Gestão por Resultados em Minas Gerais: Análise Crítica Arranjo Incremental de Monitoramento e Avaliação

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1 Gestão por Resultados em Minas Gerais: Análise Crítica Arranjo Incremental de Monitoramento e Avaliação Autoria: Eder Sá Alves Campos, Tadeu Barreto Guimarães RESUMO: O presente trabalho se propõe a realizar uma análise crítica do modelo de gestão por resultados em processo de construção em Minas Gerias sob o prisma das recomendações e lições da experiência internacional, prioritariamente, Austrália, Colômbia e Reino Unido. Além de apresentar a concepção da evolução do Choque de Gestão de Segunda Geração Estado para Resultados, descreve-se as bases da elaboração do Planejamento Estratégico do Governo Mineiro, principalmente a ideia inovadora de observar a atuação governamental por meio das Áreas de Resultados. Com base na experiência internacional e descrito o arranjo que está sendo executado por Minas Gerais, analisa-se a implementação dessa gestão por resultados tendo como pano de fundo para a comparação, o conceitual teórico de um sistema de Monitoramento e Avaliação (M&A), bem como as boas práticas internacionais apresentadas. Além de registrar os caminhos trilhados por Minas Gerais na construção do seu modelo de gestão por resultados, destacam-se os principais desafios a serem enfrentados nesse processo de construção do Sistema de M&A em termos de sua institucionalização, sua maturidade e capacidade de retroalimentar o ciclo de políticas públicas, bem como sua integração ao processo de orçamento. 1 Introdução A discussão do modelo de gestão por resultados é fruto da política mineira que ganhou a marca de Choque de Gestão, sendo a ideia de Estado para Resultados, concebida como sendo a segunda geração desse Choque de Gestão no governo mineiro. Dessa maneira, a compreensão do caminho percorrido em Minas Gerais é necessária para o devido entendimento do atual estágio que a gestão pública mineira se encontra. A constatação de que Minas Gerais necessitava de um Choque de Gestão surgiu, pela primeira vez, no trabalho diagnóstico e propositivo realizado pelo Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG) em 2002, denominado Minas Gerais do Século XXI. Esse termo foi apresentado em seu nono volume, na menção de que qualquer reforma duradoura da máquina pública tem que passar por um choque de gestão e uma reforma previdenciária (BDMG, 2002, p. 219). Esse termo ganha forma durante o Governo Aécio Neves , que implementa no início de seu mandato o Projeto Choque de Gestão, em um cenário em que à semelhança de outros Estados federados, Minas Gerais apresentava um gravíssimo quadro fiscal, com notório déficit orçamentário existente desde 1996 (ANASTASIA, 2006, p. 13), se encontrando em um processo de sucateamento da máquina administrativa. Faz-se importante ressaltar que esse autor ao apresentar os antecedentes do Choque de Gestão, explicita que o Projeto Choque de Gestão consistiu na linha condutora principal do programa Governamental para Minas Gerais (Ibidem, p. 15), fato que alude ao patrocínio e força política existentes, e em grande medida, essenciais para o sucesso da implementação das ações governamentais. Desde 2003, a diretriz de uma gestão baseada em resultados está presente no Governo de Minas. Durante os primeiros quatro anos da administração do Governador Aécio Neves foram realizados importantes avanços na implementação de arranjos institucionais, tais como a integração plano-orçamento, o Geraes (criação de uma carteira de projetos estruturadores que representam os melhores esforços do Governo, e que são monitorados intensivamente por equipe de especialistas em gestão de projetos), os Acordos de Resultados e as Avaliações de Desempenho. De modo a resumir o que foi realizado no Choque de Gestão de primeira geração, Vilhena (2006, p. 354) destaca que as duas dimensões dessa política foram obtidas: de um

2 lado o alcance do equilíbrio fiscal, garantindo a efetividade do orçamento enquanto instrumento de gestão, tendo esforço na arrecadação e para a melhoria da qualidade do gasto; de outro houve modernização e inovação na gestão pública estadual, por meio de instrumentos de alinhamento e desenvolvimento das pessoas e, por conseguinte das instituições. Nesse sentido, a autora destaca a ideia embrionária dessa segunda geração do Choque de Gestão: O grande desafio a enfrentar agora é o de consolidar, institucionalizar o processo de transformação, de forma a assegurar a sua irreversibilidade, indo além da ideia de responsabilidade fiscal e incluindo uma responsabilidade social e de gestão, que, em última análise, significa o comprometimento com os resultados de desenvolvimento e a respectiva prestação de contas à sociedade (VILHENA, 2006, p. 354). A ideia de Estado para Resultados surge, portanto, da necessidade de integrar as agendas social, econômica e fiscal, frequentemente entendidas como conflitantes. Para tanto, é necessário ampliar o conceito atual de equilíbrio fiscal, antes restrito aos resultados em endividamento e superávit, em direção à qualidade fiscal, que incorpora indicadores objetivos, não só de desempenho e metas fiscais para o setor público, como também de resultados das políticas de desenvolvimento econômico e social. Neste modelo, como em artigo de opinião dos principais líderes do executivo estadual, o governante seria avaliado pela capacidade de melhorar os indicadores econômicos e sociais sem onerar adicionalmente a sociedade (TAVARES et al., 2007, p. 16). Tendo em vista o atual estágio da gestão pública estadual em Minas Gerais, o presente trabalho se propõe a analisar o modelo de gestão por resultados em construção no Estado. É interessante ressaltar, que esse processo que partiu de dentro do Governo no Estado de Minas Gerais, com a colocação de metas e indicadores de desempenho, começa a ser fruto da reivindicação da sociedade civil no município de São Paulo, por exemplo. Apenas para ilustrar, fruto da reivindicação do movimento Nossa São Paulo, a emenda nº 30 à Lei Orgânica do Município de São Paulo, aprovada em 19 de fevereiro de 2008, torna obrigatório o estabelecimento, monitoramento e respectivo comprometimento dos futuros prefeitos com um quadro de metas de desempenho governamental 1. O artigo se encontra estruturado da seguinte maneira: na seção 2 descreve-se conceito de Sistema de Monitoramento e Avaliação (M&A), destacando seus principais componentes. Após essa apresentação, na seção 3, apresenta-se, de modo sucinto, as experiências na implementação do Sistema de M&A da Austrália, Colômbia e Reino Unido. O arranjo incremental de M&A do modelo mineiro, implementado a partir de janeiro de 2007, calcado em grande medida no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) é descrito na seção 4. Tendo como base a experiência internacional na seção 5 são feitas críticas ao modelo, com vistas ao aprimoramento em seu processo de construção incremental. Por fim, a seção 6 fecha o trabalho com breves considerações finais acerca da implementação e da utilização por parte do Governo de um Sistema de M&A. 2 Sistema de M&A: conceitos e ferramentas Um Sistema de M&A é constituído, basicamente por um conjunto de indicadores de performance do Governo e uma sistemática de avaliações das políticas públicas governamentais. É com base nesses inputs do Sistema de M&A que se propicia a gestão por resultados, ou seja, a utilização dessas informações com foco na gestão do Governo. Como coloca Mackay (2007, p. 9) o valor do Sistema de M&A se faz presente quando sua utilização propicia melhorias no desempenho governamental. Em outras palavras a criação de um Sistema de M&A não é um fim em si mesmo, tendo obrigatoriamente que estar atrelado ao processo de planejamento e gestão das políticas públicas. Para gerar valor público, portanto, o 2

3 sistema de M&A deve ser capaz de gerar informações que subsidiem o processo de tomada de decisão para o cumprimento dos objetivos do Governo, e ser efetivamente utilizado pelos tomadores de decisão. A lógica desse sistema foi simplificada em duas perguntas, como demonstrado na FIG. 1. FIGURA 1 Sistema de M&A no ciclo das Políticas Públicas Fonte: Adaptado de Barkenbus (1998). Elaboração Própria. Deve-se perguntar Em que consiste o Sistema de M&A?, ou seja quais são os principais componentes desse Sistema. Como consequência da composição desse sistema, resta responder Para que temos esse sistema?, tendo essa uma resposta genérica: Feedback (ou retroalimentação do ciclo de políticas públicas ). Para trazer um referencial mais amplo à primeira pergunta, apresentam-se brevemente os componentes de um sistema de M&A (QUADRO 1), segundo classificação do grupo de avaliação do Banco Mundial. Já a questão do feedback será retomada nas discussões das seções seguintes, sendo esse o grande desafio de um bom Sistema de M&A. Componente Indicadores de Desempenho Marco Lógico Avaliação Baseada na Teoria Levantamentos Formais Métodos de Avaliação Rápida QUADRO 1 Componentes de um Sistema de Monitoramento e Avaliação Definição/Utilização (Continua) São medidas de produtos, processos, resultados e impactos de determinados programas, projetos ou atividades realizados. Servem para o estabelecimento de metas e/ou acompanhamento do que está sendo realizado. Quadro que explicita os objetivos de um programa, projeto ou atividade. Essa ferramenta auxilia na identificação da estrutura causal do programa, projeto ou atividade em questão, bem como no monitoramento do progresso desses. Consiste em uma avaliação ex-ante de determinado programa, projeto ou atividade, assumindo pressupostos dos fatores de sucesso imputa-se a probabilidade de êxito da ação, com base nos fatores que serão alocados. São pesquisas rigorosas de coleta de informações de públicos determinados, geralmente baseados em amostragens. Consiste em uma importante ferramenta para geração de informação para a tomada de decisão, gerando um diagnóstico de determinada situação. São avaliações realizadas em pequenos períodos de tempo, utilizando-se principalmente, de opiniões e feedbacks de usuários/público-alvo de determinados programas, projetos ou atividades. É uma ferramenta capaz de gerar rapidamente insumos para a tomada de decisão. 3

4 (conclusão) Atividade em que são criados espaços para a participação do públicoalvo, no sentido de coletar mais sistematicamente a percepção dos atores Métodos Participativos envolvidos em determinado programa, projeto ou atividade. Pode ser utilizado tanto para uma formulação mais participativa, quanto para uma avaliação dos beneficiários visando adequações da ação em questão. Consiste no rastreamento dos gastos públicos, visando verificar em que Levantamentos para detectar as medida os recursos alocados chegam ao beneficiário final. É uma despesas públicas ferramenta utilizada para detectar padrões de ineficiência e corrupção em serviços públicos. Ferramenta que visa comparar os custos de produção em relação aos Análise de custo-benefício e da resultados gerados. Podem assumir forma de uma avaliação monetária eficácia em função do custo ou apenas uma relação de gasto em detrimento de produto gerado. É útil para a decisão de alocação de recursos e continuidade de programas. Consiste em uma avaliação ex-post rigorosa, buscando sistematizar os efeitos gerados por determinado programa, projeto ou atividade. Busca identificar os elos causais de determinada ação. É uma ferramenta Avaliação de Impacto importante para justificar a continuidade (ou não) das políticas, atribuição devida de resultados e conhecimento acerca da capacidade de mudança da realidade. Fonte: Adaptado de Banco Mundial, disponível em: BE/$file/me_portuguese.pdf Os componentes de um Sistema de M&A se diferenciam quanto ao custo financeiro de sua utilização e quanto ao prazo que necessitam para gerarem informações para o ciclo de políticas públicas. Se de um lado, as avaliações de impacto apresentam longa maturidade (usualmente, superior a um ano da implementação), e alto custo, pode-se realizar avaliações rápidas, junto a poucos atores envolvidos, em curto período de tempo e com baixo custo. Entretanto, as informações geradas pela avaliação de impacto apresentam, usualmente, maior confiança do que as de métodos rápidos, por exemplo. Dos nove componentes apresentados, os indicadores de desempenho se destacam uma vez que consistem na base de um Sistema de M&A, sendo utilizados como parâmetro para diversos tipos de avaliação ou mesmo motivo principal de levantamentos formais. O acompanhamento de um conjunto de indicadores é simples e direto, apesar de que sua análise não ser trivial na maior parte das vezes. Essa complexidade, inerente a um Sistema de M&A, justifica o uso concomitante das ferramentas, sendo na maior parte das vezes complementares. Realizada tal conceituação de um Sistema de M&A, em seus diversos componentes, passa-se a uma observação da experiência internacional, analisando três casos em questão: Austrália, Colômbia e Reino Unido. É importante desde já salientar a limitação de se realizar as comparações internacionais, na medida em que, como destaca Pollitt e Bouckaert (2002, p. 6), países distintos têm diferentes pontos de partida, com histórias diversas e seguem trajetórias distintas. E nesse sentido, buscar-se-á ter tais experiências apenas como pano de fundo da análise aqui elaborada. 3 Experiência Internacional: Austrália, Colômbia e Reino Unido A ideia dessa sessão é apresentar de modo resumido as experiências de Austrália, desde 1987, Colômbia, que ganhou destaque a partir de 2002, e Reino Unido, a partir de A escolha desses países se deu pela heterogeneidade institucional e maturidade das experiências. Os três casos destacados foram precursores na questão de uma gestão por resultados e um Sistema de M&A. Enquanto, o modelo australiano e britânico possuem raízes históricas mais distantes da brasileira, e mineira mais especificamente, o modelo colombiano diz respeito a uma realidade mais afeta, por se tratar de um país latino, vizinho.

5 O caso da Austrália é baseado no trabalho de Mackay (2007) e no ECD Working Paper Series n 11 (2004). O caso da Colômbia advém do trabalho de Mackay (2007) e no ECD Working Paper Series n 17 (2007). Já a experiência do Reino Unido consiste em relatos da missão de intercâmbio realizada pelo Governo do Estado de Minas Gerais e o Governo Britânico 2, bem como no trabalho de Flynn (2007). 3.1 Austrália A Austrália apresenta um Sistema de M&A que se faz presente desde os governos reformistas eleitos em Pode-se dizer que a Austrália passou por duas gerações de reformas no seu sistema de M&A, a primeira no período de 1987 a 1997, e a segunda de 1997 até o momento atual. Pode-se dizer que essa segunda geração apresenta-se como um relaxamento do sistema de M&A criado desde Na primeira geração, destaca-se o requerimento formal, criado em 1987 pelo Ministério da Fazenda (DoF) para que as novas propostas orçamentárias sejam atreladas aos objetivos desse gasto (e suas medidas de performance), bem como proposta de arranjo para avaliação futura (BANCO MUNDIAL, 2004, p.1). Em 1988, a estratégia de avaliação é criada, elencando quatro requerimentos formais para os demais Ministérios, em que se destaca além do requerimento formal para as propostas orçamentárias, a necessidade de se avaliar todos os programas a cada 3-5 anos, e de elaborar Planos de Avaliação de Portfólio (PEPs) anuais a serem submetidos ao DoF (BANCO MUNDIAL, 2004, p. 2). Em meados da década de 90, cerca de 160 PEPs estavam sendo executados. A definição de avaliações no PEP abarca tanto avaliações rápidas quanto avaliações de impacto, e o custo variou (a preços de 1993) de $43 mil a $430 mil (MACKAY, 2007). Outro destaque da estratégia criada em 1988 é seu elo com a questão da transparência, uma vez que define que as avaliações produzidas devem ser publicadas, exceto em questões de sensibilidade política, segurança nacional ou relações comerciais confidenciais. De qualquer modo, por se tratar de um país parlamentarista, o requisito de se apresentar as evidências das avaliações produzidas anualmente ao Parlamento sempre esteve presente (BANCO MUNDIAL, 2004, p. 2). Já a segunda geração, a partir de 1997, trouxe uma agenda de reforma com uma preferência ideológica fortemente ligada ao setor privado. Passava-se a avaliar os Diretores dos ministérios como Chief Executive Officers (CEOs), tendo esses que responder mais pelos resultados gerados do que pelos processos burocráticos vivenciados (BANCO MUNDIAL, 2004, p. 8). O DoF perdeu a centralidade na estratégia das avaliações, descentralizando a gerência do Sistema de M&A. Cada ministério passou a ser responsável por mensurar sua performance, baseado em indicadores de desempenho, a serem submetidos ao Parlamento anualmente, tanto quando do pleito do orçamento, quando da discussão do gasto realizado (BANCO MUNDIAL, 2004, p. 8). Os CEOs passavam a ter um contrato formal de desempenho com seus Ministros (BANCO MUNDIAL, 2004, p. 9). Uma das premissas dessa agenda reformista australiana é o fortalecimento da descentralização (com maior autonomia do orçamento, por exemplo) junto aos departamentos de linha, segundo a filosofia de deixe os gerentes gerenciarem. Nesse sentido uma das fraquezas apontadas no Sistema de M&A australiano é a pouca ênfase dada ao acompanhamento regular de informações (e indicadores) de performance do Governo, sendo restritos ao acompanhamento das informações dos departamentos ministeriais produzidos. Esse fato, após 1997, se adensou com o aprofundamento da política de redução do Governo e desmantelamento de alguns dos controles centrais existentes, de modo que o DoF não é capaz de gerar a informação para o aconselhamento adequado do Primeiro Ministro. (MACKAY, 2007, p ). 5

6 As avaliações na Austrália possuíram uma alta importância no processo de alocação de recursos entre os programas e no processo de na tomada de decisão no planejamento governamental. Representando, por exemplo, no período de , uma economia de $1,14 bilhões no que tange a decisão de programas de criação de trabalho 3 (MACKAY, 2007, p ). A Austrália utilizou o Sistema de M&A para subsidiar a tomada de decisão no processo orçamentário, bem como no aprimoramento das políticas pelos ministérios setoriais, alcançando uma parceria entre o DoF e os setorialistas na execução e utilização das avaliações na primeira geração intensamente, e depois mais no sentido de uma consultoria do DoF quanto à Como Avaliar. Entretanto, a baixa utilização de indicadores de performance (no monitoramento regular das atividades do governo) e o enfraquecimento do DoF, colocaram esse Sistema sob grande risco de desmantelamento (MACKAY, 2007, p ). A premissa de deixe os gerentes gerenciarem pode gerar um ciclo vicioso curioso: i) partindo do fato de que o Sistema de M&A era demasiadamente centralizado, e sob a rotina de que há muitas cobranças burocráticas sob os gestores; gera-se ii) descentralização do Sistema de M&A, mantendo alguns requisitos de avaliação, mas que passam a ser atribuição do gestor, cabendo a ele apenas a prestação de contas da avaliação anual; com isso tem-se um baixo controle do processo de coleta de informações e inexistência de coordenação do M&A gerando uma tendência de iii) desacreditação do M&A, que cai em desuso pela sua pouca utilidade no processo de tomada de decisão. Tal desacreditação pode retomar um processo de centralização do M&A. 3.2 Colômbia A Colômbia teve na revisão constitucional ocorrida em 1991 a introdução de requerimento formal de avaliação. Em 1994 foi criado formalmente o Sistema de M&A denominado Sistema Nacional de Evaluátion de Resultados de la Gestión Pública (SINERGIA), que passou a ganhar importância em 2002, com a eleição do presidente reformista Álvaro Uribe. Em 2003 foi criada Lei que estabelece que no orçamento, todas as atividades deverão ter objetivos, resultados esperados e indicadores de gestão explicitados (BANCO MUNDIAL, 2007, p. 4). Em 2004, normativa interna estabelece que os objetivos do Sistema de M&A são: i) desenvolver avaliações de impacto dos programas governamentais; ii) buscar transparência e eficiência na alocação de recursos públicos; e iii) estimular o controle social (BANCO MUNDIAL, 2007, p. 5). O Sistema de Programación y Gestión por Objetivos e Resultados (SIGOB), componente do SINERGIA de acompanhamento dos indicadores de desempenho do Governo, amplamente acessível via Web, no site do Governo, é composto de cerca de 500 indicadores que estão relacionados aos 320 objetivos do Presidente, relacionados no Plano de Desenvolvimento Nacional. O acompanhamento desse Sistema de M&A colombiano é realizado pela Diretoria de Avaliação de Políticas Públicas dentro do Ministério de Planejamento, que é responsável pela identificação de problemas e inconsistência nas informações do Sistema, realizando o monitoramento da qualidade desses indicadores. Contudo, esses dados não possuem um processo regular de auditoria, o que compromete sua utilização, no sentido do gaming possível dos órgãos setoriais ao disponibilizar tais informações para o sistema 4. As informações do SIGOB são utilizadas diretamente pelo Presidente em reuniões semanais e em apresentação anual desse na televisão, discutindo o desempenho do Governo (MACKAY, p ). A Colômbia ainda está iniciando a estruturação da política de avaliação, tendo como base a experiência do Chile, principalmente no desenvolvimento de avaliações rápidas piloto conduzidas pelo Ministério da Fazenda e do Planejamento. Quinze avaliações de impacto 6

7 estão sendo conduzidas na Colômbia, e outras 22 estão planejadas para iniciar. O custo dessas avaliações de impacto na Colômbia varia de $15 mil a $2 milhões, sendo que a maior parte apresenta um custo entre $50 e $200 mil (MACKAY, 2007, p ). Destaca-se a avaliação de impacto do programa de transferência de renda Famílias en Acción que propiciou suporte para a decisão de ampliar a cobertura de 500 mil famílias pobres para 1,5 milhões. Essa avaliação, apesar de ser a mais cara, apresenta um bom custobenefício quando observamos o valor gasto na execução da política (cerca de $100 milhões). Um outro ponto importante a ser destacado é que as avaliações são externas, por meio de consultores contratados por fundos internacionais que estão apoiando o SINERGIA, e são acompanhadas pelo Ministério do Planejamento em parceria com os órgãos que estão sendo avaliados (MACKAY, 2007, p ). A Colômbia possui um grande patrocinador do Sistema de M&A na figura do presidente, que é o grande demandante das informações de desempenho governamental, atrelando esse monitoramento aos objetivos de seus ministérios (cobrando resultados ou explicações pelo não atingimento de algumas metas). Além disso, outro ponto forte do Sistema colombiano é a transparência, dado que todas as informações do Sistema são publicizadas e encaminhadas ao Congresso. Contudo, há baixa utilização das informações do Sistema de M&A no processo de planejamento e orçamento e existe grande dependência de fundos patrocinadores para a execução das avaliações (MACKAY, 2007, p. 35). 3.3 Reino Unido A descrição do modelo britânico será restrita à ótica do Prime Minister Delivery Unit (PMDU), mais especificamente à questão de gestão de desempenho atrelado ao Public Service Agreement (PSA), contratos que indicam metas, expressas em sua maioria em produtos e impactos esperados, publicados inicialmente em A ideia dos PSAs é a de um contrato entre os Ministérios com o Ministério da Fazenda (Tesouro Britânico), de modo a alinhar o aumento de investimentos previstos nas Revisões Orçamentárias (Comprehensive Spending Review) com o aumento da produtividade e dos impactos gerados. Esses contratos ainda cumprem o papel de gerar um contrato de cada Ministério com os cidadãos, apresentando as prioridades de cada setor e dando transparência às metas estabelecidas para o período de três anos (FLYNN, 2007, p. 127). O modelo de contratualização inglês apresentou grande evolução de 1998 até o presente momento. Enquanto em 1998 existiam 600 objetivos perseguidos, esse número caiu drasticamente em 2000, passando a 160 objetivos, e desde então vem caindo constantemente, ganhando foco: 130 em 2002, 110 em 2004 e 30 em 2007, que constituem os atuais 30 PSAs em vigor. Vale destacar que em 2007, os PSAs passaram a ser intergovernamentais, ou seja, um mesmo contrato pode relacionar mais de um Ministério (o PSA 26, que objetiva reduzir o risco de terrorismo abarca 15 Ministérios, por exemplo). Cada PSA contem mais de um indicador alinhado ao objetivo perseguido. A busca de maior foco no modelo britânico é notória ainda nesse aspecto. Observando a evolução de 2004 para 2007, tem-se que além da redução de 110 para 30 PSA, os indicadores foram reduzidos de 500 para 153, e as metas de 200 para 47. Outro aspecto interessante do modelo inglês é que os PSAs apresentam uma composição complementar com os objetivos setoriais dos Ministérios e com os objetivos dos Governos Locais (que não são autônomos, diferindo, portanto, do modelo federativo brasileiro). Tanto os objetivos setoriais quanto os locais também foram refinados e reduzidos com a evolução do modelo. O acompanhamento dos PSAs fica a cargo do PMDU, unidade estratégica de apoio ao Primeiro Ministro Britânico. Interessante notar que essa unidade consiste em uma unidade de entrega (como colocado na sua denominação). O PMDU, portanto, além de realizar um 7

8 monitoramento e avaliação sistemáticos do andamento dos PSAs, atua diretamente para a resolução de alguns problemas. Essa ação focada do PMDU é denomidada Priority Review, exatamente pela importância das situações que se busca uma solução. Em síntese, o Reino Unido criou uma série de objetivos estratégicos, por meio de contratos interministeriais, que possuem cobrança direta do Primeiro Ministro para sua realização. Tais compromissos assumidos são acompanhados pelo PMDU, e quando do surgimento de algum problema no andamento desses objetivos é formada uma força-tarefa para buscar soluções em parceria com os Ministérios envolvidos. Realizada essa apresentação das três experiências internacionais, passa-se à sessão seguinte com a descrição do modelo de gestão por resultados em Minas Gerais. 4 Gestão por Resultados em Minas Gerais Corrêa após uma análise descritiva do modelo de gestão por resultados e o planejamento estratégico implementados pelo governo mineiro na gestão , faz as seguintes considerações finais: Reformar a administração do setor público requer modelos de gestão capazes de orientar os gestores públicos para os resultados almejados pelo governo. Nesse sentido, algumas ferramentas de gestão ganham especial relevância para as organizações públicas. Entre elas, encontram-se o planejamento estratégico e a gestão pública por resultados. No governo de Minas Gerais, o planejamento estratégico e a gestão pública por resultados foram desenhadas de forma interligada. Enquanto o planejamento estratégico apontava para os resultados que os órgãos e entidades mineiros deveriam perseguir, a gestão pública por resultados deveria garantir que esses resultados fossem alcançados (CORRÊA, 2007, p. 501). A avaliação realizada pela autora destaca desafios que já vêm sendo enfrentados pelo Governo de Minas na gestão , que representa a política de aprofundamento do Choque de Gestão, com a implementação da concepção do Estado para Resultados. De fato, o planejamento estratégico de Minas Gerais, o PMDI, dado pela forma de uma lei discutida e aprovada na Assembleia, aponta os objetivos e resultados que o Governo almeja alcançar. O Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) alinhado com os objetivos do PMDI apresenta a carteira de Projetos Estruturadores do Governo, suas iniciativas estratégicas. Os Acordos de Resultados, por sua vez, apresentam-se como o instrumento de gestão capaz de gerar o alinhamento das instituições e, por conseguinte, dos servidores, com esses objetivos. A reformulação em curso desde 2007 dos Acordos de Resultados propicia ainda mais esse alinhamento, na medida em que pactua com os órgãos da administração pública, os resultados sinalizados no PMDI, a execução dos Projetos Estruturadores, além de itens de melhoria da gestão, racionalização do gasto, e ações estratégicas a serem implementadas. Dessa maneira, o planejamento estratégico e a gestão pública por resultados encontram-se mais atrelados a partir de Uma das inovações que propiciaram esse maior alinhamento foi a criação do Programa Estado para Resultados (EpR), estrutura temporária, que se encerra em janeiro de 2011, prevista na Lei Delegada n. 112 de 25 de janeiro de Cabe ao EpR estruturar uma efetiva gestão por resultados em Minas Gerais, realizando para tanto a gestão da estratégica do Governo Mineiro, em estrita cooperação com a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), grande parceiro institucional nessa missão. Com vistas a gerar uma melhor compreensão do modelo mineiro, apresenta-se a seguir a concepção síntese do PMDI, e o Sistema de M&A, com as peculiaridades do arranjo criado. 8

9 4.1 Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado : Mapa Estratégico para o Sistema de M&A O PMDI apresenta-se como o plano estratégico norteador da ação governamental do Estado de Minas Gerais. Como destacam Coutinho e Kállas (2005, p. 7) a noção de competitividade no setor público é recente. Nesse sentido, a gestão estratégica ganha importância na medida em que os governos vêm sendo cobrados por eficiência e eficácia, e por isso, tecnologias de gestão como o mapa estratégico, vêm sendo incorporadas pelo setor público. O planejamento estratégico apresenta-se, nesse contexto, como norteador da transformação do modo de gestão das organizações públicas, que passam a se organizar com foco no resultado, ao invés de foco na estrutura organizacional. Com esse intuito, aumentar a eficiência e eficácia da intervenção governamental, o Governo de Minas Gerais apresentou à sociedade mineira em 2007 o novo PMDI, que mantém a visão de futuro para o Estado Tornar Minas o Melhor Estado para se Viver além de aprofundar na estratégia de intervenção (MINAS GERAIS, PMDI, 2007). Um dos aspectos mais relevantes desse novo plano de longo prazo diz respeito ao mapa estratégico elaborado para o governo mineiro (FIG. 2). O Mapa Estratégico do PMDI contém os cinco eixos dos destinatários das políticas públicas em sua base, ressaltando a finalidade dos resultados a serem alcançados. Os eixos norteadores da estratégia são colocados no topo do Mapa, de modo a sinalizar o ponto que se deseja alcançar, tendo como objetivo máximo a visão de futuro para o Estado. FIGURA 2 - Mapa Estratégico do Governo de Minas Gerais Fonte: MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado , p. 27. De acordo com essa estruturação do Mapa, faz-se visualizar a estratégia do Governo de Minas: atuar por meio das 11 Áreas de Resultados para gerar alterações significativas e visíveis na realidade dos cidadãos mineiros, construindo o eixo dos destinatários das políticas públicas, tendo como referencial os elementos da estratégia de desenvolvimento do Estado e como pilares a responsabilidade fiscal (Área de Resultado Qualidade Fiscal) e gestão pública eficiente (Área de Resultado Qualidade e Inovação em Gestão Pública). Em cada uma das Áreas de Resultados propostas no planejamento do Estado foram pactuadas metas para 2011 e Essas metas têm por vistas mobilizar toda a sociedade em busca da visão de futuro almejada, fazendo desses objetivos pactuados, compromissos de toda a população (MINAS GERAIS, PMDI, 2007). 9

10 Para se construir tais metas, partiu-se de desafios identificados em cada área de atuação, elencaram-se objetivos estratégicos para essa área, e a partir desses objetivos fez-se uma primeira seleção de indicadores finalísticos que traduziam tais objetivos. Uma vez elaborada uma primeira versão desses indicadores, iniciou-se um processo de negociação com cada Secretário de Estado, com vistas à calibração das metas, e eventualmente, incorporação e/ou remoção de algum resultado. 4.2 Sistema de M&A em Minas Gerais: o arranjo mineiro Partindo do PMDI, que aponta para os objetivos do Governo de Minas, e elenca os resultados finalísticos como melhor tradução possível desses objetivos (de modo a torná-los passíveis de monitoramento), e do PPAG, que ao elencar os Projetos Estruturadores, sob a ótica das Áreas de Resultados (respeitando esse modo de pensar a atuação do Governo), responde, preliminarmente, à questão de como vamos alcançar esses objetivos, estrutura-se o sistema de M&A em Minas Gerais. O Sistema de M&A irá se apoiar nas equipes do GERAES (responsável pelo monitoramento intensivo dos Projetos Estruturadores) e do EpR (responsável pelo acompanhamento da carteira de projetos por Área de Resultados e monitoramento dos resultados finalísticos). Nesse sentido, tendo em vista a cadeia das políticas públicas, o GERAES monitora os indicadores de inputs, atividades e produtos, e o EpR se sobrepõe no monitoramento dos produtos e se responsabiliza pelo acompanhamento dos resultados/impactos. A iniciativa do GERAES 5, escritório de projetos do Governo de Minas, atrelado à estrutura da SEPLAG, está presente desde 2004, sendo que no primeiro mandato a carteira possuía 31 projetos (4% da despesa orçamentária em 2005) e atualmente, essa carteira possui 57 projetos (8,4% da despesa orçamentária em 2007). O GERAES realiza reuniões de acompanhamento dos Projetos Estruturadores mensais junto aos gerentes desses projetos, elaborando o Status Report (SR) que dimensiona a execução física e financeira dessas iniciativas. Por meio dos SRs, pode-se realizar o acompanhamento, portanto, da execução dos inputs, atividades e produtos, cabendo ao EpR se estruturar para realizar o monitoramento dos resultados finalísticos. O EpR inicia-se com a tarefa de ter a melhor memória e registro desse conjunto de indicadores constantes no PMDI em Nesse mesmo ano, a primeira rodada dos Acordos de Resultados 6 que incorporam os resultados finalísticos foi pactuada (derivando os indicadores do PMDI para os Acordos, apenas sob o exercício de desdobrar as metas anualmente). Em 2008, mediante a demanda da 1ª rodada de avaliação dos Acordos de Resultados, pactuados em 2007, é exigida dessa Unidade uma apuração desses indicadores. O desafio em questão referia-se a como avaliar indicadores que não eram apurados anualmente, por exemplo. A situação do conjunto de 106 indicadores elencados no PMDI era diversificada: i) haviam os indicadores completos, com meta 2007 e 2011; ii) haviam aqueles só com metas 2007; iii) aqueles só com metas 2011; iv) aqueles sem nenhuma meta, ou seja somente com valor de referência; e v) aqueles que dispunha apenas da ideia de indicador, mas sem nenhum cálculo de apuração realizado. (GRAF. 1). O desafio era apurar o que fosse possível (até meados de março, quando da avaliação dos Acordos de Resultados) conforme previsto na descrição e identificar o máximo de proxies indicadores substitutos para aqueles que não fossem passíveis de apuração. Feito esse esforço, e avaliados 67% dos indicadores iniciou-se o processo de revisão dos indicadores finalísticos com vistas a suportar o modelo de gestão por resultados do Governo. Ou seja, buscou-se um novo conjunto de indicadores finalísticos, o mais alinhado possível da 10

11 estratégia (conjunto de resultados e objetivos elencados no PMDI), que pudessem ser avaliados em bases anuais, mesmo que com alguma defasagem. 26% 6% 7% 58% Com meta 2011 e 2007 Só com meta 2007 Só com meta 2011 Sem cálculo Sem meta 3% GRÁFICO 1 Diagnóstico dos Resultados Finalísticos elencados no PMDI MINAS GERAIS 2007 Fonte: Programa Estado para Resultados A revisão dos indicadores finalísticos terminou em meados de julho de 2008, quando da pactuação dos Acordos de Resultados daquele ano. Esse novo conjunto era pouco mais reduzido que o do PMDI, mas com maior foco, principalmente na Área de Resultados Educação de Qualidade (TAB. 2), construído seguindo os mesmos valores do EpR: solidariedade e cooperação com os setoriais. Solidariedade das conquistas alcançadas e cooperação para os desafios pretendidos, o que se aplica também na questão de indicadores, e perpassa a construção conjunta e negociada com as Secretarias de Estado. TABELA 2 Número de Indicadores Finalísticos por Área de Resultados, segundo a evolução do conjunto - MINAS GERAIS, ÁREA DE RESULTADOS CONJUNTO CONJUNTO PMDI 2007 AR 2008 Defesa Social 5 3 Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce 21 7 Educação de Qualidade Inovação, Tecnologia e Qualidade 7 15 Investimento e Valor Agregado de Produção 8 10 Logística de Integração e Desenvolvimento 5 4 Protagonismo Juvenil 3 5 Qualidade Ambiental 6 8 Qualidade e Inovação em Gestão Pública 5 5 Qualidade Fiscal 6 7 Rede de Cidades e Serviços 6 11 Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva 8 9 Vida Saudável 5 7 TOTAL Fonte: Programa Estado para Resultados Vale reafirmar, que esse novo conjunto de indicadores representou uma mudança significativa acerca da qualidade e robustez em relação ao quadro inicial, no que diz respeito à memória de cálculo e construção dessas estatísticas. Além da atividade ligada à melhoria dos indicadores, coube ao EpR desenvolver um conjunto de avaliações e pesquisas acerca de suas políticas públicas. A ideia de criar um Sistema de M&A para o Governo de Minas Gerais começa a ser discutida paralelamente ao 11

12 esforço de melhoria dos indicadores no EpR no início de Nessa tarefa, faz-se destacar a influência e participação essencial dos consultores do Banco Mundial. A montagem do Sistema de M&A hoje iniciada no Estado foi constantemente inspirada pelas conversas e boas práticas aludidas por essa parceria com o Banco. Essa frente de pesquisas e avaliações se inicia, portanto, em 2008 com três grandes entregas: i) Avaliações de Impacto; ii) Pesquisa de Amostra por Domicílios de Minas Gerais PAD-MG; e iii) Pesquisa de Controle de Qualidade dos Serviços Públicos. A ideia de constituir um conjunto de avaliações de impacto remete ao fato da necessidade de ter ao final de um ciclo governamental (no caso em questão, ), um conjunto mais confiável de informações acerca da efetividade das principais políticas públicas no Estado. Ou seja, se por um lado o Governo havia dado bons passos no monitoramento de seus Projetos Estruturadores, por meio do GERAES, pouco se sabia sobre os impactos que poderiam ser esperados pelos projetos, a magnitude desses e a existência de causalidade entre as ações e os resultados esperados. Assumindo, que as avaliações são processos dispendiosos, demorados, e que teriam lacuna de informações para a remontagem de algumas avaliações, principalmente entre os projetos que já se iniciaram na gestão , optou-se pela seleção mais criteriosa e comedida de projetos que seriam avaliados. Dessa maneira, foram selecionados quatro projetos que seriam avaliados quanto aos impactos educacionais gerados (Poupança Jovem, Escola em Tempo Integral, Aceleração da Aprendizagem e Programa de Educação Profissional (PEP) e repassados à consultoria do Cedeplar/UFMG. Em momento seguinte, outros quatro projetos (Viva Vida, Pro-Hosp, Minas Sem Fome e Integração da Gestão da Segurança Pública) foram selecionados para avaliação da Fundação João Pinheiro (FJP), dado seu interesse em importar essa tecnologia, optando por fazer um processo de learning by doing, por meio da contratação de especialistas em avaliações para tutoriar equipes de avaliação da própria instituição. O atual estágio das oito avaliações é semelhante, uma vez que todas estão encerrando a versão final do desenho da avaliação para iniciar a apuração e coleta de dados, tanto primários, quanto secundários. Se por um lado as avaliações da área educacional são geridas pelo próprio EpR, em parceria com a Secretaria de Estado de Educação (SEE) e custeado com o orçamento do Programa, por outro lado as avaliações guiadas pela FJP são financiadas pela FAPEMIG, que inicia seu apoio a esse modelo de gestão por resultados. Além da atividade com avaliações de impacto, foi iniciada pela FJP, com apoio do EpR, a Pesquisa por Amostra de Domicílios de Minas Gerais (PAD-MG), que terá representatividade para o Estado como um todo, mas principalmente para a região do Grande Norte 7, que carece de informações sociais mais recorrentes para o monitoramento e atuação na transformação de sua realidade. Em 2008 foi realizada a pesquisa piloto que subsidiou a PAD-MG, e a partir de maio de 2009 a PAD-MG fará sua primeira coleta de dados. A Pesquisa de Controle de Qualidade dos Serviços Públicos, por sua vez, objetivou fornecer informações rápidas sobre a qualidade dos equipamentos sociais do Estado, inicialmente almejando, as escolas e Unidades Básicas de Saúde. Com base em um questionário de verificação do padrão mínimo desses equipamentos sociais, uma pesquisa periódica e contínua observaria essa adequação, de modo a permitir melhores controles e por sua vez, contramedidas, para a atuação do Estado junto a esses grandes sistemas (Educação e Saúde). Em 2008 foi realizada pela Unidade de Indicadores pesquisa piloto, testando essa concepção, mas dado ao custo e ao contexto político-institucional, tal iniciativa em maior escala foi postergada. Para 2009, o EpR possui o grande desafio de consolidar o avanço na questão dos indicadores por meio do Caderno de Indicadores 2009, documento que sistematizará os indicadores utilizados no modelo, fazendo uma descrição pormenorizada desses, de modo a gerar um registro fundamental para esse modelo de gestão por resultados. 12

13 Caberá ainda ao EpR, produzir tempestivamente uma série de Boletins conjunturais para o Estado, segundo as diferentes bases de dados disponibilizadas 8, para munir os executivos do Governo os Boletins Estado e seus Resultados. Indo além desse esforço fundamental de apropriação dos indicadores pelo Estado, há ainda uma frente de análise dos dados acompanhados que é essencial para o fortalecimento do modelo. Nesse trabalho de análise dos dados destacam-se os relatórios de avaliação de metas, que estão sendo construídos em parceria com o Banco Mundial e a FJP. Tais relatórios 9 constituem-se em uma primeira discussão com maior rigor metodológico acerca das metas estabelecidas para o Estado e desdobradas para micro-unidades de atuação 10. Saber em que medida essas metas são desafiadoras e/ou factíveis é um passo essencial para o modelo proposto, além de apresentar-se como maneira de fortalecer o conhecimento acerca dessas estatísticas. Ressalta-se, por fim, que o EpR além das frentes de criação de ferramentas de um Sistema de M&A, propriamente dito, também exerce o papel de escritório de estratégia, realizando reuniões de Comitês de Resultados com o Vice-Governador, auxiliando no acompanhamento da implementação dos projetos por Área de Resultados 11. Apresentado o modelo mineiro, dos seus primórdios originados em 2003, até sua expectativas para 2009, faz-se necessário a reflexão à luz da experiência internacional acerca desse Sistema de M&A que está sendo criado. 4.3 Análise do modelo mineiro: uma avaliação crítica do modelo em construção O modelo mineiro ganhou força na direção de um Sistema de M&A, a partir de sua segunda geração, o Estado para Resultados, em Anteriormente a isso, o modelo consistia em uma frente marcada pela integração do orçamento e planejamento, principalmente, com a criação de uma carteira de projetos estruturadores, uma escolha estratégica para o Governo. Tais passos foram fundamentais para que o Sistema de M&A fosse viabilizado, mas fato é que diante das experiências apresentadas, o modelo mineiro é recente. No que tange ao conjunto de indicadores de desempenho, esse parece ser o componente de maior institucionalização do Governo Mineiro, tendo desde seu início a preocupação com o número e a simplificação do escopo, a exemplo do que o modelo do Reino Unido realizou desde seu primórdio. Entretanto, observando o modelo colombiando, SIGOB, verifica-se que no que tange à transparência e utilização direta do executivo para a tomada de decisão, importantes desafios se impõem. Destaca-se, ainda com relação aos indicadores, a atenção necessária aos incentivos perversos que podem fragilizar tal sistema. Essa fragilidade, como vivenciado na Austrália, pode se dar pela não centralização da manutenção e cuidado com essas informações, ou como na Colômbia, pela fragilidade dos registros administrativos e gaming possível junto aos departamentos setoriais. O arranjo mineiro se difere muito das experiências de Austrália e Colômbia, no que tange à institucionalização, pela normatização legal dos requerimentos de avaliação. Deve-se nesse ponto fazer a ressalva de que leis não surgem com a garantia de que serão implementadas, e com isso, não são sinônimos de institucionalização do Sistema de M&A, mas por outro lado essas, se bem construídas e atreladas aos incentivos institucionais e capacitação do corpo técnico podem possibilitar ao modelo maior probabilidade de perenização, dada as mudanças políticas naturais da democracia. Outro aspecto da questão legal, e nesse quesito mais afeito à realidade da Austrália e Reino Unido, é a relação entre orçamento e o Sistema de M&A. Em alguma medida, o processo orçamentário apresenta-se como maior cliente das informações geradas pelo M&A, guiando a alocação eficiente. Minas Gerais ainda precisa avançar nessa ligação do recente 13

14 Sistema de M&A com o orçamento, pois se de um lado, com o GERAES conseguiu ter informações mais precisas dos produtos que serão entregues pelos projetos estruturadores, ainda há muito a se desenvolver para traçar o elo entre as iniciativas realizadas, e por consequência os recursos alocados, e os resultados e impactos gerados. As iniciativas necessárias, em parte estão sendo fomentadas, por meio das avaliações de impacto em curso. Essas avaliações, a exemplo da Colômbia e Austrália, podem ainda, justificar a continuidade ou finalização de determinadas políticas públicas. Contudo, destacase que novas frentes necessitam de ser incorporadas, principalmente referente às avaliações rápidas e rastreamento de gastos, que busquem maior agilidade na identificação de ações de sucesso e de problemas operacionais, respectivamente. Por fim, destaca-se a função do PMDU de ser uma unidade de entrega, agindo de modo padronizado sob problemas identificados no monitoramento e avaliação dos objetivos estratégicos dos PSAs. Essa função é realizada apenas parcialmente pelo EpR, e de modo não padronizado/sistematizado. Nesse sentido, a questão do feedback volta a tona, pois uma vez que se detectam resultados não desejados no Sistema de M&A, o que se deve fazer? Como retroalimentar o ciclo de políticas públicas? Tais respostas não são triviais, e muito menos de fácil execução, uma vez que o ciclo das políticas públicas é dependente do ciclo político e de outras peculiaridades institucionais. Realizado essa abordagem analítica sobre a experiência de Minas Gerais comparada às boas práticas internacionais quanto ao Sistema de M&A, resta realizar uma rápida síntese da discussão, apontando algumas considerações finais. 5 Considerações Finais O presente trabalho buscou diante do contexto de evolução da concepção do Choque de Gestão em Minas Gerais, traçar um arcabouço da experiência internacional no desenvolvimento de Sistemas de M&A, bem como analisar o inovador arranjo mineiro na busca por uma gestão orientada por resultados sob o prisma desse arcabouço. Para tanto, buscou-se contrariar a premissa de que os sucessos são celebrados e os fracassos maquiados ou simplesmente omitidos (POLLITT e BOUCKAERT, p. 14, 2002). Um aspecto essencial para a institucionalização do modelo diz respeito aos incentivos existentes para sua utilização. Em Minas Gerais, pode-se dizer que a cenoura (incentivo positivo na ideia de prêmio) está presente nos instrumentos do Acordo de Resultados, que prevêem autonomias para os acordantes, além da expectativa de um incentivo financeiro em caso de bom desempenho. O sermão (incentivo moral) está presente na figura dos patrocinadores, Governador e Vice, que durante as reuniões gerenciais (Comitês de Resultados, principalmente) fazem cobranças claras, reafirmando a necessidade dessa política orientada para resultados, bem como os compromissos já pactuados. O porrete (incentivo negativo, da punição) é o menos presente, justamente, que a lógica do Acordo é a do nãoganhar e não a do perder. Daí a necessidade, provavelmente, de se caminhar para o fortalecimento das avaliações, atrelada às mudanças gerenciais e orçamentárias, que poderiam significar perda relativa de recursos para os órgãos de pior desempenho. Buscar a reflexividade do caminho que está sendo trilhado por Minas Gerias, por meio da comparação internacional foi uma maneira de tentar visualizar desafios que poderão ser enfrentados, bem como fraquezas naturais da maturidade do atual sistema mineiro. Ressalta-se a ironia de que os reformistas pregam a orientação por desempenho, mas poucas vezes aplicaram a exigência a si próprios (POLLITT e BOUCKAERT, p. 22, 2002), e nesse sentido, cabe o questionamento: qual o objetivo do Sistema de M&A do Governo do Estado de Minas Gerais? Quais os próximos passos do modelo mineiro e quando se pretende alcançálos? 14

15 Por fim, reafirma-se que a iniciativa de criar esse Sistema de M&A é louvável, na medida em que os problemas e deficiências só irão aparecer à medida que o sistema for demandado. E quanto maior for a demanda sobre o sistema maior a maturidade requerida e, portanto, o tempo de implementação será definidor para garantir o atendimento dessa demanda. Referências ANASTASIA, Antonio Augusto J. Apresentação. In: MARINI, Caio et. al. (Org.) O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, p BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS. Minas Gerais do Século XXI - transformando o poder público: a busca da eficiência. Belo Horizonte: Rona Editora, V. 9. BANCO MUNDIAL. Evaluation Capacity Departament - ECD. Two generations of performance evaluation and management system in Australia. Working Paper Series, Washington, n. 11, fev A diagnosis of Colombia s National M&E System, SINERGIA. Working Paper Series, Washington, n. 17, fev BARKENBUS, Jack. Expertise and the policy cycle. Tennessee: Universidade do Tennessee, Disponível em: < > Acesso em: 14 de julho de CORRÊA, Izabela Moreira. Planejamento estratégico e gestão pública por resultados no processo de reforma administrativa do estado de Minas Gerais. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 41, n. 3, p , maio/jun COUTINHO, A. R.; KALLÁS, D. Estratégia em ação: uma idéia que deu certo. In:. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, FLYNN, Norman. Public Sector Management. 5. ed. Londres: SAGE Publications, p. GUIMARÃES, Tadeu Barreto; CAMPOS, Eder Sá. Gestão da estratégia no Governo do Estado de Minas Gerais: em busca da harmonia entre a ação e os resultados. Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 13., 2008, Buenos Aires, Argentina. Anais... Buenos Aires MACKAY, Keith. How to Build M&E Systems to Support Better Government. Washington: Independent Evaluation Group (IEG) World Bank, MELO, Frederico César Silva; MIRANDA, Cynthia Lanna de. Mecanismos de incentivos atrelados ao modelo de gestão por resultados em Minas Gerais. Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 13., 2008, Buenos Aires, Argentina. Anais... Buenos Aires MINAS GERAIS. Lei Delegada n. 112 de 25 de janeiro de Dispõe sobre a organização e a estrutura da administração pública do poder executivo do estado e dá outras providências. 15

16 Minas Gerais, Belo Horizonte, 26 jan p. 1, col. 1. Disponível em: <http://http://www.almg.gov.br >. Acesso em: 28 mar Secretaria de Planejamento e Gestão. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado Belo Horizonte, POLLITT, Christopher; BOUCKAERT, Geert. Avaliando reformas da gestão pública: uma perspectiva internacional. Revista do Serviço Público, Brasília, v. 53, n. 3, jan./set TAVARES, Bernardo et al. Agenda de desenvolvimento concilia crescimento econômico e social. Gestão Minas, Belo Horizonte, v. 1, n. 1, jul TOSCANO, Thiago Coelho; BARRENCE, André Victor dos Santos. A evolução da gestão de projetos em Minas Gerais: o Escritório Central de Projetos e o gerenciamento intensivo. Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 13., 2008, Buenos Aires, Argentina. Anais... Buenos Aires VILHENA, Renata. Rumo à segunda geração do choque de gestão. In: MARINI, Caio et al. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, p Notas 1 Para maiores detalhes consultar 2 Tal intercâmbio se deu com a equipe do Prime Minister Delivery Unit (PMDU) em uma visita deles à Minas Gerais em Abril de 2008 e uma visita da equipe do Governo do Estado de Minas Gerais à Londres em Setembro do mesmo ano (os autores fizerem parte dessa equipe de intercâmbio). 3 Uma avaliação mostrou que o custo de criação de trabalho direto no Programa JobSkills era de $57,8 mil por vaga criada, em detrimento do custo de $3,7 mil por vaga segundo o Programa JobStart, de criação indireta por meio de subsídios. 4 Uma exceção apontada diz respeito ao Ministério da Educação, que com auxílio de consultoria do Banco Mundial, vem iniciando algum controle e auditoria desses dados junto a seus entes sub-nacionais, que claramente apresentam incentivos a sobre-estimar o dado de matrículas, com vistas à uma maior parcela de recursos distribuídos. 5 Para maior conhecimento do trabalho de gestão de projetos realizado pelo GERAES ver TOSCANO e BARRENCE, Para maior conhecimento desse instrumento ver MELO e MIRANDA, Por Grande Norte, entende-se as regiões de planejamento Norte de Minas, Rio Doce e Vales do Jequitinhonha e Mucuri. 8 Como exemplo, o 1º Boletim construído, em março de 2009, apresentou os resultados do Estado contidos na PNAD Relatório com os dados de proficiência em Português e Matemática dos alunos da rede estadual; Relatório com os dados de criminalidade do Estado e Relatório com os dados de pobreza do Estado, todos previstos para No caso da Educação, as micro-unidades, são escolas e Superintendências Regionais de Ensino, por exemplo. 11 Para maior conhecimento ver GUIMARÃES e CAMPOS,

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