PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO E MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PORTUÁRIA

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1 FEDERAÇÃO NACIONAL DOS PORTUÁRIOS CUT/CNTT PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO E MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PORTUÁRIA Brasília, Setembro de 2012

2 INTRODUÇÃO A Lei de Modernização dos Portos (Lei de 1993), a Convenção 137 e Recomendação 145 da OIT instituíram um novo marco regulatório para o setor portuário brasileiro. Com ela surgiu um novo rearranjo organizacional onde a iniciativa privada passou a ter um papel principal na operação propriamente dita: carga, descarga, armazenagem, etc. O chamado porto organizado é administrado pela Autoridade Portuária que tem a missão de conceder as áreas públicas à iniciativa privada através de licitação. O Brasil tem 37 Portos Públicos, dos quais, 18 são administrados por Companhias DOCAS Federais ligadas diretamente à Secretaria de Portos (SEP), 18 têm sua operação autorizada, delegada, ou concedida à administração de governos estaduais e municipais e um à iniciativa privada. Além desses, estão em operação atualmente 101 Terminais de Uso Privativo (TUP). Os 18 portos federais 1 movimentaram mais de 201 milhões de toneladas em , 65% do total movimentado pelos portos públicos brasileiros. O comércio exterior no Brasil cresceu mais do que o PIB no primeiro trimestre de Enquanto que o produto interno bruto cresceu 0,2% em relação ao último trimestre de 2011, as exportações cresceram 6,6% e as importações 6,3%. Entre 1998 e 2011 a movimentação geral de cargas nos portos e terminais brasileiros dobrou. Do valor total gerado pela corrente do comércio exterior em 2011, as estimativas apontam que 79% passaram pelos portos brasileiros. Ao considerar a movimentação por peso (em toneladas) a participação dos portos no comércio exterior passa para 95%. A importância dos portos não se reflete apenas pelo valor que movimentam. Estudos do Banco Mundial apontam a relevância do setor portuário como peça-chave para o sucesso ou derrota da competitividade e inserção do país no comércio internacional. Na verdade, os portos fazem parte de uma cadeia logística. Existe, assim, uma mudança conceitual na forma de compreendê-los na atualidade: a logística constitui um elo estratégico do desenvolvimento em qualquer nação e os portos desempenham um papel fundamental dentro deste cenário. Para atender à crescente demanda, a gestão portuária precisa acompanhar a modernização e investimentos realizados em bens de capital. Mas, para tal, é importante destacar o papel dos recursos humanos na atividade portuária: embora as pessoas constituam o principal ativo das organizações, este aspecto parece ser delegado a um segundo plano e não está sendo contemplado com a devida importância nos diferentes debates e nas diversas medidas adotadas por órgãos de controle das empresas estatais. O panorama atual é o de uma gestão que precisa de um novo paradigma para poder acompanhar o aumento de produtividade decorrente do investimento em equipamentos e dragagem de aprofundamento, e que possa responder, por meio de sua profissionalização e do afastamento das interferências políticas partidárias, ao desafio posto. Se é que se está investindo mais intensivamente em capital, até pela própria natureza do setor portuário, é oportuno relembrar a importância do investimento em recursos humanos na relação capi- 1 Belém, Santarém, Vila do Conde (CDP); Fortaleza (CDC); Natal, Maceió, Areia Branca (Codern); Salvador, Ilhéus, Aratu (Codeba); Vitória, Barra do Riacho (Codesa); Rio de Janeiro, Niterói, Angra dos Reis, Itaguaí (CDRJ), Santos, Laguna (Codesp). 2 Considerando a somatória do total do peso bruto de contêineres, da carga geral solta, do granel sólido e do granel líquido

3 tal/trabalho. É necessário desenvolver uma filosofia e cultura organizacionais nas Administrações Portuárias Públicas que reflitam a valorização do capital humano e forneçam a construção de um ambiente que encoraje seu desenvolvimento contínuo. O investimento em treinamento, capacitação e requalificação é imprescindível, assim como instituir meios para encorajar o desenvolvimento profissional. Ainda, é fundamental que reformas administrativas sejam promovidas e concretizadas no cotidiano das Administrações Portuárias Públicas, para ganhar agilidade na concretização de decisões financeiras. Esta proposta está em consonância com a Portaria N o 214/2008 da SEP que estipula o encaminhamento periódico de um conjunto de indicadores de avaliação de desempenho das atividades de gestão dos portos brasileiros. A mesma Portaria orienta o uso da metodologia Balanced Scorecard (ou semelhante) e a contratação de empresas de consultoria para a elaboração de um plano de reorganização estratégica de gestão e processo. A Secretaria de Portos (SEP) pode ser um dos orientadores das diretrizes estratégicas para a modernização e reestruturação do Sistema Portuário Brasileiro, com parâmetros abrangentes, porém direcionados a partir de uma orientação institucional, buscando a reorganização integrada das empresas de Administração Portuária e os Portos Públicos brasileiros. Acreditamos que as organizações representativas dos trabalhadores são entidades mais do que adequadas para propor ações para a modernização da gestão de mão-de-obra. Assim, no intuito de contribuir para a necessidade de reestruturação e modernização da gestão portuária, apresentamos neste documento, alguns dos pontos que precisam de imediata atenção e sugerimos critérios para a condução dos mesmos. Dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) de 2010 indicam que ao todo há trabalhadores diretos no setor portuário, entre trabalhadores na administração da infraestrutura portuária, operação de terminais e avulsos (Tabela 1). TABELA 1 Trabalhadores diretos no setor portuário brasileiro Setor portuário Quantidade de trabalhadores Administração da Infraestrutura Portuária Avulsos registrados e cadastrados OGMOS Operação de Terminais Elaboração: Dieese. Fonte: RAIS (2010) TOTAL

4 INDICE 1. Autoridade Portuária Pública Gestão Portuária Pública e Profissional Gestão Portuária Pública com mais Autonomia Conselho de Autoridade Portuária (CAP) Profissionalização e Treinamento dos Recursos Humanos Gestão por Resultados: Portaria n o Harmonização de agentes públicos intervenientes no porto Ministério Unificado Anexos Fontes Consultadas

5 1. Autoridade Portuária Pública No sistema portuário brasileiro, os portos são operados pela iniciativa privada. A carga, descarga, armazenagem e todas as operações relacionadas à passagem da mercadoria ou de passageiros desde o transporte marítimo até o terrestre e vice-versa são realizadas por agentes privados. No entanto, os portos brasileiros pertencem à União, portanto é necessária licitação pública para adquirir o direito de explorá-los. No modelo landlord port ou porto proprietário que o Brasil adotou com a Lei N o de 1993, o governo é o proprietário das terras e da infraestrutura (berços, píeres, canais de navegação, etc.) por meio da Autoridade Portuária que administra a gestão portuária. A operação propriamente dita é realizada pela iniciativa privada, assim como o investimento na superestrutura portuária (armazéns, prédios, guindastes, etc.). O complexo portuário público, onde existem diferentes operadores dentro da área do porto organizado, conta com a figura da Autoridade Portuária, responsável pela administração e gestão. Cabe a ela, regular e fiscalizar os operadores portuários na execução dos contratos. Também é responsável pela promoção da saúde e segurança dos trabalhadores, assim como do trabalho decente, pela própria segurança na área do porto, a proteção ao meio-ambiente, a elaboração e execução do programa de arrendamento, a submissão à ANTAQ de processos licitatórios, a promoção da integração porto-cidade. Além disso, realiza também o planejamento estratégico, assim como obras de infraestrutura e de acesso aquaviário. As atribuições da Autoridade Portuária não podem ser de atribuição da empresa privada pela própria natureza de suas funções e muito menos, de empresas ligadas a grandes oligopólios transnacionais, com elevados indícios de concentração de capital. Os portos devem ser públicos porque prestam um serviço para a coletividade e constituem elos estratégicos da cadeia produtiva nacional. Além do mais, o negócio portuário constitui um monopólio natural já que requer investimentos de grande porte para ser eficiente, o qual impõe uma barreira de entrada, limitando o número de participantes e impõe a necessidade de o Estado garantir tais investimentos. O fato de ter como contrapartida o aproveitamento de economias de escala, onde os custos fixos se diluem na medida em que aumenta a movimentação, e de que, dentro de sua área de influência, os usuários do serviço não tenham outras opções também denotam sua feição monopolística. Aqui reside também a importância do papel do Estado como agente que garanta tratamento isonômico aos usuários, sejam estes grandes ou pequenos exportadores / importadores, além de tarifas módicas. Ainda, outras formas de arranjo organizacional podem dificultar ainda mais o planejamento estratégico e execução do setor portuário de um país. Principalmente, se o poder de decisão passasse do governo para o setor privado, o que dificultaria a promoção de políticas onde os portos sejam concebidos com a devida importância para a logística de um país. Os portos constituem ativos estratégicos, que requerem planejamento do governo e investimentos públicos para funcionar com eficiência e de maneira integrada. Além disso, em outros setores econômicos onde houve privatização, como o de telecomunicações, por exemplo, não foi possível aferir ganhos significativos a respeito dos serviços prestados aos u

6 suários. Ao privatizar, as carreiras que antes empregavam trabalhadores públicos no setor de telecomunicações passaram a empregar trabalhadores terceirizados. De maneira geral, com a privatização não há somente uma quebra nas carreiras dos trabalhadores públicos, mas também um aumento de trabalhadores terceirizados e, se na década de 90 a discussão girava em torno da terceirização de atividades meio, atualmente terceiriza-se também atividades fim. A terceirização, na sua busca por reduzir custos, flexibiliza direitos trabalhistas - historicamente conquistados -, traduzindo-se em empregos mais precários onde se registram os maiores índices de acidentes de trabalho. Pressões no sentido de mudar a natureza pública da gestão no sistema portuário brasileiro respondem a interesses privados, principalmente multinacionais do setor empresarial, interesses desvinculados dos interesses do país. A gestão portuária deve ser uma atividade pública e profissional, garantindo os interesses e o fortalecimento da soberania nacional. O que pode ser feito? Preservar a natureza pública das empresas de administração portuária, a luz do mandamento constitucional determinado pela alínea f do inciso XII do artigo 21. Por que deve ser feito? As atribuições da Autoridade Portuária não podem ser de atribuição da empresa privada pela própria natureza das funções desempenhadas e pelas particularidades do setor portuário, peça chave da logística do país. Como pode ser feito? Através do cumprimento do Decreto N o de 25 de março de 2008, assinado pelo Presidente Lula, que exclui as empresas de administração de portos marítimos e fluviais do Programa Nacional de Desestatização PND

7 2. Gestão Portuária Pública e Profissional A gestão portuária pública não é vista com a devida importância, como uma atividade que requer alto grau de conhecimento técnico e capacitação especializada. As indicações políticas de cargos diretivos sem o notório saber e experiência, além da alta rotatividade, interferem na eficiência, gestão e planejamento do porto. A administração descontinuada tem provocado a acumulação de passivos trabalhistas e previdenciários, dentre eles, o fundo de pensão dos trabalhadores, PORTUS, atualmente sob intervenção e risco de liquidação. A falta de uma administração continuada e engajada no setor portuário tem ocasionado também problemas no gerenciamento dos recursos humanos, onde a gestão portuária ainda não é por resultados, como determinado pela Portaria N O da SEP. Para esta Portaria dedicaremos um item específico na sequência deste documento. A modo ilustrativo, nas cláusulas estatutárias das Companhias DOCAS que dizem a respeito dos cargos de confiança, observa-se que não existe padronização no quantitativo de cargos que podem ser de livre indicação (Tabela 2 e Anexo 1). Na CODEBA até 40% dos cargos de confiança podem ser de livre provimento, na CDC não existe definição de percentual no estatuto, na CODESA é permitida a contratação de 18 profissionais de livre provimento nos cargos de confiança, na CDP até 30% dos cargos de confiança podem ser de livre nomeação, na CDRJ até 20%, na CODERN e CODESP, até 37%. E em nenhum dos casos é apontado o quantitativo de cargos de confiança totais que podem existir em cada empresa nem os procedimentos formais ou requisitos mínimos para a posse do cargo. TABELA 2: Resumo das Cláusulas Estatutárias das Companhias Docas a respeito dos Cargos de Confiança CIA. DOCAS RESUMO CLÁUSULAS ESTATUTÁRIAS SOBRE PROVIMENTO DE CARGOS DE CONFIANÇA BAHIA - CODEBA CEARÁ - CDC ESPÍRITO SANTO - CODESA PARÁ - CDP RIO DE JANEIRO - CDRJ RIO GRANDE DO NORTE - CODERN SÃO PAULO - CODESP Até 40% dos cargos de confiança podem ser livre provimento Não define percentual Até 18 profissionais podem ser de livre provimento Até 30% dos cargos de confiança podem ser livre provimento Até 20% dos cargos de confiança podem ser livre provimento Até 37% dos cargos de confiança podem ser livre provimento Até 37% dos cargos de confiança podem ser livre provimento Fonte: Estatutos das Companhias Docas disponíveis na FNP. Elaboração: Dieese Nas empresas de administração portuária, os cargos de confiança ou comissionados deveriam ser pautados por procedimentos institucionais com a definição dos requisitos de qualificação técnica para o cargo em questão. A eficiência da gestão passa pela racionalidade de que os processos adminis

8 trativos transcorram no menor tempo possível e de forma continuada, nesse sentido, os cargos que se alternam com facilidade constituem empecilhos para uma gestão eficiente 3. O que pode ser feito? Publicar um Decreto Presidencial que garanta a comprovação de notório saber e experiência no preenchimento de cargos diretivos nas empresas de administração portuária federal, estadual e municipal. Alterar os Estatutos e Organogramas das empresas de administração portuária definindo que os cargos até o nível departamental sejam facultativos apenas para funcionários dos quadros de carreira. Por que deve ser feito? As indicações políticas de cargos diretivos sem o notório saber e experiência, além da alta rotatividade, interferem na eficiência, gestão e planejamento do porto. 3 Este assunto também não é novo. Uma análise feita pela Federação Nacional dos Portuários no começo da década de 90 (quando a Portobras já tinha sido extinta) critica a prática comum de adoção de critérios meramente políticos na composição dos Conselhos de Administração e nas Diretorias. Em 2005 o Diretor do Departamento de Programas Aquaviários do Ministério de Transportes, Paulo de Tarso Carneiro, afirmou ser necessário ver os portos como instrumentos de negócio, onde um diretor deva ter conhecimento de gestão, sendo que determinados cargos certamente devem ter concurso público (A Tribuna de Santos, 13/04/2005)

9 3. Gestão Portuária Pública com mais Autonomia É fundamental dotar a gestão das empresas portuárias públicas de mais autonomia e governança, de forma tal que possam tomar decisões ágeis para consolidar obras, negociar contratos, promover licitações e gerir os recursos procedentes de sua operação 4. Inserido em ambientes altamente competitivos, é necessário que o setor público possa acompanhar o crescimento, a necessidade de expansão e modernização portuárias, assim como dispor da alocação dos seus recursos, gerenciar decisões com presteza e conseguir realizar percentuais maiores do orçamento previsto 5. Ao analisar os números extraídos dos Relatórios de Gestão das Companhias Docas, a relação entre Receitas Operacionais e Dispêndios com Pessoal aponta, à exceção da Codern (68,95%), médias entre 30% e 50%, bem abaixo do limite de responsabilidade fiscal de 65% (Tabela 3 e Gráfico 1). TABELA 3 Receita Operacional e Dispêndio com Pessoal nas Companhias DOCAS R$ Companhia DOCAS Receita Dispêndios com Relação Pessoal/ Operacional Pessoal Receita Operacional Bahia - CODEBA ,70% Espírito Santo CODESA ,30% Pará CDP ,45% Rio Grande do Norte ,95% CODERN Rio de Janeiro CDRJ ,96% São Paulo CODESP ,03% Fonte: Relatórios de Gestão 2010 correspondentes a cada Companhia DOCAS. Elaboração: SS DIEESE FNP. GRÁFICO 1 Relação Receita Operacional e Dispêndio com Pessoal nas Companhias DOCAS (%) 70,00% 65,00% 60,00% 55,00% 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 30,70% 47,30% Bahia - CODEBA Espírito Santo CODESA 38,45% Pará CDP Fonte: Relatórios de Gestão 2010 correspondentes a cada Companhia DOCAS. Elaboração: SS DIEESE FNP 4 Maior autonomia que de forma alguma contestaria o controle que o Estado Brasileiro precisa ter sobre as empresas públicas e de economia mista, com a devida sujeição aos procedimentos de fiscalização e auditoria do TCU e prestação de contas aos respectivos órgãos do Governo. 5 Segundo o Presidente da CODESP, são necessários 577 dias para concluir uma licitação de arrendamento. Enquanto a Petrobras consegue aproveitar 90,43% dos recursos, na última década as sete companhias DOCAS realizaram apenas 27,69% do orçamento autorizado em função da falta de autonomia (Folha de São Paulo, 26 de agosto de 2011). 68,95% Rio Grande do Norte - CODERN 48,96% Rio de Janeiro CDRJ 30,03% São Paulo CODESP 45,00% Ceará - CDC - 9 -

10 As empresas de administração portuária não dependem do aporte de recursos da União para fazer frente a seus custos operacionais. Mesmo que muitas delas enfrentem políticas tarifárias defasadas, conseguem gerar recursos na sua própria operação para fazer frente a suas obrigações. No entanto, são urgentes políticas tarifárias realistas para que a viabilidade operacional possa passar a impulsionar a capacidade de investimento das empresas 6. Os recursos da União destinados às empresas portuárias (não apenas federais, recursos também são destinados a portos estadualizados) são parte de investimentos para obras relacionadas ao PAC, não constituem aportes para que façam frente a suas obrigações decorrentes do processo operacional. Implementar condições para desburocratizar a tomada de decisão nas empresas de administração portuária pública é fundamental. Como exemplo, pode-se citar o Procedimento Licitatório Simplificado que deu mais agilidade à Petrobras na contratação de bens e serviços, atendendo à dinâmica das atividades de petróleo e gás. Ainda, é importante desvincular o Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais (DEST) da atribuição deliberativa sobre as diretrizes gerenciais da Autoridade Portuária nas empresas de administração portuária federal, notadamente na questão de recursos humanos, tais como Acordos Coletivos. As empresas federais de administração portuária são S.A, com gestão e recursos próprios, com instâncias de administração próprias (Diretoria, Conselho de Administração, Assembleia Geral de Acionistas). O que pode ser feito? Desburocratizar o procedimento licitatório para realização de investimentos nas empresas de administração portuária federal, estadual e municipal. Aumentar a governança no gerenciamento e investimento de recursos próprios Desvincular o DEST da atribuição deliberativa sobre as diretrizes gerenciais das empresas federais de administração portuária Por que deve ser feito? Falta governança no gerenciamento de recursos procedentes da operação (receitas tarifárias e patrimoniais) das empresas de administração portuária 6 Inclusive não é incomum constatar-se que muitos arrendatários com áreas e número de berços exíguos,tenham receitas muitos superiores que as próprias Autoridades Portuárias

11 4. Conselho de Autoridade Portuária (CAP) A Lei no 8.630/1993 instituiu o CAP em cada porto organizado ou em cada concessão. O CAP é um órgão deliberativo e consultivo, composto por representantes das entidades envolvidas diretamente na atividade portuária. É formado por quatro blocos, com pelo menos dois representantes de cada setor: (1) poder público (Governo Federal, do Estado, do Município e Autoridade Portuária); (2) operadores portuários (operadores portuários, terminais portuários primários, terminais portuários secundários/retroportuários); (3) trabalhadores (avulsos e demais trabalhadores portuários); (4) clientes dos serviços portuários e afins (exportadores, importadores, armadores). Dentre as competências do CAP se encontram: baixar o regulamento de exploração, homologar o horário de funcionamento do porto, homologar as tarifas, aprovar o plano de desenvolvimento e zoneamento do porto, estabelecer normas para o aumento da produtividade e a redução dos custos operacionais, pronunciar-se sobre outros assuntos de interesse do porto, instituir Centros de treinamento profissional, etc. É importante que as atribuições onde o CAP tem poder deliberativo e aquelas onde tem apenas caráter consultivo estejam claramente definidas e devidamente diferenciadas das funções do Conselho de Administração. Algumas atribuições como a homologação de tarifas e do horário de funcionamento do porto poderiam ser revistas no sentido de aferir sua adequação ao âmbito do Conselho. As tarifas portuárias são submetidas pela administração do porto à ANTAQ, após estudos técnicos feitos por ambos. Questões como o horário de funcionamento do porto podem ser discutidas no âmbito de negociação coletiva com os trabalhadores. No entanto, é importante preservar a figura do CAP por ser um fórum democrático, representativo dos interesses dos atores diretos no porto. Ainda, descentraliza a administração conferindo um caráter regional às políticas aprovadas para o desenvolvimento do porto. Fomenta assim sua integração com o estado ou município onde o porto se encontra. Embora os portos precisem diretrizes e planejamento integrados, este órgão permite sua adequação com a realidade local, integrando-os às particularidades de cada localidade. No intuito de aperfeiçoar a gestão do CAP e promover a representatividade dos blocos, a presidência deve ser exercida por profissionais, com comprovada experiência no setor portuário. O presidente seria integrante de um dos blocos e a ocupação do cargo teria alternância entre os blocos. O que pode ser feito? Preservar os CAPs nos portos brasileiros Definir e diferenciar as atribuições onde o CAP tem caráter consultivo e onde tem poder deliberativo Promover a alternância da presidência do CAP entre os integrantes dos blocos, sendo que a ocupação do cargo só poderia ser exercida por um representante com comprovada experiência no setor portuário Regulamentar as indicações dos representantes nos CAPs e Conselhos de Administração

12 Por que deve ser feito? Os CAPs são órgãos representativos e democráticos que promovem políticas de caráter regional propiciando a integração do porto às particularidades de cada realidade local Certos temas discutidos no âmbito dos CAPs poderiam ser melhor debatidos em fóruns mais adequados

13 5. Profissionalização e Treinamento dos Recursos Humanos As empresas públicas de administração portuária precisam de um arranjo organizacional que proporcione a criação da carreira do Profissional Portuário, assim como a valorização, evolução na carreira e qualificação dos funcionários. A modo de exemplificar o problema, pode-se citar que nos últimos concursos realizados nas Companhias DOCAS houve esvaziamento nos quadros de funcionários, não se consegue reter talentos. Estudos mostram que a remuneração média nas Companhias DOCAS é menor do que o salário de mercado. A pesquisa salarial 2011 realizada em Vitória (ES) mostra que em comparação a pesquisas na WEB, 60,8% dos cargos analisados estão com defasagem salarial. A pesquisa salarial realizada com a análise de outros editais de empresas de economia mista indica 94,11% dos cargos com defasagem salarial, quando comparados a cargos similares ofertados em editais de concursos públicos. Em média a defasagem em relação ao mercado é de 106,67%. É imprescindível uma cultura organizacional moderna e transformadora em todo o setor portuário, que vise: o fortalecimento do sistema portuário brasileiro a padronização e isonomia das políticas e diretrizes de gestão de pessoas a determinação de uma nova estrutura salarial a integração e interação das diferentes áreas de gestão de pessoas Apresenta-se a seguir algumas definições pertinentes para explicitarmos nosso entendimento sobre treinamento: [...] processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho (MARRAS, 2002, p.145 em DALMAU & GIRARDI, 2010). [estímulo às] mudanças de comportamento, direcionado-as para o melhor desempenho profissional (MACIAN, 1987, p.9 em DALMAU & GIRARDI, 2010). Processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes. No setor portuário brasileiro os treinamentos são focados principalmente na área operacional. É importante dar continuidade e aprofundar esse tipo de treinamento, mas também desenvolver treinamentos direcionados à área de gestão. O treinamento precisa vir a satisfazer as necessidades laborais do dia-a-dia 7 e ter um objetivo claro, seja este de formação, conscientização, aperfeiçoamento, reforço ou requalificação de conhecimentos, em sintonia com a visão do setor portuário. São necessários treinamentos na área administra- 7 É preciso realizar avaliações periódicas que identifiquem necessidades existentes, de forma que se possa definir o quê precisa de treinamento ou requalificação

14 tiva e operacional com o delineamento adequado para responder ao desenho do cargo em questão, voltados para o aprimoramento das competências estratégicas do setor portuário. Propomos que, a partir da definição do Plano Estratégico do Sistema Portuário brasileiro, sejam determinadas as competências organizacionais e profissionais, com base nas características e visão organizacional das empresas de administração portuária. As competências organizacionais servirão de subsídio para os processos de gestão, dentre eles o treinamento, desenvolvimento, captação, planejamento estratégico de pessoal, remuneração e avaliação de competências e resultados. O conhecimento decorrente dos treinamentos representa um aumento do capital intelectual próprio ao agregar mais valor profissional à pessoa e à empresa. Assim, pode-se considerar o investimento em treinamento como parte da alocação estratégica de recursos da organização (DALMAU & GI- RARDI, 2010). O que pode ser feito? Promover políticas de gestão de recursos humanos modernas, com Planos de Cargos e Salários competitivos que valorizem os funcionários e sua evolução profissional Promover o treinamento como parte de uma política setorial continuada Por que deve ser feito? Em várias empresas há esvaziamento dos quadros em concursos recentemente realizados. É importante a determinação de uma nova estrutura salarial, com diretrizes claras na gestão de pessoas e na evolução na carreira. Não existem programas continuados de treinamento, especialmente nas atividades relacionadas à administração

15 6. Gestão por Resultados: Portaria n o 214 A Portaria n o 214 de 11 de setembro de 2008 baixada pela Secretaria Especial de Portos instituiu que as empresas de administração portuária deviam encaminhar, periodicamente, um conjunto de indicadores de avaliação de desempenho das atividades de gestão dos portos brasileiros. Os indicadores abrangem receitas, despesas, produtividade, rentabilidade, lucratividade, inadimplência e também aspectos administrativos, como gestão de pessoal e acidentes. O sistema devia servir para o planejamento, monitoramento e avaliação. Também estabeleceu que as Companhias Docas contratariam empresas de consultoria para elaborar um plano de reorganização estratégica, de gestão e processo. Tais planos deviam incluir diagnóstico, medidas emergenciais, elaboração de planejamento estratégico e de proposta de reestruturação empresarial visando a expansão dos serviços em bases auto sustentáveis a longo prazo. A Portaria orientou o uso da metodologia do Balanced Scorecard ou semelhante no planejamento estratégico 8. A visão e estratégia são desenhadas considerando aspectos financeiros (relação com os acionistas), processos internos (busca de excelência), aprendizagem organizacional e crescimento (treinamento, tecnologia, inovação) e clientes (satisfação dos). Em consequência, o acompanhamento da implementação dessa estratégia exige o uso de indicadores relativos a cada uma destas dimensões. Ainda, estipulou que as Companhias teriam que celebrar contrato de Gestão com a Secretaria, pactuando as metas a serem atingidas. Contratos de gestão já são uma realidade na administração pública federal, notadamente entre a União e as Agências Reguladoras. Em tese, o contrato de gestão teria como vantagens permitir uma maior autonomia gerencial da empresa, desde que atendido o contrato, ao mesmo tempo em que torna público e transparente os objetivos e metas que devem ser atingidos. Assim, seria facilitado o controle e supervisão sobre tais empresas, inclusive pela sociedade civil. A prática de indicações políticas sem o notório saber, acúmulo técnico e devido engajamento no setor com metas de longo prazo, impossibilitaram o cumprimento da gestão por resultados. É do interesse da comunidade portuária retomar e efetivamente implementar a Portaria n o 214. O que pode ser feito? Estipular como meta aos gestores diretivos a devida implementação da gestão por resultados nas empresas de administração portuária Compor grupos de trabalho junto com as entidades representativas dos trabalhadores para elaborar diretrizes gerais para a implementação de tais indicadores Por que deve ser feito? O sistema promove a profissionalização da gestão, maior autonomia gerencial e o cumprimento de metas harmonizando aspectos financeiros, processos internos, aprendizagem organizacional e satisfação dos usuários. 8 Esta metodologia foi criada no começo dos anos 90 e atualmente é largamente empregada por empresas privadas

16 7. Harmonização de agentes públicos intervenientes no porto No porto intervém uma serie de órgãos anuentes e fiscalizadores. Apenas citando alguns dos a- tores envolvidos na atividade portuária, podemos mencionar: SEP, MPOG, MTE, MPS, MAPA, Receita Federal, Polícia Federal, ANTAQ, Anvisa, Capitania dos Portos, MPT, MPF, Ibama, TCU, Ciset, CGU. A fiscalização e o controle adequados tanto na administração quanto na operação portuária são fundamentais, até por envolver questões de segurança nacional. Não obstante, o excesso de autoridades intervenientes se compõe como um obstáculo para a agilidade de operação e movimentação. O sistema VTMS e o Programa Porto Sem Papel (PSP) 9 são um passo positivo na informatização de procedimentos e integração de dados entre os agentes intervenientes no processo portuário. Segundo dados da SEP, a implantação do PSP elimina o trâmite de 112 documentos e 935 informações em duplicidade, preservando os aspectos de sigilo e segurança das informações que cabem a cada ator. No entanto, além desse sistema, o Programa de Harmonização dos Agentes de Autoridades Federais nos Portos (PROHAGE), criado em novembro de 1997, pode ser revitalizado. No Espírito Santo os representantes das instituições que o compõem 10 se reúnem mensalmente para tratar do serviço de fiscalização realizado pelos agentes públicos. Medidas são tomadas para agilizar operações e reduzir o custo e tempo na movimentação de cargas e passageiros, tais como a adequação e qualificação dos recursos humanos para o desempenho das funções. Reuniões periódicas para discutir processos de fiscalização nos portos são importantes para resolver, por meio do diálogo, eventuais problemas, aprimorar a comunição, interelação e integração entre os diversos agentes. Nesse sentido, sugerimos a reativação do PROHAGE e a inclusão da participação dos clientes do porto no programa: exportadores, importadores, armadores (e seus representantes), despachantes aduaneiros e agentes de navegação. Ainda, é pertinente sugerir a criação de um órgão integrador ou uma figura centralizadora para a qual todos os agentes intervenientes no porto pudessem se referenciar, subordinada à Autoridade Portuária. O que pode ser feito? Reativar o PROHAGE Criar um órgão integrador dos agentes intervenientes no porto subordinado à Autoridade Portuária Por que deve ser feito? Para promover a harmonização dos procedimentos dos agentes intervenientes no porto 9 O Porto sem papel (PSP) é um programa que vem sendo implantado nos portos brasileiros pela SEP com recursos do PAC. Promove a integração de dados dos agentes intervenientes do porto, a partir da implantação de um sistema concentrador.. O VTMS é o sistema de gerenciamento de tráfego, faz parte do Programa PSP e permite o rastreamento da área dos portos organizados, assim como o aprimoramento do rastreamento da carga. 10 Autoridade Portuária (Codesa); Ministério dos Transportes; Marinha (Capitania dos Portos), Receita Federal (Alfândega Porto de Vitória); Polícia Federal, Ministério da Agricultura, Ministério da Saúde (Anvisa) e Inmetro/Ipem

17 8. Ministério Unificado Atualmente a Secretaria de Portos (SEP) é responsável, com status de ministério, pela formulação de políticas e execução de programas para o desenvolvimento dos portos marítimos. Já o Ministério dos Transportes é responsável pela gestão dos portos fluviais e lacustres (a exceção dos outorgados às companhias docas). A duplicidade de atores institucionais envolvidos na promoção de políticas para o setor portuário dificulta a consolidação de uma administração eficiente e eficaz. A reestruturação e modernização da gestão portuária passam necessariamente pela unificação da gestão de portos e hidrovias sob um mesmo ministério. Só a partir desta integração é que será possível preparar um planejamento estratégico adequado, assim como políticas e ações coesas na e para a gestão portuária, que possam vir a situar o setor portuário brasileiro entre os mais competitivos do mundo. A Secretaria de Portos, na nossa visão, deve integrar a gestão portuária e desenvolver diretrizes que maneira a abranger: Portos Fluviais Portos Lacustres Portos Marítimos Portos Públicos e Privados Portos Organizados Federais, Municipalizados ou Estaduais. Hidrovias Assim, caberia à SEP conceber, desenvolver e implantar o Planejamento Estratégico no Setor Portuário Brasileiro. Para a consecução desta tarefa, consideramos necessária a criação de um órgão específico na SEP para as questões pertinentes a Recursos Humanos nas empresas de administração portuária. O que pode ser feito? Transformar a Secretária de Portos (SEP) em Ministério dos Portos Efetivar a transferência dos portos e hidrovias que ainda não estão na SEP através dos instrumentos legais pertinentes Por que deve ser feito? Atualmente a Secretaria de Portos (SEP) é responsável pela formulação de políticas e execução de programas para o desenvolvimento dos portos marítimos. O Ministério dos Transportes é responsável pela gestão dos portos fluviais e lacustres. A atual duplicidade dificulta a consolidação de uma administração eficiente, eficaz e integrada. A reestruturação e modernização da gestão portuária passam necessariamente pela unificação da gestão de portos e hidrovias sob um mesmo ministério, com o objetivo de u- nificar as políticas públicas, realizar o planejamento estratégico do setor, bem como delinear e executar ações integradas

18 9. Anexos ANEXO 1: Cláusulas Estatutárias das Companhias Docas a respeito dos Cargos de Confiança CIA. DOCAS ESTATUTO AGE ARTIGO CONTEÚDO CODEBA AGE 30/06/2011 Art.37 O quantitativo total dos cargos de confiança ocupados por profissional não pertencente aos quadros da CODEBA respeitará o limite máximo de 40% (quarenta por cento) para livre provimento, podendo ainda o Conselho de Administração estabelecer normas complementares sobre o preenchimento desses cargos. CDC AGE 17/08/2007 Art. 33 Os cargos em comissão ou de função de confiança de chefia ou de assessoramento da CDC serão ocupados por designação do Diretor-Presidente da Companhia, em obediência aos dispositivos legais sobre a matéria. CODESA AGE 19/10/2010 Art. 33 A CODESA poderá admitir nos cargos de confiança até 18 2 o (dezoito) profissionais contratados na modalidade de livre provimento. CDP AGO/AGE 13/08/2011 Art. 33 Os cargos de confiança serão privativos dos empregados ocupantes de cargo de carreira do Quadro de Pessoal da CDP, ficando facultada a Diretoria Executiva designar para exercício de cargos de livre nomeação e exoneração, até 30% (trinta por cento) do total desses cargos. *Parágrafo Único - Por deliberação do Conselho de Administração, o percentual previsto no caput poderá ser aumentado até 40%, com vigência limitada ao mês de junho de 2011, após o que voltará a vigorar o percentual de 30%. CDRJ AGE 18/12/2009 Art.33 80% (oitenta por cento) do quantitativo total dos cargos 2 º de confiança de Superintendente somados aos de Gerente de Divisão são privativos de empregados da CDRJ. CODERN Art.32 Sessenta e três por cento do quantitativo total dos cargos comissionados de gerente, coordenadores, supervisores e secretárias serão privativos dos empregados da CODERN, com exceção dos cargos de assessor do Presidente e de Diretor. CODESP AGE Art.31 63% (sessenta e três por cento) do quantitativo total dos cargos de confiança de Superintendente somados aos de Gerente de Unidade serão privativos de empregada da CODESP

19 10. Fontes Consultadas BANCO MUNDIAL. Logistics Performance Index. Disponível em Acesso em 05/09/2011. BNDES. Chamada Pública BNDES/FEP Prospecção n o 01/2010: Proposta de Estudo para Análise e Avaliação da Organização Institucional e da Eficiência de Gestão do Setor Portuário Brasileiro. Disponível em ad/chamada_publica_setor_portuario.pdf. Acesso em 20/09/2011. BRITO, Pedro. Muito a Navegar: Uma Análise Logística dos Portos Brasileiros. Rio de Janeiro: Topbooks, COMPANHIA DOCAS DO ESTADO DA BAHIA CODEBA. Relatório de Gestão do Exercício de Salvador: COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO SANTO CODESA. Relatório de Gestão do Exercício de Vitória: COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO SANTO CODESA. Plano de Cargos e Salários. Vitória: s/d. COMPANHIA DOCAS DO ESTADO DE SÃO PAULO CODESP. Relatório de Gestão do Exercício de São Paulo: COMPANHIA DOCAS DO PARÁ CDP. Relatório de Gestão do Exercício de Belém: COMPANHIA DOCAS DO RIO DE JANEIRO CDRJ. Relatório de Gestão do Exercício de Rio de Janeiro COMPANHIA DOCAS DO RIO GRANDE DO NORTE CODERN. Relatório de Gestão do Exercício de Natal: DALMAU & GIRARDI. Administração de Recursos Humanos II. Florianópolis: UFSC,2010. DIEESE (SACC). Cláusulas Constantes de Acordos Coletivos de Trabalho de Trabalhadores em Portos IPEA. Eixos do Desenvolvimento Brasileiro No48. Portos Brasileiros: Diagnóstico, Políticas e Perspectivas SECRETARIA DE ASSUNTOS ESTRATÉGICOS DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA (SAE). Plano Brasil Disponível em Acesso em 05/09/

20 SINDICATOS FILIADOS SINDICATO DOS TRABALHADORES ADMINISTRATIVOS EM CAPATAZIA, NOS TERMINAIS PRIVATIVOS E RETROPORTUÁRIOS E NA ADMINISTRAÇÃO EM GERAL DOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DO ESTADO DE SÃO PAULO SINDAPORT/SP SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DE ILHÉUS SINDPORTIL/BA SINDICATO UNIFICADO DOS PORTUÁRIOS DO ESTADO DA BAHIA - SUPORT/BA SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DE PERNAMBUCO SINDPORT-PE SINDICATO DOS OPERÁRIOS NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DA PARAÍBA SINDPORT-PE SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DE FORTALEZA STSCPTPPREC-CE SINDICATO DOS TRABALHADORES PORTUÁRIOS EMPREGADOS E AVULSOS NOS SERVIÇOS DE CAPATAZIA, CONEXOS E ADMINISTRATIVOS NOS PORTOS FLUVIAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL - SINDIPORTO/RS SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DE RIO GRANDE SINDIPORG/RS SINDICATO UNIFICADO DA ORLA PORTUÁRIA NO ESPÍRITO SANTO SUPORT-ES SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - SINPORN SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DE IMBITUBA SINDPORTO/AM - SINDICATO DOS EMPREGADOS DA ADMINISTRAÇÃO NOS SERVIÇOS DE MANAUS SINDPORTO/AM SINDICATO DOS PORTUÁRIOS DE PORTO VELHO SINDPORTO/RO SINDICATO DOS OPERADORES EM APARELHOS GUINDASTECOS, EMPILHADEIRAS, MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS TRANSP. DE CARGA DOS PORTOS E TERMINAIS MARÍTIMOS E FLUVIAIS DO ESTADO DE SÃO PAULO - SINDOGEESP SINDICATO DOS TRAB. NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DOS PORTOS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO S.T.S.P.P.E.R.J. SINDICATO DOS TRABALHADORES EM SERVIÇOS PORTUÁRIOS NO ESTADO DO PARÁ E AMAPÁ - SINDIPORTO/PA SINDICATO DOS TRAB. NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS NO ESTADO DE ALAGOAS SINDPORT/AL SINDICATO DOS TRAB. DA ADM., CAPATAZIA E ADMINISTRATIVO EM OGMO NOS PORTOS E RETROPORTOS PÚBLICOS E PRIVADOS DE ITAJAÍ, LAGUNA, NAVEGANTES, ARAQUARI E SÃO FRANCISCO DO SUL SINTAC-SC SINDICATOS DOS TRABALHADORES PORTUÁRIOS DE CANDEIAS SPC/BA SINDICATO DOS EMPREGADOS EM EMPRESAS DE ESPLORAÇÃO DE SERVIÇOS PORTUÁRIOS DO ESTADO DO CEÁRA SINDEPOR-CE SINDICATO DOS TRABALHADORES EMP.NA ADMINISTRAÇÕES E NOS SERVIÇOS DE CAPATAZIA DOS PORTOS, TERMINAIS PRIVADOS E RETRO- PORTUÁRIOS NO ESTADODO DO PARANÁ SINTRAPORT/PR SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DO ESTADO DO MARANHÃO SINDPORT/MA SINDICATO DOS PORTUÁRIOS VINCULADOS E AVUSOS, EM SEGURANÇA, MANUTENÇÃO, ADMINISTRAÇÃO, OPERADORES DE EQUIPAMENTOS E OPERADORES PORTUÁRIOS DE PERNAMBUCO ANTONINA - SINDPOPE SINDICATO DOS GUARDA PORTUÁRIO DO PARÁ E AMAPÁ SINDGUAPOR-PA SINDICATO DOS OPERÁRIOS E TRABALHADORES PORTUÁRIOS EM GERAL NAS ADMINISTRAÇÕES DOS PORTOS E TERMINAIS PRIVATIVOS E RETROPORTOS DO ESTADO DE SÃO PAULO SINTRAPORT-SP SINDICATO DOS CONFERENTES DE CAPATAZIA DO PORTO DE SANTOS S.C.C.P.S. SINDICATO DOS EMPREGADOS ADMINISTRATIVOS DO PORTO DE IMBITUBA SEAPI/SC SINDICATO DOS TRABALHADORES NA ARMAZENAGEM DE CARGAS DE ANTONINA SINTRACAN/PR ASSESSORIAS ALINO & ROBERTO E ADVOGADOS DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATÍSTICA E ESTUDOS SOCIECONÔMICOS - DIEESE DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ASSESSORIA PARLAMENTAR DIAP DR. JOÃO CARLOS GELASKO ASSESSORIA JURÍDICA AFINKO CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL ADRIANA DE ARAÚJO ALVES ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO SUBSEÇÃO DO DIEESE NA SEDE DA FNP FIORELLA MACCHIAVELLO FERRADAS APOIO ADMINISTRATIVO ITAMAR FIRMINO DA GUARDA JOSÉ NEOLANDO DA SILVA Elaborado com colaboração do DIEESE

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