DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: uma Análise em uma Empresa de Empréstimos e Créditos no Norte Pioneiro

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1 CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, DA SAÚDE, EXATAS E TECNOLÓGICAS DO CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE BANDEIRANTES ADMINISTRAÇÃO LUIZ FERNANDO DE LIMA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: uma Análise em uma Empresa de Empréstimos e Créditos no Norte Pioneiro Bandeirantes 2010

2 LUIZ FERNANDO DE LIMA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: Uma Análise em uma Empresa de Empréstimos e Créditos no Norte Pioneiro Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Esp. Aguinaldo Roberto do Carmo. Bandeirantes 2010

3 LUIZ FERNANDO DE LIMA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: uma Análise em uma Empresa de Empréstimo e Créditos no Norte Pioneiro Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, apresentado à UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, no Centro de Ciências Humanas da Saúde Exatas e Tecnológicas do Campus de Universitário de Bandeirantes, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração, com nota final igual a, conferida pela Banca Examinadora formada pelos professores: Prof. Esp. Aguinaldo Roberto do Carmo Universidade Norte do Paraná Profª. Ms. Maria de Lourdes de Oliveira Bezerra Universidade Norte do Paraná Prof. Esp. Nilson Cesar Bertoli Universidade Norte do Paraná Bandeirantes, 13 de Novembro de 2010.

4 Dedico este trabalho a pessoa mais importante na minha vida, minha mãe, Rosemary Ap. Leite de Lima, que é tudo para mim e que me deu força para não parar e não desanimar. Obrigado mãe!

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por mais uma vitória na minha vida, muitas foram às dificuldades encontradas nesses quatro anos, portanto nos dias de angústia coloquei minhas necessidades na mão de Deus e ele veio ao meu encontro. A minha mãe pela educação que me deu e pelo incentivo aos estudos, uma mulher guerreira, amável, companheira, meu porto seguro, e é a você mãe que agradeço principalmente por ter me dado a vida, e isto faz com que eu seja eternamente grato por todo o resto. Ao Prof. Aguinaldo Roberto do Carmo, meu orientador e amigo de todas as horas, que acompanhou e sempre me encorajava dizendo que no final tudo iria dar certo. Á Profª Maria de Lourdes de Oliveira Bezerra (Lurdinha) que sempre me ajudou e não posso deixaria de expressar a minha imensa gratidão. A pessoa que apreendi amar e hoje tenho como uma amiga a bibliotecária Sandra Mari de Carvalho Pereira, que com muita paciência me ajudou, mesmo ocupando seu tempo sempre estava disposta a sanar minhas duvidas, obrigado! Aos meus amigos que tanto me ajudaram, nos momentos difíceis, sendo eles, Bruno Eugênio Gomes Nogueira (Marvadim), Divino Aparecido de Oliveira (Bola), ao Bruno Rafael Martins (Careca), Juliano César Lordani (Santa Amélia); e ao amigo in Memória Fabrício Francisco da Silva (Chiquim). A todas as pessoas que estiveram ao meu lado me incentivando a não desanimar; também agradeço a todos aqueles que disseram para eu desistir, com isso minha força de vencer aumentava, continuei lutando e hoje estou me formando. Todas as pessoas ao meu redor é testemunha dá vitória que Deus me deu, pois ele esteve comigo e sempre estará, e, novas vitorias virão.

6 O bom médico às vezes consegue intuir a doença do paciente quanto este se apresenta. Sim, porque a doenças costumam deixar marcas, muitas delas só percebidas por aquelas espécie de sexto sentido que o profissional competente desenvolve. José Antônio Rosa

7 LIMA, Luiz Fernando de. Diagnóstico organizacional: uma análise em uma empresa de crédito no norte pioneiro f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) Centro de Ciências, Humanas, da Saúde, Exatas e Tecnológicas do Campus Universitário de Bandeirantes, Bandeirantes, RESUMO A presente pesquisa tem como objetivo investigar a proposta de diagnóstico nas áreas de atuação e no processo financeiro e mercadológico da organização. O diagnóstico é de extrema importância no aspecto organizacional da empresa, a princípio a escolha do diagnóstico é identificar os problemas enfrentados pela organização e determinar as causas do gerenciamento podendo planejar soluções. O processo do diagnóstico organizacional é uma ferramenta poderosa em desenvolver atividade de planejamento e, sua principal finalidade reside na ação que ela induz em buscar soluções. Este trabalho divide-se em duas partes: a necessidade de aprimorar as melhorias na empresa e estabelecer condições de funcionamento da empresa. A realização da pesquisa foi desenvolvida para apontar as dificuldades no funcionamento de todo o processo desde a comparação de uma empresa para com a outra do mesmo ramo, quanto apontando métodos diferentes utilizados. O encaminhamento metodológico se compõe: pela pesquisa bibliográfica e pelo estudo de caso. O presente trabalho contribuirá de forma informativa para todos os interessados no assunto, possibilitando o conhecimento de normas e funções, além de ações que regem o diagnóstico; assim como acompanhamento de todo o processo necessário, monitoramento, implantação e controle. Como resultado ficou claro que fazer um diagnóstico de empresa em qualquer situação é um trabalho de imensa responsabilidade significando sucesso nos custos entre outros aspectos. Palavras-chave: Diagnóstico. Marketing. Ambiente Externo. Ambiente Interno. Responsabilidade Social.

8 LIMA, Luiz Fernando. Organizational diagnosis: an analysis of a credit company in northern pioneer f. Completion of course work (Bachelor of Business Administration) - Center for Science, Humanities, Health, Exact and Technological University Campus Bandeirantes, Bandeirantes, ABSTRACT This research aims to investigating the proposal of diagnosis, covering the operating market areas of a company, as well as its financial and marketing processes. The diagnosis is extremely important to the organizational aspect of the company. The choice of diagnosis primarily relies on identifying the problems faced by the organization and determining the management of flaws, so that solutions can be tailored. The process of organizational diagnosis is a powerful tool in developing and planning activity, its main purpose lies in the action that it induces when finding solutions. This work is held in two parts: The need to enhance the improvement initiatives in the company and the establishment of conditions to the business operation. The research meant to pointing out the difficulties in the whole functioning process of a company. The analysis comes from the comparison among similar companies, pointing out how different the methods used are in each one. The methodological approach is composed of bibliographical background related to the subject and case study. This paper will provide useful information to the ones interested in this subject, arising knowledge on rules and functions, as well as actions that rule the diagnosis process. It also addresses the entire processes of, monitoring, implementation and control. The results have shown clearly how important it is making proper diagnosis in any situation to assure success in cost management and other any areas of administration. Keywords: Diagnosis, Marketing, External, Environment, Internal Environment. Social Responsibility

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Dados do primeiro semestre de Gráfico 2 Dados do primeiro semestre de Gráfico 3 Comparativo de habitantes de Bandeirantes e Cornélio Procópio Gráfico 4 Comparativo de vendas do banco Crefisa Gráfico 5 - Comparativo de vendas do banco BMG Gráfico 6 - Comparativo de vendas do banco Votorantim Gráfico 7 - Comparativo total vendido Gráfico 8 Comparativo por faixa etária entre Bandeirantes e Cornélio Procópio... 63

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - As Principais Teorias Administrativas e Seus Principais Enfoques Tabela 2 Histórico da Teoria Geral da Administração Tabela 3 Dados Empresa A de Bandeirantes Tabela 4 Dados Empresa B de Cornélio Procópio... 55

11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT p. ONGs CREFISA BMG SPC SERASA Associação Brasileira de Normas Técnicas Páginas Organizações Não Governamentais Banco Crefisa Banco Minas Gerais Serviço de Proteção ao Crédito Centralização dos Serviços dos Bancos S.A. SWOT Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (ameaças). UNOPAR Universidade Norte do Paraná

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO TEORIA ADMINISTRATIVA ORGANIZACIONAL O QUE É DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL? O Papel do Consultor Por que há Rejeição para o Diagnóstico? Sensibilidade ao Diagnóstico Natureza dos Problemas Empresariais Administração de Empresa PARA QUE SERVE O DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL O Diagnóstico na Administração Geral O Diagnóstico em Finanças O Diagnóstico em Recursos Humanos O Diagnóstico em Marketing ETAPAS DO DIAGNÓSTICO Análise Mercadológica da Empresa Análise SWOT Ambiente Externo Ambiente Interno Capacidade da Organização Estratégia Organizacional Estrutura da Organização Cultura da Organização RESPONSABILIDADE SOCIAL A Responsabilidade Social nas Empresas Brasileiras A REALIZAÇÃO DA PESQUISA: ANÁLISE DA PESQUISA CONSIDERAÇÕES FINAIS... 65

13 REFERÊNCIAS APÊNDICES APÊNDICE A Instrumento de Pesquisa Utilizado na Coleta de Dados ANEXO DO

14 14 1 INTRODUÇÃO O presente trabalho de conclusão de curso trata do diagnóstico organizacional de uma empresa de crédito no município de Bandeirantes-PR; e outra na cidade de Cornélio Procópio-PR. O objetivo geral foi investigar a proposta de diagnóstico nas áreas de atuação no processo financeiro e mercadológico da organização. Justifica a princípio a escolha do diagnóstico por identificar os problemas enfrentados pela organização, e para determinar as causas que faz com que o gerenciamento tome e planeje soluções, um processo de diagnóstico organizacional é uma consciência poderosa em desenvolver a atividade em si, sua principal utilidade reside na ação que ela induz. Convém ressaltar que a importância do tema para a sociedade é importante e com o diagnóstico organizacional será possível detectar e analisar com precaução os problemas e as falhas que impedem que os objetivos traçados pelos gestores sejam alcançados. A partir desse diagnóstico serão elaboradas ações na tentativa de eliminar as dificuldades presentes nas áreas distintas da organização, otimizando dessa forma todos os procedimentos de trabalho na empresa. Para o profissional, o diagnóstico despertará um maior aprendizado sobre o andamento da empresa, com isso, identificando pontos fortes e pontos fracos e, levando-o para uma análise mais exata da empresa. Ao acadêmico, servirá para um estudo detalhado e conciso de uma empresa e/ou organização, tendo assim, um controle de acordo com os resultados do diagnóstico; serão feitos ajustes ou mudanças radicais na estrutura da empresa com o objetivo de adaptá-la à realidade atual do mercado. Através do trabalho de diagnóstico organizacional, os demais acadêmicos que se interessarem no assunto terá melhores condições de encontrar as falhas e identificar as soluções possíveis para a organização. Nesta linhagem surgiu como tema à seguinte problematização: Qual a importância do diagnóstico para avaliação de uma empresa de empréstimo e crédito? Foram levantadas as possíveis hipóteses nos quais o diagnóstico organizacional é essencialmente para a tomada de decisões relativas à empresa, ele é feito para dar a necessária base analítica para uma decisão qualquer, para que,

15 15 essa decisão seja a mais eficaz. O método de pesquisa adotado é o método histórico, quantitativo. Serão utilizados como fundamentação teórica os estudos de José Antônio Rosa, Anélio Berti e Antônio Luiz de Paula Silva, entre outros. O trabalho obedeceu à seguinte ordem: No primeiro capítulo foi apresentada a introdução temática. No segundo capítulo foi feito um estudo sobre a teoria administrativa, responsabilidade social e diagnóstica organizacional. No terceiro capítulo foi feito um estudo onde se pesquisou a utilidade do diagnóstico para as empresas. No quarto capítulo foi apresentado e demonstrado o desenvolvimento das pesquisas em forma descrita e gráfica, esclarecendo as dificuldades existentes em cada etapa da empresa A Bandeirantes e a empresa B de Cornélio Procópio. As informações contidas neste trabalho foram obtidas nas dependências da empresa A de Bandeirantes no período de fevereiro a outubro de 2010, em horário normal de funcionamento, sendo acompanhado pelos membros da empresa, sob a direção do Dr. Raphael proprietário da empresa que muito colaborou em todas as informações.

16 16 2 TEORIA ADMINISTRATIVA ORGANIZACIONAL A Teoria Geral da Administração (TGA) surgiu no momento em que as organizações alcançaram certo tamanho e complexidade (no início do século XX), conforme Maximiano (2006, p. 51) afirma que A passagem para o século XX marcou o início de um grande avanço para a administração. Administração é um conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses e idéias a respeito da administração como ciência, técnicas e arte. Essa teoria oferece aos dirigentes das organizações modelos e estrátégias adequados para a solução de problemas empresariais, como expressa (FERREIRA, 2010). A administração, também chamada gerenciamento ou gestão de empresas, supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos. Maximiano (2006, p. 72) afirma que Administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais, industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não revela seu sentido no título da profissão. Maximiano (2006, p. 3) afirma que A palavra administração é usada tão frequentemente no dia-a-dia, que parece não haver dúvidas com relação a seu significado. A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração. Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma instituição, considere aqui este termo como genérico para empreendimento,

17 17 empresa. Maximiano (2006, p. 70) explicita que Administração é o processo de tomar decisões agrupadas em quatro categorias, chamadas funções, cada uma delas um processo em si. A teoria geral da administração teve inicio com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. O berço da administração científica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos (ASME), fundada em 1880, da qual Taylor era sócio e chegou a presidente, como expresou-se (MAXIMIANO, 2006). Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. Portanto pode ser ver na Tabela abaixo a ênfase, e suas teorias administrativas e seus principais enfoques; Tabela 1 - As Principais Teorias Administrativas e Seus Principais Enfoques ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES Tarefas Administração científica Racionalização do trabalho no nível operacional Organização Formal; Teoria clássica Princípios gerais da Administração; Teoria neoclássica Funções do Administrador. Organização Formal Burocrática; Teoria da burocracia Estrutura Racionalidade Organizacional; Múltipla abordagem: Teoria estruturalista Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e análise inter-organizacional; Organização informal; Teoria das relações humanas Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo; Estilos de Administração; Pessoas Teoria das decisões; Teoria comportamental Integração dos objetivos organizacionais e individuais; Teoria do desenvolvimento Mudança organizacional planejada; organizacional Abordagem de sistema aberto; Ambiente Tecnologia Teoria estruturalista Teoria neoestruturalista Teoria da contingência Análise intra-organizacional e análise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; Administração da tecnologia (imperativo Teoria da contingência tecnológico); Fonte: Oliveira (2010, p. 1-2) O histórico da teoria geral da administração mostra os seus autores, quando aconteceu, e uma observação que Ferreira (2010, p. 1) explicita os conceitos básicos da teoria geral da administração, sendo eles:

18 18 Ênfase nas tarefas: é o foco que consideram a administração uma ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais. Ênfase nas estruturas: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que cuida da configuração e estruturação das organizações. Ênfase nas pessoas: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizações. Ênfase na tecnologia: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que cuida da aplicação bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional. Ênfase no ambiente: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que busca a adequação das organizações às demandas e situações que ocorrem em seu contexto externo. Desta forma pode ser a descrição que Ferreira (2010, p. 1) classifica a época, suas teorias administrativas, suas ênfases e suas descrições, sendo elas: Teoria da Administração Cientifica de Taylor, com ênfase nas Tarefas, o seu inicio aproximadamente nos anos de Teoria da Burocracia de Max Webber, com ênfase na Estrutura, seu inicio aproximadamente nos anos de Teoria Clássica de Fayol, com ênfase na Estrutura, seu inicio aproximadamente nos anos de Teoria das Relações Humanas, com ênfase nas Pessoas, com inicio aproximadamente nos anos de Teoria do Estruturalista, com ênfase na Estrutura e no Ambiente, seu inicio aproximadamente nos anos de Teoria dos Sistemas, com ênfase no Ambiente, seu inicio aproximadamente nos anos de Teoria Neoclássica, com ênfase nos Objetos e Estrutura, seu inicio aproximadamente nos anos de Teoria Comportamental, com ênfase nas Pessoas, iniciou-se

19 19 aproximadamente nos anos de Teoria da Contingência, com ênfase no Ambiente e Tecnologia, iniciou-se em Como o autor classifica na Tabela abaixo, as épocas, teorias, ênfases e descrição: Tabela 2 Histórico da Teoria Geral da Administração ÉPOCA TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administração Cientifica de Taylor Teoria da Burocracia de Max Webber ÊNFASE Tarefas Estrutura 1916 Teoria Clássica de Fayol Estrutura 1932 Teoria das Relações Humanas 1947 Teoria Estruturalista Pessoas Estrutura e Ambiente 1951 Teoria dos Sistemas Ambiente 1954 Teoria Neoclássica Objetos e Estrutura 1957 Teoria Comportamental Pessoas 1972 Teoria da Contigência Ambiente e Tecnologia Fonte: Ferreira (2010, p. 5) DESCRIÇÃO (Atividades executadas pelos operários nas fábricas). Racionalização do trabalho ao nível operacional. Descreve as características do modelo burocrático da organização. Trata a administração como ciência na formação e estruturação das organizações. É a teoria iniciada com a experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos através da ênfase nas pessoas e nas relações humanas. É a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da administração. É a teoria que trata as organizações como sistemas abertos e em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente. É a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da teoria clássica. É a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da teoria das relações humanas. É a teoria mais recente que parte do principio de que a administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização. 2.1 O QUE É DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL? O diagnóstico é buscar e verificar o alinhamento estratégico da organização com os recursos existentes, descobrir quais os pontos fortes e vulneráveis, e a melhor forma de aproveitar as oportunidades e os recursos existentes para superar as dificuldades e aumentar a competitividade da organização. Petrocchi (2009, p. 118), afirma que, O diagnóstico reúne informações básicas da análise de mercado, das oportunidades e ameaças, dos

20 20 atrativos turísticos e dos pontos fortes e fracos do destino. Diagnóstico organizacional é uma radiografia da situação atual da empresa e de seu sistema de gestão. Pode ser desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o contexto da gestão ou ter focos específicos em determinados processos. Segundo Rosa (2001, p. 10) o diagnóstico permite uma visão integrada e articulada da organização ou de um problema específico, resultando em mais agilidade para superar os obstáculos, melhor direcionamento dos investimentos. Posicionamento mais claro para maior mobilização e envolvimento das equipes para atingir os objetivos esperados, precisamos saber de onde os problemas vêm e por quê. Só assim poderemos intervir mais produtivamente para a melhoria dos resultados. (ROSA 2001, p. 10) De acordo com Rosa (2001, p. 5), Diagnóstico empresarial é o levantamento e análise das condições de uma empresa com a finalidade de se avaliar qual é o seu grau de saúde ou eficiência. Assim sendo, através dele é possível verificar a existência de problema ou disfunções que estão afetando os resultados da organização, bem como fornecer indicadores para ações interventivas que colaborem com a supressão das queixas. Para Buchele (1980, p. 15), O administrador que analisar sistematicamente a força e a fraqueza de sua empresa e que procure antecipar os problemas futuros nas empresas sabe que necessita usar vários métodos de avaliação. Portanto será feito os levantamentos das informações que precisam ser pesquisadas devidamente para um exato conhecimento desta organização, e com isso, analisaremos essas questões que foram levantadas, de forma que precisam ser interpretadas, entendidas em seu significado real. Convém ressaltar que Lima (2009, p. 65), entende o termo da seguinte forma, Diagnóstico organizacional é um conjunto de fatores externos, organizacionais e individuais que precisam ser investigados para que se conheça a real situação de uma empresa. Diagnóstico sendo o uso das informações e tirar conclusões de como está o grau de saúde ou eficiência, onde se descobre se a empresa esta doente se está saudável, se mantém eficiente em relação a seus fins, sendo este diagnóstico especifico para a avaliação ampla da empresa. Desta mesma maneira Chiavenato (2006, p. 438), afirma que

21 21 Diagnóstico organizacional: da análise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretação e diagnóstico: procura-se identificar preocupações e problemas, suas conseqüências, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos. Finalidade do diagnóstico organizacional é o estabelecimento de uma compreensão amplamente partilhada e de um sistema baseado nessa compreensão para determinar se a mudança é desejável O Papel do Consultor Seja o executivo de uma empresa (micro, pequena, média ou grande) está, provavelmente, muito melhor informado sobre os problemas específicos de sua própria indústria, do que a maioria dos consultores. Paraná (1982, p. 49) afirma que O papel do consultor ganha relevo, pois lhe cabe a responsabilidade principal pelo desempenho e rendimento de seus integrantes na realização dos objetivos a que se propôs realizar na organização-emmudança. O empresário necessita não apenas de assessoria criativa, mas também de assistência às atividades diárias na construção de projetos. Berti (2001, p. 17), classifica algumas: Desenvolvimento de métodos científicos e modernos de organização e operação; Introdução de novos métodos de produção ou marketing para os produtos novos e/ou existentes; Aperfeiçoamento do recrutamento, seleção e treinamento de pessoal; Resolução de crises imediatas e estabelecimento de técnicas de planejamento em longo prazo, as quais minimizarão crises e aperfeiçoarão oportunidades futuras. Um elemento externo, desde que qualificado, oferece uma ampla compreensão de administração e não o conhecimento técnico de uma indústria específica. Assim, deve possuir e deve estar apto a exercer um ponto de vista objetivo e imparcial. Berti (2001, p. 17), diz que Os consultores estão para a empresa da mesma forma que um médico está para o seu paciente, ou seja, o consultor analisa

22 22 a empresa, elabora o diagnóstico e emite a receita que auxiliará a empresa a solucionar os problemas Por que há Rejeição para o Diagnóstico? Para que o consultor possa desenvolver um bom trabalho de consultoria é necessário que haja um grau de confiança muito grande entre o consultor e os diretores da empresa, para evitar os erros de informações. O consultor precisa conhecer a empresa para poder desenvolver o trabalho de consultoria. No Paraná a Coordenadoria de Modernização Administrativa (1982, p. 53) afirma que: As mudanças feitas pelo diagnóstico podem ocasionar: Desmantelamento da malha sócio-afetiva: afinidades, amizades, coleguismo; Excesso, disponibilidade e dispensa de pessoal; Eliminação de feudos, ilhas, e perda de poder dos que se consideram proprietários das pessoas, materiais e das unidades que dirigem. Ainda que não resistam a uma análise mais profunda, Berti (2001, p. 18), afirma que: Os empresários alegam para não contratar as atividades de um consultor, por seguintes motivos: Custo não adequado; Receio de fracasso; Receio de contratação de consultor; Receio quanto à concorrência. a) Custo não adequado: normalmente os custos de contratação de uma empresa de consultoria são considerados elevados pelos empresários, que temem assumir mais esse compromisso, que viria a encarecer sobremaneira os custos administrativos do negócio. Os empresários, sobretudo de micros e pequenas empresas, não vêem o trabalho do consultor como um investimento para melhoria de seus resultados operacionais, mas sim como um ônus a mais para a empresa. b) Receio de fracasso: para muitos executivos a ajuda por consultoria simboliza um reconhecimento de fracasso, incompetência de gerir seu

23 23 próprio negócio etc. Dado o alto envolvimento emocional no negócio, os fracassos da firma são para eles fracassos pessoais. c) Receio de contratação de consultor: notou-se uma situação de insegurança entre os empresários, quanto à dissonância resultante da diferença entre o consultor técnico que vendeu a consultoria e o consultor que realiza a consultoria. d) Receio quanto à concorrência: o receio da difusão de informações para firmas concorrentes representa uma das principais razões para a rejeição do consultor. Esse receio é comprovado pelo fato de a quase totalidade dos executivos encararem, como um dos principais critérios para seleção de consultores, a reputação apresentada pela firma de consultoria Sensibilidade ao Diagnóstico Berti (2001, p. 34) afirma que o Consultor: Na sua atividade de diagnosticar, encontrará muitas pessoas, nas condições mais diversas em uma organização empresarial. Ele precisará conquistar a confiança dessas pessoas, para através delas obter informações sobre as atividades desenvolvidas nos respectivos departamentos onde atuam. Para tanto, o diagnosticador deverá demonstrar muita sensibilidade ao clima reinante na empresa. Basta recordar que ele é carente de qualquer autoridade dentro da empresa. Berti (2001, p. 34) explicita que o consultor É visto e tido pelas pessoas da empresa como um intruso. Todos o consideram como aquele que vem descobrir erros, falhas e desacertos. Porém, todavia, ele poderá conquistar a cooperação das pessoas envolvidas no processo, através da demonstração do seu conhecimento quanto à solução dos problemas detectados. É também mais provável que ele tenha sucesso se prestar atenção às realidades e às fantasias existentes em cada setor alvo da diagnose. Sua sensibilidade deverá ser treinada e orientada para a identificação das pessoas chaves e onde está efetivamente o real poder de decisão. Berti (2001, p. 38) afirma que: O consultor é um profissional que precisa ter sensibilidade para superar as rejeições enfrentadas pela função, já que o mesmo trabalha com a identificação de problemas e a solução depende de atitudes, decisões tomadas por pessoas.

24 24 É importante ressalvar que o consultor necessita de um vasto conhecimento em administração de empresas, para desenvolver um papel importante na solução dos problemas enfrentados pelas empresas, e detectar os problemas e suas causas para posteriormente recomendar solução e sugestões para o desenvolvimento das empresas Natureza dos Problemas Empresariais Berti (2001, p. 45) classifica os problemas empresariais em dois grupos: Problemas estratégicos e de recursos, sendo eles classificados como: a) Problemas estratégicos Referentes à inadequação na utilização ou na escolha dos recursos disponíveis. São problemas cujas causas decorrem ou de uma inadequação na escolha das bases do negócio ou dos recursos disponíveis pela empresa. b) Problema de recursos a) Problemas decorrentes de uma insuficiência qualitativa e/ou quantitativa dos recursos disponíveis para a execução das operações. Estes recursos são os: b) Financeiros e de capital; c) Humanos; d) Organizacionais (organização e métodos); e) Técnicos (máquinas, equipamento, processos industriais, instalações). BERTI (2001, p. 46) Entende-se por problema, o desvio entre o que deveria estar acontecendo (situação esperada) e o que realmente ocorre (situação atual) e que é suficientemente importante para fazer com que alguém pense que o desvio deve ser corrigido, a nível empresarial. Como foi visto anteriormente, os problemas são de natureza estratégica ou de recursos; em ambos os casos, contudo, as técnicas para identificação e solução de possíveis. Berti (2001, p. 47) classifica os problemas dessa forma: Análise da situação atual da empresa; Identificação dos problemas imediatos; Identificação dos problemas básicos; Estabelecimento de uma relação sintoma/causa/efeito, para os

25 25 problemas detectados; Escolha das alternativas de ação mais viáveis; Elaboração de um plano de ação. Como instrumento para análise e identificação de problemas aplicase uma bateria de perguntas, envolvendo as principais áreas de uma empresa. Tais perguntas são agrupadas de modo a permitir e, ainda chegar à natureza de cada um dos problemas. Identificados os principais, resta-nos hierarquizá-los de acordo com a sua prioridade, passando-se, a seguir, a estudá-los com detalhes para se definir o plano de ação corretiva. Toda e qualquer empresa, quando não está em equilíbrio, significa que está com problemas e aparece através dos sintomas. O consultor precisa distinguir bem os sintomas dos problemas. Sendo ele estratégico ou de recursos Administração de Empresa O conhecimento da área administrativa possibilita o consultor visualizar as decisões tomadas pelos diretores e administradores da empresa, bem como as decisões a serem tomadas, visando um desempenho melhor. Berti (2001, p. 32) afirma que: O consultor deve ter um conhecimento geral sobre a teoria econômica, para facilitar o entendimento dos acontecimentos em que a empresa está inserida, além de prever possíveis medidas que o empresário deve adotar para a empresa atingir os objetivos propostos. Um conhecimento sobre teoria geral da administração possibilita a visualização dos objetivos e metas para a empresa, cem como os controles necessários e que devem ser implantados para evitar desvios nos objetivos definidos. O autor ainda afirma que: É necessário que o consultor tenha um bom conhecimento sobre administração, já que todas as organizações possuem uma função produção para produzir seus bens e serviços e possuem geralmente responsáveis pelo desenvolvimento da produção. A função produção é importante para a organização porque afeta diretamente o nível pelo qual ela satisfaz a seus consumidores. (BERTI, 2001, p. 32). Em decorrência afirma ainda que; O papel estratégico da produção,

26 26 onde a função produção exerce três papéis importantes dentro de qualquer organização: como apoiador da estratégia global da organização, como implementadora das estratégias organizacionais e também como líder da estratégia. (BERTI, 2001, p. 32). Torna-se importante ressaltar neste momento que Berti (2001, p. 32) explicita que existem outros itens de administração que deve fazer parte do conhecimento do consultor de empresas, Sendo eles: Planejamento estratégico, administração financeira e orçamentária, avaliação de risco, custo de capital etc. Neste sentido, estratégia de produção de uma organização ou parte de uma organização é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente. Dentro desta definição de estratégia, deve-se identificar diferentes níveis que constituem a hierarquia de estratégia, como visto na citação abaixo: É importante o conhecimento sobre administração financeira para poder discutir o valor de dinheiro no tempo, especialmente os dois pontos de vistas mais comuns valor futuro e valor presente e o uso de tabelas financeiras. Entender o conceito de valor futuro, seu cálculo para montantes únicos, e os procedimentos e efeitos nas taxas de juros, nos cálculos de juros efetuados com frequência maior do que anual. Resolver o conceito de valor presente, seu cálculo para único, e a relação do valor presente com o valor futuro. (BERTI, 2001, p. 33). Outros aspectos importantes e que se deve ter um conhecimento é sobre a significação e os fundamentos do risco, retorno, para poder analisar a viabilidade da empresa.

27 27 3 PARA QUE SERVE O DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL O diagnóstico serve essencialmente para a tomada de decisões relativas à empresa. Segundo Chiavenato (2006, p. 438), o diagnóstico Inclui técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre seus elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes. Sendo feito para dar a necessária base analítica para uma decisão qualquer, para que essa decisão seja a mais eficaz. Importante se faz realçar que Bergamini (1990) afirma que o diagnóstico é o mais complexo, porque exige muito faro, ou mais academicamente, grande dose de sensibilidade situacional. Trata-se se um trabalho de análise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, não apenas dentro da organização, como também no seu ambiente, dentro de um quadro inteligível e coerente, para que possa servir de base a uma futura ação a ser planejada. Qualquer distorção perceptiva do diagnosticador comprometerá o diagnóstico e criará distorções nocivas no futuro planejamento O Diagnóstico na Administração Geral Uma preocupação que os empresários precisam ter sempre em mente é avaliar o desempenho de sua empresa para saber se está sendo administrada corretamente ou não, e quando constatado que a administração não está produzindo os resultados satisfatórios, tomar medidas para corrigir os caminhos da empresa. Para avaliar o desempenho da empresa é necessário que o consultor elabore um diagnóstico socioeconômico da empresa, avaliando todos os setores desta. Para tais setores da empresa Berti (2001, p. 61), sugere que a elaboração de um bom relatório do diagnóstico da empresa é necessária que este tenha alguns cuidados na elaboração da análise da empresa, pois o mesmo deve analisar a empresa como um todo e seguir alguns passos importantes, tais como: a) Análise dos últimos balanços da empresa (os últimos três exercícios); b) Levantamento da estrutura de custos da empresa (fixo e

28 28 variável); c) Análise mercadológica da empresa; d) Análise do capital de giro da empresa; e) Elaboração do diagnóstico com as recomendações. Foguel e Souza (1986, p. 225), afirmam que igualmente se justificam em face do risco que o corre de tornar-se mais um rótulo desgastado, se deixar de contemplá-lo adequadamente, por atacar os fenômenos na aparência e na sua essência. Bergamini (1990, p. 25) afirma No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar informações devem ficar bem abertas, em que pese à utilização de uma sistemática de levantamentos de dados mais técnica e quantitativa O Diagnóstico em Finanças Avaliar a empresa com indicação de seus valores em transações, previsões financeiras, administração do caixa, administração de crédito e cobrança, decisões de financiamento, decisões de investimentos e captação de recursos financeiros, tendo como orientação de programas de redução de custos de vários tipos. Analisar o balanço da empresa é uma técnica de análise que o consultor tem para verificar o desenvolvimento das atividades da empresa. Sendo que através da análise pode-se verificar se a empresa está desenvolvendo a política adotada pela empresa. Torna - se importante ressaltar que Berti (2001, p. 62) afirma que existem três processos de análise de balanço, sendo eles Análise por quocientes, Análise vertical e Análise horizontal. Sendo: Análise por quocientes: Consiste na interpretação de dados extraídos das demonstrações financeiras da contabilidade, visando conhecer a situação econômica e financeira da entidade. Análise Vertical: Conhecida também como Análise de coeficientes é aquela através da qual se compara cada um dos elementos do conjunto em relação ao total do conjunto. Mostra a

29 29 percentagem de participação de cada elemento em relação ao todo. Análise horizontal: tem por finalidade evidenciar a evolução dos itens das demonstrações financeiras ao longo dos anos. Por meio da análise horizontal, é possível acompanhar o desempenho de todas as contas que compõem a demonstração analisada. É importante lembrar que Buchele (1980, p. 154), fala a respeito da análise financeira é examinada como uma parte de um sistema mais completo, combinada com o método de análise orientada para o futuro. Sendo que a análise financeira das empresas de pequeno e médio porte não utiliza de ferramentas apropriadas para uma boa gestão financeira. Sendo que a maioria dos casos é gerenciada por ações diárias. Por isso um dos passos importante no diagnóstico financeiro é o Planejamento Estratégico, sendo ele a definição com clareza de sua missão e objetivos estratégico, com base em documentos, tendo em vista que a empresa deve elaborar um planejamento estratégico de 5 anos, para que os administradores poderão avaliar e definir seus caminhos estratégico para o crescimento e melhora de rentabilidade. Bulgacov (1999, p. 230), destaca que Uma administração financeira eficaz exige o domínio e a sabedoria de decidir adequadamente sobre investimentos, financeiros e gestão de resultados. A partir do momento que a empresa tem uma administração financeira eficaz, ela tem um acompanhamento mensal e ações corretivas para que o diagnóstico possa acompanhar se os resultados reais estão de acordo com o planejado. Portanto convém que o empresário ou o administrador faça a analise dos resultados mensais comparando-os com os previstos no orçamento e, em caso de desvio, propor ações de correção, é importante que os resultados comparados com o orçamento, as análises e os planos de correção sejam apresentados mensalmente e os planos de correção aprovados. Torna-se importante e fundamental para que o diagnóstico seja mais preciso e exato avaliar as mensalmente as contas a pagar e contas a receber, sendo que as avaliações das contas a receber do Balanço Patrimonial, a fim de saber como

30 30 estão se comportando os pagamentos dos clientes e se não há atraso. A administração deve também solicitar à contabilidade a reconciliação das contas do balanço patrimonial pelo menos a cada trimestre, a fim de avaliar se todas as contas a receber e a pagar estão devidamente contabilizadas e documentadas, como expressa (BULGACOV, 1999). Outra área que demanda atenção especial é a gestão do caixa e de empréstimos. Em toda a decisão de investimento, em que a empresa terá que recorrer a empréstimo, os executivos devem sempre procurar adequar o pagamento das parcelas dos empréstimos e juros de acordo com o fluxo de caixa do projeto. Sendo que a recomendação é nunca comprometer mais de 25% do lucro operacional no pagamento de juros. A empresa também deve ter um caixa suficiente para tempos difíceis O Diagnóstico em Recursos Humanos Os recursos humanos precisam ser administrados e distribuídos, igualmente, pelos critérios de decisão para recursos não humanos. Sempre que há contato humano e interação entre duas ou mais pessoas há relações humanas. As pessoas convivem e trabalham com pessoas, comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem. Paraná (1982, p. 33) afirma que: O indivíduo é dotado de capacidade ativa de transformar-se, mercê da ação dinâmica do tempo, da educação, da comunicação e do ambiente sobre seus valores, atitudes, conhecimentos, idéias, objetivos e aspirações. O indivíduo, todavia, retém consigo a decisão de processar os estímulos recebidos, mantendo-se seletivo e ativo. É a garantia de que permanecerá dinâmico e crítico e que não cessará de renovar-se e evoluir. Essas reações, voluntárias ou involuntárias, constituem o processo de interação humana que se manifestam nas pessoas sob a forma de pensamento, ações e sentimentos. O autor enfatiza ainda que Este entendimento de sua própria condição humana, poderá haver maior consciência de cooperação e participação entre todos, fortalecendo a amizade e lealdade interpessoal na equipe e no ambiente de trabalho. (p. 33). Problemas nas relações de trabalho sempre existirão dentro das empresas. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenças individuais são, portanto, inevitáveis com suas consequentes influências

31 31 nos relacionamentos interpessoais. De acordo com Bergamini (1990, p. 36) Ter em mãos dados que deixem claros esses referenciais de controle, examiná-los cuidadosamente de forma periódica e sistemática. Também será identificado e analisado como os funcionários estão, preparado e se estão tendo treinamento, a respeito disso o que é treinamento? De acordo com Berti (2001, p. 44): As empresas precisam contar com uma força de trabalho capaz e treinada para poderem alcançar seus objetivos. Assim, além do fator capital e organização, elas precisam ter uma política de pessoal adequada que garanta o sucesso empresarial. O treinamento é feito dentro do próprio ambiente de trabalho, seja pelo chefe ou por um instrutor especialmente preparado. Os instrumentos utilizados em situação de treinamento são os manuais, bem como simulações, instrução programada e outros. Tendo essa visão, sobre estabelecimento do treinamento, Bergamini (1990, p. 39), continua afirmando: O termo treinamento é empregado, na maioria das vezes, como preparo específico para o bom desempenho das várias tarefas que compõem os diferentes cargos O Diagnóstico em Marketing O marketing pode ser entendido como uma atividade realizada na empresa, um processo gerencial ou uma maneira ampla de conduzir a empresa. O marketing consiste na análise, planejamento, implementação e controle de programas destinados a realizar as trocas desejadas com os mercados-alvos, de modo a atingir as metas da organização, pois serão implantados programas de orientação para o mercado e atendimento ao cliente. Rosa (2001, p.08) expressa que, A criatividade sempre achará um novo uso para um diagnóstico. Ele será sempre recomendado. Sendo que Rosa (2001, p. 22) explicita que existem alguns relacionamentos de uma empresa com o seu mercado que é crucial, sendo eles: a) Produto; b) Preço;

32 32 c) Serviços. (ROSA, 2001, p. 22). a) Produto São as características, qualidade e capacidade de satisfazer o cliente. Para Galão e Berto (2009, p.115), Produto é um objeto por meio do qual uma empresa satisfaz as necessidades e desejos dos seus consumidores. De acordo com Kotler apud Bulgacov (1999, p. 170) o define como, um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade. Torna importante ressaltar que Dias (2009, p. 132) explicita que o marketing é importante Quanto às características técnicas do produto é a percepção que os consumidores têm dele. Sendo, portanto objeto físico, serviços, lugares, organizações e idéias. Portanto Stanton apud Bulgacov (1999, p. 170) compreende o produto como: Um complexo de atributos palpáveis e impalpáveis, inclusive embalagem, cor, preço, prestígio do fabricante, prestígio do revendedor, atendimento e assistência prestados pelo fabricante e revendedor, os quais o comprador pode interpretar como satisfação de seus anseios e necessidades. O mais importante é que o que é oferecido para venda é determinado não pelo vendedor, mas pelo comprador. Objetivo da empresa deve ser então, a oferta de um conjunto de valores satisfatórios de tal forma que as pessoas desejarão negociar com ela em vez de com seus concorrentes. b) Preço Conforme Galão e Berto (2009, p. 121), Preço é a representação do valor do produto o qual é cobrado dos consumidores. Mas Bulgacov (1999, p ) orienta que preço de um produto no mercado é muito importante, pois nela estão envolvidos os custos de fabricação e a margem de lucro desejada, sendo necessário efetuar adequações de preço para diferentes regiões, momentos, clientes. Para Kotler e Keller (2009, p. 447), preço é Uma estrutura de determinação de preços que reflete variações geográficas na demanda e nos custos, exigências de segmento de mercado, oportunidade de compra, níveis de pedidos, frequência de entrega, garantias, contratos de serviço e outros fatores. Convém ressaltar que Kotler (2009, p. 121) fala a respeito, Melhor que reduzir preços pode ser oferecer benefícios adicionais. c) Serviço É a capacidade de atrair, reter e agradar os clientes. Para Czinkota et al. (2001, p.

33 33 281), A qualidade dos serviços proporciona uma maneira de alcançar o sucesso entre os serviços concorrentes. Mas Kotler e Keller (2009, p. 368), afirma que serviços são, Serviços intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como resultados normalmente exigem mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade. São exemplos de serviços cortes de cabelo, assessoria jurídica e serviços de reparos. Sendo que serviço é o complemento e a capacidade de agradar e fidelizar o cliente podendo ser ele tangível ou intangível, dando maior credibilidade e qualidade as necessidades do cliente. 3.2 ETAPAS DO DIAGNÓSTICO No Diagnóstico Organizacional é preciso abranger a organização como um todo ou até processos específicos. Berti (2001, p. 61) explicita que Os empresários precisam ter sempre em mente é avaliar o desempenho de sua empresa para saber se está sendo administrada corretamente ou não, e quando constatado que a administração não está produzindo os resultados satisfatórios, tomar medidas para corrigir os caminhos da empresa. Silva (2000, p. 89) afirma que: O diagnóstico visa o reconhecimento das potencialidades e oportunidades de melhoria da organização com o objetivo de aperfeiçoar o uso dos recursos oferecidos e, paralelamente, fornecer informações valiosas. A partir de uma análise interna e externa, são diagnosticados e avaliados os principais processos, estratégias e estruturas da organização gerando um escopo de projeto e recomendações de diretrizes fundamentais para sustentabilidade do negócio. O Diagnóstico Organizacional gera informações valiosas para a tomada de decisão e tem como abrangências o comportamento Individual, comportamento do grupo e o comportamento organizacional. É oportuno dizer que Silva (2000, p. 89) propõe cinco fases a serem utilizadas como referências para conhecer o momento em que se está, podendo ser desmembradas em mais fases, dependendo da organização e dos objetivos aos quais se propõe. A grande arte desse processo, não é definir cada passo e segui-los rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigências de cada momento e atendê-

34 34 las adequada e conscientemente. As cinco fases pelas quais corre um processo de diagnóstico são: organização, orientação, direcionamento, plano de ação e avaliação. Silva (2000, p. 89): Organização: nessa fase busca-se realizar um planejamento, deixando claro o ritmo, duração, pessoas envolvidas e papéis definidos. Procura-se criar condições para as pessoas participarem ativamente, não como simples informantes. As principais atividades nesse momento são reuniões, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, experiências anteriores e decidir sobre o processo. Orientação: essa fase pode também ser chamada de exploração ou preparação, porque o foco é basicamente compartilhar informações, dados, julgamentos, fatos, pareceres, idéias, sugestões e conhecimentos. Nessa fase, são discutidos dinamicamente passados, presente e futuro a partir dos mais diferentes tipos de questionamentos: Como está à entidade hoje? O que acontece lá fora? O que não sabemos? Quais nossos pontos fortes e fracos? O que podemos conseguir? Quais são as possibilidades? Onde podemos obter recursos? Ao final dessa fase as pessoas possivelmente terão uma clareza muito maior sobre uma série de aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organização; tanto do passado como das visões de futuro que existem no momento. As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas, havendo bastante espaço para a criatividade e adaptação às diferentes condições em que a entidade possa estar. Se torna importante ressalta que Silva (2000, p. 90), Ainda é importante examinar problemas e situações em detalhes, ouvir as idéias e informações que cada pessoa tem, checar se houve entendimento do que foi

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