PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS: BALANÇO DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE APOIO À GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO POR RESULTADOS EM MINAS GERAIS

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1 PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS: BALANÇO DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE APOIO À GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO POR RESULTADOS EM MINAS GERAIS Tadeu Barreto Guimarães Eder Sá Alves Campos

2 II Congresso Consad de Gestão Pública Painel 29: A experiência dos escritórios de projetos PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS: BALANÇO DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE APOIO À GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO POR RESULTADOS EM MINAS GERAIS RESUMO Tadeu Barreto Guimarães Eder Sá Alves Campos O Programa Estado para Resultados (EpR) é descrito sob a ótica dos dois primeiros anos de sua implementação, realizando ao mesmo tempo uma remontagem critica do processo e um detalhamento do escopo de sua atuação. Objetiva-se compartilhar a visão que guiou essa iniciativa até o momento, mostrando suas conquistas e desafios. O EpR, criado pela Lei Delegada n. 112 de 25 de janeiro de 2007, apóia o modelo proposto pelo Governo do Estado de Minas Gerais o Estado para Resultados denominação dada à segunda geração do Choque de Gestão. Configurado como uma estrutura temporária, alinhada à premissa de qualidade do gasto público, o EpR é vinculado diretamente ao Vice-Governador, coordenador do programa, e à SEPLAG, parceiro estratégico. O Programa tem como atribuição fomentar a gestão estratégica no Governo, bem como efetivar uma gestão por resultados no Estado. Nesse sentido, discute-se a dupla função de ser um escritório de apoio à gestão estratégica e responsável pela montagem do sistema de monitoramento e avaliação do Governo mineiro. Com o objetivo de registrar esse processo em construção, o artigo descreve as três unidades que compõem sua estrutura: i) Unidade de Gestão Estratégica responsável pela realização de reuniões de acompanhamento da estratégia do Governo, presididas pelo Vice- Governador, intituladas Comitês de Resultados; ii) Unidade de Indicadores responsável pela montagem do sistema de monitoramento e avaliação do governo, acompanhando um conjunto de indicadores, pesquisas e avaliações que refletem o desenvolvimento do Estado e de suas políticas públicas; e iii) Unidade de Empreendedores responsável por um sistema que inova na seleção, alocação, acompanhamento e avaliação de cargos em comissão empreendedores públicos que tem por objetivo apoiar as ações estratégicas do Governo. Feito a descrição da concepção do Programa, tanto nas bases legais, quanto do ponto de vista de sua proposição ideológica, passa-se a uma reflexão acerca da trajetória percorrida para a sua montagem. Tal reflexão compartilha a montagem do atual arranjo da estrutura interna do Programa, enumerando as dificuldades e desafios no percurso vivenciado desde Além dessa narração, apresenta-se um retrato dos custos e dimensões do EpR em 2008, fazendo breve análise contextualizada desses. Por fim, retomamse as ações do Programa Estado para Resultados sob a ótica do duplo planejamento, que combina ações de curto e médio prazo. Essa lógica dual é readequada ao contexto institucional atual, mantendo-se essencial para que o Estado seja capaz de gerar transformações na sua realidade de modo sustentável.

3 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS Unidade de Gestão Estratégica Unidade de Indicadores Unidade de Empreendedores REFLEXÃO ACERCA DA TRAJETÓRIA PERCORRIDA CONSIDERAÇÕES FINAIS: A DUALIDADE DO PLANEJAMENTO COMO ESFORÇO NECESSÁRIO REFERÊNCIAS... 26

4 3 1 INTRODUÇÃO Em janeiro de 2007, iniciava a nova gestão do Governador Aécio Neves em Minas Gerais. Na gestão anterior, , o Choque de Gestão, compromisso principal desse primeiro mandato, foi bem sucedido ao conquistar o equilíbrio fiscal do Governo e criar uma série de inovações no setor público estadual 1. Na nova gestão , surge a segunda geração do Choque de Gestão, denominada Estado para Resultados. Nesse contexto, com a missão de Estruturar uma gestão por resultados efetiva no Governo de Minas Gerais, de modo a apoiar esse modelo de gestão, o Programa Estado para Resultados (EpR) é criado. O presente trabalho, portanto, tem como objetivo descrever a experiência do processo de construção do EpR. A ideia é apresentar o arranjo mineiro constituído por ora, bem como trazer reflexões acerca da trajetória que se pretende para esse processo contínuo e incremental. Deve-se assumir que essa iniciativa apresenta-se como um híbrido entre um escritório de estratégia e uma unidade responsável por desenvolver um sistema de monitoramento e avaliação para o Governo de Minas Gerais 2. Ressalta-se que todo esse processo de construção apresenta a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) como parceiro fundamental, bem como busca a aproximação e o desenvolvimento da Fundação João Pinheiro (FJP) como instituição para a sustentação do Sistema de Monitoramento e Avaliação do Estado. Ainda deve-se destacar que a Fundação de Amparo à Pesquisa de Minas Gerais (FAPEMIG) apóia, de modo crescente, o modelo vislumbrado, principalmente por meio do fomento às atividades de pesquisa da FJP. Realizado essa contextualização institucional introdutória, o artigo se divide em outras três sessões. Na sessão dois a seguir, todo o marco legal de criação do EpR é apresentado, bem como os seus objetivos, sua estrutura, tanto formal, quanto prática são descritos. Dado a divisão do Programa em três unidades, cada uma dessas é descrita em termos das atividades realizadas e planejadas em 1 Para maior conhecimento do Choque de Gestão ver VILHENA et al (2006). 2 Dado o caráter descritivo do EpR que esse texto assume, destaca-se que para uma análise mais pormenorizada do planejamento estratégico do modelo mineiro ver Guimarães e Campos (2008). Já Campos (2008) apresenta melhor conceituação desse modelo na ótica de um sistema de monitoramento e avaliação com base em comparações internacionais.

5 4 sub-sessões à parte 2. Na sessão três uma análise sucinta é feita quanto à trajetória percorrida, trazendo informações quanto ao custo do Programa em 2008 e fazendo um resumo das principais conquistas e desafios nesse percurso. Por fim, a última sessão faz uma defesa do duplo planejamento inerente à ação do EpR, compatibilizando as ações de curto prazo com aquelas de resultados de maior maturidade, que têm capacidade de gerar uma maior mudança institucional do setor público mineiro.

6 5 2 PROGRAMA ESTADO PARA RESULTADOS O Programa Estado para Resultados (EpR) foi criado em janeiro de 2007 pela Lei Delegada n. 112 de 25 de janeiro de 2007, que alterou a estrutura administrativa do Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais. Uma questão importante de se ressaltar é o horizonte finito dessa criação, que se extingue em janeiro de 2011, fazendo prevalecer à visão de criar estruturas de Governo temporárias e dinâmicas. Desse modo, portanto o EpR nasce imbuído dos princípios de qualidade fiscal e inovação em gestão pública, ao surgir para apoiar o novo modelo de Gestão Estado para Resultados, sem atrelar um custo perpétuo e rígido ao Estado. Outro ponto relevante é o caráter de Governo do EpR, dado que sua função é apoiar o modelo de gestão do atual Governo, sendo esse um viés de ações de curto prazo para o Programa. Essa discussão será retomada na sessão quatro, mas já se ressalta, que exatamente por esse caráter, cabe ao EpR buscar o desenvolvimento de ações em conjunto com estruturas permanentes do Estado, a exemplo da FJP, como forma de maior institucionalização no médio prazo. São apontados como objetivos do EpR, segundo lei que o institui: I. viabilizar a ação coordenada do Estado nas Áreas de Resultado definidas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI); II. alinhar as ações estratégicas de governo, de forma a proporcionar a atuação articulada dos órgãos e das entidades encarregados da gestão de Projetos Estruturadores e Projetos Associados; III. incentivar o alcance dos objetivos e metas das Áreas de Resultado, Projetos Estruturadores e Projetos Associados; IV. acompanhar e avaliar os resultados das políticas públicas implementadas pela Administração Pública do Poder Executivo estadual; e V. oferecer conhecimento público das metas e resultados relacionados à gestão estratégica do governo, de forma a contribuir para o seu controle social. Observa-se que o PMDI, planejamento estratégico do Governo, aparece como o grande norteador da ação do Programa, que assume o papel de ser o

7 6 guardião e difusor desse documento 3. Além disso, como reflexo inevitável da integração do planejamento assumida pelo Estado desde 2003, o desdobramento do PMDI se dá no Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) e na Lei de Orçamento Anual (LOA), uma vez que nesses documentos a carteira de Projetos Estruturadores é configurada. E nesse sentido, cabe ao EpR, em estrita parceria com a SEPLAG 4, apoiar a implementação desses projetos por meio de coordenação, de modo a buscar maior alinhamento no setor público estadual. Por fim, os dois últimos objetivos elencados na criação do Programa remetem à ideia de criação e gestão de um sistema de monitoramento e avaliação para o Governo. Destaca-se nesse sentido, que o PMDI é o precursor dessa inovação na gestão pública estadual, ao trazer como parte integrante do documento, um quadro de indicadores finalísticos para o Estado. Cada uma das 13 Áreas de Resultados lócus de atuação do Governo para a transformação da realidade para a sociedade mineira, possuí um quadro de indicadores com metas. Uma vez que o PMDI foi aprovado na Assembleia Legislativa, apresentando-se na forma da Lei de 28 de setembro de 2007, tem-se que a base do modelo é uma gestão por resultados com maior transparência (a Figura 1 apresenta o Mapa Estratégico do Estado, constante no PMDI, com as Áreas de Resultados). Figura 1 Mapa Estratégico do Governo de Minas Gerais Fonte: MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado , p É importante ressaltar que a equipe responsável pela elaboração desse documento, é em grande medida, a equipe inicial do EpR, o que reforçou ainda mais esse papel. 4 Destaca-se que cabe à SEPLAG por meio da Subsecretaria de Planejamento e Orçamento elaborar e monitorar esses documentos de planejamento, principalmente, o PPAG e a LOA.

8 7 O EpR é coordenado pelo Vice-Governador, e tem em sua estrutura uma coordenação executiva (coordenador executivo e coordenador executivo adjunto). Além dessa estrutura formal criada legalmente, foi desenvolvido uma organização prática, em que o Programa se subdivide em quatro unidades: i) Unidade de Gestão Estratégica; ii) Unidade de Indicadores; iii) Unidade de Empreendedores; e iv) Assessoria Técnica (Figura 2). Figura 2 Estrutura do Programa Estado para Resultados Fonte: Programa Estado para Resultados A Assessoria Técnica é composta de seis pessoas com a função de apoiar o funcionamento do EpR para as questões burocráticas, tais como orçamento e gestão de serviços e equipamentos, assessoria jurídica, tecnologia da informação e gestão da informação. Dado a função meio dessa unidade não irá se descrever as atividades dessa Assessoria, que estão indiretamente refletidas na capacidade de execução das três divisões finalísticas do Programa, que serão descritas separadamente a seguir.

9 8 2.1 Unidade de Gestão Estratégica A Unidade de Gestão Estratégica surge com o intuito de ser o suporte para implementação da estratégia no Estado. Se na gestão o ambiente institucional era propício para a criação de instrumentos para maior gerenciamento dos projetos e maior controle dos gastos governamentais, a partir de 2007 a necessidade era a criação de mecanismos de filtro das informações geradas por esse gerenciamento. Visto por outro ângulo, o PMDI consistiu em um planejamento estratégico mais acanhado devido às restrições que o setor público vivenciava. Superadas tais restrições ao longo do Choque de Gestão, o novo contexto era favorável para uma estratégia mais inovadora, desembocando no PMDI Nesse sentido, demanda-se uma unidade que vislumbra operacionalizar essa estratégia. O novo desafio posto, portanto, é de que a experiência concreta evidencia claramente que, para ser efetiva, não é suficiente que a estratégia do governo tenha sido bem formulada. É essencial, também, cuidar da sua implementação e implantação com a mesma atenção e intensidade ainda maior (PORTO e SILVEIRA, 2006, p. 67). A ideia de um escritório de gestão da estratégia pode ser definida como a unidade criada pelas organizações que buscam manter o foco na estratégia para coordenar e alinhar as atividades estratégicas dessa organização. Na visão de Kaplan e Norton (2005, p.72) the organizations that have managed to sustain their strategy focus have typically established a new unit at the corporate level to oversee all strategy related activities, an office of strategy management. Ainda na visão desses autores, são funções do escritório de gestão da estratégia para uma efetiva implementação da estratégia: [ ] communicating corporate strategy; ensuring that enterprise-level plans are translated into the plans of the various units and departments; executing strategic initiatives to deliver on the grand plan; and aligning employees' competency development plans, and their personal goals and incentives, with strategic objectives.(kaplan e NORTON, 2005, p.72) Se por um lado, a motivação da Unidade de Gestão Estratégica corresponde à de um escritório de gestão da estratégia, por outro suas funções para essa efetiva implementação são apenas parciais. Essa condição parcial assumida se dá pela dimensão que a organização Governo do Estado de Minas Gerais

10 9 apresenta. Ou seja, assumir essas funções de coordenação e alinhamento para todo o Governo no maior nível de detalhe é uma atividade fadada ao fracasso, se almejada em curto prazo. Com essa visão pragmática as funções de coordenação e alinhamento do EpR se dão, principalmente junto à alta e média gerência do Estado, e o alinhamento a nível individual restringe-se aos cargos de empreendedores públicos 5. A primeira atividade da Unidade de Gestão Estratégica com vistas à função de alinhamento consistiu na formulação de uma agenda das principais entregas do Governo (produtos e/ou serviços entregues à sociedade). Essa atividade advém em grande medida do trabalho realizado pela SEPLAG, via GERAES, escritório de projetos do Governo 6. A agenda estratégica preliminar da gestão foi lançada pelo Governador no dia 7 de fevereiro de 2007, na primeira Reunião Gerencial do segundo governo Aécio Neves, quando foi distribuído para cada um dos Secretários de Estado um Caderno de Desafios e Compromissos. Esse Caderno foi refinado ao longo de 2007 e foi precursor na construção da nova carteira de 57 Projetos Estruturadores, que seria apresentada no PPAG Ainda em 2007 esses projetos foram planejados e em 13 de dezembro foi realizada a VIII Reunião Gerencial do Governo Aécio Neves 7, em que os Compromissos foram pactuados. A agenda acompanhada pela Unidade de Gestão Estratégica foi, portanto, um filtro desses Compromissos 2008, somadas a entregas de maior envolvimento e interesse dos principais executivos: Governador e Vice-Governador. Essa agenda foi acompanhada, principalmente, por meio da realização de Comitês de Resultados. Tais comitês consistem em reuniões presididas pelo Vice-Governador, realizadas por Área de Resultados, abordando principalmente, os Projetos Estruturadores daquela área, e, portanto, envolvendo os responsáveis por tais projetos (gerentes e alta administração). O objetivo dessas reuniões é gerar um 5 A ser detalhado na descrição da Unidade de Empreendedores. 6 Para maior aprofundamento ver TOSCANO e BARRENCE, A contagem das reuniões gerenciais considera desde a primeira gestão. 8 Leia-se principais entregas dos Projetos Estruturadores.

11 10 acompanhamento sistematizado do Vice-Governador às ações do Governo, possibilitando para cada reunião, a geração de um plano de ação operativo/estratégico, com foco na implementação das políticas. Pode-se dizer que por meio dessas reuniões dá-se ritmo, e mantém-se vivo o planejamento estratégico governamental, mitigando o risco de que a rotina operacional prepondere na formação da agenda 9. Vale ressaltar que além do ritmo gerado pelas cobranças e acompanhamentos durante essas reuniões, há uma pressão natural que ocorre no período prévio a essas reuniões (entre a marcação de tais Comitês e sua realização). Essa pressão se dá tanto pelo contato dos membros dessa Unidade, responsáveis pela elaboração da apresentação (que servirá de guia da reunião) com os executores das diversas ações, quanto pela simples expectativa de cobrança de informação durante o Comitê pelo Vice-Governador. Após tais reuniões os planos de ação, ali gerados, são monitorados e aumentam a pressão para a efetividade das ações e das políticas públicas, ampliando a responsabilização dos executivos pelos resultados. Uma das premissas da ação do EpR é o de uma coordenação cooperativa e em parceria com os setoriais. Ou seja, busca-se dividir ao máximo com a alta e média gerência das Secretarias de Estado e órgãos envolvidos, as decisões tomadas e o andamento das ações. Todos os prazos e resultados cobrados foram pactuados (e para tanto, submetidos a um processo de negociação) anteriormente, e nesse sentido, as soluções almejadas surgem como forma de cooperação para atingimento das metas estabelecidas. Em 2007 foram realizados 20 Comitês de Resultados, em 2008 esse número aumentou para 69, indicando a maior maturidade e capacidade do Programa nessa função de gestão estratégica e alinhamento organizacional (Tabela 1). 9 De modo a observar a melhor condição político-institucional para a tomada de decisões, realiza-se também, um formato menor de reuniões de Comitês presididas pelo Vice-Governador, intitulado Pequenos Comitês. Nessas reuniões são discutidos e apresentados o andamento específicos de um Projeto Estruturador, uma Ação Estratégica ou de uma Secretaria de Estado.

12 11 Tabela 1: Número de comitês por área de resultados MINAS GERAIS ÁREA DE RESULTADOS Defesa Social 4 11 Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce 1 2 Educação de Qualidade 2 3 Inovação, Tecnologia e Qualidade 1 4 Investimento e Valor Agregado de Produção 3 8 Logística de Integração e Desenvolvimento 1 3 Protagonismo Juvenil 1 12 Qualidade Ambiental 1 4 Qualidade e Inovação em Gestão Pública 0 5 Qualidade Fiscal 0 0 Rede de Cidades e Serviços 3 7 Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva 2 8 Vida Saudável 1 2 TOTAL Fonte: Programa Estado para Resultados Em 2009, além do Painel de Compromissos construído pela SEPLAG, com apoio do EpR, e pactuados com todos os Secretários de Estado, o EpR construiu a Síntese da Gestão Estratégica. Essa síntese compila em uma página por Área de Resultados, os principais resultados de 2008, as entregas estratégicas de 2009 (aqui um filtro do Painel de Compromissos), bem como os principais desafios institucionais daquela área. Com base nesse resumo, e como parte integrante desse documento, iniciou-se o ano com o planejamento dos Comitês de Resultados por mês, com a previsão de 67 reuniões para esse período 10. Duas reuniões com o Vice- Governador e uma com o Governador validaram essa síntese. Além do desafio de consolidar esse ritmo de reuniões com qualidade e padrão 11, estabelecidos internamente, vislumbra-se a sistematização e execução de um plano de visitas para certificar a qualidade das principais entregas do Governo. Ou seja, mantém-se a capacidade de seleção e foco, construída para atuar nos problemas que se impõem na implementação da estratégia, mas busca-se um maior contato com a política pública na ponta, visualizando e conferindo as entregas pactuadas. 10 Até 15 de março, data do presente trabalho, 14 comitês já haviam sido realizados em Todas as apresentações realizadas seguem um padrão gráfico e informacional, bem como são avaliadas diretamente pelo Coordenador Executivo quanto à objetividade, assertividade e confiabilidade das informações. O Coordenador, Vice-Governador, avalia indiretamente, cobrando reuniões curtas, dado sua restrição de tempo, e com informações confiáveis, uma vez que se apropria cada vez mais do modelo para a tomada de decisão.

13 Unidade de Indicadores Se a Unidade de Gestão Estratégica surge da ideia de acompanhar a implementação do PMDI, desdobrado nas ações do Governo, a Unidade de Indicadores é reflexo natural da criação dos resultados finalísticos no planejamento. Tal fato decorre da inovação advinda com o PMDI, que apresentou um conjunto de 106 indicadores com metas para 2011 e Ou seja, dada essa inovação, era necessário a gestão e o acompanhamento desse quadro de indicadores sendo, portanto, um dos objetivos legais do EpR. A Unidade de Indicadores inicia-se com a tarefa de ter a melhor memória e registro desse conjunto de indicadores constantes no PMDI em Nesse mesmo ano, a primeira rodada dos Acordos de Resultados 12 que incorporam os resultados finalísticos foi pactuada (derivando os indicadores do PMDI para os Acordos, apenas sob o exercício de desdobrar as metas anualmente). Em 2008, mediante a demanda da 1 a rodada de avaliação dos Acordos de Resultados, pactuados em 2007, é exigida dessa Unidade uma apuração desses indicadores. O desafio em questão referia-se a como avaliar indicadores que não eram apurados anualmente, por exemplo. A situação do conjunto de 106 indicadores elencados no PMDI era diversificada: i) haviam os indicadores completos, com meta 2007 e 2011; ii) haviam aqueles só com metas 2007; iii) aqueles só com metas 2011; iv) aqueles sem nenhuma meta, ou seja somente com valor de referência; e v) aqueles que dispunha apenas da ideia de indicador, mas sem nenhum cálculo de apuração realizado. (Gráfico 1). 6% 8% Com meta 2011 e 2007 Com meta apenas % 58% Com meta apenas 2011 Sem nenhuma meta Sem cálculo 3% Gráfico 1 Diagnóstico dos Resultados Finalísticos elencados no PMDI MINAS GERAIS 2007 Fonte: Programa Estado para Resultados 12 Para maior conhecimento desse instrumento ver MELO e MIRANDA, 2008.

14 13 O desafio era apurar o que fosse possível (até meados de março, quando da avaliação dos Acordos de Resultados) conforme previsto na descrição e identificar o máximo de proxies indicadores substitutos para aqueles que não fossem passíveis de apuração. Feito esse esforço, e avaliados 67% dos indicadores iniciou-se o processo de revisão dos indicadores finalísticos com vistas a suportar o modelo de gestão por resultados do Governo. Ou seja, buscou-se um novo conjunto de indicadores finalísticos, o mais alinhado possível da estratégia (conjunto de resultados e objetivos elencados no PMDI), que pudessem ser avaliados em bases anuais, mesmo que com alguma defasagem. A revisão dos indicadores finalísticos terminou em meados de julho de 2008, quando da pactuação dos Acordos de Resultados daquele ano. Esse novo conjunto era pouco mais reduzido que o do PMDI, mas com maior foco, principalmente na Área de Resultados Educação de Qualidade (Tabela 2), construído seguindo os mesmos valores do EpR: solidariedade e cooperação com os setoriais. Solidariedade das conquistas alcançadas e cooperação para os desafios pretendidos, o que se aplica também na questão de indicadores, e perpassa a construção conjunta e negociada com as Secretarias de Estado. Tabela 2 Número de indicadores finalísticos por área de resultados, segundo a evolução do conjunto MINAS GERAIS, ÁREA DE RESULTADOS CONJUNTO CONJUNTO PMDI 2007 AR 2008 Defesa Social 5 3 Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce 21 7 Educação de Qualidade Inovação, Tecnologia e Qualidade 7 15 Investimento e Valor Agregado de Produção 8 10 Logística de Integração e Desenvolvimento 5 4 Protagonismo Juvenil 3 5 Qualidade Ambiental 6 8 Qualidade e Inovação em Gestão Pública 5 5 Qualidade Fiscal 6 7 Rede de Cidades e Serviços 6 11 Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva 8 9 Vida Saudável 5 7 TOTAL Fonte: Programa Estado para Resultados

15 14 Vale reafirmar, que esse novo conjunto de indicadores representou uma mudança significativa acerca da qualidade e robustez em relação ao quadro inicial, no que diz respeito à memória de cálculo e construção dessas estatísticas. Além da atividade ligada à melhoria dos indicadores, coube ao EpR, por meio da Unidade de Indicadores, desenvolver um conjunto de avaliações e pesquisas acerca de suas políticas públicas. A ideia de criar um Sistema de Monitoramento e Avaliação (M&A) para o Governo de Minas Gerais começa a ser discutida paralelamente ao esforço de melhoria dos indicadores no EpR no início de Nessa tarefa, faz-se destacar a influência e participação essencial dos consultores do Banco Mundial, Pedro Olinto e John Newman, primeiramente, e mais tarde, João Pedro Azevedo. A montagem do sistema de M&A hoje iniciada no Estado foi constantemente inspirada pelas conversas e boas práticas aludidas por essa parceria com o Banco. Essa frente de pesquisas e avaliações se inicia, portanto, em 2008 com três grandes entregas: i) Avaliações de Impacto; ii) Pesquisa de Amostra por Domicílios de Minas Gerais PAD-MG; e iii) Pesquisa de Controle de Qualidade dos Serviços Públicos. A ideia de constituir um conjunto de avaliações de impacto remete ao fato da necessidade de ter ao final de um ciclo governamental (no caso em questão, ), um conjunto mais confiável de informações acerca da efetividade das principais políticas públicas no Estado. Ou seja, se por um lado o Governo havia dado bons passos no monitoramento de seus Projetos Estruturadores, por meio do GERAES, pouco se sabia sobre os impactos que poderiam ser esperados pelos projetos, a magnitude desses e a existência de causalidade entre as ações e os resultados esperados. Assumindo, que as avaliações são processos dispendiosos, demorados, e que teriam lacuna de informações para a remontagem de algumas avaliações, principalmente entre os projetos que já se iniciaram na gestão , optou-se pela seleção mais criteriosa e comedida de projetos que seriam avaliados. Dessa maneira, foram selecionados quatro projetos que seriam avaliados quanto aos impactos educacionais gerados (Poupança Jovem, Escola em Tempo Integral, Aceleração da Aprendizagem e Programa de Educação Profissional (PEP)) e repassados à consultoria do Cedeplar/UFMG, sob a tutoria do prof. Eduardo Rios- Neto. Em momento seguinte, outros quatro projetos (Viva Vida, Pro-Hosp, Minas

16 15 Sem Fome e Integração da Gestão da Segurança Pública) foram selecionados para avaliação da FJP, dado seu interesse em importar essa tecnologia, optando por fazer um processo de learning by doing, por meio da contratação de especialistas em avaliações para tutoriar equipes de avaliação da própria instituição. O atual estágio das oito avaliações é semelhante, uma vez que todas estão encerrando a versão final do desenho da avaliação para iniciar a apuração e coleta de dados, tanto primários, quanto secundários. Se por um lado as avaliações da área educacional são geridas pelo próprio EpR, em parceria com a Secretaria de Estado de Educação (SEE) e custeado com o orçamento do Programa, por outro as avaliações guiadas pela FJP são financiadas pela FAPEMIG, que inicia seu apoio a esse modelo de gestão por resultados. Além da atividade com avaliações de impacto, foi iniciada pela FJP, com apoio do EpR, a Pesquisa por Amostra de Domicílios de Minas Gerais (PAD-MG),, que terá representatividade para o Estado como um todo, mas principalmente para a região do Grande Norte 13, que carece de informações sociais mais recorrentes para o monitoramento e atuação na transformação de sua realidade. Em 2008 foi realizada a pesquisa piloto que subsidiou a PAD-MG, e a partir de maio de 2009 a PAD-MG fará sua primeira coleta de dados. A Pesquisa de Controle de Qualidade dos Serviços Públicos, por sua vez, objetivou fornecer informações rápidas sobre a qualidade dos equipamentos sociais do Estado, inicialmente almejando, as escolas e Unidades Básicas de Saúde. Com base em um questionário de verificação do padrão mínimo desses equipamentos sociais, uma pesquisa periódica e contínua observaria essa adequação, de modo a permitir melhores controles e por sua vez, contramedidas, para a atuação do Estado junto a esses grandes sistemas (Educação e Saúde). Em 2008 foi realizada pela Unidade de Indicadores pesquisa piloto, testando essa concepção, mas dado ao custo e ao contexto político-institucional, tal iniciativa em maior escala foi postergada. Para 2009, a Unidade de Indicadores possui o grande desafio de consolidar o avanço na questão dos indicadores por meio do Caderno de 13 Por Grande Norte, entende-se as regiões de planejamento Norte de Minas, Rio Doce e Vales do Jequitinhonha e Mucuri.

17 16 Indicadores 2009, documento que sistematizará os indicadores utilizados no modelo, fazendo uma descrição pormenorizada desses, de modo a gerar um registro fundamental para esse modelo de gestão por resultados. Caberá ainda à Unidade, produzir tempestivamente uma série de Boletins conjunturais para o Estado, segundo as diferentes bases de dados disponibilizadas 14, para munir os executivos do Governo os Boletins Estado e seus Resultados. Indo além desse esforço fundamental de apropriação dos indicadores pelo Estado, há ainda uma frente de análise dos dados acompanhados que é essencial para o fortalecimento do modelo. Nesse trabalho de análise dos dados destacam-se os relatórios de avaliação de metas, que estão sendo construídos em parceria com o Banco Mundial e a FJP. Tais relatórios 15 constituem-se em uma primeira discussão com maior rigor metodológico acerca das metas estabelecidas para o Estado e desdobradas para micro-unidades de atuação 16. Saber em que medida essas metas são desafiadoras e/ou factíveis é um passo essencial para o modelo proposto, além de apresentar-se como maneira de fortalecer o conhecimento acerca dessas estatísticas. Relatado brevemente todas as frentes de atuação dessa Unidade, ressalta-se que o maior desafio para a implantação de um modelo de gestão por resultados efetivo é adequar o fluxo de informações quanto à performance do governo para a alta administração. E nesse sentido, gerar ações e contramedidas para adequação das ações do Estado em relação aos resultados esperados. Com vista a garantir alinhamento dessas atividades com as diretrizes do Governo, melhorando o alinhamento com a alta administração, foi instituído pelo decreto número de 2009, o Núcleo de Gestão Estratégica de Resultados composto pela SEPLAG, FJP e EpR. Esse grupo é formado pelo Secretário- Adjunto da SEPLAG, Presidente da FJP e Coordenador Executivo e Executivo Adjunto do EpR. 14 Como exemplo, o 1 o Boletim construído, em março de 2009, apresentou os resultados do Estado contidos na PNAD Relatório com os dados de proficiência em Português e Matemática dos alunos da rede estadual; Relatório com os dados de criminalidade do Estado e Relatório com os dados de pobreza do Estado, todos previstos para março de No caso da Educação, as micro-unidades, são escolas e S.R.Es, por exemplo.

18 Unidade de Empreendedores A Unidade Empreendedores, por sua vez, tem como inspiração o modelo do Sistema de Alta Dirección Pública 17 do Chile, criado em Essa unidade tem como objetivo realizar a seleção, alocação, acompanhamento e avaliação dos 90 cargos de empreendedores públicos criados pela Lei Delegada n. 174 de 26 de janeiro de 2007, capítulo VI. A ideia que subsidia tal criação é que para que haja o melhor apoio à implementação da estratégia possível, o Estado deve inovar sua forma de gerir pessoas, e nesse sentido, inova-se na gestão desses 90 cargos de recrutamento amplo 18. Todas as diretrizes para o modelo de gestão dos empreendedores públicos são dadas pelo Comitê para Pré-Qualificação dos Empreendedores Públicos (COPEP) 19, instância deliberativa acerca desses cargos. O COPEP é composto pelos Coordenadores Executivo e Adjunto do EpR, e três executivos do Governo do Estado de Minas Gerais convidados por sua notória experiência na Administração Pública. De modo a sistematizar as informações para as decisões do COPEP quanto à nomeação desses cargos públicos, a Unidade de Empreendedores realiza as atividades de identificar o perfil das vagas a serem preenchidas; buscar currículos adequados a esses perfis; encaminhar tais candidatos a uma consultoria para elaboração de um laudo psicológico e comportamental. Vencida as etapas de seleção e alocação, inicia-se o acompanhamento e avaliação desses empreendedores, realizada pela Unidade de Empreendedores e reportada ao COPEP. Como maneira de maior alinhamento entre os empreendedores públicos e a estratégia almejada foi vislumbrado, quando da criação desses cargos, uma remuneração variável, equivalente a até um 14 o salário. Para ter direito a essa remuneração variável, o empreendedor público possuí um plano de trabalho anual, contendo as entregas estratégicas, pelo qual será avaliado. Construir esses planos de trabalhos, conjuntamente com os respectivos empreendedores, bem como avaliá- 17 Para maior aprofundamento ver LAVANDEROS e SILVA, Uma discussão mais aprofundada e detalhista dessa experiência dos cargos de empreendedores públicos pode ser observada em BERNARDI e GUIMARAES, Instituído pelo Decreto n de 2007.

19 18 los ao final de um ano, também é função dessa Unidade, que sistematiza tais informações para os encaminhamentos e decisões do COPEP. Vale destacar que o plano de trabalho é um instrumento essencial para que o empreendedor não seja capturado pela rotina operacional dos diversos setores da administração pública, sendo recorrentemente lembrados de que possuem entregas alinhadas à estratégia do governo. Por fim, uma última atividade inerente à da Unidade de Empreendedores diz respeito ao desenvolvimento dos empreendedores públicos. Criar um programa de desenvolvimento de empreendedores é essencial para a boa execução das atividades desses atores, gerando maior sentido de pertencimento, bem como alinhamento em relação à estratégia do Governo. As atividades desse programa desenvolvidas ao longo de 2007 e 2008 buscaram não só esse alinhamento e essa construção da identidade dos empreendedores, mas também trabalharam o aspecto motivacional e os desafios de inserção desses profissionais no setor público, no sentido de como lidar com as morosidades e burocracias existentes. Atualmente 20, o conjunto de empreendedores públicos é composto por 74 profissionais, sendo que outras 9 vagas estão definidas e em processo de seleção. Pode-se dividir a alocação dos empreendedores em internos e externos ao EpR. Enquanto os internos são responsáveis pela operacionalização das 4 unidades do Programa, os externos atuam tanto na execução dos Projetos Estruturadores, quanto em Projetos Associados e em áreas estratégicas. A Tabela 3 apresenta a divisão dos empreendedores por Área de Resultados, destacando que os empreendedores internos ao EpR são classificados na Área de Resultados Qualidade e Inovação em Gestão Pública, Área Estratégica, representando 18% do total. 20 Todos os dados quantitativos apresentados referem-se à posição de 16 de março de 2009.

20 19 Tabela 3 Distribuição dos empreendedores por atuação e área de resultados MINAS GERAIS 2009 Alocação dos Empreendedores Públicos ÁREA DE RESULTADOS Projetos Projetos Área Estruturadores Associados Estratégica Defesa Social 3-1 Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce Educação de Qualidade 3-1 Inovação, Tecnologia e Qualidade Investimento e Valor Agregado de Produção 5-2 Logística de Integração e Desenvolvimento Protagonismo Juvenil 7-2 Qualidade Ambiental 3-1 Qualidade e Inovação em Gestão Pública 4-20 Qualidade Fiscal Rede de Cidades e Serviços 5-2 Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva Vida Saudável 4-2 TOTAL Fonte: Programa Estado para Resultados Montar e consolidar esse processo inovador de gestão de pessoas de maneira meritocrática, principalmente por ser um quadro de cargos em comissão bem remunerados dentro do Governo 21, pode ser considerada a grande conquista dessa Unidade. O desafio que se aplica para Unidade, dado a estruturação inicial desse sistema, além da busca por alinhamento contínuo com os empreendedores, é a avaliação do conjunto dos empreendedores alocados. Ou seja, observando a Tabela 3, e tendo a visão de cada indivíduo nela contido (em termos das entregas propostas), deve-se buscar avaliar se a alocação existente é a mais adequada, dado a busca da efetivação da estratégia do Governo. 21 Entre os cargos de recrutamento amplo da administração direta do Poder Executivo, os cargos de empreendedores se enquadram como DAD-8 e DAD-10, respectivamente aos cargos de Empreendedor I e Empreendedor II. Considerando apenas os valores desses cargos em um quadro que vai de DAD-1 a DAD-10, a remuneração dos empreendedores está entre as mais altas desse conjunto, abaixo apenas dos cargos de Subsecretário, Secretário Adjunto e Secretário.

21 20 3 REFLEXÃO ACERCA DA TRAJETÓRIA PERCORRIDA Realizada a descrição das três unidades finalísticas, bem como da concepção do EpR, inicia-se uma breve reflexão acerca da trajetória percorrida, destacando-se a avaliação da organização interna existente e dos custos relativos ao Programa 22. A estrutura do EpR veio se modificando ao longo da sua construção desde 2007, mesmo tendo desde o início a visualização clara das suas três unidades de negócio. A princípio buscou-se uma estrutura matricial, em que haveria uma pessoa sênior responsável por cada uma das 13 Áreas de Resultados, tanto no sentido de dar suporte à gestão estratégica, quanto ao aprimoramento dos indicadores e apoio à gestão dos empreendedores externos ao EpR. Dois gargalos principais foram identificados: i) a incapacidade de gerenciar diretamente os 13 responsáveis por Área de Resultados intensivamente, como requerido; e ii) a ausência de perfis, disponíveis no mercado, para preencher essas vagas, dado a necessidade de ser executivo e pragmático nas questões de gestão estratégica e pesquisador e acadêmico nas questões relacionada à Unidade de Indicadores. A primeira adequação para a gestão interna se deu com a criação da figura de Facilitadores, pessoas que como a própria denominação remete, auxiliam o trabalho da Coordenação do Programa. Foram, portanto, escolhidos entre os responsáveis por Área de Resultados, três Facilitadores que dividiram entre si a supervisão dessas Áreas, em concomitância com a atribuição de responsável por uma ou duas das 11 Áreas 23. Essa configuração teve início no final de 2007, e desta maneira, o planejamento do EpR para 2008 teve como diretriz estabilizar e consolidar as iniciativas da unidade EpR. Durante do ano de 2008 essa configuração mais departamentalizada de cada uma das unidades internas ganhou força, principalmente, na divisão dos profissionais entre a Unidade de Gestão Estratégica e Unidade de Indicadores A base dessa avaliação levará em conta a situação existente em Dessa divisão foram excluídos os pilares Qualidade Fiscal e Qualidade e Inovação em Gestão Pública, que ficaram sob a supervisão direta do Coordenador Executivo Adjunto, em parceria com a Secretaria de Estado de Fazenda (SEF) e SEPLAG, respectivamente. 24 A Unidade de Empreendedores, desde o início, contou com a colaboração de duas profissionais ocupantes de cargos de recrutamento amplo do Estado, que não o de Empreendedor Público. Nesse sentido o funcionamento dessa Unidade foi mais blindado à mudança da ideia de

22 21 Ao final de 2008, assumia-se que cada uma das Unidades deveria trabalhar em separado, ou seja, abandonava-se a mística matricial em detrimento de uma estrutura mais vertical, em que cada um dos Facilitadores passava a gerenciar uma das Unidades. Vale ressaltar que a Unidade de Gestão Estratégica por ser composta pelos três Facilitadores, apesar de não exclusivamente, acaba assumindo uma função de maior influência naturalmente. Essa naturalidade se dá uma vez que a relação com os executivos setoriais é importante para a execução das atividades da Unidade de Indicadores, principalmente, no que diz respeito à obtenção de dados e negociação de metas dos indicadores. Por outro lado, o conhecimento e acompanhamento das entregas estratégicas do Governo é crucial para a pactuação efetiva dos Planos de Trabalho com os empreendedores e para uma leitura mais pragmática do seu desempenho. Havendo, portanto, uma relação interdependente entre as Unidades, prioritariamente das Unidades de Indicadores e Empreendedores para com a Unidade de Gestão Estratégica. Se em 2008, tais mudanças permitiram a estabilização e consolidação das iniciativas às quais o EpR se propunha, com destaque para a realização dos Comitês de Resultados com qualidade; a avaliação e revisão do conjunto de indicadores finalísticos; e a alocação e gestão do grupo de empreendedores públicos, 2009 impõe a diretriz de consolidar a gestão por resultados em cada uma das unidades do EpR. Ou seja, faz-se necessário garantir que os resultados idealizados em cada uma das Unidades do EpR sejam entregues, de modo que as promessas e inovação se concretizem. A formatação atual do EpR é composta por 4 profissionais na Unidade de Empreendedores, 6 profissionais na Unidade de Indicadores, 5 na Unidade de Gestão Estratégica (incluindo os três facilitadores)25 e 7 profissionais na Assessoria Técnica, além dos Coordenadores, com o respectivo apoio de gabinete. Dessa maneira o custo total 26 do Programa em 2008 foi de R$9 milhões, sendo que desse total, 47% refere-se ao gasto com os empreendedores externos que atuam nos projetos e áreas estratégicas. (Tabela 4). responsável por Área de Resultados que muito pouco influenciava na gestão dos cargos de empreendedores. 25 Essa Unidade ainda conta com o apoio de um estagiário. 26 Considera-se custo total, o conjunto de despesas financeiras realizadas pelo Programa, contabilizando todos os gastos indiretos com a folha de pessoal.

23 22 Tabela 4 Custo do Programa Estado para Resultados MINAS GERAIS 2008 ITEM R$ Empreendedores Externos ,52 Pessoal ,61 Contratos ,12 Total de custos com o Programa em ,25 Fonte: Programa Estado para Resultados Deve-se destacar que dentro do item contratos, além do gasto com o custeio do Programa, foi contabilizada as consultorias para seleção e desenvolvimento dos empreendedores públicos, o início da consultoria para a avaliação das políticas educacionais, bem como os gastos com a hospedagem e desenvolvimento dos sistemas de informação criados. Para além da discussão da especificidade dos gastos, o valor de R$ 10,6 milhões se comparado ao orçamento de R$ 39 bilhões do Estado, ou mesmo dos R$ 4 bilhões referentes ao valor empenhado para os Projetos Estruturadores, é ínfimo. Se consideramos que sem o trabalho de coordenação do EpR, e o suporte dos empreendedores públicos externos muitos dos Projetos Estruturadores não seriam implementados 27, tem-se que o custo/benefício do EpR é positivo para o Estado. Um paralelo de comparação pode ser feita com a Secretaria de Avaliação e Gestão da Informação (SAGI) do Ministério do Desenvolvimento Social, para evidenciar ainda melhor o baixo custo apresentado pelo EpR. A SAGI foi o órgão criado pelo MDS, a partir de 2004, com as funções de avaliação e monitoramento das políticas e programas de desenvolvimento social do MDS (VAITSMAN, RODRIGUES e PAES-SOUZA, 2006, p.15), inovando na questão de M&A na gestão pública brasileira. Apesar do SAGI se restringir à proposta de gestão por resultados, nos moldes expostos no presente trabalho, a comparação não deixa de ser interessante. O SAGI, em 2006, possuía uma equipe de 50 profissionais, e custou cerca de R$41 milhões 28 nos dois primeiros anos de atividades. Vale ressaltar que a maior parte desse recurso, cerca de R$35 milhões foi utilizado na contratação de 27 Uma informação relevante é que 11% dos gerentes dos Projetos Estruturadores e 40% dos gerentes adjuntos são empreendedores públicos. 28 Valores a preços de Não se sabe se esse valor considera os potenciais custeios de aluguel, por exemplo, bem como de custos indiretos na folha de pessoal, não devendo, portanto, ser alvo de uma comparação simples com o custo do EpR.

24 23 pesquisas e avaliações, e que esse orçamento é inferior à 1% do valor gasto nos programas avaliados e monitorados pela SAGI (VAITSMAN, RODRIGUES e PAES- SOUZA, 2006, p.19). Deve-se observar que da mesma maneira o gasto da SAGI é baixo em relação ao orçamento das ações que esse monitora, o EpR também o é. Considerando que a SAGI não realiza apoio à execução das políticas, o contingente dessa unidade é significativamente superior ao do EpR 29, confirmando a visão de que o Programa vem trabalhando em consonância com as premissas de qualidade fiscal. Realizadas essas breves reflexões quanto à estrutura interna e os custos do EpR, passa-se as considerações finais do trabalho, elencando principalmente a visão dual de planejamento do Programa, coexistindo ações com maturação no curto e no médio prazo para o Estado. 29 O contingente do SAGI se justifica, em parte, por se tratar de uma estrutura permanente, que se propõe a realizar rotinas constantes de monitoramento e avaliação das políticas sociais do Governo Federal.

25 24 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS: A DUALIDADE DO PLANEJAMENTO COMO ESFORÇO NECESSÁRIO O Programa Estado para Resultados surge da necessidade de implementar a estratégia do Governo, bem como de imbuir esse de um modelo de gestão mais orientado pelos resultados. A estratégia do Estado de Minas Gerais, traçada no PMDI , não consiste apenas na boa execução dos atuais Projetos do Estado, elencados no PPAG , mas esses representam o ponto de partida fundamental. Dado o alinhamento entre os instrumentos formais de planejamento do Estado, PMDI, PPAG e LOA, garantir uma boa execução dos planejamentos de curto e médio prazo é condição fundamental para a devida implementação da estratégia de longo prazo. Nesse sentido, uma das ações de curto prazo que o EpR deve ser preocupar é com a execução dos projetos do Governo, principalmente, com a carteira de Projetos Estruturadores. Alinhado e tomando como informações essenciais, o trabalho de monitoramento da SEPLAG/GERAES, o EpR realiza esse apoio no curto prazo por meio da realização dos Comitês de Resultados e da gestão e cobrança dos planos de ação, bem como alocando e apoiando os empreendedores públicos envolvidos nesses projetos. Mas, além dessas ações vislumbradas para um horizonte mais próximo, cabe ao EpR desenvolver um sistema de M&A para o Estado de Minas Gerais, adquirindo maior conhecimento acerca dos indicadores de resultados do Estado e fomentando a contínua melhoria desses. Nesse sentido, uma série de ações de maior maturidade, mas que precisam ser iniciadas no atual Governo, mesmo sabendo que não será esse o maior beneficiário dessas atividades, são necessárias para o fortalecimento de um sistema de gestão por resultados. As dificuldades encontradas para a elaboração de um primeiro quadro de indicadores finalísticos, constantes no PMDI irão se perpetuar, caso não haja um melhoramento permanente e apropriação das bases de dados do Estado. Para tanto, a criação de uma pesquisa por amostra de domicílios representativa para subdivisões regionais de Minas PADMG possuí um alto potencial de informação. Desenvolver avaliações criteriosas, de modo a aumentar o conhecimento do setor público quanto à efetividade de suas políticas é essencial para o aprimoramento dessas.

26 25 O EpR mantém a visão dual de planejamento iniciada na primeira geração do Choque de Gestão. Se naquele momento foi preciso manter viva uma agenda de planejamento de médio e longo prazo30, atrelada a uma realidade de escassez, que orientava as ações de curto prazo, hoje é preciso concretizar as entregas do EpR no presente, sem esquecer-se das bases para a melhoria da gestão para resultados no futuro. Essa lógica dual é, portanto, readequada ao contexto institucional atual, mantendo-se essencial para que o Estado seja capaz de gerar transformações na sua realidade de modo sustentável. As mudanças propostas pelo Governo atual podem construir bases de uma nova institucionalidade do setor público mineiro. Esse trabalho se propôs a descrever os dois primeiros anos de implementação do EpR, realizando ao mesmo tempo uma remontagem critica do processo e um detalhamento do escopo de atuação do Programa. A intenção com isso foi compartilhar a visão que guiou essa iniciativa até o momento, sabendo que muitos desafios foram vencidos e outros tantos estão por vir. 30 Ver GUIMARÃES e ALMEIDA, 2006.

27 26 5 REFERÊNCIAS BERNARDI, M. M. E.; GUIMARAES, T. B. Empreendedores públicos: uma experiência de gestão estratégica de pessoas na administração pública do Governo do Estado de Minas Gerais. Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 13, 2008, Buenos Aires, Argentina. Anais... Buenos Aires CAMPOS, E. S. Gestão por resultados em Minas Gerais: análise crítica do modelo em construção à luz da experiência internacional. In: VII ENCONTRO NACIONAL DOS ESTUDANTES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, 7, 2008, Ouro Preto. Anais eletrônicos... Disponível em: < content&task=view&id=568&itemid=210>. Acesso em: 5 mar GUIMARÃES, T. B.; ALMEIDA, B. T. de. Da estratégia aos resultados concretos: a experiência de Minas Gerais ( ). Cadernos BDMG. Belo Horizonte: BDMG, n.12, GUIMARÃES, T. B.; CAMPOS, E. S. Gestão da estratégia no Governo do Estado de Minas Gerais: em busca da harmonia entre a ação e os resultados. Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 13., 2008, Buenos Aires, Argentina. Anais... Buenos Aires KAPLAN, R. S.; NORTON, Da. P. Strategy at many companies is almost completely disconnected from execution. Establishing a dedicated unit to orchestrate hoth will help to bridge the divide. Harvard Bussiness Review, p , oct LAVANDEROS, R.; SILVA, F. Profissionalización de la función pública: el caso chileno. Selección de gerentes públicos de primer e segundo nivel jerárquico de la administración civil del Estado de Chile. In: LONGO, Francisco; RAMIÓ, Carles. La professionalización del empleo público en América Latina. Barcelona: Fundación CIDOB, MARINI, C. et. al. (Org.) O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, MELO, F. C. S.; MIRANDA, C. L. de. Mecanismos de incentivos atrelados ao modelo de gestão por resultados em Minas Gerais. Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 13., 2008, Buenos Aires, Argentina. Anais... Buenos Aires 2008.