PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE. Eng. Liane Freitas, MsC.

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1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE Eng. Liane Freitas, MsC.

2 O que será visto neste capítulo? 1 Conceito de capacidade 2 Medição da capacidade 3 Influência do Fluxo na capacidade Efeito do tamanho do lote Efeito gargalo 4 Políticas de gestão da capacidade 5 Rendimento

3 O que é Capacidade? Segundo Moreira (1993) capacidade refere-se à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Ex: móveis/dia, clientes/dia, pares de calçados/semana.

4 O que é Capacidade? Verifica-se, portanto, que a capacidade é função de duas variáveis: VOLUME ou QTD(Peças, carros, toalhas, camisas) expresso em unidade referente ao produto: litros, kg, peças, toneladas, caixas TEMPO (dia, hora, mês, quinzena)

5 Objetivos do planejamento da capacidade Custos Receitas Capital de Giro Qualidade Velocidade de resposta à demanda Confiabilidade de atendimento à demanda Flexibiliade

6 O que é Capacidade? Slack et al. (1997) apresentam dois conceitos de capacidade: capacidade de projeto (idealizada) e capacidade efetiva (real). CAPACIDADE DE PROJETO = CAPACIDADE EFETIVA + PERDAS

7 Capacidade de Projeto O sistema é considerado ideal, como se não existissem perdas. Para a medição desta capacidade não Para a medição desta capacidade não são consideradas atividades, tais como setups, manutenções programadas, transporte entre os setores e limitações relacionadas ao fluxo produtivo;

8 Capacidade Efetiva São levadas em consideração as necessidades ou as perdas do sistema. Nesta análise, consideram-se as Nesta análise, consideram-se as necessidades de processo (perdas programadas), entretanto sem considerar questões relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos lotes.

9 Utilização São levadas em consideração as perdas não planejadas do sistema. Nesta análise, consideram-se as Nesta análise, consideram-se as necessidades de processo (perdas nãoprogramadas), incluindo as questões relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos lotes.

10 Medindo Capacidade e a utilização Exemplo 1 Suponha que o fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja 200 metros quadrados por minuto e a linha opera 24 horas por dia, 7 dias por semana. (24 x 7= 168 horas) 01 - Mudanças de produtos (setups): 20 h; 02 - Manutenção preventiva regular: 16 h; 03 - Nenhum trabalho programado: 8 h; 04 - Amostragens de qualidade: 8 h; 05 - Tempos de troca de turnos: 7 h; 06 - Paradas para manutenção corretiva: 18 h; 07 - Investigação de falhas de qualidade: 20 h; 08 - Falta de estoque de material de cobertura: 8 h; 09 - Faltas do pessoal: 6 h; 10 - Espera pelos rolos de papel: 6 h. Perdas planejadas = 59h Perdas não-planejadas = 58h

11 Medindo Capacidade CAPACIDADE DE PROJETO = 200 x 60 x 168= 2,016 milhões de metros quadrados por semana (100% = capacidade ideal = capacidade de projeto) CAPACIDADE EFETIVA = 200 x 60 x 109= mil metros quadrados por semana (65% da capacidade de projeto). UTILIZAÇÃO = 200 x 60 x 51= mil metros quadrados por semana (30,4% da capacidade de projeto).

12 Exercício Uma empresa de calçados funciona 24h por dia, todos os dias do mês, incluindo domingos e feriados. Analisando a operação de costurar cabedal, obtiveram se os seguintes tempos: Mudanças de produtos (setups): 58 h; Manutenção preventiva regular: 19 h; Amostragens de qualidade: 6 h; Tempos de troca de turnos: 43 h; Paradas para manutenção corretiva: 14 h; Investigação de falhas de qualidade: 25 h; Falta de estoque de material de cobertura: 12 h; Calcule as capacidades de projeto e efetiva da operação (mensal) sabendo que a capacidade de projeto do sistema é de pares/hora.

13 Exercício Mudanças de produtos (setups): 58 h; Manutenção preventiva regular: 19 h; Amostragens de qualidade: 6 h; Tempos de troca de turnos: 43 h; Paradas para manutenção corretiva: 14 h; Investigação de falhas de qualidade: 25 h; Falta de material de cobertura: 12 h; Perdas planejadas = 126h Perdas não-planejadas = 51h CAPACIDADE PROJETO =24 x 30 x 1.500= 1,080 milhões de pares de calçados por mês. (100%) CAPACIDADE EFETIVA =((24 x 30) 126) x 1.500= 891 mil pares de calçados por mês. (82,5%) UTILIZAÇÃO = =(((24 x 30) 126) 51)x 1.500= 814,5 mil pares de calçados por mês. (75,4%)

14 Rendimento - CONCEITO O termo rendimento está associado à utilização da capacidade instalada, derivando daí o conceito de utilização e de eficiência. Utilização = Volume de produção real / Capacidade de projeto Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva

15 Calculando Rendimento Exemplo 2 Com os dados do Exemplo 1, calcule os valores de utilização e eficiência. 1. Capacidade de projeto = 168 h/semana 2. Capacidade efetiva = = 109 h/semana 3. Volume de produção real = = 51 h/semana Utilização = Volume de produção real / Capacidade de projeto = 51/168 = 0,304 Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva = 51/109 = 0,468

16 A capacidade depende do mix? Suponha... Uma empresa moveleira produza objetos de decoração e móveis sob encomenda e funciona de segunda a sábado (6 dias) 8h/dia = 480min. O mix dessa empresa é composto por 4 tipos de objetos de decoração O tempo de segue na tabela: Objetos Olho Garrafa Peixe Bandeja Tempo de Produção 2h00mim 3h20min 1h10min 20min

17 A capacidade depende do mix? Mix de Produtos Volume de produção Apenas Olho 4 Apenas Garrafa 2 Apenas Peixe 6 Apenas Bandeja 24 Olho, Peixe e Bandeja Garrafa e Bandeja Peixe e garrafa 2 olhos, 3 peixes e 1 bandeja 2 garrafas de 4 bandejas 1 garrafa e 4 peixe

18 Medindo Capacidade Existem dois parâmetros que são utilizados para realizar a medição da capacidade: os produtos e os recursos. Uso de Medidas de Produção Tipo de Negócio Medida de Capacidade Siderurgia Toneladas de aço/mês Refinaria de Petróleo Montadora de automóveis Cia. Elétrica Fazenda (agricultura) Litros de gasolina/dia Nº de Carros/mês Megawatts/hora Toneladas de Grãos/ano

19 Medindo Capacidade Existem dois parâmetros que são utilizados para realizar a medição da capacidade: os produtos e os recursos. Uso de Medidas de Recursos Tipo de Negócio Medida de Capacidade Cia. Aérea Número de Assentos/vôo Restaurante Número de refeições/dia Teatro (ou cinema) Número de Assentos Hotel Número de quartos (hóspedes) Hospital Número de leitos Escola Número de vagas

20 Medindo Capacidade Através dos exemplos pode-se perceber qual o motivo que leva a esses dois tipos valores de capacidade (recursos e produtos)? Quando a variação de produtos e/ou processos é grande, torna-se mais conveniente medir a capacidade a partir dos insumos

21 Fatores que influenciam na capacidade Moreira (1993) coloca como fatores mais influentes na capacidade as instalações, a composição do produto ou serviço, o projeto do processo, fatores humanos, fatores operacionais e fatores externos. Reconhece ainda, a influência das técnicas de PCP

22 Como o PCP influência a capacidade? A maneira pela qual o PCP planeja e programa a produção determina o balanceamento do fluxo produtivo. Efeito do tamanho do lote Efeito gargalo

23 Fabricação de um avião de papel Neste momento vamos elaborar um sistema de produção para fabricar aviões de papel. Regras: Fidelidade ao Projeto; Dividir a operação entre os membros do grupo Produzir 20 aviões (5 com lotes de 4 produtos e 20 com lotes unitários)

24 Fabricação de um avião de papel Quais são as lições que aprendemos com essa dinâmica? Quais a relação entre esta experiência e o dia-a-dia da empresa? Qual a relação entre esta dinâmica e a capacidade produtiva de um sistema?

25 Tamanho do lote P1 P2 P3 P2 P3 Economia pela adoção do lote unitário Figura 1 Período de produção de operação de lote e operação de fluxo de peças unitárias Fonte: SHINGO, 1996 t

26 Gargalo Figura 2 - Relacionamento entre recursos gargalos e não gargalos

27 Gargalo Postos Tempo médio (min) Process 1 1 Process 2 2 Process 3 1 Process 4 1

28 Gargalo

29 Gargalo Postos Tempo médio (min) Process 1 2 Process 2 1 Process 3 1

30 Gargalo

31 OPT Manufatura Otimizada 1. Uma hora ganha em um recurso-gargalo é uma hora ganha para o sistema global; 2. Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não é nada, apenas uma miragem; 3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos; 4. A utilização de recurso não-gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema; 5. Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem o volume dos estoques;

32 OPT Manufatura Otimizada 6.Balancear o fluxo e não a capacidade; 7. As restrições de capacidade e demais prioridades devem ser consideradas simultaneamente, e não seqüencialmente; 8.A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global do sistema; 9.O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente, não deve ser igual ao lote em processo; 10.O lote de processamento deve ser variável e não fixo.

33 OPT Estudo de Caso N Oper. Operações na Montagem Tempo Padrão (s) N de Pessoas 1 Posicionar adaflex/aplicar cola 18, Fechar bico (alimentar cabedais) 20, Fechar Lateral 17, Lixar e Riscar 17, Aplicar adesivo (1a demão) 20, Estufa 10, Aplicar adesivo (2 a demão) 23, Ativar vira e colocar no varal 8,61 10,85 9 Ativar cola na sola 2,24 10 Aplicar vira 16, Prensar na sorveteira 13,32 12 Ativar cola no peixinho 27,55 5,62 13 Posicionar peixinho no cabedal 8,61 14 Aplicar sola no cabedal 19, Refinar sola 18, Aplicar adesivo e posicionar ponteira 21, Prensar sorveteira/cortar cordão 22, Roletar sola na vira 19, Inspecionar e preencher carro jumbo 17,

34 OPT Estudo de Caso 18,87 20,67 17,77 17,75 20, ,18 10 T. Balanceado 18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado 16,82 16,82 13, ,61 27,55 5, ,85 8, T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 19,4 T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 18,58 19, ,24

35 OPT Estudo de Caso 30 Balanceamento da Célula Tempo Padrão (s) Opereações

36 OPT Estudo de Caso 18,87 20,67 17,77 17,75 20, ,18 10 T. Balanceado 18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado 16,82 16, ,61 21,93 13,32 8, , T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 2,24 T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 20, ,62

37 OPT Estudo de Caso 25 Balanceamento da Célula sugerido Tempo Padrão (s) Opereações

38 OPT Estudo de Caso Qi n = TS t max( t ) + 1 ij j ij Comparativo de desempenho Atual Proposto Operação gargalo Tempo do gargalo (segundos) 27,55 23,18 Capacidade produtiva/célula/hora (n pares) Redução do lead time 16% Ganho de Produção 18,8%

39 Políticas de gestão da capacidade Para efeito das políticas de gestão da capacidade é utilizada a capacidade agregada, que vem a ser a capacidade considerada a médio e longo prazos. Isto é, as decisões de capacidade são amplas e gerais, não se preocupando com os detalhes dos produtos e serviços individuais oferecidos

40 Política de capacidade constante Nesta política a capacidade de processamento fica constante, não se consideram as flutuações da previsão da demanda. Objetivos: padrões de emprego estáveis, alta utilização do processo e normalmente também alta produtividade com baixos custos unitários.

41 Política de capacidade constante Efeitos indesejáveis: Estoques consideráveis (moda, perecibilidade, obsolescência), Desperdício de recursos de pessoal, Não atendimento da demanda em picos.

42 Acompanhamento da demanda Slack et al. (1996) afirma que este tipo de política tenta ajustar a capacidade bem próxima dos níveis variáveis da demanda prevista. Pouco adequada a manufaturas de produtos-padrão não perecíveis, bem como a empresas com operações intensivas em capital.

43 Acompanhamento da demanda Ações de acompanhamento: 1.Horas extras e tempo ocioso variação do número de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal Devem ser considerados: pagamento das horas a custo superior, custos de manter a operação, questões de motivação.

44 Acompanhamento da demanda Ações de acompanhamento: 2.Variar o tamanho da força de trabalho contratando pessoal durante a alta demanda e dispensando-os na baixa Devem ser considerados: custos e ética da ação

45 Acompanhamento da demanda Ações de acompanhamento: 3.Usar pessoal em tempo parcial recrutar pessoal para trabalhar menos do que um dia normal Devem ser considerados: custos fixos do emprego de cada empregado

46 Acompanhamento da demanda Ações de acompanhamento: 4.Subcontratação adquirir capacidade de outras organizações, a fim de atender a demanda sem investir em capacidade Devem ser considerados: perda de margem e a questão da qualidade e de prazos.

47 Ajuste da Demanda Política de preços, aumentando quando a demanda aumenta muito, e reduzindo para estimular a demanda e períodos de baixa procura, Campanhas publicitárias e promoções.

48 Políticas de capacidade: considerações Elas são decisões de longo e médio prazo, e são geralmente restritas ao nível gerencial da organização Para as atividades de chão-de-fábrica devem ser consideradas atividades de gestão do fluxo, objetivando o aumento da capacidade efetiva através de melhorias.

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