faculdade FACCENTRO e na Faculdade de Tecnologia TECBrasil.

2 2 sob influência da Estratégia Militar, com seu foco em resultados. Uma revisão de destaque para a Administração Estratégica é a Abordagem Neoclássica da Administração, que tem como expoente Drucker (1998), o qual procura combinar os conhecimentos das abordagens anteriores, principalmente a Abordagem Clássica, com a eficácia da Estratégia Militar. Com a Abordagem Neoclássica, inicia-se uma evolução do pensamento estratégico na Administração de Empresas. Esta evolução é apresentada por diversos autores da área de Administração Estratégica, que focam, principalmente, na evolução do pensamento estratégico no século XX. Dentre estes, merecem destaque Lobato (2004), que sugere uma possível evolução do século XXI; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), que trazem a ideia da Estratégia Emergente; e Porter e Kramer (2011), que trazem a evolução da estratégia competitiva no século XXI, com o conceito do valor compartilhado. Após a Segunda Grande Guerra, de acordo com Lobato (2004), a evolução do pensamento estratégico nas organizações empresariais pode ser apresentada em cinco escolas de pensamento : Nos anos 50, influenciada pela Estratégia Militar, em uma primeira fase, a Administração incorpora o conceito da eficácia empresarial, com foco em resultados tangíveis, através da administração por objetivos e do planejamento financeiro; Nos anos 60, em uma segunda fase, amplia-se a administração por objetivos e o planejamento financeiro para atividades de curto, médio e longo prazos, considerando não somente objetivos e orçamentos anuais, mas também plurianuais; Nos anos 70, em uma terceira fase, reconhece-se a influência do passado como importante, mas considera-se que uma análise ambiental de oportunidades e ameaças externas, associada a uma análise organizacional de pontos fortes e fracos internos, é fundamental no processo do planejamento estratégico; Nos anos 80, em uma quarta fase, amplia-se o conceito de planejamento estratégico, enquanto atividade isolada para sua contextualização em uma Administração Estratégica, que compreende atividades de planejamento, organização, direção e controle; Nos anos 90, a quinta fase traz a sistematização das atividades da Administração Estratégica, através de modelos como o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). Esta sistematização da Administração Estratégica é definida como a Gestão Estratégica Empresarial (LOBATO, 2004, p ).

3 3 A evolução do pensamento estratégico descrita por Lobato (2004) é também apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), que, ao definirem suas dez escolas da estratégia (Escolas do Design, do Planejamento, do Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, do Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental), também demonstram a evolução ao longo do Século XX. As escolas nomeadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel apresentam uma evolução do pensamento estratégico. Ao analisar as três primeiras escolas, por exemplo, percebe-se uma evolução da informalidade da Escola do Design, surgida na década de 50, para um processo formal normativo da Escola do Planejamento, na década de 60, para um processo mais analítico da Escola do Posicionamento, a partir das décadas de 70 e 80 (AHLSTRAND; LAMPEL; MINTZBERG, 2000, p ). Lobato (2004), ao colocar suas escolas em cinco fases da evolução do pensamento estratégico, da década de 50 até a década de 90, também sugere o que seria o problema da quinta fase desta evolução do pensamento estratégico: a falta de alinhamento com a filosofia organizacional. Indica que a evolução do pensamento estratégico seria a incorporação desta filosofia organizacional à Gestão Estratégica Empresarial de sua quinta fase (LOBATO, 2004, p. 30). Nas primeiras décadas do século XXI, considerando diversas publicações que tratam do equilíbrio entre os interesses das empresas e da sociedade que a cerca, tais como o Código de Ética dos Profissionais de Administração CEPA (CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2013), Porter e Kramer (2011), Instituto Ethos (2009) e Ashley (2005), uma sexta fase pode ser acrescida ao modelo das cinco fases da evolução do pensamento estratégico proposta por Lobato (2004). Esta sexta fase, na compreensão do autor deste artigo, consiste na preocupação em combinar a Gestão Estratégica Empresarial com a Responsabilidade Social Corporativa (ou Responsabilidade Social Empresarial), ou seja, consiste na filosofia organizacional ética e responsável da Gestão Estratégica Empresarial feita de modo responsável em termos sociais e ambientais. Em outras palavras, verifica-se um objetivo para a Gestão Estratégica Empresarial: além de sistematizar a Administração Estratégica, esta deve incorporar ou buscar incorporar a Responsabilidade Social Corporativa em suas atividades, que passa pelo desafio de equilibrar os interesses da empresa com os interesses dos públicos com os quais esta se relaciona, ou seja, acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, sociedade, governo e, até mesmo, concorrência. Esta nova fase do pensamento estratégico é perceptível nas declarações de missão, visão e valores de muitas organizações empresariais, como Gerdau, Petrobrás, Ipiranga,

4 4 Natura, entre outras. Valores éticos e de compromisso com a sociedade e o meio ambiente remetem a uma visão estratégica com responsabilidade social e ambiental. A realidade de muitas empresas, hoje, mostra um esforço no sentido de criar um relacionamento duradouro, de parceria e de comprometimento mútuo com funcionários, acionistas, clientes, fornecedores, governo, sociedade, enfim, com todos aqueles com quem interagem, os stakeholders ou partes interessadas em sua tradução para o português. A figura 1 mostra a evolução do pensamento estratégico desde os anos 50 em seis fases, as cinco fases propostas por Lobato (2004) e a sexta fase da Gestão Estratégica Responsável. Figura 1: A evolução do pensamento estratégico. Fonte: do autor. A filosofia organizacional da busca da vantagem competitiva de uma empresa em seu mercado, desta sexta fase de evolução do pensamento estratégico, demanda uma reflexão sobre a Responsabilidade Social Corporativa, a qual implica uma necessidade de equilíbrio entre os interesses da empresa e de seus diversos públicos, ou seja, dos públicos com os quais esta empresa se relaciona ou que são afetados por suas atividades. Estes públicos, os stakeholders, compõem o círculo de relacionamentos da empresa e incluem acionistas e outros investidores, funcionários, fornecedores e parceiros comerciais, clientes, concorrentes, governos e comunidades, imprensa, entre outros. De acordo com Silva (2009), nem sempre os

5 5 interesses destes públicos convergem com os objetivos da empresa e, deste modo, o administrador precisa se posicionar, de forma equilibrada e ética, entre o interesse da empresa, individual, e o interesse da sociedade, coletivo. Ao tentar fugir da simplificação exagerada da dicotomia do foco do lucro e do foco no relacionamento, o administrador precisa encontrar formas de equilibrar estes interesses, algo que, geralmente, fica longe dos extremos. Estas formas se fazem presentes na Responsabilidade Social Corporativa, através de melhores práticas específicas de cada área da empresa e de cada stakeholder. São exemplos: as práticas de relações com investidores, o marketing de relacionamento, a gestão de pessoas, as relações públicas, entre outras, e, eventualmente, de modo amplo na organização, os códigos de ética e de conduta ou a publicação dos valores institucionais. Na busca deste equilíbrio, faz-se necessária uma teoria de Administração Estratégica que apoie o administrador na conciliação, por exemplo, da vantagem competitiva e da responsabilidade empresarial. A necessidade de conciliar os interesses da empresa e de seus diversos públicos esta presente no Código de Ética dos Profissionais de Administração CEPA (CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2013), que traz em seu preâmbulo a definição de ética como explicitação teórica do fundamento último do agir humano na busca do bem comum e da realização individual. Esta definição remete à busca de um equilíbrio entre o interesse individual e o interesse coletivo ou, como afirma o código, o exercício da atividade dos profissionais de Administração implica em compromisso moral com o indivíduo, cliente, empregador, organização e com a sociedade, impondo deveres e responsabilidades indelegáveis. O CEPA também se propõe a ser o guia orientador e estimulador de novos comportamentos e, para isto, fundamenta-se em um conceito de ética direcionado para o desenvolvimento, que sirva de estímulo e parâmetro para que o administrador amplie sua capacidade de pensar, visualize seu papel e torne sua ação mais eficaz diante da sociedade (CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2013). Ao analisar-se o código, percebe-se que o interesse individual pode estar associado, como sugere Porter e Kramer (2011), a uma competitividade ou a um lucro individual, pessoal ou empresarial. Este interesse individual deve estar em equilíbrio com um interesse coletivo, de benefício para a sociedade. O objetivo econômico da empresa deve ser compatível com o objetivo social coletivo. Procurando esta compatibilidade, os administradores devem ser estimulados a pensar, a visualizar o seu papel e a tornar sua ação mais eficaz diante da sociedade. Porter e Kramer dão um nome à busca de um equilíbrio entre

6 6 a competitividade empresarial e o benefício para a sociedade: chamam de valor compartilhado e visualizam este novo conceito como uma evolução, que transcende a Vantagem Competitiva e a Responsabilidade Social Corporativa. Porter e Kramer (2011, p. 20) tratam este valor compartilhado como uma combinação e uma evolução da Vantagem Competitiva e da Responsabilidade Social Corporativa. A Responsabilidade Social Corporativa é uma realidade em muitas empresas, como se pode verificar em McWilliams, Siegel e Wright (2006) e em Ashley (2005), que relatam um esforço no sentido de criar um relacionamento duradouro, de parceria e de comprometimento mútuo com os stakeholders. A Responsabilidade Social Corporativa, ou Responsabilidade Social Empresarial, verificada por McWilliams, Siegel e Wright (2006), é definida por estes autores como as situações aonde a empresa vai além de suas atribuições ( compliance ) e se engaja em ações visando favorecer o bem social, indo além de seus próprios interesses e do que é exigido por lei" (tradução livre do autor de McWILLIAMS; SIEGEL; WRIGHT, 2006, p. 4). Ashley (2005), ao analisar as atividades de empresas, coloca três níveis de relações de uma empresa: um nível mínimo, de cumprimento da lei, um nível intermediário, de atendimento a expectativas atuais (dos públicos com quem a empresa se relaciona) e um nível de aspirações a ideais éticos, que correspondem a um ideal associado à responsabilidade social (e ambiental). Nestas relações, Ashley (2005) inclui as relações hierárquicas da empresa, as relações da empresa com o mercado e as relações de parceria e multilaterais (ASHLEY, 2005, p. 123). O conceito da Responsabilidade Social Empresarial, como define o Instituto Ethos (2009), exemplifica esta realidade quando coloca a responsabilidade social empresarial como a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona ou quando coloca que a empresa deve estabelecer metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (INSTITUTO ETHOS, 2009) 2. O conceito de Responsabilidade Social Corporativa, ou Responsabilidade Social Empresarial, é reforçado quando o Instituto Ethos (2009) define uma Empresa Socialmente Responsável como aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes 2 Disponível em: < Acesso em: 21 set

7 7 partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e conseguir incorporá-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos, não apenas dos acionistas ou proprietários (INSTITUTO ETHOS, 2009) 3. Resultante desta discussão de equilíbrio entre a competitividade e a responsabilidade empresarial, simplificando, entre o lucro e o relacionamento empresarial, surge a necessidade do desenvolvimento de uma gestão estratégica empresarial que possibilite concomitantemente a competitividade e a responsabilidade. O objetivo deste artigo é propor, com base em referências da teoria da Administração, uma reflexão sobre a incorporação da Responsabilidade Social Corporativa ao processo de Gestão Estratégica Empresarial. Enquanto proposta reflexiva, o autor deste artigo, com base em referências, como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Matus (1989), CEPA (CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2013), Porter e Kramer (2011), Instituto Ethos (2009) e Ashley (2005), sugere dois novos conceitos: a Administração Estratégica Responsável e a Gestão Estratégica Empresarial Responsável. A Administração Estratégica Responsável, termo sugerido pelo autor deste artigo com base na leitura do CEPA (CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2013), pode ser definida como a tentativa de combinação da Administração Estratégica com a Responsabilidade Social Corporativa, ou seja, a incorporação da Responsabilidade Social Corporativa ao processo de gestão da Administração Estratégica. A dificuldade neste processo ocorre porque o enfoque sistêmico das funções estratégicas de planejamento, organização, direção e controle da Administração Estratégica tendem a ser normatizadas nas organizações empresariais enquanto o relacionamento da empresa e dos públicos com os quais esta interage, base da Responsabilidade Social Corporativa, traz a necessidade de uma fundamentação política de diplomacia empresarial, cuja natureza é mais situacional, na definição de Matus (1989), e emergente, na definição de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Consequentemente, no contexto de uma Administração Estratégica Responsável, a Gestão Estratégica Responsável, termo também sugerido pelo autor deste artigo, pode ser definida como a Gestão Estratégica Empresarial com Responsabilidade Social e Ambiental. 3 Disponível em: <http://www.uniethos.org.br/desktopdefault.aspx?tabid =3344&Alias=ethos&Lang=pt-BR>. Acesso em: 21 set

8 8 Colocando uma questão norteadora para este artigo, pode-se indagar: Como incorporar a Responsabilidade Social Corporativa ao processo sistêmico da Gestão Estratégica Empresarial?. Com este objetivo e procurando responder a esta questão, este artigo primeiro apresenta dois conceitos importantes para a evolução da Gestão Estratégica Empresarial para a Gestão Estratégica Responsável: a Estratégia Emergente de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e o Planejamento Estratégico Situacional de Matus (1989). Na sequência, traz uma análise da Administração Estratégica Responsável, incluindo as etapas da Gestão Estratégica Empresarial e a indicação do que pode ser feito em cada uma destas para a incorporação da Responsabilidade Social Corporativa. Finalmente, conclui abrindo novas possibilidades de reflexão sobre a Gestão Estratégica Empresarial associada à Responsabilidade Social Corporativa. 1 ESTRATÉGIA DELIBERADA E ESTRATÉGIA EMERGENTE O estudo da Administração Estratégica, como indicam Kaplan e Norton (2008), apresenta propostas conceituais alternativas para a formulação da estratégia empresarial. Dentre as propostas mais recentes, destacam-se cinco: a Estratégia Competitiva (PORTER, 1989, 2004, 2008), a Estratégia do Oceano Azul (KIM, CHAN; MAUBORGNE, 2005), a Estratégia com base em recursos (BARNEY, HESTERLY, 2007), a Estratégia Disruptiva (CHRISTENSEN; RAYNOR, 2006) e a Estratégia Emergente (AHLSTRAND; LAMPEL; MINTZBERG, 2000). Analisando-se estas propostas conceituais, percebe-se que as quatro primeiras (Competitiva, Oceano Azul, com base em Recursos e Disruptiva) estão associadas à Estratégia Competitiva de Porter (1989) e, como afirmam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em sua análise da Estratégia Competitiva (AHLSTRAND; LAMPEL; MINTZBERG, 2000, p ), sugerem um caráter mais normativo ao planejamento estratégico, ou seja, o planejamento estratégico sendo imposto, de forma mais prescritiva, como uma norma para a empresa. O Planejamento Estratégico Normativo dessas propostas coloca um desafio para a implantação da estratégia empresarial: como lidar com as variáveis não controladas pela empresa ou com o planejamento dos atores do mercado que se colocam contra os planos desta empresa? A Estratégia Emergente acrescenta conceitos importantes quando faz uma distinção entre a Estratégia Deliberada e a Estratégia Emergente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

9 9 (2000) definem que as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas e as que não foram podem ser chamadas de estratégias não realizadas (AHLSTRAND; LAMPEL; MINTZBERG, 2000, p. 26). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) indicam também que, através de uma Estratégia Emergente, na empresa, foram tomadas providências, uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão (AHLSTRAND; LAMPEL; MINTZBERG, 2000, p ). Neste caso, a estratégia se coloca enquanto um padrão, um modo de agir da empresa e se adequa àquelas empresas que não possuem um plano formal ou mesmo àquelas cujos planos formais sofrem uma descontinuidade devido a eventos ocorridos no mercado, como, por exemplo, uma crise econômica ou política, ou mesmo das ações não previstas de concorrentes, clientes ou fornecedores. Deste modo, a Estratégia Emergente acaba por implicar a necessidade da empresa em combinar as estratégias deliberada e emergente, ou seja, existe um Planejamento Estratégico Normativo, mas, diante das dificuldades, dos imprevistos na sua implantação, prevalecem os objetivos e o planejamento é revisto de acordo com o padrão de agir da empresa. 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NORMATIVO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL Outra contribuição importante para o estudo da Administração Estratégica, na busca por um equilíbrio entre competitividade e responsabilidade, é o Planejamento Estratégico Situacional (PES) de Matus (1989), que, na análise do autor deste artigo, permite pensar a gestão das estratégias deliberadas e emergentes propostas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, respectivamente, o Planejamento Estratégico Normativo e o Planejamento Estratégico Situacional. Elaborado originalmente para a Administração Pública, o PES é aplicável tanto a empresas públicas como a empresas privadas. O Planejamento Estratégico Normativo, de acordo com Matus, normatiza a empresa via projeção de resultados, orçamento anual, normas e procedimentos. Este planejamento pressupõe que o mundo é previsível e conhecido. Neste contexto, os agentes econômicos buscam maximizar benefícios: a empresa maximiza lucro e o consumidor a utilidade; o tempo é linear e se divide em curto, médio e longo prazo; as variáveis são conhecidas e controladas, a incerteza é "resolvida" através da probabilidade; os modelos econométricos são capazes de gerar respostas e conferem alta governabilidade (aparente) sobre o plano; um plano pode ser tecnicamente perfeito, pois não encontra resistência" à sua aplicabilidade, sendo politicamente neutro; admitem-se apenas sistemas

10 10 repetitivos em que inexistem surpresas e uma única estratégia é suficiente para implantar um plano. O PES, por outro lado, é método de planejamento que incorpora a necessidade de mudar a realidade, tendo em vista não só as dificuldades econômicas como aquelas de caráter político. Assim, os objetivos do PES são: a capacidade de planejar em situação de crise econômica, incerteza e instabilidade e a capacidade de conferir viabilidade aos planos, buscando transformar crise em oportunidade. Na idéia das dificuldades políticas, segundo Matus (1989), está implícita a categoria do ator social, ou seja, um indivíduo ou uma instituição organizado o suficiente, para ser capaz de agir sobre a situação. Matus (1989) coloca que este ator social se comporta de maneira criativa e imprevisível, pois, acima de tudo, também planeja. Além disto, não age necessariamente como um agente econômico, buscando a maximização dos benefícios. Em outras palavras, o PES admite a existência de vários planos simultâneos pertencentes aos diferentes atores envolvidos em uma determinada questão. Matus (1989) também afirma que este ator social, qualquer que seja, deve ter consciência das dificuldades políticas a serem enfrentadas pelo seu plano, o que remete à necessidade de, ao planejar, construir o que chama de triângulo de governo. Assim, Matus (1989) trabalha com estruturas de poder dividido em que cada ator possui uma parcela e um tipo de poder. A distribuição de poder não é igualitária ou 'justa' e a diferença de poder propicia a existência de situações de conflito, disputa ou aliança. Assim, o planejador deve ser tecnopolítico. Não pode ser apenas político, desconhecendo a natureza técnica dos problemas e não pode ser apenas tecnocrata, não levando em conta a existência de diferentes interesses políticos. A execução de um plano, então, depende da capacidade técnica para executá-lo e da capacidade política para viabilizá-lo. No contexto da não linearidade do tempo, Matus (1989) coloca que quem planeja está com as vistas no devir, porém, a única possibilidade real de intervenção se dá no presente. O planejador deve trabalhar o presente dividido entre: emergências, que cobram atitudes ou soluções imediatas, e importâncias, que cobram seu tributo no futuro e, não sendo contempladas, jamais serão obtidas mudanças qualitativas. O tempo não é linear, pois uma emergência para um determinado ator pode não ser emergência para outro. A dimensão do tempo é diferente para cada ator (para uns, o tempo corre contra ; para outros, a favor ). O tempo, ao invés de repor simultaneamente as várias realidades, descreve um movimento em etapas, com paradas convenientes. Deste modo, o PES deve admitir o meio resistente à mudança e, portanto, ao plano. Mudar uma situação, ou propor mudar, altera uma relação de

11 11 poder ou de benefícios estabelecida. A parcela que se julgar ameaçada ou prejudicada tende a se opor, a construir seu próprio plano em sentido contrário. O desenho (ou formulação) do plano de ação, então, deve ter flexibilidade, garantindo espaço para surpresas negativas, de ameaças ao plano, ou surpresas positivas, de oportunidades. Desenhar cenários, para as várias faces que a realidade pode assumir, diminui o espaço para surpresas, pois grande parte dos fatos são passíveis de previsões (MATUS, 1989). No desenho do plano, segundo Matus (1989), altera-se o curso das ações tantas vezes quantas a realidade sofrer alterações. Assim, o PES admite sistemas criativos, pois não se tem sob controle todas as possibilidades de ação de todos os atores envolvidos. Há sempre o espaço da surpresa. Os problemas inseridos em sistemas criativos caracterizam-se por se darem a conhecer apenas parcialmente. As regras não são todas explícitas e são diferentes para os diferentes atores. Para a parcela conhecida, podem-se aplicar as árvores de possibilidades e, para a parcela desconhecida, a teoria dos jogos. O desenho de um plano, segundo Matus (1989), deve considerar um sistema criativo, mutável e parcialmente conhecido. O desenho eficiente é aquele capaz de se transformar na mesma velocidade do sistema. Este desenho precisa também se ajustar aos recursos de poder, políticos e econômicos, compatíveis ao plano e aceitar vitórias parciais enquanto acúmulo de recursos para o futuro. Assim, sem negar a necessidade do Planejamento Estratégico Normativo, o PES propõe montar um plano de ação para cada problema, um a um. Ao invés da produção de um volumoso documento com pretensão de plano geral (normativo), faz-se um arquivo de problemas. Cada problema relaciona um rol de atores sociais, um feixe de cenários e uma dimensão de tempo específica, de sorte que exige um ato planejado para cada cenário. Neste caso, portanto, trabalha-se simultaneamente a Estratégia Deliberada e a Estratégia Emergente, através de um planejamento formal e um planejamento situacional. Na Gestão Estratégica, a implantação da estratégia, que segue ao desenvolvimento da estratégia, pode ter características do Planejamento Estratégico Situacional, do Planejamento Estratégico Normativo ou da combinação de ambos na definição de Matus (1989), a partir, respectivamente, de uma Estratégia Emergente, de uma Estratégia Deliberada (planejada) ou da combinação de ambas na definição de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). A tabela 1 mostra uma possível utilização combinada dessas teorias. Tabela 1: A implantação de estratégia por tipo de estratégia.

12 12 Fonte: do autor, com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Matus (1989). A tabela 1 mostra um paralelo entre o tipo de estratégia e o tipo de planejamento estratégico a serem aplicados na implantação da estratégia. A parte deliberada da estratégia seria implantada pelo Planejamento Estratégico Normativo, com base na hierarquia da pirâmide organizacional. A parte emergente da estratégia seria implantada através do Planejamento Estratégico Situacional, com base no desenvolvimento de relacionamentos da empresa com seus públicos diversos, os stakeholders. 3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA RESPONSÁVEL Administração Estratégica é definida como o conjunto das atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar a estratégia de uma organização empresarial. Esta definição está presente na publicação de diversos autores da área de Administração Estratégica, como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Barney e Hesterly (2007), Kaplan e Norton (2008) e Lobato (2004). Detalhando-se as quatro funções estratégicas, com base nos autores citados: Planejamento estratégico pode ser entendido como o conjunto de atividades de definição das diretrizes estratégicas (missão, visão e valores), análise de interna (organizacional) e externa (ambiental), formulação da estratégia, definição de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, e desdobramento do Planejamento Estratégico em Planejamento Tático e Planejamento Operacional; Organização estratégica pressupõe uma estrutura organizacional, que possa implantar a estratégia, sendo esta atividade dependente de vários fatores, como, por exemplo, a disponibilidade financeira da empresa para investir e sua capacidade de gestão; Direção estratégica implica a liderança necessária ao processo de desenvolvimento, implantação e controle da estratégia, e inclui sua operacionalização em um plano de negócios, que, normalmente, traz consigo: um plano financeiro, um plano comercial, um plano de operações e um plano de recursos;

13 13 Controle estratégico supõe o acompanhamento da implantação, quando os resultados operacionais e estratégicos obtidos são comparados, respectivamente, com os planejamentos operacional e estratégico, de modo a verificar a adequação da estratégia empresarial ao cumprimento dos objetivos organizacionais. A Gestão Estratégica Empresarial, como mencionado anteriormente, é definida por vários autores, como Kaplan e Norton (2008) e Lobato (2004), como a sistematização da Administração Estratégica. Lobato (2004), por exemplo, coloca que a gestão estratégica procura dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas do ambiente externo e interno, bem como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos (LOBATO, 2004, p. 25). Utilizando os conceitos de Administração Estratégica e de Responsabilidade Social Corporativa, vem a proposta reflexiva deste artigo: a Administração Estratégica Responsável. Esta consiste na realização das atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar a Estratégia Empresarial, de acordo com os interesses da empresa e em equilíbrio responsável com os interesses da sociedade e com a preservação do meio ambiente. Em outras palavras, Administração Estratégica Responsável é aquela que visa ao equilíbrio entre a competitividade e a responsabilidade empresarial. A proposta da Administração Estratégica Responsável deste artigo, portanto, visa combinar a competitividade e a responsabilidade empresarial e ser uma base teórica de apoio ao administrador. Objetiva também fornecer um modelo de ferramenta, de sistematização do processo de gestão estratégica, que, ao ser incrementado ou adaptado à realidade de cada empresa, possa auxiliar o administrador no equilíbrio dos interesses individuais e coletivos. Administração Estratégica Responsável começa com a incorporação dos preceitos da Responsabilidade Social Corporativa às etapas da Gestão Estratégica Empresarial. Neste caso, é preciso indicar como isto se faz em cada etapa. Além disso, dadas as características situacionais do relacionamento da empresa com seus stakeholders, é também preciso indicar como conciliar o planejamento estratégico tradicional, de natureza mais normativa e rígida, com um planejamento situacional, mais aberto e flexível. Na sequência, este artigo traz a definição das etapas da Gestão Estratégica Empresarial e desenvolve uma reflexão de como incorporar a Responsabilidade Social Corporativa ao desenvolvimento e à implantação da estratégia empresarial. Ainda no contexto de uma proposta reflexiva, a Gestão Estratégica Responsável, ao sistematizar a Administração

14 14 Estratégica Responsável, deve considerar o Planejamento Estratégico Situacional para atuar de maneira mais integrada à sociedade, considerando os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente), incorporando-os à sua estratégia. Neste artigo, visando auxiliar a reflexão e com base em autores como Barney e Hesterly (2007), Kaplan e Norton (2008) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a Gestão Estratégica Empresarial é apresentada em três partes, cada uma compreendendo três etapas, totalizando nove etapas, ou nove passos da Gestão Estratégica. As três partes são: a) desenvolvimento da estratégia, b) implantação da estratégia e c) controle e aprendizado. O desenvolvimento da estratégia compreende: a análise da situação atual, a definição da situação desejada e a definição (ou formulação) da estratégia. A implantação da estratégia inclui o planejamento tático (ou tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas, como propõem KAPLAN e NORTON, 2008), o planejamento operacional e a execução do planejado. O controle e aprendizado trazem: o controle empresarial, o aprendizado organizacional e a análise de resultados. A figura 2 apresenta os nove passos da gestão estratégia e mostra possíveis detalhamentos de cada passo. Figura 2 - Os nove passos da gestão estratégica. Fonte: do autor.

15 Desenvolvimento da estratégia 15 Cada um dos nove passos apresentados, na figura 2, pode ser analisado e desenvolvido conceitualmente visando à evolução de uma Gestão Estratégica Empresarial para uma Gestão Estratégica Responsável. Refletindo sobre estes passos de modo agrupado, verifica-se que: Os três primeiros passos, do desenvolvimento da estratégia (análise da situação atual, definição da situação desejada e definição da estratégia), são fundamentais, pois pressupõem a formulação de uma estratégia, baseada em análises ambiental e organizacional, para que um padrão socialmente e ambientalmente responsável seja construído. Os três passos seguintes, da implantação da estratégia (planejamento tático, planejamento operacional e execução do planejado), implicam os planejamentos tático e operacional, enquanto desdobramento de um Planejamento Estratégico Normativo e estabelecem planos de ação a serem cumpridos. Todavia, como a execução do planejado também pressupõe o relacionamento com públicos com interesses diversos, os planejamentos tático e operacional, eventualmente, precisarão ser revistos, dado o caráter situacional das ações da empresa. Nesse caso, os planejamentos tático e operacional se colocam como parte da implantação da estratégia, apesar de serem atividades de planejamento. Os três últimos passos, de controle e aprendizado (controle empresarial, aprendizado organizacional e análise de resultados), ganham importância devido ao aprendizado político compreendido no desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo da empresa com seus públicos. A tabela 2 mostra outra possível reflexão, envolvendo cada um dos nove passos da gestão estratégica, considerando a Gestão Estratégica Responsável. Tabela 2: Os nove passos da Gestão Estratégica na Gestão Estratégica Responsável. Grupo Etapa Gestão Estratégica Empresarial Gestão Estratégica Responsável 1. Análise da situação atual A análise de ameaças e oportunidades da empresa no mercado inclui a análise de microambiente, envolvendo concorrentes, clientes e fornecedores, e de macroambiente, de aspectos econômicos, sociais e legais. A análise de ameaças e oportunidades da empresa no mercado passa a incluir a análise de todos os públicos de relacionamento da empresa, com vistas a um Planejamento Estratégico Situacional.

16 Controle e aprendizado Implantação da estratégia Definição da situação desejada 3. Definição da estratégia 4. Planejamento tático 5. Planejamento operacional 6. Execução do planejado 7. Controle empresarial 8. Aprendizado organizacional 9. Análise de resultados A análise de pontos fortes e fracos da organização inclui análise de competências operacionais, comerciais e de apoio administrativo. A empresa define diretrizes estratégicas, que incluem missão, visão e valores da empresa, que servem de norteadores de sua conduta. A empresa define sua estratégia em relação ao mercado e produz um planejamento estratégico de caráter normativo para ser seguido por suas diversas áreas. O Planejamento Estratégico Normativo é implantado parcialmente ( Estratégia Deliberada ) e a empresa lida com as exceções tentando as enquadrar à regra, muitas vezes de forma improvisada e sem um padrão de conduta. A empresa controla os resultados e tenta aprender com eles, mas de uma maneira não estruturada. Fonte: do autor. A análise de pontos fortes e fracos passa a incluir a análise de competências não somente técnicas, mas também as de relacionamento político da empresa com seus públicos. As diretrizes estratégicas passam a explicitar a forma responsável, ética e sustentável do relacionamento da empresa com seus públicos. A empresa define um Planejamento Estratégico Normativo, mas também define um padrão de conduta que norteie o Planejamento Estratégico Situacional. O Planejamento Estratégico Normativo é combinado a um Planejamento Estratégico Situacional, permitindo à empresa seguir a um padrão de conduta em uma Estratégia Emergente, aprender com seus relacionamentos e desenvolver uma ação responsável junto a seus diversos públicos. O Planejamento Estratégico Situacional, combinado ao Planejamento Estratégico Normativo, permite à empresa uma maneira responsável de agir, tanto em relação aos seus objetivos como em relação aos objetivos de seus públicos de relacionamento. A análise da situação atual ou análise interna e externa de uma empresa, na Administração Estratégica, consiste, respectivamente, na avaliação de fatores internos da organização e de fatores externos do ambiente da organização. A análise interna ou análise organizacional considera pontos fortes e pontos fracos da organização em relação a seus concorrentes e a seu mercado. A análise externa, também chamada de análise ambiental, considera oportunidades e ameaças existentes no mercado, tanto no microambiente de seus clientes, fornecedores e concorrentes, como no macroambiente dos aspectos sociais, econômicos e políticos. A análise de macroambiente considera aspectos gerais de mudanças na sociedade, mudanças governamentais e mudanças na economia; e a análise de microambiente considera mudanças na competição, nos fornecedores e no mercado, incluindo os atores do mercado da empresa, como fornecedores, empresas, concorrentes, intermediários e consumidores finais. Na Gestão Estratégica Responsável, a empresa passa a analisar seu posicionamento diante de cada público com o qual se relaciona, seja público interno, externo ou misto, ou seja, não se restringe à análise de clientes, fornecedores e competidores na

17 17 análise de microambiente, nem na análise local de macroambiente. Deve, também, desenvolver a análise de sua situação atual já pensando em um possível plano de posicionamento institucional para cada público, ou conjunto de públicos, com apoio de um marketing institucional, de um marketing de relacionamento e de um plano de comunicação corporativa. A definição da situação desejada na Administração Estratégica passa pelas diretrizes estratégicas, que incluem as declarações de missão, visão e valores e pela definição do negócio da empresa. Na Gestão Estratégica Responsável, a missão, normalmente compreendida como uma declaração, em uma ou mais frases, do propósito de existência da empresa, sua razão de existir, evolui quando passa a incluir o compromisso da empresa com a responsabilidade social e ambiental. A visão, enquanto uma declaração, em uma ou mais frases, do futuro desejado para a empresa passa também, na Administração Estratégica Responsável, a incorporar a responsabilidade social e ambiental. Os valores, nome que se dá para a declaração geralmente extensa do conjunto de princípios que uma empresa adota em suas relações com a sociedade e com o seu mercado, passam a incluir valores éticos e morais sobre a importância que a empresa dá para atitudes específicas desejadas das pessoas em sua organização em relação a seus diversos stakeholders. A implantação da estratégia consiste no desdobramento do planejamento estratégico em um planejamento tático, e este em um planejamento operacional composto de planos de ação, que serão a base para a execução das atividades da empresa. A implantação da Estratégia Deliberada, através de um Planejamento Estratégico Normativo tradicional, pode ser executada através da hierarquia da pirâmide organizacional. A estratégia é objeto de um planejamento estratégico desdobrada em um planejamento tático e, deste, para um planejamento operacional. O planejamento tático apresenta iniciativas interdepartamentais, ou seja, envolve diferentes áreas das empresas, como as áreas comercial, financeira, de produção, Recursos Humanos e TI. O planejamento operacional, com base nessas iniciativas interdepartamentais, elabora planos diversos de ação, como o plano financeiro, o plano comercial, o plano de produção, o plano de logística, o plano de RH e o plano de informática (TI). Kaplan e Norton (2008) exemplificam a implantação da Estratégia Deliberada, dando ênfase ao plano formal em sua proposta de sistematização e estruturação da Administração Estratégica através de um sistema de gestão de ciclo fechado. Estes autores trazem a idéia de uma Gestão Estratégica Empresarial de melhoria contínua, unindo estratégia, planejamento estratégico, planejamento de operações e controle. Os indicadores

18 18 das metas globais das empresas são divididos em metas de cada área da organização. As metas de cada área somadas de modo balanceado, ponderado, com base na importância ponderada de cada indicador, tem o objetivo de permitir verificar o desempenho global da empresa. Isso permite o planejamento estratégico e o planejamento operacional em uma mesma base e, respectivamente, seu controle estratégico e controle operacional. Na Gestão Estratégica Responsável, a implantação da estratégia não pode se restringir a implantação da Estratégia Deliberada. Deve também incluir a implantação da Estratégia Emergente que pode passar, como proposto pelo PES, ou seja, pelo planejamento problema-a-problema, relacionando atores, isto é, os stakeholders atuantes no problema, considerando seu plano, sua capacidade técnica e sua capacidade política. O plano de ação para cada problema pode incluir, como sugere Silva (2009), uma linguagem teatral: atores, conteúdo (script), forma (expressão), cenários alternativos (combinado conteúdo e forma) e ensaio (teste do plano). Desse modo, a Estratégia Emergente, em um conjunto amplo de atores, pode se tornar a base para uma diplomacia empresarial junto aos diversos públicos da empresa, que, por sua vez, podem utilizar conhecimentos multidisciplinares, entre outras disciplinas, a Administração, as Ciências Políticas, as Relações Públicas, o Jornalismo, o Direito e a Psicologia Organizacional. No longo prazo da sequência de eventos desenvolvidos por uma diplomacia empresarial, há a possível e quase sempre desejada construção de relacionamentos. Nickels e Wood (1999) listam cinco princípios básicos do planejamento para a construção de relacionamentos, quais sejam: 1 Os relacionamentos baseiam-se em comunicação aberta: os profissionais de marketing devem estar atentos aos clientes, empregados, fornecedores e outros com os quais querem ter um relacionamento; devem fazer perguntas e agir conforme as respostas. 2 Os relacionamentos são construídos com base na confiança: o cliente confia quando se cumpre o que promete. Se ao longo do tempo a empresa faz o que foi combinado, isso demonstra que é digna de confiança e de compromisso por parte dos clientes. 3 Os relacionamentos são reforçados quando as partes mantêm contato: empresas com visão de marketing conversam com seus clientes antes de desenvolver novos produtos ou serviços. Quanto mais a empresa contata seus clientes, está mais apta a identificar seus desejos e necessidades e responder de acordo. 4 Os relacionamentos dependem de confiança, honestidade e comportamento ético: os grupos interessados querem poder confiar na empresa. Indícios de que a empresa não está sendo totalmente honesta e ética com outros grupos, clientes ou empregados irá enfraquecer muito o relacionamento. 5 Parceiros em um relacionamento mostram que se preocupam: a empresa pode mostrar aos seus clientes e fornecedores que se preocupam com eles, fazendo acompanhamentos de pós-compra até mesmo ofertar incentivos em recompensa à lealdade (NICKELS; WOOD, 1999, p ).

19 19 A construção do relacionamento empresarial pode ser desenvolvida através dos atos empresariais da sequência de eventos, como sugere Silva (2009). Este autor define que ato empresarial é cada reunião, cada encontro de duas ou mais pessoas envolvidas no ambiente de uma empresa ou de um mercado e este ato pode ser classificado de diferentes formas: Interno ou externo: o ato empresarial pode ser interno, somente com funcionários ou colaboradores da empresa, ou externo, reunindo pessoas de diferentes organizações empresariais, governamentais ou não governamentais" (SILVA, 2009, p. 43). Formal ou informal: o ato empresarial pode ser formal, com ata, agenda e papéis definidos, ou informal, como em um cafezinho (SILVA, 2009, p. 43). Operacional, tático e estratégico, conforme descrito em Silva (2009): O ato empresarial operacional (ou transacional) é aquele que ocorre na base da pirâmide empresarial e se destina às operações rotineiras da empresa, tais como o ato de compra rotineira de matéria-prima e o ato de venda rotineira de produtos acabados. Relativamente às atividades estratégicas da empresa, o ato operacional, geralmente, apresenta um alto volume de ocorrências e um número pequeno de cenários possíveis. Assim, o ato operacional pode, em princípio, ser formalizado através dos procedimentos empresariais, estabelecendo regras de conduta. O ato de negociar operacionalmente pode ter um script rígido de sua abertura ao seu final. O ato empresarial tático (ou gerencial) é aquele que ocorre na parte intermediária da pirâmide empresarial e se destina à administração por exceção, ou seja, destina-se às exceções da rotina da base operacional da empresa, tais como: sobras, faltas ou avarias nas operações de compra e venda. O ato empresarial tático não é tão rotineiro como o operacional e apresenta um volume relativamente menor de casos, mas o número de cenários ainda é pequeno. A correção dos desvios da rotina operacional é, muitas vezes, previsível e pode, na maior parte dos casos, ser também formalizada através dos procedimentos empresariais. O ato de negociar taticamente pode ter um script versátil e as pessoas que o seguem devem ter maior experiência e capacitação profissional para atender a maior complexidade dos poucos cenários possíveis. O ato empresarial estratégico é aquele que ocorre no topo da pirâmide empresarial e se destina às atividades estratégicas - totalmente não rotineiras - da empresa, tais como: a negociação de compra e venda de empresas, a negociação de contratação e demissão de altos executivos e o atendimento ao cliente de grandes contratos. Como o ato empresarial estratégico não é rotineiro, este apresenta, relativamente aos atos operacionais, um volume pequeno de ocorrências e um número grande de cenários alternativos possíveis (SILVA, 2009, p ). Uma estrutura de relacionamento por área da Administração pode permitir associar a implantação da Estratégia Deliberada, que normalmente é por área, com a Estratégia Emergente (situacional), principalmente, a Estratégia Emergente rotineira da empresa, ou seja, aquela da base da pirâmide organizacional, em que, de acordo com Silva (2009), os cenários ocorrem em um número menor. A organização por stakeholder, por outro lado,

20 20 pode implicar uma iniciativa estratégica, coordenada através das diferentes áreas da organização, com uma perspectiva coordenada. A figura 3 exemplifica relações da empresa com seus principais stakeholders. Figura 3: Diagrama das melhores práticas de relacionamento por stakeholder Fonte: do autor. Melhores práticas de relacionamento por stakeholder, feitas de modo coordenado ao planejamento normativo, podem permitir a melhor execução da Estratégia Emergente através do Planejamento Estratégico Situacional. Primeiro, por ser a atividade de relacionamento sujeita, a cada tipo de assunto abordado, a uma multiplicidade de atores sociais. Trata-se de uma iniciativa estratégica, no conceito de Kaplan e Norton (2008), que envolve simultaneamente várias áreas das empresas e, por vezes, vários distintos atores. Em segundo lugar, atores sociais de fora da empresa podem ser considerados parceiros em diversos desses assuntos. Nesse caso, vários planos de diferentes atores podem, simplesmente, convergir em uma mesma direção. Na Gestão Estratégica Responsável proposta neste artigo, portanto, a implantação da Estratégia Emergente deve estar associada à implantação da Estratégia Deliberada. Todavia,

Estratégia e sociedade, uma reflexão sobre o equilíbrio de interesses das empresas e da sociedade

Estratégia e sociedade, uma reflexão sobre o equilíbrio de interesses das empresas e da sociedade Estratégia e sociedade, uma reflexão sobre o equilíbrio de interesses das empresas e da sociedade Jorge Vieira da Silva 1 Resumo: Este artigo traz uma reflexão sobre a relação entre a empresa e a sociedade

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning Curso e- Learning Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Grupos de trabalho: formação Objetivo: elaborar atividades e

Leia mais

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS EMPRESAS ELETROBRAS POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO COM PÚBLICOS DE INTERESSE DAS Versão 2.0 09/02/2015 Sumário 1 Objetivo... 3 1.1 Objetivos Específicos... 3 2 Conceitos... 4 3 Princípios... 5 4 Diretrizes... 5 4.1

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014

Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade

Leia mais

Administração Judiciária

Administração Judiciária Administração Judiciária Planejamento e Gestão Estratégica Claudio Oliveira Assessor de Planejamento e Gestão Estratégica Conselho Superior da Justiça do Trabalho Gestão Estratégica Comunicação da Estratégia

Leia mais

Planejamento Estratégico. Planejamento Estratégico. Slides 01 Introdução Planejamento Estratégico. Leituras recomendadas

Planejamento Estratégico. Planejamento Estratégico. Slides 01 Introdução Planejamento Estratégico. Leituras recomendadas Slides 01 Introdução Apresentação Professor e alunos. Contextualização Quais os objetivos da disciplina: Apresentar ao discente, com um nível de detalhamento que lhe proporcione uma visão mais explícita,

Leia mais

Prof. Fabiano Geremia

Prof. Fabiano Geremia PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO PARA ARRANJOS PRODUTIVOS CURSO INTERMEDIÁRIO PARA FORMULADORES DE POLÍTICAS Prof. Fabiano Geremia Planejamento Estratégico ementa da disciplina Planejamento estratégico e seus

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

Alinhamento entre Estratégia e Processos

Alinhamento entre Estratégia e Processos Fabíola Azevedo Grijó Superintendente Estratégia e Governança São Paulo, 05/06/13 Alinhamento entre Estratégia e Processos Agenda Seguros Unimed Modelo de Gestão Integrada Kaplan & Norton Sistema de Gestão

Leia mais

Sustentabilidade nos Negócios

Sustentabilidade nos Negócios Sustentabilidade nos Negócios Apresentação O programa Gestão Estratégica para a Sustentabilidade foi oferecido pelo Uniethos por nove anos. Neste período os temas ligados à sustentabilidade começam a provocar

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas

Leia mais

REFLEXÃO. (Warren Bennis)

REFLEXÃO. (Warren Bennis) RÉSUMÉ Consultora nas áreas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Pessoas; Docente de Pós- Graduação; Coaching Experiência de mais de 31 anos na iniciativa privada e pública; Doutorado em Administração;

Leia mais

Conteúdo. 1. Origens e Surgimento. Origens e Surgimento

Conteúdo. 1. Origens e Surgimento. Origens e Surgimento 1 2 Planejamento Estratégico: conceitos e evolução; administração e pensamento estratégico Profª Ms Simone Carvalho simonecarvalho@usp.br Profa. Ms. Simone Carvalho Conteúdo 3 1. Origens e Surgimento 4

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM DISCIPLINA: Gestão de Pessoas EMENTA: O sistema clássico de estruturação da gestão de recursos humanos e suas limitações: recrutamento e seleção, treinamento

Leia mais

Gestão da Qualidade. Evolução da Gestão da Qualidade

Gestão da Qualidade. Evolução da Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade Evolução da Gestão da Qualidade Grau de Incerteza Grau de complexidade Adm Científica Inspeção 100% CEQ Evolução da Gestão CEP CQ IA PQN PQN PQN TQM PQN MSC GEQ PQN PQN Negócio Sistema

Leia mais

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis Vamos nos conhecer e definir as diretrizes de nosso curso??? www.eadistancia.com.br

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

1. METODOLOGIA APLICADA

1. METODOLOGIA APLICADA 1. METODOLOGIA APLICADA O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa 1 Introdu ç ão 1.1. A questão de pesquisa A temática estratégia é muito debatida no meio acadêmico e também possui destacado espaço nas discussões no meio empresarial. Organizações buscam continuamente

Leia mais

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras Medição do desempenho na cadeia de suprimentos Medição do desempenho Sob a perspectiva da gestão da produção, o desempenho pode ser definido

Leia mais

Análise do Ambiente estudo aprofundado

Análise do Ambiente estudo aprofundado Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Análise do Ambiente estudo aprofundado Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Fundamentos Ambientes

Leia mais

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014 Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 Este relatório baseia-se nas respostas apresentadas no Inventário de Análise Pessoal comportamentos observados através questionário

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Riscos o Processo sistemático o Análise e resposta aos riscos do projeto o Minimizar as consequências dos eventos negativos o Aumento dos eventos positivos Gerenciamento de Riscos o Principais

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

Como tudo começou...

Como tudo começou... Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM Reflexões voltadas para a Gestão MUDANÇAS EDUCAÇÃO NO BRASIL 1996 Lei 9.934 LDB 1772 Reforma Pombalina 1549 Ensino Educação público no dos Brasil Jesuítas Lei

Leia mais

- Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos?

- Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos? Fascículo 5 A medição do desempenho na cadeia de suprimentos Com o surgimento das cadeias de suprimento (Supply Chain), a competição no mercado tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e

Leia mais

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços)

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) 1. MÉTODO MENTOR - Modelagem Estratégica Totalmente Orientada para Resultados Figura 1: Método MENTOR da Intellectum. Fonte: autor, 2007 O método MENTOR (vide o texto

Leia mais

Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ

Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ Um jeito Diferente, Inovador e Prático de fazer Educação Corporativa Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ Objetivo: Auxiliar o desenvolvimento

Leia mais

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI Profa. Gislaine Stachissini Unidade II GOVERNANÇA DE TI Estratégia e governança em TI Estratégia empresarial A palavra estratégia vem do grego strategus = "o general superior ou "generalíssimo. Strategia

Leia mais

Informações sobre o Curso de Administração

Informações sobre o Curso de Administração Objetivo Geral do Curso: Informações sobre o Curso de Administração Prover a sociedade de profissional dotado de senso crítico e comportamento ético-profissional qualificado. Um Administrador criativo,

Leia mais

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial remuneração para ADVOGADOS Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados advocobrasil Não ter uma política de remuneração é péssimo, ter uma "mais ou menos" é pior ainda. Uma das

Leia mais

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Objetivos da Aula: Nesta aula, iremos conhecer os diversos papéis e responsabilidades das pessoas ou grupos de pessoas envolvidas na realização de

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Estratégia como fator de Competitividade. Resumo

Estratégia como fator de Competitividade. Resumo Estratégia como fator de Competitividade Autora: Claryce Barros Santos Resumo Em meio à variabilidade de processos organizacionais a estratégia surge como ferramenta crucial nas organizações. O presente

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3 METODOLOGIA DA PESQUISA O objetivo principal deste estudo, conforme mencionado anteriormente, é identificar, por meio da percepção de consultores, os fatores críticos de sucesso para a implementação

Leia mais

3. Estratégia e Planejamento

3. Estratégia e Planejamento 3. Estratégia e Planejamento Conteúdo 1. Conceito de Estratégia 2. Vantagem Competitiva 3 Estratégias Competitivas 4. Planejamento 1 Bibliografia Recomenda Livro Texto: Administração de Pequenas Empresas

Leia mais

TÍTULO Norma de Engajamento de Partes Interessadas GESTOR DRM ABRANGÊNCIA Agências, Departamentos, Demais Dependências, Empresas Ligadas

TÍTULO Norma de Engajamento de Partes Interessadas GESTOR DRM ABRANGÊNCIA Agências, Departamentos, Demais Dependências, Empresas Ligadas NORMA INTERNA TÍTULO Norma de Engajamento de Partes Interessadas GESTOR DRM ABRANGÊNCIA Agências, Departamentos, Demais Dependências, Empresas Ligadas NÚMERO VERSÃO DATA DA PUBLICAÇÃO SINOPSE Dispõe sobre

Leia mais

Planejamento de sistemas de informação.

Planejamento de sistemas de informação. Planejamento de sistemas de informação. O planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação é o processo de identificação das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização

Leia mais

União Metropolitana de Educação e Cultura. Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM

União Metropolitana de Educação e Cultura. Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM União Metropolitana de Educação e Cultura Interdisciplinar I Módulo CSTs: RH, Logística e GESCOM Lauro de Freitas - BAHIA 2013 2 JUSTIFICATIVA A principal justificativa para o desenvolvimento e implementação

Leia mais

Formulação da Visão e da Missão

Formulação da Visão e da Missão Formulação da Visão e da Missão Zilta Marinho zilta@globo.com Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas

Leia mais

CÓDIGO DE ÉTICA DO BANCO DA AMAZÔNIA

CÓDIGO DE ÉTICA DO BANCO DA AMAZÔNIA CÓDIGO DE ÉTICA DO BANCO DA AMAZÔNIA APRESENTAÇÃO O Banco da Amazônia S.A., consciente da importância da ética nas relações com a comunidade em que atua, divulga este Código de Ética, que contém os padrões

Leia mais

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA 01. Partindo do princípio de que a estratégia é a definição do melhor futuro para a sua equipe ou organização, o mapeamento da rota para alcançá-lo e a sua clara comunicação,

Leia mais

Estratégia Empresarial. Prof. Felipe Kovags

Estratégia Empresarial. Prof. Felipe Kovags Estratégia Empresarial Prof. Felipe Kovags Conteúdo programático Planejamento: definição, origem, espírito, princípios e tipos empresariais Planejamento estratégico por negócio Formulação de estratégia:

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna

Leia mais

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2.1 IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO Um ponto muito importante na administração é a sua fina relação com objetivos, decisões e recursos, como é ilustrado na Figura 2.1. Conforme

Leia mais

Sistemas de Informações Gerenciais

Sistemas de Informações Gerenciais Sistemas de Informações Gerenciais 2 www.nbs.com.br Soluções eficazes em Gestão de Negócios. Nossa Visão Ser referência em consultoria de desenvolvimento e implementação de estratégias, governança, melhoria

Leia mais

Como facilitar sua Gestão Empresarial

Como facilitar sua Gestão Empresarial Divulgação Portal METROCAMP Como facilitar sua Gestão Empresarial Aplique o CANVAS - montando o seu(!) Modelo de Gestão Empresarial de Werner Kugelmeier WWW.wkprisma.com.br Por que empresas precisam de

Leia mais

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EVOLUÇÃO DA COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS 1. Revolução industrial: Surgimento das primeiras organizações e como consequência, a competição pelo mercado de commodities. 2.

Leia mais

UNIMEP MBA em Gestão e Negócios

UNIMEP MBA em Gestão e Negócios UNIMEP MBA em Gestão e Negócios Módulo: Sistemas de Informações Gerenciais Aula 4 TI com foco nos Negócios: Áreas envolvidas (Parte II) Flávio I. Callegari www.flaviocallegari.pro.br O perfil do profissional

Leia mais

Comunicação Empresarial

Comunicação Empresarial Comunicação Empresarial MBA em Gestão Empresarial MBA em Logística MBA em Recursos Humanos MBA em Gestão de Marketing Prof. Msc Alice Selles 24/11 Aula inicial apresentação e visão geral do módulo. Proposição

Leia mais

Os pressupostos básicos para a teoria de Bertalanffy foram os seguintes:

Os pressupostos básicos para a teoria de Bertalanffy foram os seguintes: Teoria Geral de Sistemas Uma introdução As Teorias Clássicas (Administração Científica e Teoria Clássica), a Abordagem Humanística (Teoria das Relações Humanas), a Teoria Estruturalista e a Teoria da Burocracia

Leia mais

Profa. Ligia Vianna. Unidade II PRINCÍPIOS BÁSICOS DA

Profa. Ligia Vianna. Unidade II PRINCÍPIOS BÁSICOS DA Profa. Ligia Vianna Unidade II PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO Num passado não muito distante, a ordem sociopolítica compreendia apenas dois setores, ou seja, um público e outro privado. Esses setores

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Osmar Mendes 1 Gilberto Raiser 2 RESUMO Elaborar uma proposta de planejamento estratégico é uma forma de criar um bom diferencial competitivo, pois apresenta para a organização

Leia mais

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor.

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. 1 São Paulo, 06 de junho do 2003 O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. Peter Drucker (2001 p.67), fez a seguinte afirmação ao se referir ao terceiro

Leia mais

PROPOSTA CURRICULAR DO ENSINO MÉDIO INTEGRADO COM ADMINISTRAÇÃO PARTE TÉCNICA GESTÃO EMPRESARIAL

PROPOSTA CURRICULAR DO ENSINO MÉDIO INTEGRADO COM ADMINISTRAÇÃO PARTE TÉCNICA GESTÃO EMPRESARIAL PROPOSTA CURRICULAR DO ENSINO MÉDIO INTEGRADO COM ADMINISTRAÇÃO PARTE TÉCNICA GESTÃO EMPRESARIAL 1. História da Teoria da Administração: fundamentos da Administração: Era Clássica; Revolução Industrial;

Leia mais

Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências. José Roberto Gomes da Silva

Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências. José Roberto Gomes da Silva Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências José Roberto Gomes da Silva Os desafios de gestão das IES Maior Complexidade Mudanças na sociedade Competitividade Novo papel Nova identidade

Leia mais

Planejamento Organização Direção Controle. Termos chaves Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los.

Planejamento Organização Direção Controle. Termos chaves Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los. Decorrência da Teoria Neoclássica Processo Administrativo. A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepção da Administração como um

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Existem três níveis distintos de planejamento: Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Alcance

Leia mais

Sistemas de Informação I

Sistemas de Informação I + Sistemas de Informação I Dimensões de análise dos SI Ricardo de Sousa Britto rbritto@ufpi.edu.br + Introdução n Os sistemas de informação são combinações das formas de trabalho, informações, pessoas

Leia mais

CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS

CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS Cesar Aparecido Silva 1 Patrícia Santos Fonseca 1 Samira Gama Silva 2 RESUMO O presente artigo trata da importância do capital

Leia mais

2. As Empresas. Conteúdo

2. As Empresas. Conteúdo 2. As Empresas Conteúdo 1. Empresas 2. Características das Empresas 3. Rápida História das Organizações 4. Categoria de Empresas 5. Empresas Como Sistema Abertos 6. O Alinhamento Organizacional 7. Os Recursos

Leia mais

A importância do RH na empresa

A importância do RH na empresa A importância do RH na empresa O modo pelo qual seus funcionários se sentem é o modo pelo qual os seus clientes irão se sentir." Karl Albrecht Infelizmente, muitas empresas ainda simplificam o RH à função

Leia mais

Idalberto Chiavenato Administração Teoria, Processo e Prática

Idalberto Chiavenato Administração Teoria, Processo e Prática Idalberto Chiavenato Administração Teoria, Processo e Prática Elsevier/Campus www.elsevier.com.br www.chiavenato.com SUMÁRIO RESUMIDO PARTE I: Os fundamentos da Administração PARTE II: O contexto em que

Leia mais

ENDOMARKETING: Utilização como ferramenta de crescimento organizacional

ENDOMARKETING: Utilização como ferramenta de crescimento organizacional ENDOMARKETING: Utilização como ferramenta de crescimento organizacional Carlos Henrique Cangussu Discente do 3º ano do curso de Administração FITL/AEMS Marcelo da Silva Silvestre Discente do 3º ano do

Leia mais

Missão, Visão e Valores

Missão, Visão e Valores , Visão e Valores Disciplina: Planejamento Estratégico Página: 1 Aula: 12 Introdução Página: 2 A primeira etapa no Planejamento Estratégico é estabelecer missão, visão e valores para a Organização; As

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO. Funções administrativas ADMINISTRAÇÃO. Revisão de véspera Técnico INSS ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO. Funções administrativas ADMINISTRAÇÃO. Revisão de véspera Técnico INSS ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO Funções administrativas Revisão de véspera Técnico INSS Planejamento Organização Direção Controle 1 2 Funções administrativas Planejamento: Planejamento é a função administrativa que estabelece os objetivos

Leia mais

POLÍTICA CORPORATIVA Código PC.00.001. PRESIDÊNCIA Revisão 00

POLÍTICA CORPORATIVA Código PC.00.001. PRESIDÊNCIA Revisão 00 Páginas 1/8 1. OBJETIVO O Código de Ética é um conjunto de diretrizes e regras de atuação, que define como os empregados e contratados da AQCES devem agir em diferentes situações no que diz respeito à

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

TIPOS DE PROCESSOS Existem três categorias básicas de processos empresariais:

TIPOS DE PROCESSOS Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

Cidadania Global na HP

Cidadania Global na HP Cidadania Global na HP Mensagem abrangente Com o alcance global da HP, vem sua responsabilidade global. Levamos a sério nossa função como ativo econômico, intelectual e social para as Comunidades em que

Leia mais

PROGRAMA COMPLIANCE VC

PROGRAMA COMPLIANCE VC Seguir as leis e regulamentos é ótimo para você e para todos. Caro Colega, É com satisfação que compartilho esta cartilha do Programa Compliance VC. Elaborado com base no nosso Código de Conduta, Valores

Leia mais

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO.

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Workshop para empreendedores e empresários do Paranoá DF. SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Dias 06 e 13 de Dezembro Hotel Bela Vista Paranoá Das 08:00 às 18:00 horas Finanças: Aprenda a controlar

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

Responsabilidade Social

Responsabilidade Social Responsabilidade Social Profa. Felicia Alejandrina Urbina Ponce A questão principal é debater: o que torna uma empresa socialmente responsável? É o fato de ela ser ética? Ou fi lantrópica? Ou porque ela

Leia mais

IF685 Gerenciamento de Dados e Informação - Prof. Robson Fidalgo 1

IF685 Gerenciamento de Dados e Informação - Prof. Robson Fidalgo 1 IF685 Gerenciamento de Dados e Informação - Prof. Robson Fidalgo 1 Banco de Dados Introdução Por: Robson do Nascimento Fidalgo rdnf@cin.ufpe.br IF685 Gerenciamento de Dados e Informação - Prof. Robson

Leia mais

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra INTRODUÇÃO As organizações vivem em um ambiente em constante transformação que exige respostas rápidas e efetivas, respostas dadas em função das especificidades

Leia mais

O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial

O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial Sumário executivo À medida que as organizações competem e crescem em uma economia global dinâmica, um novo conjunto de pontos cruciais

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

Seminário Telecentros Brasil

Seminário Telecentros Brasil Seminário Telecentros Brasil Inclusão Digital e Sustentabilidade A Capacitação dos Operadores de Telecentros Brasília, 14 de maio de 2009 TELECENTROS DE INFORMAÇÃO E NEGÓCIOS COMO VEÍCULO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Leia mais

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 Índice 1. Importância do ERP para as organizações...3 2. ERP como fonte de vantagem competitiva...4 3. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...5

Leia mais

FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD

FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD Histórico Desenvolvimento do Balanced Scorecard: 1987, o primeiro Balanced Scorecard desenvolvido por Arthur Schneiderman na Analog Devices, uma empresa de porte

Leia mais

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Concepção do Curso de Administração

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Concepção do Curso de Administração CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Concepção do Curso de Administração A organização curricular do curso oferece respostas às exigências impostas pela profissão do administrador, exigindo daqueles que integram a instituição

Leia mais

RESPONSABILIDADE SOCIAL

RESPONSABILIDADE SOCIAL RESPONSABILIDADE SOCIAL Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares TODO COMPORTAMENTO TEM SUAS RAZÕES. A ÉTICA É SIMPLESMENTE A RAZÃO MAIOR DAVID HUME DEFINIÇÕES

Leia mais

Principais conceitos Etapas do planejamento Gestão Estratégica. Prof. Marcelo Marques. 5. Elaboração dos Planos Setoriais

Principais conceitos Etapas do planejamento Gestão Estratégica. Prof. Marcelo Marques. 5. Elaboração dos Planos Setoriais Principais conceitos Etapas do planejamento Gestão Estratégica Prof. Marcelo Marques 1. Priorização das iniciativas estratégicas 2. Criação do mapa estratégico 3. Definição de indicadores e metas institucionais

Leia mais

Pessoas no centro da estratégia Soluções para desafios em RH

Pessoas no centro da estratégia Soluções para desafios em RH Pessoas no centro da estratégia Soluções para desafios em RH Os papéis do executivo de RH Pessoas são os principais ativos de uma empresa e o executivo de Recursos Humanos (RH), como responsável por administrar

Leia mais

K & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT

K & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT K & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT Conhecimento para a ação em organizações vivas CONHECIMENTO O ativo intangível que fundamenta a realização dos seus sonhos e aspirações empresariais. NOSSO NEGÓCIO EDUCAÇÃO

Leia mais