PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA. A OPINIÃO DOS FUNCIONÁRIOS E AS AÇÕES DECORRENTES

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1 2, 3 e 4 de Julho de ISSN PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA. A OPINIÃO DOS FUNCIONÁRIOS E AS AÇÕES DECORRENTES Mauricio Moreira de Carvalho Inst. Nac. Metrologia,Normalização e Qualidade Industrial - INMETRO Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas Universidade Federal Fluminense - UFF Resumo No atual mundo globalizado, constata-se que as constantes mudanças de cenário do ambiente competitivo constituem séria ameaça à sobrevivência das organizações. A inexistência de programas estratégicos, voltados ao alcance de metas organizacionais que objetivem dar sustentabilidade a essas organizações, contribui para o comprometimento da sua eficácia e para a perda de sua competitividade. No caso de organização pública, o risco existente é o da perda de credibilidade e conseqüente extinção. Este estudo tem como foco a gestão de organizações públicas, e objetiva responder questões inerentes a processo de implantação da gestão por competências em uma dessas organizações. Nele, são avaliadas as etapas da gestão de mudanças e propostas ações. A opinião dos funcionários da organização é utilizada para identificar forças restritivas e impulsionadoras que influenciam a eficácia da implantação da gestão por competências. O método de estudo de caso e a revisão de literatura são os elementos estruturais da estratégia de pesquisa adotada. Foram aplicados questionários para o levantamento da opinião dos funcionários da organização estudada. Palavras chaves: Gestão de mudanças, Gestão por competências, Gestão de organização pública.

2 1. INTRODUÇÃO A exemplo do setor privado, as organizações públicas vêm aplicando cada vez mais técnicas modernas de gestão voltadas ao aprimoramento da qualidade e ao aumento da produtividade. A implementação de novas práticas de gestão, por representar mudança do status quo da organização, esbarra em variáveis que perpassam não só a cultura como também o clima organizacional. Assim, tais variáveis influenciam de forma significativa o sucesso dos programas de modernização propostos. Diariamente encontramos pessoas insatisfeitas com as condições a que estão submetidas no ambiente de trabalho e, por outro lado, organizações numa febre incontrolável pela busca de produtividade, qualidade, competitividade e lucratividade. Sendo assim, a gestão estratégica de recursos humanos contribui para conferir vantagem competitiva sustentável às organizações. A justificativa é a de que promove o desenvolvimento de habilidades, produz complexo de relações sociais e gera conhecimento tácito. Por gestão estratégica de recursos humanos entende-se a função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário à consecução de objetivos organizacionais, através da utilização de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização (TAYLOR et al, 1996). A gestão por competências surge, então, como aplicação ou derivação dessa teoria, ou seja, como mecanismo para promover a gestão estratégica de recursos humanos e, por conseguinte, gerar diferencial competitivo para a organização. Com base na premissa de que o domínio de certos recursos é determinante do desempenho superior da organização, a gestão por competências propõe-se a integrar e orientar esforços, sobretudo os relacionados a gestão de pessoas, visando desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais (PRAHALAD; HAMEL, 1990; DURAND, 1998). 2. SITUAÇÃO PROBLEMA Percebe-se, como regra geral nas organizações públicas brasileiras, a falta de programas estruturados de gestão de recursos humanos alinhados a objetivos estratégicos. As 2

3 ações nessa área ficam muitas vezes sujeitas a iniciativas pessoais por parte do corpo gerencial da organização. A inexistência de critérios claros para investimento em capacitação propicia, em muitos casos, o favorecimento pessoal e a conseqüente falta de compromisso com os resultados dos treinamentos. Observa-se que a inadequada utilização dos recursos disponibilizados para T&D decorre de fatores tais como a indefinição das competências organizacionais, a falta de estabelecimento de planos de desenvolvimento individuais baseados nos gaps de competências observados, assim como a falta de avaliação da eficácia dos treinamentos realizados. Ao longo da pesquisa bibliográfica não foram identificados outros trabalhos que tenham se dedicado ao estudo da gestão da mudança em organizações públicas, particularmente no que se relaciona a implantação da gestão por competências. Ouvir a voz de funcionários que participam de processos de implantação de programas de gestão por competências é relevante, e o autor enfatiza tal importância com a utilização desta estratégia na pesquisa. 3. OBJETIVO A pesquisa realizada objetiva, com base na revisão bibliográfica, bem como na análise e no tratamento quantitativo e qualitativo de dados obtidos pela aplicação de levantamento de opinião junto aos participantes do processo de mudança, responder a questões tais como: - O que é gestão de mudanças? Segundo os estudiosos no assunto, como devem ser as etapas da mudança organizacional? - Qual a opinião dos envolvidos no processo de implantação da gestão por competências? - Quais as forças restritivas e impulsionadoras que, na opinião dos funcionários, estarão presentes na implantação da gestão por competências na organização estudada? - A partir das opiniões dos funcionários, quais as ações e recursos necessários para o sucesso da implantação da gestão por competências na organização estudada? 4. REVISÃO DE LITERATURA 4.1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 3

4 Nos últimos anos, tornou-se cada vez mais evidente que as pessoas passaram a ser consideradas o fator de vantagem competitiva sustentável mais valioso para as organizações, com os sistemas de gestão de recursos humanos sofrendo importantes transformações. Como conseqüência, as organizações têm se conscientizado da necessidade de mudança em seus sistemas de trabalho, alinhando-os às estratégias e objetivos do negócio e utilizando-se de profissionais com perfil empreendedor, cada vez mais qualificados. Esse novo modelo objetiva valorizar cada vez mais o talento humano, baseado na premissa de que o domínio de determinadas competências é o que faz com que profissionais e organizações se diferenciem, se sustentem e tenham vantagem competitiva no mercado. Brandão e Guimarães (2001) afirmam: As propostas para obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem semântica, parecem caminhar para uma mesma direção: gestão estratégica de recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor, Beechler & Napier, 1996); gestão de competências (Prahalad & Hamel, 1990; Heene & Sanchez, 1997); gestão de desempenho (Edwards & Ewen, 1996); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright et al., 1995); e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se nestas proposições a ênfase dada às pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional. Em um ambiente dinâmico e turbulento, onde negócios mudam da noite para o dia e inovações tecnológicas se proliferam na forma de novos produtos e processos, a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado. As pessoas passaram a ser consideradas parceiros no trabalho, nas quais a organização deve investir para conseguir melhores resultados, o que leva ao surgimento de novo modelo de gestão. Para melhor compreender esse modelo torna-se necessária a abordagem sobre o conceito em torno do qual ele se articula, ou seja, o conceito de competência. Bose, Monica (2004, p. 42), enfatiza que o conceito de competência vem sendo utilizado desde a década de 1970, como o conjunto de características que podem ser previstas e estruturadas, de modo a se estabelecer o conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu trabalho. Para Parry, 1996 (apud DUTRA, J.S.; HIPÓLITO, J.A.M.; SILVA, C.M., 2000) o conceito de competência é resumido como: Um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afetam a maior parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se reporta ao desempenho da função assumida, e que podem ser aferidos por parâmetros bem 4

5 aceitos; tais predicados são suscetíveis de melhor capacitação pelo treinamento e desenvolvimento. Zarifian (2001, p ) enfoca o conceito de competência como: a) a capacidade de tomar iniciativas e assumir responsabilidades diante de situações profissionais com as quais o indivíduo se depara ; b) a capacidade de, através de um entendimento prático de situações apoiado em conhecimentos adquiridos, transformá-los na medida em que aumenta a diversidade das situações ; c) a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações e assumam áreas de coresponsabilidade. O desenvolvimento de competências apresenta-se portanto como a solução para os problemas comuns no trabalho, haja vista permitir a identificação dos conhecimentos necessários às pessoas para que estas possam realizar bem seu trabalho. Deve-se destacar que a gestão por competências é parte integrante de um sistema a gestão organizacional - tomando como referência a estratégia da organização, direcionado as ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e o fortalecimento de alianças estratégicas, captando e desenvolvendo as competências necessárias para alcançar os objetivos, sejam eles, pessoais e/ou organizacionais. Dentro dessa perspectiva, o modelo de gestão de pessoas baseado em competências, construído de forma a agregar valor mútuo às pessoas e à organização, concilia as expectativas de ambos e surge como nova proposta de gestão em substituição aos tradicionais modelos onde as pessoas são vistas como meros executores que devem ser mandados e controlados GESTÃO DE MUDANÇAS A luta pela sustentabilidade leva as organizações a buscarem continuamente a implementação de práticas modernas de gestão com vistas à melhoria de sua eficácia operacional e de seu aprendizado organizacional, significando para a organização envolver-se com processos internos de mudança, onde, tão somente, a alocação de recursos financeiros e tecnológicos adequados não garante o sucesso da implementação dessas práticas. 5

6 Atualmente, mais do que nunca, as organizações devem estar preparadas para absorver mudanças e reagirem rapidamente, transformando-se constantemente em busca de adaptação. Considerando que essas transformações são inevitáveis, cabe à organização estar preparada para elas, ou seja, criar infra-estrutura técnica, organizacional e principalmente cultural, para dessa forma fazer frente às mudanças constantes (RENTES, 2000). Segundo Rentes (2000), os líderes das organizações devem estar preparados para antever barreiras comuns ao processo de transformação e conhecer alguma sistemática de condução do processo de mudança, de forma a ter um modelo mental bastante claro para a condução do processo. Pode-se dizer, com base em Araújo (2000), que mudança organizacional é uma alteração significativa dentro da organização, sendo articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo, com apoio e supervisão da alta administração. A mudança organizacional atinge os componentes comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico, sendo essencial para a implementação dos programas que a compõem: o suporte da alta administração; a consciência sobre o impacto do processo de mudança; a preparação da mudança; o conhecimento do alcance dos vários programas de mudança; a não expectativa por resultados plenos e imediatos; a congruência entre os objetivos da mudança e os valores da empresa; o controle. Cunha e Rego (2002, p. 5-7) definem a etapa de preparação da mudança como aquela onde é necessário identificar o ponto de chegada, o que se pretende da mudança, a que situação ela deve conduzir a organização, sendo crucial a definição dos objetivos da mudança, assim como o fomento entre o corpo funcional da convicção de que ela é necessária. A definição dos objetivos deve ser acompanhada de sistema de recompensas capaz de estimular a adesão dos funcionários, assim como coligação poderosa deve ser constituída para que haja capacidade de condução da mudança. Na etapa de implementação da mudança deve-se colocar em prática as ações necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos na fase de preparação, incluindo a comunicação da visão, a alocação de recursos, a definição de responsabilidades, o apoio sócio-afetivo aos colaboradores em momentos de descrença ou ceticismo, o empowerment dos colaboradores e o monitoramento do processo. 6

7 Fechando o ciclo, a etapa de reforço da mudança passa, necessariamente, pela criação e divulgação de ganhos rápidos, mesmo que pequenos, como forma de gerar entusiasmo e transmitir a mensagem de que a mudança representa desafio exeqüível e compensador. Na literatura existente, renomados autores abordaram as mudanças organizacionais sob os mais variados enfoques. Neste estudo, o autor optou pelo processo de oito etapas de Kotter como base para fundamentação de suas considerações finais e o descreve a seguir O PROCESSO DE KOTTER: A MUDANÇA EM OITO ETAPAS A falta de liderança nos níveis intermediários de gerência, o corporativismo interno, o medo natural do homem pelo desconhecido, a dificuldade de realização de trabalho em equipe, a burocracia predatória, assim como o baixo nível de confiança mútua entre as pessoas, são fatores que podem levar a organização a não obter o sucesso esperado em seus processos de mudança. Segundo Kotter (1997, p. 4-14), os fracassos em processos de mudança devem-se principalmente ao fato de serem cometidos muitos erros, sendo os mais comuns: 1) Permitir complacência excessiva; 2) Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte; 3) Subestimar o poder da visão; 4) Comunicar a visão de forma ineficiente; 5) Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão; 6) Falhar na criação de vitórias a curto prazo; 7) Declarar vitória prema-turamente; e 8) Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa. Para lidar com o risco do insucesso na implementação das mudanças organizacionais devido à ocorrência dos erros acima apontados, Kotter (1997, p ) propõe modelo de gestão do processo de mudança baseado nas oito etapas a seguir descritas: 1 a Etapa - Estabelecer um senso de urgência, com o fim de eliminar ou reduzir os efeitos do ambiente de complacência excessiva e obter das pessoas a cooperação necessária ao sucesso do empreendimento; 7

8 2 a Etapa - Criar uma forte coalizão administrativa, com pessoas, nível de confiança e objetivos comuns adequados, a fim de dar respaldo às transformações necessárias; 3 a Etapa - Desenvolver uma visão adequada, como forma de ajudar a tornar clara a direção geral da transformação, motivar as pessoas a agirem de forma correta e coordenar as ações de enorme número de pessoas; 4 a Etapa - Comunicar a visão da mudança, papel primordial no processo de transformação organizacional, por ser o instrumento de disseminação que permitirá o alinhamento das pessoas com esses objetivos e direção; 5 a Etapa - Investir de empowerment os funcionários como forma de remover as barreiras que os impedem de realizar a mudança com eficácia, mesmo que alinhados com uma visão compartilhada; 6 a Etapa - Realizar conquistas a curto prazo como forma de apresentar provas de que todo o sacrifício e empenho realizado pelas pessoas está sendo válido; 7 a Etapa - Consolidar ganhos e produzir mais mudanças, a fim de evitar que a rotatividade dos agentes da transformação, a exaustão dos líderes e a falta de sorte possam contribuir para a paralização do processo bem próximo ao seu final; 8 a Etapa - Estabelecer novos métodos na cultura a fim de solidificar a implantação das novas práticas decorrentes do processo de mudança, incorporando-as à cultura da organização. 5. METODOLOGIA O autor optou pela elaboração de estudo de caso por considerar que os problemas encontrados, decorrentes da implantação de um novo método de gestão de pessoas, são próprios da organização. A pesquisa, de cunho exploratório e descritivo, possibilitou ao autor investigar a opinião e as crenças de população representativa da organização acerca da influência de forças impulsionadoras e restritivas na implementação de ações durante processo de mudança organizacional voltada a práticas de gestão de pessoas por competências. Foram selecionadas 137 pessoas para constituírem a amostra, sendo 118 servidores e 19 funcionários terceirizados. 8

9 O questionário, apresentado no Anexo, utilizado na pesquisa, foi estruturado na forma de 40 assertivas, derivadas de um rol de 10 forças impulsionadoras e 10 forças restritivas, passíveis de atuação no processo de mudança. As assertivas foram adaptadas de Ribeiro, L.M. (2000), a partir de opiniões do próprio autor. Como resultado da pesquisa, obteve-se o retorno de 54 dos 137 questionários enviados. A pesquisa disponibilizou uma escala de avaliação tipo Likert, constituída por graus de 1 a 4, sendo que: o grau 1 significava que, na opinião do respondente, a assertiva analisada ocorreria de forma fraca no processo de mudança; o grau 2, de forma um pouco fraca; o grau 3, de forma um pouco intensa e o grau 4, de forma intensa. O tratamento quantitativo dos dados obtidos, considerou as proporções de respostas para cada grau previsto na escala disponibilizada. Foram aceitas como representativas da população consultada, respostas que obtiveram média geral de pontuação inferior a 2 ou superior a 3, ou ainda, que somaram percentuais de notas 1 e 2 ou de notas 3 e 4 iguais ou superiores a 60%, caracterizando, respectivamente, fraca ou intensa influência da assertiva no processo de implementação do novo modelo de gestão. Reuniu-se na composição da população de entrevistados, servidores e terceiros identificados como detentores de suficiente grau de conhecimento a respeito do tema gestão por competências, por terem participado das ações de implantação da gestão por competências até então empreendidas ou ainda por exercerem cargo de gerência na organização. A pesquisa garantiu a participação de todas as unidades finalísticas da instituição no universo pesquisado. Optou-se por não identificar os respondentes a fim de garantir o anonimato nas declarações. Com isso, não houve preocupação com classificações do tipo idade, sexo, grau de instrução, se ocupante de cargo etc. 6. ANÁLISE DOS DADOS A análise conclusiva dos dados obtidos avaliou as forças impulsionadoras e restritivas, apresentadas abaixo, com base nas pontuações atribuídas às assertivas com as quais elas se correlacionam. Essa correlação é apresentada nos Quadros 1 e 2. 1) Forças Impulsionadoras: 9

10 - A GPC como mecanismo para promoção de maior capacitação dos servidores. - A implantação da GPC em todas as áreas da organização, proporcionando tratamento igualitário a toda força de trabalho. - A GPC como promotora do crescimento profissional dos servidores, pelos seus próprios méritos. - A GPC como indutora de auto-avaliação de conhecimentos, habilidades e experiência, levando à busca de aperfeiçoamento constante. - A GPC como instrumento de conhecimento, nas suas mais variadas formas, do trabalho do servidor. - A GPC como instrumento de premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do servidor. - Programas de desenvolvimento individual baseados em competências relacionadas aos resultados organizacionais. - A GPC como instrumento de ajuda à organização para obtenção de melhores resultados. - A gestão administrativa focada nos critérios de excelência do PQGF, dentre eles o Critério 5 Gestão de Pessoas. - A revisão anual do planejamento estratégico com definição/aprovação de projetos modernizadores, dentre eles o de gestão por competências. 2) Forças restritivas - A baixa sensibilização da força de trabalho sobre a importância da GPC. - O amplo desconhecimento do que vem a ser GPC. - A baixa autonomia da organização para premiar o empenho e o desempenho do servidor. - A resistência às mudanças decorrente da implantação da GPC. - A dificuldade de implantar a GPC devido à cultura de serviço público. - A GPC como fator de desmotivação para os servidores mais antigos. - A dificuldade dos servidores em assimilarem a GPC. - O possível descompassem entre competências definidas para o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessárias ao alcance das metas prioritárias da organização. - A possibilidade de indução do servidor a focar-se mais na realização de treinamentos e menos nos resultados do trabalho. 10

11 - A possibilidade da GPC vir a dificultar o relacionamento entre os servidores. Quadro 1 Correlação das assertivas com as forças impulsionadoras FORÇA IMPULSIONADORA 1 - A GPC como mecanismo para promoção de maior capacitação dos servidores. 2 - A implantação da GPC em todas as áreas da organização, proporcionando tratamento igualitário a toda força de trabalho. 3 - A GPC como promotora do crescimento profissional dos servidores, pelos seus próprios méritos. 4 - A GPC como indutora de auto-avaliação de conhecimentos, habilidades e experiência, levando à busca de aperfeiçoamento constante. 5 - A GPC como instrumento de reconhecimento, nas suas mais variadas formas, do trabalho de cada servidor. 6 - A GPC como instrumento de premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do servidor. 7 - Programas de desenvolvimento individual baseados em competências relacionadas aos resultados organizacionais. 8 - A GPC como instrumento de ajuda à organização para obtenção de melhores resultados. 9 - A gestão administrativa focada nos critérios de excelência do PQGF, dentre eles o Critério 5 Gestão de Pessoas. ASSERTIVA CORRELACIONADA 1 - A GPC será um mecanismo para promover maior capacitação dos servidores. 2 - A GPC promoverá uma atualização constante do servidor, preparando-o para a organização e para o mercado. 3 - A GPC será implantada em todas as áreas do Inmetro, incluindo as que não possuem resultados tangíveis. 6 - O Inmetro proporcionará a participação de todos os servidores no processo de implantação da GPC. 7 - A GPC produzirá um sentimento de justiça e coerência em relação a gestão das pessoas, pois homogeinizará os critérios utilizados por cada gestor. 8 - A GPC proporcionará a possibilidade de crescimento profissional dos servidores, pelos seus próprios méritos. 9 - A GPC proporcionará ao servidor o planejamento de sua vida funcional A GPC conduzirá a uma auto-avaliação de conhecimentos, fazendo com que o servidor busque o aperfeiçoamento constante Com um plano de desenvolvimento individual vinculado às competências, o servidor terá que buscar seu auto-desenvolvimento, necessitando dedicar tempo para esta tarefa A GPC proporcionará o reconhecimento do trabalho de cada servidor A GPC será uma das formas de avaliar a capacidade de cada um A GPC constituir-se-á em um dos fatores para aumentar o nível de motivação dos servidores do Inmetro A GPC possibilitará premiar o empenho e o desempenho do servidor A GPC deverá corrigir as distorções da remuneração paga aos servidores do Inmetro em relação ao mercado As competências definidas para compor os planos de desenvolvimento individuais estarão relacionadas aos resultados organizacionais A utilização da GPC ajudará a organização a obter melhores resultados Para implantar a GPC o Inmetro facilitará e incentivará seus servidores a adquirirem as competências necessárias A participação do Inmetro em diversos ciclos do PQGF, favorecerá a implantação da GPC. 11

12 10 - A revisão anual do planejamento estratégico com definição / aprovação de projetos modernizadores, dentre eles o de gestão por competências O Inmetro, ao gerir seus empregados com base nas competências transformar-se-á em uma organização moderna Ao implantar a GPC, o Inmetro o fará de forma planejada. FORÇA RESTRITIVA 1 - A baixa sensibilização da força de trabalho sobre a importância da GPC. 2 - O amplo desconhecimento do que vem a ser GPC. 3 - A baixa autonomia da organização para premiar o empenho e o desempenho do servidor. 4 - A resistência às mudanças decorrentes da implantação da GPC. 5 - A dificuldade de implantar a GPC devido à cultura de serviço público. 6 - A GPC como fator de desmotivação para os servidores mais antigos. 7 - A dificuldade dos servidores em assimilarem a GPC. 8 - O possível descompasso entre competências definidas para o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessárias ao alcance das metas prioritárias da organização. Quadro 2 Correlação das assertivas com as forças restritivas ASSERTIVA CORRELACIONADA 23 - A GPC será de difícil implantação no Inmetro, pela falta de participação dos servidores Para que a GPC tenha sucesso, o Inmetro promoverá uma forte sensibilização da força de trabalho sobre sua importância A GPC gerará uma predominância do indivíduo sobre a equipe A GPC gerará frustração pela não premiação ou reconhecimento de competência que o servidor possua e que não seja essencial ao Inmetro Por ser uma autarquia federal, o Inmetro terá dificuldades legais que poderão impedir a implantação da GPC A aplicação da GPC implicará em sobrecarga de trabalhos administrativos, com avaliações e controles A estrutura do Inmetro, com diversos níveis hierárquicos e de decisão, dificultará a implementação da GPC O Inmetro terá dificuldade de implantar a GPC devido à sua cultura de serviço público A identificação das competências necessárias aos servidores será um processo difícil e demorado. 5 - O Inmetro terá dificuldade em medir o desempenho nas competências nas áreas não finalísticas A GPC constituir-se-á em um fator de desmotivação para os servidores mais antigos Os servidores do Inmetro terão dificuldade para assimilar a GPC Haverá um descompasso entre as competências definidas para o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessárias ao alcance das metas prioritárias do Inmetro A GPC resultará em competências exclusivas de alguns servidores A GPC fracassará, pela ausência de uma cultura de planejamento no Inmetro. 12

13 9 - A possibilidade de indução do servidor a focar-se mais na realização de treinamentos e menos nos resultados do trabalho A possibilidade da GPC vir a dificultar o relacionamento entre os servidores A GPC induzirá o servidor a focar-se mais na realização de treinamentos e menos nos resultados do trabalho A GPC gerará uma competição predatória entre as pessoas A aplicação da GPC gerará um clima de tensão no ambiente de trabalho A GPC dificultará o relacionamento entre os servidores. 4 - Os servidores das áreas de apoio dificultarão a implantação da GPC, caso a mesma seja aplicável apenas aos servidores das áreas finalísticas Análise das forças impulsionadoras As pontuações atribuídas às 20 assertivas correlacionadas com as forças impulsionadoras, revelaram que 13 delas, ou seja, 65%, apresentaram-se como influenciadoras de forte presença dessas forças no processo de mudança. Outras 6 obtiveram pontuações que não permitem ao autor concluir sobre seu nível de influência e apenas uma, a de número 26, correlacionada à força impulsionadora 6 a gestão por competências como instrumento de premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do servidor, se apresentou como influenciadora de fraca presença dessa força impulsionadora no processo de mudança. Na avaliação do autor, tal fato decorre da falta de liberdade administrativa que a organização possui para o estabelecimento de instrumentos de reconhecimento e premiação Análise das forças restritivas As pontuações atribuídas às 20 assertivas correlacionadas com as forças restritivas, revelaram que apenas 3 delas, ou seja, 15%, apresentaram-se como influenciadoras de forte presença de forças restritivas no processo de mudança. Outras 7 se apresentaram como influenciadoras de fraca presença de forças restritivas no processo de mudança e, finalmente, as 10 assertivas restantes obtiveram pontuações que não permitem ao autor concluir sobre seu nível de influência. 13

14 A assertiva 31, correlacionada à força restritiva 5 a dificuldade de implantar a gestão por competências devido à cultura de serviço público, assim como as assertivas 23 e 24, correlacionadas à força restritiva 1 a baixa sensibilização da força de trabalho sobre a importância da GPC, revelaram tendência a forte presença dessas forças restritivas no processo de implementação da gestão por competências na organização. Na avaliação do autor, tal fato decorre da prática, ainda que não significativa, da cultura de serviço público na organização, bem como da falta de reconhecimento na organização do papel estratégico da função recursos humanos, aliada à falta de envolvimento e comprometimento de todos os níveis de gerência no processo de mudança. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Pode-se dizer que, de um modo geral, as forças presentes no processo de implantação da gestão por competências na organização, não comprometem o sucesso da mudança. Das vinte forças estudadas, apenas três merecem especial atenção, pela média de graus obtida ou pelo percentual de incidência dos graus a elas atribuídos. São elas: a) a força impulsionadora 6 A gestão por competências como instrumento de premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do servidor ; b) a força restritiva 1 A baixa sensibilização da força de trabalho sobre a importância da gestão por competências ; e c) a força restritiva 5 A dificuldade de implantar a gestão por competências devido à cultura de serviço público. Cada uma das três forças selecionadas foi examinada sob a ótica do modelo proposto por Kotter para o gerenciamento do processo de mudança, identificando-se quais das oito etapas desse modelo devem ser melhor observadas. O resultado é a proposta de um conjunto de ações a serem empreendidas no escopo dessas etapas, onde deve-se atuar de forma mais incisiva para fortalecer a força impulsionadora e reduzir ou eliminar as forças restritivas, de forma a minimizar o risco de insucesso. A seguir são descritas algumas das ações propostas no estudo, que não invalidam aquelas preconizadas em cada etapa do modelo de Kotter, sendo somente objeto de destaque por estarem ligadas aos principais problemas observados durante os trabalhos de implantação da gestão por competências na organização pesquisada: 14

15 - mesclar a equipe de orientação com pessoas que tragam em seu rol de competências, além daquelas inerentes ao conhecimento, perfil de liderança, reconhecida capacidade de comunicação e alta credibilidade junto aos demais indivíduos; - comunicar-se de forma eficaz a fim de tornar transparente as formas possíveis de premiação, eliminando, por exemplo, qualquer esperança de que o novo modelo de gestão possa se refletir em melhoria salarial, haja vista tratar-se de organização pública onde a progressão na carreira é regulamentada por lei, não havendo portanto autonomia administrativa para tal concessão; - fazer com que o senso de urgência tenha origem na alta administração, com desdobramento em todos os outros níveis de gerência; - obter o total envolvimento e comprometimento da gerência da unidade responsável pelas ações de capacitação e desenvolvimento de pessoas; - explicitar na visão construída a realidade da organização, que prima pela administração moderna, focada na gestão por resultados e voltada para o atendimento a seus clientes, no caso, a sociedade brasileira; - explorar no processo de comunicação, as conquistas obtidas através da participação da organização em sucessivos ciclos do PQGF, além da imagem altamente positiva de credibilidade que a organização detém perante não só a sociedade brasileira como também os organismos internacionais congêneres, o que a torna referencial de excelência a ser seguido por outras organizações públicas. 8. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS As conclusões e recomendações aqui apresentadas, decorrem da opinião dos funcionários sobre a proposta de mudança, e se apresentam como diretrizes de projetos de mudança em organizações públicas, devendo ser estudadas e adaptadas para cada caso em particular. Com base na revisão de literatura utilizada e nas observações levantadas ao longo do trabalho, pode-se inferir que: - A implantação da gestão por competências em organizações públicas se apresenta como solução eficaz para a utilização dos parcos recursos financeiros com que, normalmente, essas organizações contam para o desenvolvimento e a capacitação de seus recursos humanos. 15

16 Programas de T&D baseados em competências, alinhados aos objetivos estratégicos institucionais, além de agregarem valor aos indivíduos, o fazem também à organização, pois auxiliam no cumprimento de sua missão e contribuem para a sua sustentabilidade; - Os problemas representados pelas forças impulsionadoras e restritivas identificadas como de influência negativa na implantação da gestão por competências, são, de certa forma, comuns às organizações públicas. A insatisfação causada pela falta de instrumentos de premiação que permitam o reconhecimento do desempenho dos servidores, a falta de conhecimento de práticas modernas de gestão, bem como a cultura de serviço público, lamentavelmente ainda estão presentes na maioria das organizações públicas; - É fundamental que as organizações públicas sistematizem seus processos de transformação lançando mão de modelos estruturados para a gestão de suas mudanças. Regra geral, essas organizações encontram maiores dificuldades em seus projetos de mudança por terem que lidar com especificidades próprias da sua natureza pública que contribuem para o fortalecimento das resistências às mudanças propostas; - O modelo de Kotter para a gestão das mudanças se apresenta como perfeitamente viável para utilização em qualquer organização pública pela clareza com que suas etapas são descritas, representando metodologia lógica e simples para o tratamento das ações de mudança; Para a continuidade das ações de implantação da gestão por competências na organização, o autor recomenda que seja adotado o modelo de Kotter para o gerenciamento da mudança, observando-se os passos nele descritos, em especial os quatro primeiros, por ajudarem a descongelar um status quo inflexível" que, em sua opinião, foi um dos principais fatores que contribuíram para o insucesso das ações até então empreendidas. Finalizando, sugere-se que outras variáveis, como por exemplo, aquelas relacionadas com o clima e o comprometimento organizacionais, sejam incluídas no questionário utilizado na pesquisa por ocasião de estudo semelhante em outras organizações, o que poderá ampliar o entendimento das implicações de proposta de mudança na gestão da organização. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARAÚJO, L. C. G. Organizações, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo. Atlas,

17 ARRÈGLE, J.L. Le savoir et l approche resource based une ressource et une compétence. Revue Française de Gestion, n.105, p , sept./oct BOSE, Mônica. Gestão de Pessoas no Terceiro Setor. Dissertação de Mestrado em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. São Paulo, ago BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão baseadas nas competências: um estudo sobre competências profissionais na indústria bancária. Dissertação de Mestrado. Universidade de Brasília - UnB,1999. BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. de A. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Constructo? RAE Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-12, jan/mar CUNHA, M. P.; REGO, A. As duas faces da mudança organizacional: planeada e emergente. Faculdade de Economia, Universidade de Lisboa, DURAND, T. Forms of Incompetence. Proceedings Fourth International Conference on Competence-Based Management. Oslo: Norwegian School of Management, DUTRA, Joel S.; HIPÓLITO, José A. M. e SILVA, Cassiano M. Gestão de Pessoas por Competências: o Caso de uma Empresa do Setor de Telecomunicações. RAC, v.4, n.1, Jan/Abr 2000, p GUIMARÃES, Tomás de A.; BORGES-ANDRADE, Jairo E.; MACHADO, Magali dos S.; VARGAS, Miramar M. Forecasting Core Competencies in R&D Enviroment. In: Ninth International Conference on Management of Technology, Miami, Feb HEENE, A.; SANCHEZ, R. Competence-based strategic management. Chichester, England: John Wiley & Sons, KOTTER, John P. Liderando Mudança. 16ª ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, p. KOTTER, John P. e COHEN, Dan S. O Coração da Mudança. Rio de Janeiro: Editora Campus, p. PARRY, S.B. The quest for competencies. Training, p , PRAHALAD. C.K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Boston, v.68, n.3, p , May/June RENTES, A.F. Gerenciamento dos processos de mudança. Produtos & Serviços, São Paulo: dez RIBEIRO, L. M. M.; GUIMARÃES, T. de A.; SOUZA, E. C. L. Remuneração por competências: o ponto de vista de gestores de uma organização financeira estatal. Revista de Administração Mackenzie, Ano 4, n. 2, p

18 STEWART, T.A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, TAYLOR, S.; BEECHLER, S.; NAPIER, N. Toward an integrative model of strategic international human resource management. The Academy of Management Review. v.21, n.4, p Oct WRIGHT,R.; VAN, W.G.; BOUTY,I. Les principes du management des ressources fondées sur le savoir. Revue Française de Gestion, n.105, p , sept./oct ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo, Atlas,

19 ANEXO - PESQUISA QUESTIONÁRIO: A OPINIÃO DOS PARTICIPANTES DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Esclarecimentos sobre o grau a ser atribuído a cada afirmativa Grau Significa que na implantação da gestão por competências no Inmetro você considera que a afirmativa ocorrerá de forma... Observação 1... fraca Os graus 2 e 3 abrangem as respostas que poderiam ser expressas pelo clássico mais ou menos, diante de uma 2... um pouco fraca pergunta do tipo Você considera que a afirmativa X ocorrerá 3... um pouco intensa de forma fraca ou intensa na implantação da gestão por competências no Inmetro?. Como não há a opção mais ou 4... intensa menos entre as respostas, será necessário decidir entre o grau 2 e o 3, sendo que: o grau 2 significa que a afirmativa X ocorrerá de uma forma mais para fraca do que para intensa ; o grau 3, mais para intensa do que para fraca. AFIRMATIVA VISÃO PESSOAL 1 A gestão por competências será um mecanismo para promover maior capacitação dos servidores. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 2 A gestão por competências promoverá uma atualização constante do servidor, preparando-o para a organização e para o mercado. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 3 A gestão por competências será implantada em todas as áreas do Inmetro, incluindo as que não possuem resultados tangíveis. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 4 Os servidores das áreas de apoio dificultarão a implantação da gestão por competências, caso a mesma seja aplicável apenas aos servidores das áreas 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) finalísticas. 5 O Inmetro terá dificuldade em medir o desempenho nas competências nas áreas não finalísticas. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 6 O Inmetro proporcionará a participação de todos os servidores no processo de implantação da gestão por competências. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 7 A gestão por competências produzirá um sentimento de justiça e coerência em relação a gestão das pessoas, pois homogeneizará os 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) critérios utilizados por cada gestor. 8 A gestão por competências proporcionará a possibilidade de crescimento profissional dos servidores, pelos seus próprios méritos. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 9 A gestão por competências proporcionará ao servidor o planejamento de sua vida funcional. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 19

20 10 A gestão por competências conduzirá a uma auto-avaliação de conhecimentos, fazendo com que o servidor busque seu aperfeiçoamento 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) constante. 11 Com um plano de desenvolvimento individual vinculado às competências, o servidor terá que buscar seu auto-desenvolvimento, necessitando dedicar tempo 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) para esta tarefa. 12 A gestão por competências proporcionará o reconhecimento do trabalho de cada servidor. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 13 A gestão por competências possibilitará premiar o empenho e o desempenho do servidor. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 14 A gestão por competências será uma das formas de avaliar a capacidade de cada um. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 15 As competências definidas para compor os planos de desenvolvimento individuais estarão relacionadas aos resultados organizacionais. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 16 A gestão por competências gerará frustração pelo não pagamento ou reconhecimento de competência que o servidor possua 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) e que não seja essencial ao Inmetro. 17 A utilização da gestão por competências ajudará a organização a obter melhores resultados. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 18 Para implantar a gestão por competências o Inmetro facilitar e incentivará seus servidores a adquirirem as competências necessárias. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 19 A participação do Inmetro em diversos ciclos do PQGF, propiciará melhores condições para a implantação da gestão por competências. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 20 O Inmetro, ao gerir seus empregados com base nas competências transformarse-á em uma organização moderna. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 21 A gestão por competências fracassará, pela ausência de uma cultura de planejamento no Inmetro. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 22 Ao implantar a gestão por competências, o Inmetro o fará de forma planejada. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 23 A gestão por competências será de difícil implantação no Inmetro, pela falta de participação dos servidores. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 24 Para que a gestão por competências tenha sucesso, o Inmetro promoverá uma forte sensibilização da força de trabalho sobre sua importância. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 25 A gestão por competências gerará uma predominância do indivíduo sobre a equipe. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 26 A gestão por competências deverá corrigir as distorções da remuneração paga aos servidores do Inmetro em relação ao mercado. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 27 Por ser uma autarquia federal, o Inmetro terá dificuldades legais que poderão impedir a implantação da gestão por competências. 20

21 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 28 A aplicação da gestão por competências acarretará sobrecarga de trabalhos administrativos, com avaliações e controles. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 29 A estrutura do Inmetro, com diversos níveis hierárquicos e de decisão, dificultará a implementação da gestão por competências. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 30 O Inmetro terá dificuldade de implantar a gestão por competências devido à sua cultura de serviço público. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 31 A identificação das competências necessárias aos servidores será um processo difícil e demorado. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 32 A gestão por competências constituir-se-á em um fator de desmotivação para os servidores mais antigos. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 33 A gestão por competências constituir-se-á em um dos fatores para aumentar o nível de motivação dos servidores do Inmetro. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 34 Os servidores do Inmetro terão dificuldade para assimilar a gestão por competências. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 35 Haverá um descompasso entre as competências definidas para o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessárias ao alcance das 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) metas prioritárias do Inmetro. 36 A gestão por competências resultará em competências exclusivas de alguns servidores. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 37 A gestão por competências induzirá o servidor a focar-se mais na realização de treinamentos e menos nos resultados do trabalho. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 38 A gestão por competências promoverá uma competição predatória entre as pessoas. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 39 A aplicação da gestão por competências gerará um clima de tensão no ambiente de trabalho. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 40 A gestão por competências dificultará o relacionamento entre os servidores. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) Considerações finais: a) Quais foram as dificuldades que você encontrou para responder a esta pesquisa? 21

22 b) Os itens e a escala de avaliação estão claros? c) O tamanho da pesquisa está adequado? Foi cansativo o preenchimento? d) Existe algum item que poderia ser retirado da pesquisa? e) A pesquisa deveria contemplar outros itens? Quais? f) Você se sentiu constrangido em ter que responder a alguma questão desta pesquisa? Por que? g) Que sugestões você poderia oferecer para aperfeiçoar a pesquisa? 22

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