PROPOSTA DE METODOLOGIA E MODELO DE QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, ADAPTADO À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.

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1 UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL Aprovadas pela Portaria SESu/MEC Nº 368/2008 de 19/05/2008 (DOU 20/05/2008) PROPOSTA DE METODOLOGIA E MODELO DE QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, ADAPTADO À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. MIRIAN ALMEIDA NAKAMURA GAMA DF 2013

2 MIRIAN ALMEIDA NAKAMURA PROPOSTA DE METODOLOGIA E MODELO DE QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, ADAPTADO À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no Curso de Graduação em Administração de Empresas das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Linha de Pesquisa: Gestão Estratégica ORIENTADORA: Professora Surama Cavalcanti Miranda GAMA DF 2013

3 Nakamura, Mirian Almeida. Proposta de metodologia e modelo de questionário para avaliação do nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, adaptado à Administração Pública, p. il. color.: Projeto (Graduação / Administração). União Educacional do Planalto Central / Faculdades Integradas do Planalto Central / Curso de Administração. 1. Gerenciamento de projetos. 2. Avaliação de maturidade. 3. Gestão pública. I. Título CDU: N163p

4 MIRIAN ALMEIDA NAKAMURA PROPOSTA DE METODOLOGIA E MODELO DE QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, ADAPTADO À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central. Data da Aprovação: 21/11/2013 Banca Examinadora: Professora: Surama Cavalcanti Miranda Orientadora Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central Professora: Rosa Diná G. Ferreira Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central Professor: Geraldo Cardoso Moitinho Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central IV

5 Dedico este trabalho a equipe GDconsult, pois sem vocês este trabalho não seria possível e esta vitória não seria alcançada. V

6 AGRADECIMENTOS Agradeço aos integrantes da equipe GDconsult por acreditarem e confiarem no meu potencial. Sou grata pelo valioso tempo dedicado a mim para execução deste trabalho, pelos momentos de motivação e transferência de conhecimentos e sabedoria. Meu muito obrigada a todos, por contribuírem, cada um a sua maneira, para que este trabalho se concluísse, me possibilitando, assim, desfrutar do belo futuro profissional que me aguarda. Agradeço a minha mãe por ser minha fonte de inspiração, meu exemplo de integridade e de pessoa. Sou grata a Deus por tê-la ao meu lado sempre, me apoiando e me guiando para o alcance de meus objetivos. Agradeço, também, a meu pai que, mesmo distante, contribuiu para que eu alcançasse essa vitória. À minha Professora Orientadora Surama C. Miranda, por acreditar no meu projeto e por dedicar seu tempo e atenção para que este trabalho se concluísse, meu muito obrigada. VI

7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Tema Justificativa Situação problema Hipóteses Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos PERFIL DA EMPRESA Histórico Perfil Estratégico Estrutura Organizacional REFERENCIAL TEÓRICO Projetos Projetos no Mundo Projetos no Brasil O Project Management Institute PMI no Distrito Federal Fundamentos de Projetos Gerenciamento de projetos Aspectos da Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional Funcional Estrutura Matricial Leve Estrutura Matricial Balanceada Estrutura Matricial Forte Estrutura Organizacional por Projetos Aspectos da Estratégia Organizacional Aspectos do Âmbito de Projetos Maturidade em Gerenciamento de Projetos Modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) PMI Estrutura do Modelo OPM

8 Avaliação da Maturidade OPM Implantação do Modelo OPM Project Management Maturity Model (PMMM) Harold Kerzner Estrutura do Modelo PMMM Avaliação da Maturidade PMMM Implantação do Modelo Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) Darci Prado Estrutura do Modelo MMGP Avaliação da Maturidade Prado MMGP Implantação do Modelo Prado MMGP A situação da Maturidade no Brasil Gestão Pública Impactos e benefícios da implantação de Projetos na Gestão Pública Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA MÉTODOLOGIA Tipo de pesquisa População e amostra Instrumento de pesquisa Procedimentos Metodológicos Forma de coleta de dados Tratamento dos dados Variáveis Pesquisadas ANÁLISE E RESULTADOS Análise e resultados das entrevistas Variável 1: Vantagens da Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos Variável 2: Dificuldades para Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos Variável 3: Necessidade de modificação do Método de Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos Variável 4: Efetividade e eficiência da aplicação do Questionário de Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos Variável 5: Participação da liderança na Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos... 83

9 5.1.6 Variável 6: Contribuição da Consultoria para Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos Variável 7: Método de Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos e realidade organizacional Variável 8: Necessidade de adequação do Método de Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos para a Gestão Pública Variável 9: Modificações necessárias para Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos Variável 10: Livre manifestação CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES Conclusão Recomendações REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS APÊNDICE I Modelo de entrevista sobre a Metodologia e a Avaliação do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos na Administração Pública APÊNDICE II Análise das entrevistas sobre a Metodologia e a Avaliação do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos na Administração Pública APÊNDICE III Metodologia de Avaliação do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, customizada à Administração Pública APÊNDICE IV Proposta de questionário para Avaliação do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, customizada à Administração Pública

10 LISTA DE SIGLAS GDconsult GD Gestão e Desenvolvimento Empresarial Ltda BPM Business Process Management PMO - Project management office BSC Balanced Scorecard PMI Project Management Institute PMBOK Project Management Body of Knowledge OPM3 Organizational Project Management Maturity Model PMMM Project Management Maturity Model MMGP Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos AFM Avaliação Final da Maturidade GESPÚBLICA Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização PQGF Prêmio Nacional da Gestão Pública RNPG Rede Nacional de Gestão Pública V Variável RA Roteiro de Atividades

11 LISTA DE FIGURAS Figura 01 - Benefícios da utilização do Gerenciamento de Projetos Figura 02: Organograma GDconsult para Figura 03: Ciclo de vida de um projeto Figura 04: Grupos de processos em Gerenciamento de Projetos Figura 05: Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos Figura 06: Estrutura Funcional com destaque em preto para os profissionais alocados no projeto Figura 07: Estrutura Matricial Leve Figura 08: Estrutura Matricial Balanceada Figura 09: Estrutura Matricial Forte Figura 10: Estrutura Organizacional por Projetos com destaque para todos os funcionários alocados em projetos Figura 11: Organizational Project Management Maturity Model OPM Figura 12: Project Management Maturity Model (PMMM) Figura 13: Modelo Prado - MMGP Figura 14: Maturidade por tipo de Organização Figura 15: Maturidade por Estados brasileiros Figura 16: Valores médios para sucesso Figura 17: Atraso médio Figura 18: Estouro médio dos custos Figura 19: Importância dos Projetos para a Administração Pública Figura 20: Diagrama de atuação - GESPÚBLICA Figura 21: Essência do GESPÚBLICA - Ciclo de Melhoria Contínua Figura 22: Questionário de Avaliação de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, para organizações públicas...124

12 LISTA DE QUADROS Quadro 01: A estrutura organizacional e sua influência nos projetos Quadro 02: Valores das opções de resposta Quadro 03: Grau de cada nível de maturidade da organização Quadro 04: Relação entre as dimensões e os níveis do modelo MMGP Quadro 05: Questões correspondentes a cada nível de Maturidade Quadro 06: Dimensões e suas características em cada nível de Maturidade

13 RESUMO Cada vez mais as mudanças tornam-se constantes na realidade organizacional, e para que sejam alcançados resultados positivos, acompanhar as mudanças se torna essencial. Por meio da inovação metodológica e da proposição de um modelo de questionário para avaliação do nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos adaptado à Administração Pública, buscou-se disponibilizar uma ferramenta de Gestão de Projetos que agregasse valor aos resultados pretendidos pela organização. Por meio de entrevistas realizadas com os Consultores da empresa GD Gestão e Desenvolvimento Empresarial Ltda. fez-se o levantamento das principais necessidades de adequação da metodologia e do questionário para avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos nas instituições públicas, que foram percebidas ao longo da carreira dos profissionais. Pode-se, assim, obter insumos que serviram de guia para a elaboração do novo instrumento de avaliação, derivado das metodologias existentes, porém, voltado à realidade das organizações públicas brasileiras. Visando enaltecer a criação de valor nas atividades de Gerenciamento de Projetos na Gestão Pública e a geração de resultados mais positivos destas ações, buscou-se, disponibilizar esta ferramenta para que contribua com a mudança que se deseja ver na Administração Pública do Brasil. Palavras - chave: gerenciamento de projetos, avaliação de maturidade, gestão pública.

14 14 1 INTRODUÇÃO Ao longo da trajetória de 11 (onze) anos dos Consultores da empresa GD Gestão Desenvolvimento Empresarial Ltda. e de sua atuação junto a mais de 50 (cinquenta) organizações da Administração Pública direta e indireta, observou-se que os métodos de avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos, existentes, não são adequados à realidade da Gestão Pública brasileira, por sugerirem metodologias com o envolvimento de colaboradores pouco nivelados, em se tratando de conhecimento em Gerenciamento de Projetos, e pela baixa participação do Consultor responsável, no que diz respeito à coleta de evidências sobre a temática, no órgão público no qual presta o serviço. A aprovação do Decreto Nº 5.378, em 23 de fevereiro de 2005, que trata da instituição do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA e do Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, é uma das evidências com relação à atenção despendida pelo Governo Federal brasileiro à Gestão Pública integrada e voltada a resultados. Esta pesquisa estará circunscrita às metodologias de Gerenciamento de Projetos, existentes, buscando-se inovar o método de avaliação da Maturidade e elaborar novo questionário, a ser utilizado como ferramenta de Gestão no auxílio às organizações para o nivelamento de conhecimento de seus colaboradores e para o desenvolvimento e aprimoramento de suas competências. 1.1 Tema O tema desta pesquisa é a proposta de inovação metodológica para aplicação e elaboração de modelo de questionário para avaliação do nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, adaptado à Administração Pública, a luz da experiência da empresa GD Gestão e Desenvolvimento Empresarial Ltda. (GDconsult).

15 Justificativa A institucionalização do Modelo de Gestão Estratégica na Administração Pública demonstra a sua busca por inovação. A procura de um referencial estratégico, a adoção de métodos gerenciais voltados a resultados e a própria gestão participativa, são evidências de que a Administração Pública caminha para a profissionalização de seus gestores, destacando a importância dada pelas instituições na geração de resultados de sucesso. Dessa forma, a Gestão de Projetos passou a ser fator essencial para elevar a capacidade das organizações em mover-se na direção dos objetivos traçados na estratégia. A tendência de modernização das organizações pode ser associada às pressões econômicas, sociais e ambientais, que as forçam a se ajustarem quanto à transparência de suas ações e à geração de seus resultados junto aos usuários e aos cidadãos. Cada vez mais é latente a percepção do vácuo entre as demandas da sociedade e os resultados que as organizações públicas podem oferecer. Não somente, mas é possível relacionar este desequilíbrio às práticas de gestão inadequadas, à cultura organizacional resistente a mudanças e a adaptações, e à comunicação institucional de baixa qualidade. O conceito de Escritório de Projetos, nos últimos anos, tornou-se lugar comum na hierarquia de muitas corporações. A percepção é de que essa nova unidade contribui sensivelmente para o aumento do sucesso dos projetos em várias organizações. A tendência atual de criação de Escritórios de Projetos demonstra, por um lado, a modernização das instituições para implementar as práticas de gestão de projetos, e por outro lado pode indicar as necessidades de suas estruturas para gerenciar adequadamente esses empreendimentos. Segundo Cleland e Ireland (2012, p. 2) prever e determinar ações que contribuam para o sucesso ou fracasso evitam os resultados adversos. No contexto do Gerenciamento de Projetos, de acordo com os autores, o sucesso está relacionado à entrega dos resultados do projeto no prazo, dentro do orçamento, ajustados à missão, aos objetivos e às metas do empreendimento. De acordo com Vargas (2000), um processo de Gerenciamento de Projetos garante alguns benefícios, mensurados de acordo com a Figura 01.

16 16 Figura 01 - Benefícios da utilização do Gerenciamento de Projetos. Fonte: VARGAS, Por meio da Figura 01, pode-se perceber que os principais benefícios garantidos pelo Gerenciamento de Projetos em uma organização, são: transparência elevada; melhor gerenciamento e maior controle ativo do projeto, dentre outros de menor dimensão. A modernização da Gestão Pública se dá por meio da disseminação de métodos, instrumentos, ferramentas e melhores práticas em gestão de processos, do compartilhamento de resultados, da interoperabilidade de linguagens, da racionalização de recursos, da cultura voltada ao alcance de resultados e da prestação de contas. Com a implementação da metodologia de Gestão de Projetos nas organizações públicas, esperam-se os seguintes resultados: Padronização de operações de trabalho buscar a regulação dos processos por meio da implantação da gestão dos processos estratégicos, estabelecendo rotinas, indicadores de desempenho e alinhando e qualificando pessoal; Melhor capacidade de planejamento e alocação de recursos fortalecer a gestão de processos como forma de alcance de resultados e orientação orçamentária; Aumento da eficácia e eficiência da organização a gestão por processos permite focalizar a entrega de produtos e a organização real e adequada dos recursos necessários para a sua execução; Priorização mais realista do trabalho ter foco estratégico, melhorando a capacidade de escolha e priorização dos temas que realmente impulsionam a organização para o alcance dos objetivos e resultados almejados.

17 17 Segundo Cleland e Ireland (2012, p. 343), as organizações estão buscando novos métodos de avaliar a maturidade em Gerenciamento de Projetos, a fim de terem a garantia de contar com o processo mais competente em suas atividades. De acordo com a definição do Project Management Institute (2003), a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos pode ser definida como o grau por meio do qual a organização pratica o gerenciamento organizacional de projetos, sendo este, a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades da organização e dos projetos, para atingir os objetivos da organização através dos projetos. A proposta de inovação do Modelo de Questionário para Avaliação do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, adaptado à Gestão Pública, surge por meio da identificação, por parte da empresa GD Gestão e Desenvolvimento Empresarial Ltda., de ineficiência com relação à precisão dos resultados coletados a partir dos modelos de avaliação do nível de maturidade existentes. Ao longo da experiência de 11 (onze) anos da empresa GDconsult, tendo como base sua atuação em mais de 50 (cinquenta) organizações da Administração Pública direta e indireta, identificou-se que a utilização dos modelos de questionário para avaliação do nível de Maturidade, existentes, deixava a desejar com relação à precisão dos resultados alcançados, pois não traduzia exatamente o grau de Maturidade em Gerenciamento de Projetos da organização e por não fazer uso da experiência do Consultor responsável para o levantamento de evidências na organização quanto a temática de Gerenciamento de Projetos. Outra deficiência identificada pela empresa está relacionada ao desnível de conhecimento dos servidores respondentes com relação aos conceitos de Gerenciamento de Projetos, pois a aplicação do questionário se dá em vários níveis hierárquicos da organização. É neste contexto que surge a iniciativa apresentada nesta pesquisa: propor a inovação metodológica de aplicação e a elaboração de modelo de questionário para avaliação do nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, adaptado à Administração Pública.

18 Situação problema A presente pesquisa pretende responder a seguinte pergunta: É factível inovar a metodologia de avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos, elaborando um novo modelo de questionário adequado à realidade da Administração Pública? 1.4 Hipóteses As hipóteses de pesquisa são: As metodologias existentes para avaliação do nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos, não são customizadas à realidade da Administração Pública; É factível elaborar questionário, específico para avaliar o nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos na Administração Pública; e É necessária a obtenção da avaliação do nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos em órgãos da Administração Pública, além das respostas dos servidores, incluindo-se a análise da Consultoria, com relação às evidencias existentes. 1.5 Objetivos Objetivo geral Inovar a metodologia de aplicação e propor um modelo de questionário para avaliação do nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos adaptado à Administração Pública.

19 Objetivos específicos Os objetivos específicos de pesquisa são: Customizar metodologia de avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos, para a realidade da Administração Pública; e Propor questionário para avaliação do nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, adequado à Administração Pública.

20 20 2 PERFIL DA EMPRESA 2.1 Histórico A empresa GD Gestão e Desenvolvimento Empresarial Ltda. (GDconsult) é sediada em Brasília, Distrito Federal, foi fundada em 2002, e atua em todo o território nacional desenvolvendo serviços de Consultoria e Capacitação, com atuação nas áreas de Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos, Gestão de Processos (Business Process Management - BPM), Mapeamento de Competências e Coaching. O trabalho desenvolvido pela GDconsult contribui para que as organizações não só planejem, mas também pensem e comuniquem estrategicamente suas ações, decisões e resultados, buscando condições viáveis para soluções realistas e inovadoras, preparando a organização, para lidar proativamente com as mudanças de cenário externo e interno, garantindo assim a sustentabilidade. A empresa é formada por equipe multidisciplinar que congrega especialidades em diversas áreas de conhecimento e vasta experiência profissional, principalmente no desenvolvimento de projetos de implantação da estratégia para organizações públicas. Os profissionais que compõem a equipe da GDconsult, já atuaram em mais de 50 (cinquenta) organizações da Administração Pública direta e indireta, contribuindo para a implementação da Gestão Estratégica nestes órgãos. Os profissionais que compõem a equipe de Consultores da GDconsult elaboram os conteúdos das Capacitações e das Consultorias objetivando mesclar a parte teórica com a prática necessária ao aprendizado. O Método GD aplicado nas Consultorias é desenvolvido de acordo com o conteúdo das Capacitações. Os temas abordados nas atividades de Capacitação da GDconsult, seguem as seguintes linhagens: BSC em Organizações Públicas; Implantação da Gestão Estratégica: Estratégia em Ação; Gerenciamento de Projetos em Organizações Públicas; Escritório de Projetos PMO;

21 21 Gestão de Processos BPM; e Coaching. A Consultoria da GDconsult entrega os seguintes produtos aos seus clientes: Competências das organizações; Gestão Estratégica; Implantação do Escritório de Projetos; Mapeamento de Processos BPM; Estudo de Viabilidade Econômico Financeira; e Análise de Investimentos. A metodologia de trabalho da GDconsult se dá a partir da percepção de que existem muitos modelos, ferramentas e metodologias que tem como objetivo a estruturação do Planejamento Estratégico e do Escritório de Projetos e Processos nas organizações. Porém, grande parte desses mecanismos propõe formas robustas de planejamento e organização funcional, mas que, na maioria dos casos, deixam a desejar na implantação. Em que pese o imediatismo da geração de resultados e a grande resistência a mudanças das organizações, muitas metodologias vem se desgastando no ambiente corporativo por demandarem um grande esforço inicial de elaboração e necessitar de um grande período para isso. A morosidade na entrega de resultados palpáveis leva, inevitavelmente, a descrença e abandono desses modelos, fazendo com que muitas organizações possuam bons planejamentos que nunca foram executados. Dado este fato, pode-se propor um dilema: como simplificar os modelos de gestão e planejamento institucional considerando o alto nível de complexidade das organizações e os grandes desafios que elas enfrentam? Em verdade, o desenvolvimento desta competência sofre, a cada dia, transformações e são gerados aprendizados que tornam vivo este conteúdo (GDconsult, 2010). A metodologia da GDconsult associada à comunicação busca reunir as virtudes de quatro grandes abordagens de gestão: o Planejamento Estratégico Organizacional; BSC Balanced Scorecard; BPM Business Process Management e PMI Project Management Institute. A mesma busca impactar o ambiente gerencial da organização focalizando os seguintes princípios: TRANSFORMAÇÃO: Um modelo de gestão pode ser encarado como uma nova forma de enxergar e dirigir uma determinada organização. Realizar gestão estratégica é, em muitos

22 22 casos, escolher a mudança, buscar em curto prazo a desacomodação das pessoas, transformando a forma de pensar das pessoas e os processos de tomada de decisões da organização. RESULTADOS: A organização e as pessoas devem restringir a atenção aos processos e atividades e focar nos resultados. Em outras palavras, a atenção deve estar na entrega de resultados que atendam aos anseios e expectativas dos beneficiários da organização. COMUNICAÇÃO: A comunicação é peça fundamental para a transformação e para integração das pessoas. Ela deve ser encarada não como processo auxiliar da gestão, mas sim como um fator promotor da mudança. A informação certa deve estar no momento e local correto para que a gestão seja efetiva. LIDERANÇA: Todo o processo de mudança deve estar ancorado numa liderança forte. Normalmente protagonizada pela alta gerência, a liderança deve administrar ansiedades, descrenças e conflitos e conduzir a organização ao futuro desejado. HUMANIZAÇÃO: A humanização propõe respeitar o trabalhador enquanto indivíduo; significa enxergá-lo em seus objetivos pessoais, pensamentos e inquietudes. A pessoa deve ser entendida na sua totalidade e observada além dos aspectos corporativos. O comportamento ético deve ser o princípio de vida da organização, uma vez que ser ético é preocupar-se com a felicidade pessoal e coletiva. ALINHAMENTO: Uma das premissas para o equilíbrio é o alinhamento. No ambiente corporativo, trata-se de coordenar as pessoas e partes interessadas na organização com a capacitação de novos multiplicadores e definir diretrizes que visem assegurar que o painel estratégico seja implantado e utilizado de forma consistente. RESPONSABILIZAÇÃO: A responsabilização deve ser entendida como uma responsabilidade coletiva de participação e apoio ao processo de gestão e aprendizagem desenvolvida simultaneamente por todas as partes envolvidas. 2.2 Perfil Estratégico A GDconsult tem como missão Criar valor para organizações e pessoas por meio de soluções integradas de gestão e desenvolvimento de lideranças.

23 23 A visão de futuro da empresa GDconsult definida para o horizonte é Ser reconhecida como empresa capaz de transformar a gestão de nossos clientes. Os valores que guiam as atividades da GDconsult são: atuação em equipe; entusiasmo; confiança; inovação; e compromisso com o cliente. 2.3 Estrutura Organizacional A GDconsult é composta, atualmente, por seis sócios consultores e uma estagiária, mas a estrutura desejada para a empresa em 2014, é demonstrada na Figura 02. DIRETORIA COMERCIAL & DIRETORIA TÉCNICA GERENTE ADMINISTRATIVO GERENTE DE PROJETO ASSISTENTE ADMINISTRATIVO EQUIPE DE CONSULTORES Figura 02: Organograma GDconsult para Fonte: Plano Estratégico GDconsult, Descrição dos cargos: A Diretoria Comercial é responsável por prospecção e articulação de contratos. A Diretoria Técnica tem como atribuição desenvolver modelos, métodos e propostas. A Gerência Administrativa desenvolve as atividades de suporte aos contratos, por meio da logística, administração financeira e execução das rotinas administrativas. O Assistente Administrativo é encarregado de apoiar o Gerente Administrativo nas funções de logística, administração e apoiar, também, no desenvolvimento das rotinas administrativas.

24 24 Ao Gerente de Projetos compete coordenar e gerenciar as contratações e a equipe de consultores; e mobilizar a equipe para execução do projeto. À Equipe de Consultores são atribuídas as funções de apoio ao Gerente de Projeto na execução dos contratos.

25 25 3 REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 Projetos Heldman (2009, p. 3), define projeto como sendo o esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, que tem datas de início e fim definidas. Segundo o PMBOK (2008, p. 11), o projeto está concluído quando suas metas e objetivos forem alcançados e aprovados pelas partes interessadas. Com relação ao propósito da existência dos projetos, Heldman (2009, p. 3) afirma que estes são criados para viabilizar um produto, serviço ou resultado que não existia antes, o que torna um projeto único. Segundo Kerzner (2006) apud VILELA (2012, p. 16), nos primórdios da disciplina, o sucesso em um projeto era medido principalmente pela capacidade de se cumprir os prazos. Com a evolução das técnicas de gerenciamento, aliada às necessidades de contexto (crises econômicas), o custo tornou-se uma variável relevante para se medir o sucesso de um projeto. Ainda, a crescente competitividade fez com que conceitos relacionados à qualidade e ao foco no cliente fossem também incorporados ao Gerenciamento de Projetos, fazendo da tecnologia mais uma importante variável para se medir o sucesso de um projeto. De acordo com Kerzner (2006) apud VILELA (2012, p. 16), os seguintes fatores devem ser observados para afirmar ou não o sucesso de um projeto: Conclusão no prazo; Execução dentro dos custos previstos; Atendimento as especificações desejadas (desempenho/nível de tecnologia); Utilização eficiente dos recursos; Aprovação do cliente; e

26 26 Mudanças de escopo sem alterar os principais fluxos de trabalho e a cultura organizacional. Por meio dos Projetos é possível à organização acompanhar o progresso das atividades exercidas para o alcance dos objetivos pretendidos. A utilização de projetos nas organizações é feita em todo o mundo, justamente por sua garantia de resultados adequados aos objetivos da organização. Metodologias de gerenciamento de projetos facilitam a abordagem e execução destes, pois se torna um roteiro a ser seguido visando o alcance dos objetivos estratégicos Projetos no Mundo De acordo com Cleland e Ireland (2012, p. 32), Gerenciamento de Projetos é descrito na literatura há mais de cinquenta anos, e o conjunto de conhecimentos tem sido codificado em documentos formais desde Dentre as várias organizações profissionais que desenvolveram versões diferentes do conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, segundo Cleland e Ireland (2012, p. 32), o Project Management Institute (PMI), em Newton Square, Pensilvânia, tem sido o líder em desenvolvimento do conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, sendo, o mais aceito, com foco na aplicação do projeto único, e é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos, tendo como meta principal promover o Gerenciamento de Projetos de forma padronizada em todo mundo. O PMI foi criado com o objetivo de disseminar o Gerenciamento de Projetos pelo mundo, e padronizar os conhecimentos em Gestão de Projetos, para que fossem utilizados de forma adequada nos diferentes segmentos organizacionais existentes. Cleland e Ireland (2012, p. 33), afirmam que o conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute é o mais reconhecido e o mais utilizado, sendo oficialmente chamado de A Guide to the Project Management Body of Knowledge, ou PMBOK Guide, em português Guia PMBOK.

27 27 O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para o Gerenciamento de Projetos, que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, e, também, fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o Gerenciamento de Projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2008). O produto gerado pelo PMI Project Management Institute, o Guia PMBOK, é um produto utilizado em todo mundo, e o Brasil, também, adotou o guia para disseminação do Gerenciamento de Projetos no país Projetos no Brasil O Brasil foi o primeiro país a constituir um Chapter ou Seção fora dos Estados Unidos, no início da década de 80. Apesar do interesse já existente na época e de um crescimento significativo do número de associados, a Seção Brasil foi destituída em 1984 (PMI, 2011a). Com a nova diretriz de expansão internacional do PMI e o avanço do Gerenciamento de Projetos no Brasil, no final dos anos 90 houve uma nova iniciativa para o estabelecimento de uma entidade nacional voltada para o tema. As dimensões continentais do país levaram o PMI a incentivar a criação de Seções por estado da nação, a fim de manter o ideal de congregação dos profissionais (PMI, 2011a). A primeira Seção a se estabelecer no Brasil nesta nova fase foi a de São Paulo, em Hoje, além do de São Paulo, estão estabelecidas as seguintes Seções brasileiras: Bahia; Distrito Federal; Espírito Santo; Fortaleza, Ceará; Goiânia, Goiás; Joinville, Santa Catarina; Manaus; Minas Gerais; Paraná; Recife, Pernambuco; Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro (PMI, 2011a).

28 O Project Management Institute PMI no Distrito Federal A Seção do PMI do Distrito Federal é uma entidade sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos. Seus objetivos são fomentar o profissionalismo no Gerenciamento de Projetos, estimular a aplicação do gerenciamento de projetos e prover um fórum reconhecido para discussão e troca de experiências e conhecimento entre os profissionais (PMI, 2011b). A Seção do Distrito Federal iniciou suas atividades em 1999, como seção potencial e, desde então (PMI, 2011b), obteve várias conquistas: Através de sua credibilidade junto ao mercado público e privado, o PMI-DF garantiu o reconhecimento dos profissionais de gerenciamento de projetos; Conseguiu que fossem exigidas certificações Project Management Professionals PMPs em editais de licitação pública; Proporcionou excelentes oportunidades a profissionais no mercado de trabalho por meio de sua rede de relacionamentos; Reuniu 100 membros e mais de participantes da primeira lista de discussão do seguimento em Brasília; Formou os primeiros Project Management Professionals ou Profissionais em Gerenciamento de Projetos da capital federal através dos grupos de trabalho e cursos de apoio as certificações; É a única Seção brasileira a realizar quatro encontros de gerenciamento de projetos, reunindo mais de 500 profissionais em cada um deles, e grandes nomes do Gerenciamento de Projetos, nacionalmente e internacionalmente reconhecidos; Totalmente regular jurídica, fiscal e contabilmente, foi a primeira seção brasileira a registrar-se como pessoa jurídica; A ampla e consistente rede de contatos no PMI Headquarter e em toda América Latina, contribui para a projeção do PMI-DF no mercado internacional.

29 29 Pode se assim perceber que a Seção do PMI no Distrito Federal tem papel importante no desenvolvimento das atividades relacionadas ao Gerenciamento de Projetos e objetiva a disseminação de conhecimentos entre profissional e público interessado na troca de experiências relacionadas à gerência de projetos Fundamentos de Projetos De acordo com o PMBOK (2008 p. 30), um projeto de sucesso é decorrente de uma série de eventos que contribuem para esse fato e não existe uma receita ou um conjunto de atividades que garantam o êxito de um projeto. Entretanto, é possível destacar as principais diretrizes, para se obter sucesso em um projeto, que são: Focalização de produtos claros e tangíveis a serem entregues nas várias fases do projeto; Realização de uma comunicação eficiente e eficaz entre todos os envolvidos e em todas as fases do projeto; Existência de uma liderança forte que combine com a função de Gestor de Projeto; Simplicidade dos processos de Gerenciamento de Projetos, somando-se às práticas e cultura da organização empreendedora do projeto; e Sistematização de metodologia e ferramentas de Gerenciamento de Projetos. Para o PMBOK (2008 p. 21), o ciclo de vida de um projeto pode ser entendido como sendo um conjunto de fases que levam a obtenção do produto principal do projeto. As fases que irão compor o ciclo de vida facilitam o controle e clarificam o caminho escolhido pela equipe do projeto. O ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. A metodologia adotada permite que cada equipe defina o conjunto de fases do ciclo de vida de seus projetos. Vale destacar que cada fase é marcada pela entrega de um produto principal (ou produtos principais).

30 30 De acordo com Shtub, Bard e Globerson (1994) apud Neto (2011, p. 24), as fases de um projeto podem ser diferentes, mas, geralmente são compostas por: Início do Projeto: primeiro passo da organização, onde se identifica a necessidade do projeto ou dá-se origem a um projeto, e elabora-se o termo de abertura do projeto; Organização e preparação: fase de planejamento e levantamento de custos do projeto; Execução do trabalho: consiste na própria execução do que foi planejado, e suas devidas entregas; e Encerramento do Projeto: última fase do projeto que consiste no arquivamento dos documentos do projeto. A Figura 03 mostra o ciclo de vida de um projeto, com relação ao seu tempo de execução e os níveis de custos e pessoal. Figura 03: Ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK, Por meio da Figura 03, pode se observar que no início do projeto os níveis de custos e pessoal são baixos, sendo seu valor máximo atingido quando o projeto está na fase de execução e conforme o projeto é finalizado os níveis caem drasticamente, até chegar à fase de encerramento do projeto.

31 31 Segundo o PMBOK (2008 p. 21), como forma de abordagem no Gerenciamento de Projetos, consideram-se os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando à organização do trabalho. Neste aspecto, utilizam-se os seguintes grupos de processos: Grupo de processos de iniciação: São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase; Grupo de processos de planejamento: Processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi iniciado; Grupo de processos de execução: são os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer suas especificações; Grupo de processos de monitoramento e controle: Processos necessários para acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes; Grupo de processos de encerramento: Processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente os projetos ou a fase. Pode-se observar a conexão entre os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto na Figura 04. Figura 04: Grupos de processos em Gerenciamento de Projetos. Fonte: PMBOK, 2008.

32 32 Em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos que podem abranger até nove áreas de conhecimento. Essas áreas descrevem o Gerenciamento de Projetos em termos de seus processos e componentes (PMBOK, 2008). O PMBOK (2008 p. 38) define as nove áreas de conhecimento, como sendo: Integração: Inclui as atividades requeridas para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A gerência da integração envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas, eventualmente, concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Escopo: Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para completar de forma bem sucedida o projeto. A preocupação fundamental é definir e controlar o que está, ou não, incluído no projeto. Tempo: Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto. Custo: Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto aconteça dentro do orçamento previsto. Qualidade: Inclui as atividades requeridas para garantir que o projeto ofereça os produtos previstos em conformidade com o solicitado pelo cliente ou responsável. Recursos Humanos: Inclui as atividades requeridas para possibilitar o uso mais efetivo dos recursos humanos alocados ao projeto e isso abrange todas as partes envolvidas membros da equipe, responsáveis, clientes e fornecedores, entre outros. Comunicações: Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuição, o armazenamento, a divulgação e o controle básico das informações do projeto. Riscos: Inclui as atividades requeridas na identificação, na análise e na resposta aos riscos do projeto. Isso compreende a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização das consequências de eventos negativos. Aquisições: Inclui as atividades necessárias à obtenção de bens e serviços externos à organização. Para simplificação, as aquisições de bens ou serviços são consideradas, genericamente, aquisição de produtos. Essa área deve merecer especial atenção do Gerente do Projeto quando da elaboração do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitação.

33 33 Pode se perceber que cada área de conhecimento possui detalhamento específico e abrangência própria; mas ao mesmo tempo, integram-se com as atividades das demais áreas, formando um todo único e organizado. Na gerência de projetos, existe uma característica forte de interação, ou seja, uma ação, ou a falta de ação em determinada área, geralmente afeta também outras áreas, o que exige frequente balanceamento entre os objetivos do projeto (PMBOK, 2008). A Figura 05 mostra a interação entre as nove áreas do conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Figura 05: Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Fonte: PMBOK, Segundo o PMBOK (2008 p. 62), um projeto chega ao fim quando, pelo menos, uma das alternativas abaixo for verdadeira: Os objetivos foram alcançados; Fica claro que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos; ou Não existe mais a necessidade do projeto. Kerzner (2006), apud VILELA (2012, p. 10) afirma que se a cultura de projetos aumenta na organização, é necessário que seja feito o gerenciamento do conhecimento coletado, promovendo melhorias contínuas nos processos de gestão.

34 Gerenciamento de projetos Segundo Heldman (2009, p. 7), o Gerenciamento de Projetos abrange uma série de ferramentas e técnicas, utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto. Kerzner (2006 p. 35), inclui à definição de Gerenciamento de Projetos a capacidade de integrar esforços complexos e reduzir a burocracia, o que consiste na utilização de métodos para reestruturar a gestão e adaptar técnicas especiais de gerenciamento, otimizando o controle e uso dos recursos disponíveis. O alcance dos benefícios proporcionados pelo Gerenciamento de Projetos ocorre por meio do planejamento, da organização, do direcionamento e do controle dos recursos organizacionais para um objetivo de relativo curto-prazo, que é estabelecido para alcançar metas e objetivos específicos, por meio de uma abordagem sistêmica com pessoas da estrutura funcional (hierarquia vertical) designadas para projetos específicos (hierarquia horizontal) (KERZNER, 2006 p.36). Segundo Santos e Carvalho (2006, p. 20), o Gerenciamento de Projetos busca melhor posicionamento estratégico capaz de administrar mudanças e transformações num repensar constante dos produtos, processos e práticas correntes. Estes projetos fim (enquanto resultado para o cliente) ou projetos meio (projetos estruturantes, enquanto mudanças organizacionais e de cunho estratégicos), quando manuseados adequadamente, podem levar empresas com maior agilidade e dinamismo a um melhor posicionamento competitivo. Este exercício de projetos implica o nível de maturidade interna da empresa. Dentre os vários benefícios que a cultura do Gerenciamento de Projetos oferece à empresa, pode-se perceber que o monitoramento das atividades do projeto, a redução da burocracia e o alinhamento com a estratégia organizacional, ganham destaque na abordagem dos autores citados. De acordo com Heldman (2012, p. 8) o Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas durante o curso do projeto para alcançar o objetivo do projeto.

35 35 Conforme o Gerenciamento de Projetos é implantado e desenvolvido na organização, seu nível de maturidade pode ser medido por meio da utilização de Modelos de Avaliação do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. O nível de maturidade situa a organização com relação ao desempenho do gerenciamento de projetos e propõe ações para que esta seja impulsionada a alcançar seu nível máximo Aspectos da Estrutura Organizacional Para Vargas (2009, p. 103), todo projeto está imerso em uma determinada hierarquia de sistemas que precisa ser constantemente respeitada pelo Gerente de Projeto, sendo assim, a organização tem maior importância que o projeto em si, e deve ser considerado o meio ambiente que cerca todas as organizações para que seja elaborado um projeto. Segundo Vargas (2009, p. 104), o estilo organizacional para um projeto específico depende quase que totalmente de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, portanto, o Gerente de Projeto deve compreender as opções organizacionais disponíveis e também quais prováveis resultados serão gerados pela implementação do projeto na organização. A estrutura organizacional influencia diretamente os projetos que serão gerenciados na organização, por isso os projetos devem ser elaborados de acordo com os resultados que a organização pretende alcançar e de acordo com a estrutura organizacional adotada pela empresa, caso contrário, o projeto não obterá sucesso (VARGAS, 2009, p. 104). Dentre as principais estruturas organizacionais, segundo Vargas (2009, p. 104) destacam-se as seguintes: Organizações funcionais; Organizações matriciais leves; Organizações matriciais balanceadas; Organizações matriciais fortes; e Organizações por projetos. De acordo com Vargas (2009, p. 104), a maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é

36 36 totalmente funcional até departamentos inteiros com estrutura voltada completamente para projetos, essas estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas. Observa-se no Quadro 01 como se dá a influência da estrutura organizacional nos projetos. Quadro 01: A estrutura organizacional e sua influência nos projetos. Fonte: PMBOK Guide 4ª Edição apud Vargas (2009) Estrutura Organizacional Funcional Para Vargas (2009, p. 106), a estrutura organizacional funcional, caracteriza-se por utilizar uma mesma linha de controle para projetos e rotina e é marcada pela presença da hierarquia funcional na organização, Neste modelo de estrutura organizacional os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a departamentos, com atuação limitada a suas funções. Na estrutura organizacional funcional, é dada pouca importância aos projetos e suas tarefas são vinculadas funcionalmente ao indivíduo. Como vantagens da utilização da estrutura organizacional funcional para o Gerenciamento de Projetos, Vargas (2009, p. 106), cita as seguintes: Familiaridade do time em trabalho conjunto, uma vez que as posições estão previamente definidas; As políticas administrativas já estão compreendidas pelo grupo;

37 37 A disponibilidade de equipe é controlada pelo gerente funcional, reduzindo os conflitos; Eficiência no controle e otimização de cronogramas, já que as pessoas podem trabalhar em projetos e rotina ao mesmo tempo, alternando entre atividades de projeto e rotina quase que instantaneamente; e Autoridade claramente definida pela hierarquia funcional. E como desvantagens, Vargas (2009, p. 106), destaca as seguintes: Recursos limitados à esfera departamental; Burocracia elevada para o projeto, ao utilizar o fluxo do processo de trabalho da empresa; Perda de foco no projeto, devido ao foco ser dividido com a rotina; e Orientação departamental do projeto, ou seja, as prioridades do departamento passam a ser as do projeto. A Figura 06 demonstra como se dá a alocação do profissional responsável pelos projetos na Estrutura Organizacional Funcional. Figura 06: Estrutura Funcional com destaque em preto para os profissionais alocados no projeto. Fonte: Vargas (2009).

38 Estrutura Matricial Leve A estrutura Matricial Leve é caracterizada pela alocação de pessoas na condução de projetos com uma pequena autoridade formal sobre as atividades e os recursos do projeto. Sendo o profissional alocado um staff dos executivos, com responsabilidade operacional sobre o projeto (VARGAS, 2009, p. 110). De acordo com Vargas (2009, p. 110), a utilização dessa estrutura se dá quando o projeto é pequeno e simples, ou quando se trata da primeira iniciativa para gerenciamento de projetos na empresa. Essa estrutura é caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização, e pela força das estruturas funcionais clássicas, mas representa uma mistura de características funcionais e de projetos, sendo pequena a importância dada aos projetos. O profissional que irá conduzir o Gerenciamento do Projeto, segundo Vargas (2009, p. 110) deverá ter as seguintes atribuições: Identificar áreas críticas; Propor soluções de problemas; Encaminhar decisões de dentro para fora e de fora para dentro do projeto; Promover a comunicação entre os integrantes do time; e Apoiar o Gerenciamento do Projeto com regularidade.

39 39 Figura 07: Estrutura Matricial Leve. Fonte: Vargas (2009) Estrutura Matricial Balanceada A Estrutura Matricial Balanceada é caracterizada pela alocação formal de um profissional para ser o Gerente do Projeto, que passa a ter responsabilidades e fica encarregado de coordenar diversas atividades do projeto (VARGAS, 2009, p. 112). A utilização dessa estrutura se dá não só apenas quando o projeto é relativamente pequeno e simples, mas também nas primeiras experiências de Gerenciamento de Projetos da empresa, por causa dessa característica, podem ocorrer conflitos entre a as áreas funcionais e de projetos. Essa estrutura é caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização, mas não é forte a influencia da força das estruturas funcionais clássicas, e representa uma mistura de características funcionais e de projetos, sendo limitada a importância dada aos projetos. As principais atribuições para o profissional que irá conduzir o Gerenciamento do Projeto, segundo Vargas (2009, p. 112) são as seguintes:

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