Framework de controle gerencial para projetos de desenvolvimento de software
|
|
- Raquel Ilda Dinis Fagundes
- 6 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 Framework de controle gerencial para projetos de desenvolvimento de software RESUMO Este artigo apresenta um framework gerencial para planejamento, acompanhamento e controle de projetos de desenvolvimento de software para organizações que trabalham fornecendo soluções de tecnologia baseadas em software sob encomenda e administram as atividades do ciclo de desenvolvimento sob a forma de projetos. Palavras-chave: gerência de projeto, melhoria de processo, qualidade de software. ABSTRACT This article presents a management framework to plan, follow and control software development projects to organizations that work providing technological solutions based on software on demand and administrate activities of the development cycle established on projects. Keywords: project management, process improvement and software quality. Tipo de Artigo: Trabalho Técnico
2 1. INTRODUÇÃO Os principais problemas, que afetam os projetos de desenvolvimento de software, são em sua maioria problemas de ordem gerencial e não técnicos. Esta afirmação vem de encontro ao mito de que os problemas, que causam falhas e atrasos no processo de produção de software, são de natureza técnica [6]. Na tentativa de estabelecer uma estratégia de controle de processos gerenciais, este artigo propõe a criação de um conjunto de documentos baseados nos processos consagrados pelo PMBOK-Project Management Body of Knowledge, para formar um planejamento eficaz de projetos de software. A figura 1 exibe a representação gráfica da camada gerencial proposta, que geram esses documentos e se superpõe às fases do ciclo de vida de desenvolvimento de software. RECURSOS HUMANOS AQUISIÇÕES _ QUALIDADE RISCOS COMUNICAÇÕES ESCOPO PRAZO CUSTO INTEGRAÇÃO PROCESSOS GERENCIAIS ANÁLISE PROJETO CODIFICAÇÃO TESTES IMPLANTA- ÇÃO PROCESSOS FUNDAMENTAIS Figura 1 Estrutura de processos gerenciais de apoio ao Ciclo de Vida de desenvolvimento de software Este trabalho está organizado da seguinte forma: a sessão 2 apresenta a motivação para realização deste trabalho. A sessão 3 apresenta a descrição do ambiente adequado para aplicação do framework A sessão 4 apresenta os processos gerenciais baseados no PMBOK- Project Management Body of Knowledge. A sessão 5 descreve os documentos construídos como saída da execução dos processos. A sessão 6 apresenta as principais conclusões do trabalho. 2. MOTIVAÇÃO Existem duas grandes motivações por parte das organizações para o investimento de tempo e recursos na melhoria da gerência de projetos de desenvolvimento de software. A
3 primeira é a melhoria nas estimativas de custo e prazo dos seus projetos na fase inicial de levantamento de requisitos. [1] Atualmente, as organizações têm que estimar o prazo e o custo bem no início do projeto, antes de fazer uma análise detalhada do escopo do sistema a ser desenvolvido, o que acaba causando uma grande margem de erro entre o que foi planejado e os custos e prazos reais. A segunda motivação é a necessidade de fazer adequado acompanhamento dos prazos de entrega dos produtos de software, quando estimados corretamente. A melhoria da qualidade do gerenciamento de projetos de desenvolvimento e manutenção de software e produtos associados é a principal razão do desenvolvimento desse framework. A partir do estudo das gerências do PMBOK desenha-se uma estratégia de acompanhamento e controle gerencial das atividades do projeto, pelo uso de documentos padronizados em processos de trabalho bem definidos. Segundo pesquisa realizada pela KPMG Peat Marwick [7], 42% das causas de falhas em projetos são devidas à administração inexistente ou inadequada. O uso de processos de gerenciamento para a produção de documentos de controle e avaliação do projeto irá contribuir para a redução deste índice. A abordagem do trabalho sobre a qualidade dos processos gerenciais é feita a partir dos documentos gerenciais produzidos durante o ciclo de vida. Esses documentos possibilitam o acompanhamento da evolução dos trabalhos realizados pela equipe do projeto. A existência desses documentos e a qualidade e quantidade de suas informações indicará o nível de maturidade e capacidade da gerência do projeto. Os níveis de maturidade de processo da gerência de projetos, exibidos na tabela 1 são definidos de acordo com a classificação de Ibbs e Kwak [2][3], com padronização semelhante a do CMM (Capability Maturity Model). NÍVEL DE MATURIDADE Tabela 1 - Níveis de Maturidade e Capacidade da Gerência de Projetos DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS ELEMENTOS DE CARACTERIZAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE 5 - MANTIDO Os processos de gerenciamento de projetos são continuamente melhorados. Dados sobre gerenciamento de projetos são coletados de forma automática para identificar os processos que apresentam problemas. 4 INTEGRADO Os processos de gerenciamento de projetos são formais, bem definidos e as informações de saída são totalmente documentadas. Medidas quantitativas para avaliação dos processos são colhidas e armazenadas em bases de dados, visando antecipar e prevenir baixa produtividade ou qualidade. 3 GERENCIADO Os processos de gerenciamento de projetos apresentam características de planejamento e controle sistematizados. Os problemas do projeto são informalmente documentados para fins de controle. Dados são coletados para manter uma base de informações para controle e planejamento de projetos. 2 PLANEJADO Processos informais e incompletos são utilizados para gerenciar o projeto. Problemas gerenciais são identificados, mas não são documentados ou corrigidos. As ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são utilizadas de forma incompleta. A equipe consegue realizar com sucesso processos similares que se repetem nos projetos, mas enfrentam problemas ao gerenciar projetos que apresentam características diferentes. 1 INICIAL Não há planos formais para a execução do projeto. As atividades de projeto são mal definidas e as estimativas de custo são superficiais. Análise e coleta de dados não são conduzidas de uma maneira sistemática. Em resumo, os processos são imprevisíveis.
4 Na próxima seção serão detalhadas as informações sobre o ambiente organizacional que suporta o framework desenvolvido para a aplicação deste trabalho. 3. DESCRIÇÃO DO AMBIENTE O framework proposto neste trabalho foi desenvolvido para utilização em organizações que funcionam como sistemas abertos, seguindo o paradigma da teoria de sistemas que propõe que as organizações sejam estruturadas dessa forma, mantendo relações de troca de informação e insumos com o seu ambiente. [8] Empresas que prestam serviços de desenvolvimento de software enquadram-se nesse conjunto, pois devem considerar as entradas e saídas envolvidas no processo de construção do software. Os processos de gerenciamento de projeto propostos neste artigo consideram as necessidades de comunicação das partes envolvidas no projeto. A gerência da comunicação tem processos específicos para o planejamento, coleta, arquivamento e distribuição das informações para as pessoas e organizações participantes do projeto. Durante todo o tempo de desenvolvimento do projeto devem existir reuniões periódicas de acompanhamento do progresso do trabalho realizado. Os indicadores de desempenho de custo, prazo e escopo são coletados para indicar se ações corretivas devem ser tomadas nessas reuniões de acompanhamento, que podem envolver a equipe do projeto, o cliente e outros grupos interessados no projeto. Na próxima seção serão detalhadas informações sobre os processos gerenciais utilizados para o planejamento e controle do projeto. 4. PROCESSOS GERENCIAIS Para que se possa gerenciar de forma adequada projetos de software é necessário que se conheça suficientemente seu processo de desenvolvimento em suas mais variadas facetas. Um processo de software pode ser definido como um conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações que desenvolvedores utilizam para construir e manter software e produtos associados, tais como planos do projeto, documentação, código fonte e manuais. O desenvolvimento de software é composto pelos processos de produção e gerenciamento, que se influenciam reciprocamente durante todas as fases do ciclo de vida do projeto. Os processos de gerenciamento responsabilizam-se basicamente pelo controle do escopo, prazo, custo e qualidade dos serviços realizados. A norma ISO classifica o processo de gerenciamento como sendo do tipo de processo organizacional que deve ser utilizado para efetivação dos processos de desenvolvimento e manutenção de software. [4] Os processos de produção são responsáveis pela construção dos produtos de software, desde a fase de análise até a fase de implantação e treinamento dos usuários do sistema. A atribuição de objetivos para a melhoria do processo de gerenciamento de software requer que se compreendam as diferenças entre organizações maduras e imaturas em relação ao gerenciamento de projetos de software. Em uma organização imatura, os produtos de software são geralmente produzidos por especialistas e seu gerenciamento é feito durante o andamento do projeto. Mesmo que uma etapa do processo seja especificada anteriormente, esta não é rigorosamente seguida. Nessas organizações, o gerenciamento está focado na solução de problemas imediatos (conhecido
5 como apagar incêndios ). Cronogramas e orçamentos são rotineiramente excedidos porque não se baseiam em estimativas realistas. Quando fortes restrições de tempo e recursos são impostas, a funcionalidade e a qualidade do produto são freqüentemente comprometidas, para atender ao cronograma imposto. Não há bases objetivas para o julgamento da qualidade dos produtos gerados ou para a resolução de problemas do processo ou do produto de software. É difícil medir a qualidade de tais produtos, pois as atividades que visam a sua melhoria são muitas vezes eliminadas, para que o projeto não ultrapasse o cronograma previsto. Em uma organização madura, a função do gerente é monitorar a qualidade do produto e do processo de desenvolvimento de software e a satisfação do cliente. Há objetivos definidos, bases quantitativas para julgamento da qualidade dos produtos de software e análise de problemas do processo. Orçamentos e cronogramas são baseados em resultados históricos de atuação; as expectativas de custo, cronograma, funcionalidade e qualidade são usualmente atingidas. Com o objetivo de criar uma metodologia prática para o gerenciamento de projetos para organizações desenvolvedoras de software, este artigo propõe a utilização dos processos do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) para organizar as áreas de conhecimento e de processos gerenciais. [5] Esta metodologia decompõe um projeto em processos, que são atividades com entradas, ferramentas, técnicas e saídas bem definidas, que são realizadas para se obter um resultado específico. Os processos são classificados em processos essenciais e processos facilitadores. Os processos essenciais mantêm uma clara dependência entre si, devendo ser executados em uma determinada ordem na maioria dos projetos. Os processos essenciais do PMBOK que devem ser utilizados para a elaboração do plano do projeto são os seguintes: iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, definição das atividades, planejamento dos recursos, seqüenciamento das atividades, estimativa de duração das atividades, estimativa de custos, planejamento da gerência do risco, desenvolvimento do cronograma, orçamentação de custos e desenvolvimento do plano do projeto. Os processos facilitadores são dependentes da natureza do projeto, mantendo entre si uma dependência fraca, ou seja, as entradas desses processos não são saídas de outros processos, por isso, há uma flexibilidade na escolha do momento de sua utilização. Apesar dessa característica flexível, não são opcionais. [7] Os processos facilitadores de planejamento são os seguintes: planejamento da qualidade, planejamento organizacional, montagem da equipe, planejamento das aquisições, preparação das aquisições, planejamento das comunicações, identificação dos riscos, análise qualitativa dos riscos, análise qualitativa dos riscos e planejamento das respostas a riscos. As saídas dos processos são documentos gerenciais que permitem registrar e acompanhar o desenvolvimento das atividades em relação a parâmetros de tempo, custo, qualidade e risco. Os processos do PMBOK estão ligados entre si pelo resultado que produzem. Os documentos de saída de um processo são utilizados como entradas no processo seguinte. Por fim, são estabelecidos em cada processo tarefas de início, planejamento, execução, controle e finalização, com o objetivo de monitoração do processo de melhoria da qualidade, passo a passo. Na seção seguinte, serão descritos os documentos gerenciais produzidos que compõem o framework gerencial para projetos de software.
6 5. ALINHAMENTO DOS DOCUMENTOS AOS PROCESSOS GERENCIAIS Para aplicação dos processos gerenciais propostos pela metodologia PMBOK dentro da organização, é necessário definir uma seqüência de ações e elaborar um conjunto de documentos para o acompanhamento dessas ações. Essa seqüência de ações é composta por 04 (quatro) principais etapas gerenciais: elaboração do plano do projeto, complemento ao plano do projeto, execução do projeto e finalização do projeto. 5.1 Elaboração do plano do projeto A primeira etapa de desenvolvimento do plano do projeto tem por objetivo produzir os subsídios necessários à elaboração de uma proposta comercial a ser apresentada ao cliente. Essa etapa se inicia através de uma série de reuniões com o cliente onde se coletam as informações para que sejam criados os documentos gerencias descritos a seguir: Iniciação do projeto Registra os dados cadastrais do cliente, informações sobre o projeto como objetivos funcionais, restrições e premissas e definição do gerente do projeto; Planejamento do escopo Relaciona as principais funções a serem desempenhadas pelo software, subprodutos esperados do projeto, objetivos em relação a prazo, custo e qualidade, características do ambiente; Modelo de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) A estrutura analítica do projeto apresenta as fases, sub-fases e pacotes de trabalho que deverão ser executados durante o ciclo de vida do projeto. Cada projeto deve customizar a EAP de acordo com os produtos que deverão ser desenvolvidos; Lista de atividades padronizadas Cada pacote de trabalho da EAP é composto por um conjunto de atividades, que devem ser padronizadas de acordo com as competências técnicas e gerencias da equipe do projeto; Plano de gerência do risco Define a forma como o risco será gerenciado durante a execução do projeto, e as pessoas responsáveis pelas tarefas de planejamento, identificação, análise e monitoração dos riscos; Relatório de Identificação dos riscos Relaciona os riscos já identificados e seus gatilhos (eventos que sinalizam a ocorrência do risco); Análise qualitativa e quantitativa dos riscos Este documento registra a análise da probabilidade de ocorrência e do impacto do risco sobre custo, escopo, cronograma e qualidade. Planejamento de recursos Relaciona a estimativa para recursos humanos, software e hardware necessários à execução do projeto. Para a obtenção de maior precisão das estimativas de custos do projeto, devem estar relacionados os custos fixos a serem considerados; Cronograma gerencial e de execução Para acompanhamento dos prazos de execução das atividades do projeto devem ser utilizados dois cronogramas distintos contendo as atividades gerenciais e técnicas a serem realizadas. Esses cronogramas são uma representação temporal das atividades padronizadas, com informações sobre o sequenciamento das atividades, quantidade de recursos humanos previstos para
7 execução das atividades e com uma estimativa de prazo para cada uma dessas atividades. A seqüência de atividades desses cronogramas tem como base 02 (dois) modelos padronizados, já seqüenciados, que abrangem toda a lista de atividades; Orçamento Apresenta os valores orçados para custos fixos e variáveis de todas as fases da EAP. Durante a execução do projeto, são informados os valores reais para cada uma das fases; Plano de execução Nesse documento é feita a indicação de quais gerências do PMBOK serão realizadas durante o projeto e da metodologia de desenvolvimento de software a ser aplicada. 5.2 Complemento ao plano do projeto Após a aprovação do projeto pelo cliente, tem início a segunda etapa do projeto que tem por objetivo fazer ajustes e complementações aos documentos já criados, decorrentes da negociação do contrato com o cliente; e construir os documentos abaixo: Plano de resposta a riscos Descreve o tratamento a ser dado a cada um dos riscos identificados; Matriz de responsabilidades Relaciona todas as pessoas que irão participar do projeto em cada uma das fases e atividades, e suas respectivas responsabilidades; Organograma do projeto - Exibe graficamente a estrutura hierárquica dos membros da equipe; Plano das aquisições Caso o projeto envolva a aquisição de produtos ou serviços de terceiros, este documento deve conter a descrição do item, informações sobre a forma de contratação, formato de apresentação das propostas, mecanismo de controle de execução, dentre outras informações relevantes; Plano das comunicações Descreve quais tipos de informações serão distribuídas, para quem, formato, responsável pela distribuição e apresenta um cronograma de comunicação dessas informações; Plano da qualidade Relaciona as pessoas responsáveis pelas atividades de coleta das medidas, análise e sugestões de melhoria. Também define as métricas de qualidade relacionadas a prazo, escopo, custo e risco a serem utilizadas no projeto. 5.3 Execução do projeto A terceira etapa é realizada para cada fase das atividades técnicas definidas na EAP. Nessa etapa, são feitos as revisões dos documentos anteriormente construídos e o detalhamento do cronograma das atividades de cada fase. Além disso, são criados ou atualizados os seguintes documentos: Cronograma gerencial e cronograma de execução São realizadas atualizações referentes ao andamento das atividades, como também podem ser incluídas ou retiradas atividades (em caráter excepcional); Acompanhamento do desempenho do projeto Nesse documento, são apresentados os indicadores de execução de cada pacote de trabalho da fase, os subprodutos já concluídos, os atrasos na execução das atividades, possibilitando o acompanhamento
8 integrado do escopo, prazo e objetivos de custo, utilizando técnicas de earned value para medição do desempenho durante a execução do projeto. Ocorrências ou gatilhos de risco Registro de ocorrências ou gatilhos de riscos que aconteceram durante o projeto, sendo armazenadas informações como: datas das ocorrências do risco e ação de resposta tomada; Requisições de mudanças do produto Registra as solicitações de alterações para o produto, contendo informações como: solicitante, descrição da mudança, impacto e parecer técnico; Sugestões de melhoria de qualidade do processo Documento contendo a relação dos problemas identificados na execução de um determinado processo, sugestões propostas, seus impactos e benefícios esperados; Estatística para melhoria do processo de construção de software Documento contendo os tipos de problemas encontrados em cada uma das fases, a quantidade de produtos afetados, e o custo de correção; Ações corretivas e lições aprendidas Relaciona as alterações feitas no projeto para corrigir problemas ou dificuldades encontradas e registra as lições aprendidas durante o desenvolvimento do projeto para que sirvam como base de conhecimento para novos projetos; Aceitação dos produtos da fase Documento para formalização junto ao cliente da aceitação dos subprodutos desenvolvidos durante cada uma das fases do projeto; Encerramento de fase Documento que registra o encerramento de cada uma das fases do projeto, sendo registradas as seguintes informações: tipo de produto entregue, ações corretivas e lições aprendidas mais relevantes, e um resumo de informações quantitativas: número de horas consumidas, custo real versus valor orçado e número de alterações do cronograma. 5.4 Finalização do projeto Todas as fases do ciclo de vida do projeto devem ser adequadamente encerradas. Nessa etapa, os seguintes documentos devem ser produzidos: Aceitação do produto final Documento a ser assinado pelo cliente onde é feito o registro da aceitação dos produtos entregues ao cliente; Encerramento do projeto - Documento que registra o encerramento do projeto, sendo registradas as seguintes informações: data de encerramento, lições aprendidas mais relevantes, e um resumo de informações quantitativas: número de horas trabalhadas, custo real versus valor orçado, número de alterações do cronograma, dentre outras. A seguir, a tabela 2 relaciona as gerências do PMBOK, os processos gerenciais e os documentos produzidos como saída dos processos.
9 Tabela 2 Documentos gerenciais dos processos de gerenciamento do PMBOK Framework de Documentos Gerenciais para Projetos de TI Gerência do PMBOK Processo Documento de Saída do Processo Gerência do Escopo Iniciação Iniciação do projeto Planejamento do escopo Planejamento do escopo Definição do escopo Estrutura Analítica do Projeto Verificação do escopo Aceitação do produto final Verificação do escopo Aceitação dos produtos da fase Controle de mudanças do escopo Ações corretivas e lições aprendidas Gerência do Prazo Definição das atividades Lista de atividades da EAP Desenvolvimento do Cronograma Gerencial cronograma Desenvolvimento do Cronograma de Execução cronograma Controle do cronograma Ações corretivas e lições aprendidas Gerência de Custos Planejamento dos recursos Planejamento de recursos Orçamentação dos custos Orçamento do projeto Controle dos custos Acompanhamento de desempenho do projeto Controle dos custos Ações corretivas e lições aprendidas Gerência do Risco Planejamento da gerência de Plano de gerência do risco risco Identificação dos riscos Identificação dos riscos Análise qualitativa dos riscos / Análise quantitativa dos riscos Análise qualitativa e quantitativa dos riscos Identificação dos riscos Ocorrências ou gatilhos de risco Planejamento de resposta a Plano de resposta a riscos Gerência de Recursos Humanos Gerência comunicações das riscos Planejamento organizacional Planejamento organizacional Planejamento das comunicações Matriz de responsabilidades Organograma do projeto Planejamento de comunicações Relato de desempenho Acompanhamento de desempenho do projeto Encerramento administrativo Encerramento de fase Encerramento administrativo Encerramento de projeto Gerência da Qualidade Planejamento da qualidade Plano de Gerência da Qualidade Garantia da qualidade Sugestões para melhoria da qualidade do processo Controle da qualidade Estatística para melhoria do processo de construção de software Gerência das Aquisições Planejamento das aquisições Planejamento de Aquisições Gerência da Integração Desenvolvimento do plano do Plano de execução do projeto projeto Execução do plano do projeto Requisições de mudanças do produto Execução do plano do projeto Acompanhamento de desempenho do projeto Controle integrado de mudanças Ações corretivas e lições aprendidas Apresentam-se a seguir as principais conclusões deste trabalho.
10 6. CONCLUSÃO Este artigo apresentou um framework para gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software com o objetivo de melhorar a qualidade dos processos de planejamento, controle e execução de projetos, bem como aprimorar as estimativas de prazo e custo. Com a implantação desse framework, pretende-se que a organização atinja o nível 3 GERENCIADO do modelo de maturidade e qualidade de projetos indicado na tabela 1 e uma parte significativa dos requisitos do nível 4 INTEGRADO. O único ponto não atendido no nível 4 é o do estabelecimento de uma base de dados de fácil recuperação das informações dos projetos conduzidos pela organização, pois o foco deste trabalho são as ações realizadas pela equipe nos processos, com o registro das informações em documentos do projeto e não a construção de um modelo de dados gerencial. Estabelecendo-se o nível 3 na organização, os processos gerenciais passam a apresentar características de planejamento e controle sistematizados, melhorando estimativas de custo e prazo e permitindo melhor acompanhamento do projeto. BIBLIOGRAFIA [1] Branco Jr., Eliseu C., Belchior, A. D.,2001, Processos Gerenciais de Projetos de Software, Uma Abordagem Qualitativa, Artigo publicado no Workshop de Qualidade de Software (WQS), XV SBES, Simpósio Brasileiro de Engenharia de Software, Rio de Janeiro. [2] Ibbs, C. W., & Kwak, Young Hoom, 1997, Measuring project management s return on investment, PM Network, pp [3] Ibbs, C. W., & Kwak, Young-Hoon, 1997, Benchmarking project management organizations, PM Network, pp [4] NBR ISO/IEC 12207, 2000, Tecnologia de Informação Processos de ciclo de vida de software. [5] PMI Standards Commitee,2000, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), Filadelfia, PA, USA, PMI Publishing Division. [6] Pressman, R. S., 2000, Software Engineering A Practitioner s Approach, Fifth Edition, McGraw-Hill. [7] Site do Project Management Institute - Acesso: Outubro/2001, [8] INSOFT, 2000, Projeto CONLAQS Consolidação do Laboratório de Avaliação da Qualidade de Software, Fortaleza, projeto aprovado pelo Programa RHAE Programa de Recursos Humanos em Atividades Estratégicas do CNPq.
PROJETO DE MELHORIA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE BASEADO NA METODOLOGIA PMBOK
PROJETO DE MELHORIA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE BASEADO NA METODOLOGIA PMBOK Eliseu Castelo Branco Jr. RESUMO Este artigo descreve o projeto de Implementação de Melhoria de Processos Gerenciais
Leia maisAgenda. Projeto Projeto Manhattan. Considerado o 1º projeto com gerenciamento estruturado.
Agenda CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS - PMBOK 1 2 Objetivo Projeto OBJETIVO DA APRESENTAÇÃO o Introduzir os conceitos de gestão de projetos, baseando-se na metodologia do PMBOK (Project Management Body
Leia maisCapítulo 5 Gerenciamento do Escopo do projeto. Introdução. Antes de iniciarmos vamos pensar um pouco.
Capítulo 5 Gerenciamento do Escopo do projeto 1 Introdução Antes de iniciarmos vamos pensar um pouco. 2 Introdução 3 Introdução 4 Introdução 5 Introdução O projeto se inicia com a definição de quais objetivos
Leia maisGerência do Escopo. Gestão de Projetos
Gerência do Escopo Gestão de Projetos Estrutura da Gerência de Projetos PMBOK Estrutura Básica Estrutura da Gerência Integração (Coordenação) Custo (Orçamento) Comunicação (Informações) Escopo (Requisitos)
Leia maisPlanejamento e Desempenho de Custos. Disciplina: Gerenciamento de Projetos Docente: Cristina Almeida
Planejamento e Desempenho de Custos Disciplina: Gerenciamento de Projetos Docente: Cristina Almeida O que é um orçamento? É o planejamento financeiro para um determinado projeto. Objetivo da aula: apresentar
Leia maisNormas ISO:
Universidade Católica de Pelotas Tecnólogo em Análise e Desenvolvimento de Sistemas Disciplina de Qualidade de Software Normas ISO: 12207 15504 Prof. Luthiano Venecian 1 ISO 12207 Conceito Processos Fundamentais
Leia maisQualidade de Software: Visão Geral. Engenharia de Software Profa. Dra. Elisa Yumi Nakagawa
Qualidade de : Visão Geral Engenharia de Profa. Dra. Elisa Yumi Nakagawa 1 o semestre de 2017 Qualidade de Qualidade é um termo que pode ter diferentes interpretações. Existem muitas definições de qualidade
Leia maisCapitulo 8: Desenvolver o Plano de Projeto
Capitulo 8: Desenvolver o Plano de Projeto PMBOK GUIDE Project Management Body of Knowledge Iniciação 5.1 Grupo de Processos de Planejamento Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (4.3) Planejamento
Leia maisVisão geral do PMBOK. Objetivo do PMBOK
Visão geral do PMBOK PMI - Project Management Institute William Lopes de Oliveira Objetivo do PMBOK Identificar e descrever o conhecimento e as práticas aplicáveis na maioria das vezes na maioria dos projetos
Leia maisCurso de Engenharia Industrial Madeireira UFPR Prof. Umberto Klock
Curso de Engenharia Industrial Madeireira UFPR Prof. Umberto Klock Introdução à Gestão de Projetos; Gestão de Escopo; Gestão de Prazos; Gestão de Custos; Gestão de Pessoas; Gestão de Comunicação; Gestão
Leia maisQualidade de Software: Visão Geral. SSC 121-Engenharia de Software 1 Profa. Dra. Elisa Yumi Nakagawa
Qualidade de : Visão Geral SSC 121-Engenharia de 1 Profa. Dra. Elisa Yumi Nakagawa 2 o semestre de 2012 Qualidade de Qualidade é um termo que pode ter diferentes interpretações Existem muitas definições
Leia maisPMBOK Processo Planejamento
PMBOK Processo Planejamento Profª Andrea Padovan Jubileu PMBOK Iniciação Planeja mento Controle Execução Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do
Leia maisNomenclatura usada pela série ISO Série ISO 9000
Slide 1 Nomenclatura usada pela série ISO 9000 (ES-23, aula 03) Slide 2 Série ISO 9000 ISO 9000 (NBR ISO 9000, versão brasileira da ABNT): Normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade. Diretrizes
Leia maisGerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Escopo Projeto - Ciclo de Vida Fases 3 EXECUÇÃO / CONTROLE 4 FECHAMENTO NÍVEL DE ATIVIDADE 1 CONCEPÇÃO / INICIAÇÃO 2 PLANEJAMENTO TEMPO Objetivos Apresentar os processos, ferramentas e
Leia maisGerenciamento Do Escopo Do Projeto
Gerenciamento Do Escopo Do Projeto Disciplina: Gerência De Projetos Bruno Tenório Da Silveira Lopes Fernando David Leite Thiago Abelha Isaac Salvador Profa. Dra. Elisa Yumi Nakagawa elisa@icmc.usp.br Sumário
Leia maisProjeto Físico e Lógico de Redes de Processamento. Kleber A. Ribeiro
Projeto Físico e Lógico de Redes de Processamento Kleber A. Ribeiro Um pouco sobre o PMI PMI - Project Management Institute PMI Instituição internacional sem fins lucrativos criada em 1969 Desenvolve normas,
Leia maisEvandro Deliberal Aula 04
Evandro Deliberal evandro@deljoe.com.br https://www.linkedin.com/in/evandrodeliberal http://www.deljoe.com.br/professor Aula 04 Agenda PMBOK PMI Iniciação Planejamento Ênfase em Escopo e Prazo Execução
Leia maisGestão de Projetos. Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo
Gestão de Projetos Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento da Integração 1. Gerenciamento da Integração e seus objetivos. 2. Desenvolver o termo de abertura. 3. Desenvolver o
Leia maisEngenharia de Software e Gerência de Projetos Prof. Esp. André Luís Belini Bacharel em Sistemas de Informações MBA em Gestão Estratégica de Negócios
Engenharia de Software e Gerência de Projetos Prof. Esp. André Luís Belini Bacharel em Sistemas de Informações MBA em Gestão Estratégica de Negócios Cronograma das Aulas. Hoje você está na aula Semana
Leia maisGerenciamento de Custos de Projetos. Parte 06. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301. Docente: Petrônio Noronha de Souza
Gerenciamento de Custos de Projetos Parte 06 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Concentração: Engenharia e Gerenciamento
Leia maisCIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO. Aula 5
CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO ENGENHARIA DE SOFTWARE Aula 5 1 AGENDA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Tecnicas e conhecimentos (PMI) Processo Praxis 3.0 (Baseado em PMI) Visão Geral Atividades Bibliografia 2 Questões
Leia maisCiclo de vida do projeto x do
Gestão de Projeto Material Preparado pelo Prof. William Chaves de Souza Carvalho Ciclo de vida do projeto x do produto Ciclo de vida do produto Plano de Negócio Projeto Operações Retirada Ciclo de vida
Leia maisDisciplina de Engenharia de Software
Disciplina de Engenharia de Software Windson Viana de Carvalho Rute Nogueira Pinto [windson,rute]@lia.ufc.br Mestrado em Ciência da Computação UFC Produzido em 19/07/2004 Alterado em 23/10/2006 por Rossana
Leia maisGerenciamento do Tempo de Projetos. Parte 05. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301. Docente: Petrônio Noronha de Souza
Gerenciamento do Tempo de Projetos Parte 05 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Concentração: Engenharia e Gerenciamento
Leia maisGerenciamento do Escopo do Projeto
Gerenciamento do Escopo do Projeto Ricardo Yugue Farmacêutico, MSc, MBA e PMP 2009-2018 Yugue Assessores Todos os direitos reservados Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da organização
Leia maisPlanejamento dos Custos
UDESC Universidade do Estado de Santa Catarina FEJ Faculdade de Engenharia de Joinville Planejamento dos Custos Régis Kovacs Scalice DEPS Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Limites do 1
Leia maisGerência de Projetos
Gerência de Projetos Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com Informações Bibliografia VALERIANO, D. L. Gerência em projetos. São Paulo: Makron Books, 1998 Ementa 1. Gerencia de projetos 1.1 Histórico
Leia maisPSP: Personal Software Process. PSP- Personal Software Process. PSP: Personal Software Process. PSP: Personal Software Process
PSP- Personal Software Process Maria Cláudia F. P. Emer PSP: Personal Software Process z Já foram vistas ISO/IEC 9126 foco no produto ISO 9001 e CMM foco no processo de desenvolvimento z Critica a essas
Leia maisQualidade de Software
Qualidade de Software Seiji Isotani, Rafaela V. Rocha sisotani@icmc.usp.br rafaela.vilela@gmail.com PAE: Armando M. Toda armando.toda@gmail.com Garantia de Qualidade n n Qualidade do Produto (aula anterior)
Leia maisPROJETO INTEGRADO AULA 4 INTEGRAÇÃO E ESCOPO
PROJETO INTEGRADO AULA 4 INTEGRAÇÃO E ESCOPO PROF.: KAIO DUTRA Gerenciamento da Integração do Projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar,
Leia maisAdministração de Projetos
Administração de Projetos gerenciamento do escopo Prof. Robson Almeida Gerenciamento do Escopo Sendo o primeiro passo do Planejamento do Projeto, esta fase identifica e documenta o trabalho que produzirá
Leia maisUNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN PLANO DE ENSINO
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN DEPARTAMENTO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PLANO DE ENSINO DISCIPLINA: GERÊNCIA DE
Leia maisAdministração Pública e Gerência de Cidades Modelos de Gestão e Gestão por Projetos
Tema Gestão da Integração de Projetos Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Administração Pública e Gerência de Cidades Modelos de Gestão e Gestão por Projetos Gestão da Integração de Projetos
Leia maisEngenharia de Software II
Faculdade de Ciências e Tecnologia Departamento de Matemática e Computação Bacharelado em Ciência da Computação Engenharia de Software II Aula 04 (rogerio@fct.unesp.br) 2 Conteúdo: Parte 1: Gerenciamento
Leia maisGrupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Vamos aprender um pouco mais sobre os grupos de processos dentro do Gerenciamento de Projetos. Basicamente são 5 grupos de processos, que são os estados
Leia maisUNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN PLANO DE ENSINO
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN PLANO DE ENSINO DEPARTAMENTO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DISCIPLINA: GERÊNCIA DE
Leia maisIntrodução a Gerencia de Projetos
MBA EM GERENCIA DE PROJETOS Introdução a Gerencia de Projetos Rogério Santos Gonçalves 1 Agenda 1. Introdução ao Curso de Gerencia de Projetos 2. Conceitos Básicos sobre Gerenciamento de Projetos. 1. O
Leia maisProject Builder: Apoio a Gestão de Projetos do Nível G ao C do MPS.BR
Project Builder: Apoio a Gestão de Projetos do Nível G ao C do MPS.BR Bernardo Grassano 1, Analia Irigoyen Ferreiro Ferreira 2, Mariano Montoni 3 1 Project Builder Av. Rio Branco 123, grupo 612, Centro
Leia maisGuia PMBOK. Project Management Body of Knowledge. Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa.
Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Project Management Institute O Project Management Institute é uma entidade
Leia maisCMM Capability Maturity Model. O que é isto???
CMM Capability Maturity Model O que é isto??? Material Didático: A.S. Afonso Pinheiro Analista de Sistemas da DBA Engenharia e Sistemas Ltda. CMM Capability Maturity Model Material didático desenvolvido
Leia maisCampus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini /
Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini E-mail: prof.andre.luis.belini@gmail.com / andre.belini@ifsp.edu.br MATÉRIA: GESTÃO DE PROJETOS Aula N : 05 Tema: Gerenciamento
Leia maisGerenciamento de Projetos Project Management Institute. Prof. Miguel Torres
Gerenciamento de Projetos Project Management Institute Prof. Miguel Torres miguel.torres@feol.com.br Objetivo do Curso Criar condições e proporcionar métodos para o desenvolvimento da capacidade gestora,
Leia mais1/28. Roteiro Introdução NBR ISO NBR ISO Recomendações Conclusões Bibliografia 2/28
Normas - :1997 - :2000 Gestão da Qualidade Adriana Alexandre Marcotti 1/28 1-2- :1997 2.1- Definições 2.2- Descrição 2.3- Estrutura de um Plano de Qualidade 3- :2000 3.1- Definições 3.2- Descrição 3.3-4-
Leia maisPrincipais Aspectos e Benefícios IE - Palestra - 19/04/2016
Principais Aspectos e Benefícios IE - Palestra - 19/04/2016 1 Cenário Mundial Atual Alinhamento Estratégico, Portfólio e PMO Maturidade em Gerenciamento de Projetos Definições Competências Estruturas Organizacionais
Leia maisINTRODUÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS 10/03/2015 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AULA 02 CONCEITOS
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL INTRODUÇÃO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS AULA 02 CONCEITOS PROJETO ESFORÇO TEMPORÁRIO COM A FINALIDADE DE CRIAR UM PRODUTO/ SERVIÇO ÚNICO!
Leia maisVisão Geral de Engenharia de Software
Visão Geral de Engenharia de Software Ricardo de Almeida Falbo Ontologias para Engenharia de Software Departamento de Informática Universidade Federal do Espírito Santo Agenda Engenharia de Software: Definição
Leia maisGerenciamento de integração de projeto
Gerenciamento de integração de Sergio Scheer / DCC / UFPR TC045 Gerenciamento de Projetos Interação dos processos de gerenciamento de s Interação dos processos de gerenciamento de s Mapeamento grupos de
Leia maisProject Builder: uma Ferramenta de Apoio a Implementação do Processo Gerência de Projetos do MPS.BR
Project Builder: uma Ferramenta de Apoio a Implementação do Processo Gerência de Projetos do MPS.BR Bernardo Grassano 1, Eduardo Carvalho 2, Analia Irigoyen Ferreiro Ferreira 3, Mariano Montoni 3 1 Project
Leia maisISO/IEC Processo de ciclo de vida
ISO/IEC 12207 Processo de ciclo de vida O que é...? ISO/IEC 12207 (introdução) - O que é ISO/IEC 12207? - Qual a finalidade da ISO/IEC 12207? Diferença entre ISO/IEC 12207 e CMMI 2 Emendas ISO/IEC 12207
Leia maisGESTÃO DE PROJETOS. Guia PMBOK
Guia PMBOK - O guia PMBOK nada mais é que um conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo instituto PMI e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da
Leia maisIntrodução à Gerência de Projetos
Gerência de Projetos Introdução à Gerência de Projetos Última atualização em abril de 2008 O que é um projeto? Organizações executam trabalho O trabalho envolve operações (programas) e/ou projetos Características
Leia maisEngenharia de Software
Prof. Ms. Luiz Alberto Contato: lasf.bel@gmail.com Engenharia de Software Definição O CMMI é um conjunto de boas práticas de gerenciamento e de melhoria da qualidade a serem aplicadas criteriosamente no
Leia maisAdministração de Projetos
Administração de Projetos gerenciamento da integração Prof. Robson Almeida Antes, uma breve revisão Processos de Iniciação Iniciação Iniciação Escopo do Projeto Planejamento Iniciação Processos de Planejamento
Leia maisGESTÃO DE PROJETOS D I S C U S S ÃO B AS E A D A N O P M I
GESTÃO DE PROJETOS D I S C U S S ÃO B AS E A D A N O P M I DEFINIÇÃO DE PROJETO Empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único. (Project Management Institute
Leia maisCapitulo 4: Definindo as Metas do Projeto
Capitulo 4: Definindo as Metas do Projeto PMBOK GUIDE Project Management Body of Knowledge Iniciação 5.1 Grupo de Processos de Planejamento Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (4.3) Planejamento
Leia maisGerenciamento do Escopo do Projeto (PMBoK 5ª ed.)
Gerenciamento do Escopo do Projeto (PMBoK 5ª ed.) De acordo com o PMBok 5ª ed., o escopo é a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Sendo ele referindo-se a: Escopo
Leia maisGerência de Integração
Gerência de Integração PMBOK Capítulo 4 hermano@cin.ufpe.br O que é Gerência de Integração? Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e integrados Garante também
Leia maisCSE Métodos e Processos na Área Espacial
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais L.F.Perondi Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento
Leia maisGerência e Planejamento de Projeto. Engenharia de Software I Profa. Elisa Yumi Nakagawa 1 o semestre de 2015
Gerência e Planejamento de Projeto Engenharia de Software I Profa. Elisa Yumi Nakagawa 1 o semestre de 2015 Conteúdo: Parte 1: Gerenciamento & Qualidade Plano de Projeto - aspectos gerais Parte 2: Plano
Leia maisGestão de Projetos 26/05/2013
Grupo de Processos de Planejamento Unidade 06 www.humbertoarantes.com.br @HumbertoArante1 62 9293 0587 1 2 Grupos de Processos de Planejamento A equipe de gerenciamento utiliza o Grupo de Processos de
Leia maisGerenciamento de Projetos
MBA em EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Gerenciamento de s Planejamento e Gestão de s Prof. Msc. Maria C Lage Prof. Gerenciamento de Integração Agenda Gerenciamento da Integração
Leia mais09/05 Execução, controle e encerramento
09/05 Execução, controle e encerramento 5 Gestão de Projetos Execução, controle e encerramento 6 Gestão de Projetos Como o gerente do projeto irá executar o projeto? Execução e controle Execução Realizar
Leia maisPROJETO INTEGRADO AULA 3 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROF.: KAIO DUTRA
PROJETO INTEGRADO AULA 3 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROF.: KAIO DUTRA O que é um Projeto? Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Leia maisGestão de Projetos. Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).
Gestão de Projetos Tomar decisões e realizar ações de planejamento, execução e controle do ciclo de vida do projeto. Combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos
Leia maisDESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CENTRO UNIVERSITÁRIO NORTE DO ESPÍRITO SANTO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIAS E COMPUTAÇÃO ENGENHARIA DE SOFTWARE DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO Professora :
Leia maisEngenharia de Software
Engenharia de Software Visão Geral Profa.Paulo C. Masiero masiero@icmc.usp.br ICMC/USP Algumas Dúvidas... Como são desenvolvidos os softwares? Estamos sendo bem sucedidos nos softwares que construímos?
Leia maisTema 01 Conceitos sobre gerenciamento de tempo e projeto
Tema 01 Conceitos sobre gerenciamento de tempo e projeto Objetivos da Aula Compreender a importância do tempo nos projetos. Revisar conceitos. Compreender o que deve ser considerado na elaboração de um
Leia maisElaboração e Gestão de Projetos
Disciplina do curso de Especialização em Gestão Pública (48horas) Período: Quintas feiras 05/02 a 23/04/201 12/03 ok - hoje! Aulas previstas: Fevereiro: 12, 19, 26-05 não houve aula Março: 05, 12, 26 19
Leia maisProgramação de Projeto ou gerenciamento do tempo
Programação de Projeto ou gerenciamento do tempo Profa. Carolina Andion, Dra Referência: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK
Leia mais3) Qual é o foco da Governança de TI?
1) O que é Governança em TI? Governança de TI é um conjunto de práticas, padrões e relacionamentos estruturados, assumidos por executivos, gestores, técnicos e usuários de TI de uma organização, com a
Leia maisPlanejamento dos Riscos
UDESC Universidade do Estado de Santa Catarina FEJ Faculdade de Engenharia de Joinville Planejamento dos Riscos Régis Kovacs Scalice DEPS Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Limites do Projeto
Leia maisGerenciamento da Integração de Projetos. Parte 03. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301. Docente: Petrônio Noronha de Souza
Gerenciamento da Integração de Projetos Parte 03 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE-301 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Concentração: Engenharia e Gerenciamento
Leia maisDCC / ICEx / UFMG. O Modelo CMMI. Eduardo Figueiredo.
DCC / ICEx / UFMG O Modelo CMMI Eduardo Figueiredo http://www.dcc.ufmg.br/~figueiredo Um pouco de história Na década de 80, o Instituto de Engenharia de Software (SEI) foi criado Objetivos Fornecer software
Leia maisRequisitos para Ferramentas de Gestão de Projetos de Software
Requisitos para Ferramentas de Gestão de Projetos de Software Thiago S. F. Silva 1, Rodolfo F. Resende 1 1 Departamento de Ciência da Computação Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) Av. Antônio
Leia maisGestão Negócios OBJETIVO NESTA AULA. Gestão eficaz - Aula 18
eficaz - Aula 18 Utilizar os diferentes conhecimentos adquiridos até aqui em de para planejar e implantar um modelo de gestão eficaz. OBJETIVO NESTA AULA Conhecimento científico A universidade que queremos
Leia maisINTRODUÇÃO INTRODUÇÃO 31/03/2015 GESTÃO DO TEMPO CRONOGRAMA GERENCIAMENTO DE PROJETOS DEFINIÇÃO DA ATIVIDADE DEFINIÇÃO DA ATIVIDADE
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL INTRODUÇÃO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Prof. : Heloisa Campos GESTÃO DO TEMPO GESTÃO DO ESCOPO DEFINIDA Definir as atividade; Sequenciar
Leia maisEmenta 03/09/2009. Gerencia de projetos
Gerência de Projetos II Custos Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com http://www.bolinhabolinha.com Gerencia de projetos Histórico e fundamentos Metodologias Gerenciamento da Integração de um
Leia maisÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA VISÃO DO PMBOK 5ª EDIÇÃO
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA VISÃO DO PMBOK 5ª EDIÇÃO Bruno O Neil da Silva, Esp. 1 Kilmer Pereira Boente, Esp. 2 Renata Miranda Pires Boente, MSc. 3 Resumo: Como as empresas
Leia maisGestão de Projetos. Lista de Exercícios AV2 01. Luiz Leão
Luiz Leão luizleao@gmail.com http://www.luizleao.com Questão 1 Defina o que um projeto? Questão 1 Resposta Defina o que um projeto? É um esforço temporário (início e fim) empreendido para criar um produto,
Leia maisMBA em Gestão de Projetos Gestão do Tempo do Projeto Sequenciamento/ Estimativa de Recursos e Duração das Atividades Luciano Frontino de Medeiros
Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação MBA em Gestão de Projetos Gestão do Tempo do Projeto Sequenciamento/ Estimativa de Recursos e Duração das Atividades Luciano Frontino de Medeiros Introdução
Leia maisMelhoria de processos Qualidade. Engenharia de software Profª Karine Sato da Silva
Melhoria de processos Qualidade Engenharia de software Profª Karine Sato da Silva Problemática Hoje o grande desafio é desenvolver software de qualidade, dentro do prazo e custo estipulados, sem necessitar
Leia mais40h. Domine as melhores práticas de gestão de projetos do Guia PMBOK e dê um passo rumo à Certificação PMP. Gerenciamento de Projetos - Avançado
Domine as melhores práticas de gestão de projetos do Guia PMBOK e dê um passo rumo à Certificação PMP Neste curso você aprimora suas técnicas de gestão de projetos ao mesmo tempo em que forma a base de
Leia maisUm Modelo para Avaliação da Qualidade da Gerência de Projetos de Software
Um Modelo para Avaliação da Qualidade da Gerência de Projetos de Software Eliseu Castelo Branco Júnior eliseu@acm.org Arnaldo Dias Belchior (Orientador) belchior@unifor.br Universidade de Fortaleza (UNIFOR)
Leia maisQualidade de Processo de Software. Simone S Souza ICMC/USP 2018
Qualidade de Processo de Software Simone S Souza ICMC/USP 2018 Qualidade do Processo de Software Qualidade de software não se atinge de forma espontânea. A qualidade dos produtos de software depende fortemente
Leia maisGerenciamento de Projetos PMBOK. Fernando Pires Barbosa Analista de TI
Gerenciamento de Projetos PMBOK Fernando Pires Barbosa Analista de TI fernando.pires.barbosa@ufsm.br PDI e Plano de Gestão UFSM 189 AÇÕES estratégicas divididas em 6 LINHAS estratégicas K Projetos e o
Leia maisNo dicionário: Local bem determinado a que se aposta atingir; Objetivo; Limite ou abrangência de uma operação.
Aula 06 1 2 No dicionário: Local bem determinado a que se aposta atingir; Objetivo; Limite ou abrangência de uma operação. No contexto projeto, escopo pode se referir a: Escopo do produto: as características
Leia maisFundação João Pinheiro Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho Gerência de Capacitação e Treinamento
Fundação João Pinheiro Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho Gerência de Capacitação e Treinamento Curso: Elaboração de Projetos 12 de novembro de 2015 Prof: Marcos Assis Mauro Silveira O
Leia maisGerência de Projetos e Manutenção de Software Aula 12 Medição / Manutenção / Encerramento Andréa Magalhães Magdaleno 2017.
Gerência de Projetos e Manutenção de Software Aula 12 Medição / Manutenção / Encerramento Andréa Magalhães Magdaleno andrea@ic.uff.br 2017.02 Agenda Medição Manutenção Encerramento do Projeto Próximos
Leia maisUNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN PLANO DE ENSINO
Curso: Disciplina: Pré-Requisitos: - I D E N T I F I C A Ç Ã O Especialização em Engenharia de Software Gerência de Projetos (GEP) CH: 45 h/a Curso: Engenharia de Software Professor: Pablo Schoeffel (pablo.schoeffel@udesc.br)
Leia maisO conjunto das gestões
O conjunto das gestões Temos: Gestão da integração Gestão do escopo Gestão do tempo Gestão dos recursos Gestão dos custos Gestão da qualidade Gestão ambiental Gestão de pessoas Gestão das comunicações
Leia maisInstituto Federal Sul-rio-grandense. Placa universal para controle de máquinas de lavar roupa Plano de Projeto - versão 1.0
Instituto Federal Sul-rio-grandense Campus Pelotas Curso de Engenharia Elétrica Planejamento e Gerenciamento de Projetos Placa universal para controle de máquinas de lavar roupa Plano de Projeto - versão
Leia maisPMP é uma marca registrada do Project Management Institute, Inc. Curso Preparatório para Certificação PMP Trabalho Pré- Curso V1.0
PMP é uma marca registrada do Project Management Institute, Inc. Curso Preparatório para Certificação PMP Trabalho Pré- Curso V1.0 BRASÍLIA, NOVEMBRO DE 2014 Sumário 1 A PlanoPro2... 3 2 Objetivo do Pré-
Leia maisQualidade de Software (cont)
Qualidade de Software (cont) Qualidade de Processo Profa Rosana Braga 1/2017 Material elaborado por docentes do grupo de Engenharia de Software do ICMC/USP Incorporação da Qualidade Requisitos do Usuário
Leia maisPSP Personal Software Process. Maria Cláudia F. P. Emer
PSP Personal Software Process Maria Cláudia F. P. Emer PSP: Personal Software Process Já foram vistas ISO/IEC 9126 foco no produto ISO 9001 e CMM foco no processo de desenvolvimento Critica a essas abordagens
Leia maisMonalessa Perini Barcellos, Sávio Mendes de Figueiredo, Ana Regina Rocha, Guilherme Travassos
CustPlan: Uma Ferramenta de Apoio ao Planejamento de Tempo e Custos de Projetos de Software baseada em Modelos Paramétricos, Analogia de Estimativas, Julgamento de Especialistas e Conhecimento Organizacional
Leia maisCrise do Software. Crise de tecnologia - hardware caminha mais rápido que o software
Crise do Software Crise de tecnologia - hardware caminha mais rápido que o software Crise de oferta - demanda é maior que a capacidade de desenvolvimento Crise de manutenção - projeto mal feito e recursos
Leia maisDicas sobre Gerenciamento do Escopo em Projetos
Dicas sobre Gerenciamento do Escopo em Projetos Author : Mauro Sotille Date : 17 de setembro de 2013 1. Qual a diferença entre o plano de gerenciamento do escopo e a declaração (ou especificação) do escopo
Leia maisDicas sobre Gerenciamento do Escopo em Projetos
Dicas sobre Gerenciamento do Escopo em Projetos Autor : Mauro Sotille Data : 17 de setembro de 2013 1. Qual a diferença entre o plano de gerenciamento do escopo e a declaração (ou especificação) do escopo
Leia mais