UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA

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1 P R UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP SÉRGIO ESCORSIM Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na implementação do sistema de planejamento e controle da produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A. Ponta Grossa Março / 2006

2 SERGIO ESCORSIM Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na implementação do sistema de planejamento e controle da produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A. Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Dr. João Luiz Kovaleski Ponta Grossa Março 2006

3 E74 Escorsim, Sérgio Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na implementação do sistema de planejamento e controle da produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A. / Sérgio Escorsim. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, f. : il. ; 30 cm Orientador: Prof. Dr. João Luiz Kovaleski Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós- Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, Transferência de tecnologia. 2. Produção - Planejamento. 3. Produção - Controle. 4. Gestão da produção - Técnicas. I. Kovaleski, João Luiz. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título. CDD 658.5

4 Ministério da Educação UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA Departamento de Pós-Graduação P R UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ TERMO DE APROVAÇÃO Título de Dissertação N. 19 Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na implementação do sistema de planejamento e controle da produção na Metalgráfica Iguaçu S.A. por Sérgio Escorsim Esta dissertação foi apresentada às quatorze horas do dia 06 de março de 2006 como requisito parcial para a obtenção do título de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Linha de Pesquisa em Gestão do Conhecimento e Inovação, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. O candidato foi argüido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado. PROF. Dr. JOÃO LUIZ KOVALESKI UTFPR Orientador Presidente da Banca PROF. DR. ANTONIO CARLOS DE FRANCISCO UTFPR PROF. Dr. BRUNO RAMOND UTC (França) PROF. DR. DÁLCIO ROBERTO DOS REIS UTFPR PROF. DR. HUMBERTO STADLER UEPG Visto do Coordenador PROF. DR. KAZUO HATAKEYAMA Coordenador do PPGEP

5 A minha esposa Suely e meu filho Marco pelo apoio constante e por entenderem minha ausência. Eu os amo muito.

6 AGRADECIMENTOS Primeiramente, agradeço a DEUS por estar sempre comigo, pelas oportunidades que me tem concedido, e pela força para enfrentar tantas provas impostas pela vida; A Nossa Senhora de Fátima pela luz que me ilumina e me protege em toda a minha existência; Aos meus pais (in memoriam), que estiveram sempre presentes; Ao meu orientador, Prof. Dr. João Luiz Kovaleski, empreendedor do ensino e sábio incentivador da busca pelo conhecimento; Ao professor Antonio Carlos de Francisco e ao Administrador César Eduardo Abud Limas, pelo apoio e suporte que foram fundamentais para atingir os objetivos; Aos professores do PPGEP, por tão valiosa contribuição nos ensinamentos e na motivação; Aos funcionários do PPGEP, que proporcionaram todo o apoio necessário durante o transcorrer do curso; A Metalgráfica Iguaçu S.A., na pessoa do seu diretor Sr. Alfeu Antônio Caznoch, que tornou possível a pesquisa; Aos meus colegas, pelos momentos que passamos juntos, levarei comigo as muitas amizades que conquistei durante esta caminhada; A todas as pessoas que não foram nominalmente citadas, mas que, com suas valiosas contribuições, possibilitaram a realização desse trabalho; A todas as pessoas com quem tenho a felicidade de compartilhar minha vida.

7 A persistência é a arma mais poderosa para transformar os sonhos em realidade. Sérgio Escorsim

8 ESCORSIM, Sérgio. Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na implementação do sistema de planejamento e controle da produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Ponta Grossa RESUMO Esta pesquisa identifica os fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia quando é implementada uma nova técnica de gestão industrial. No setor produtivo, o planejamento da produção apresenta-se como um instrumento imprescindível para a garantia da eficiência empresarial. Um planejamento eficaz é o diferencial de uma organização meramente adequada de uma verdadeiramente superior. Acredita-se que a grande dificuldade dos gestores da produção seja identificar quais são os fatores que podem influenciar na transferência de tecnologia. Para atingir o objetivo desta dissertação, realizou-se uma pesquisa exploratória, de natureza aplicada e com abordagem qualitativa. O estudo de caso foi realizado na Metalgráfica Iguaçu S.A., uma indústria metalmecânica de grande porte da região dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paraná, que desenvolveu e implementou um módulo do ERP (Planejamento de Recursos da Empresa), o software SPX de Planejamento e Controle da Produção. Os resultados desta pesquisa demonstram que a empresa obteve sucesso na transferência de tecnologia. Os fatores mais relevantes foram a competência do especialista no desenvolvimento do sistema, o apoio financeiro e logístico da alta Administração e o interesse e motivação dos intervenientes. A função primordial deste estudo é fornecer subsídios aos dirigentes industriais, auxiliando-os na tomada de decisão ao implementar uma nova técnica de gestão industrial. Palavras-chave: Transferência de Tecnologia, Planejamento e Controle da Produção, Técnicas de Gestão da Produção.

9 ESCORSIM, Sérgio. Relevant factors in the technology transfer process in the implementation of the production planning control system in Metalgráfica Iguaçu Industry S.A f. Dissertation (Master s Degree in Production Engineering). Post-Graduation Program in Production Engineering. Federal Technological University of Paraná, Campus Ponta Grossa ABSTRACT This research identifies the relevant factors in the technology transfer process when a new management technique is implemented. In the productive sector, the production planning presents itself as an essential instrument for guaranteeing the organizational efficiency. An effective planning is the differential of an organization that merely adequate itself from a really superior one. The major difficulty of the production managers is to identify which the factors that may influence in the technology transfer are. In order to achieve the objective of this work, it was carried out an exploratory research, of applied nature and qualitative approach. The case study was done in Metalgráfica Iguaçu S.A., a large metalmechanic industry in the region of Campos Gerais, centre south of Paraná, Brazil, which developed and implemented a module of Enterprise Resources Planning (ERP), the Production Planning and Control Software SPX. The results of this research show that the company was successful in the technology transfer. The most relevant factors were the competence of the specialist involved in the development of the system, the financial and logistic support from the high Administration and the interest and motivation of the intervenient. The primordial function of this study is to provide subsidies to industrial managements, helping them in the decision making process when implementing a new industrial management technique. Key-words: Technology Transfer, Production Planning and Control, Production Management Techniques.

10 LISTA DE FIGURAS Fig. 1 - Planejamento e planos estratégicos e mestres da produção Fig. 2 - Fluxo de Informação do P.C.P Fig. 3 - Ação do mecanismo de controle...37 Fig. 4 Representação esquemática do funcionamento do sistema MRP II...45 Fig. 5 Fluxograma do Sistema SPX...66

11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CPM Critical Path Method Método do Caminho Critico CRP Capacity Requeriments Planning Planejamento de Recursos de Capacidade DED Diagrama de Estrutura de Dados DER Diagrama Entidade-Relacionamento DD Dicionário de Dados DFD Diagrama dos Fluxos de Dados DTE Diagrama de Transição de Estado ERP Enterprise Resources Planning Planejamento de Recursos da Empresa GI Gestão Industrial MPS Master Production Schedule Planejamento Mestre da Produção MRP I Material Requeriments Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais MRP II Manufacturing Resources Planning Planejamento dos Recursos da Manufatura OC Ordem de Compras OM Ordem de Montagem OP Ordem de Produção P.C.P. Planejamento e Controle da Produção PERT Program Evaluation and Review Technique Variação de Programa e Revisão Técnica PERT/CPM Fusão da técnica PERT com a CPM PP Production Planning Planejamento da Produção PMP Master Production Plan - Plano Mestre da Produção PT Postos de Trabalho

12 SAP Systems Applications and Products Sistemas Aplicados à Produção SFC Shoop Floor Control Controle da Fábrica ou Produção SIAM Sistema Integrado de Administração de Materiais SPX Sistema de Planejamento e Controle da Produção da Indústria Metalgráfica Iguaçu S.A. TCO Total Cost of Ownership Custo Total de Aquisição TI Tecnologia da Informação TT Transferência de Tecnologia

13 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS... VI RESUMO... VIII ABSTRACT... IX LISTA DE FIGURAS... X LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS... XI CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO Apresentação do problema Objetivos Objetivo Geral Objetivos específicos Justificativa e relevância Hipótese Estrutura do trabalho...20 CAPÍTULO 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Importância do Planejamento Histórico do Planejamento Planejamento da Produção Planejamento Estratégico da Produção Planejamento e Controle da Produção P.C.P Técnicas de Planejamento e Controle da Produção Planejamento das Necessidades de Materiais - Sistema MRP I Planejamento dos Recursos da Manufatura - Sistema MRP II Planejamento dos Recursos da Empresa - Sistema ERP Transferência de Tecnologia...51 CAPÍTULO 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 55

14 3.1 Classificação da Pesquisa Método da Pesquisa População pesquisada Coleta dos dados Análise e interpretação dos dados...59 CAPÍTULO 4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ESTUDO DE CASO: METALGRÁFICA IGUAÇU S.A Uma indústria paranaense: Metalgráfica Iguaçu S.A O sistema SPX de Planejamento e Controle da Produção Dados do Sistema Fluxograma do sistema Implementação do SPX na Metalgráfica Iguaçu S/A Aplicação da Metodologia...68 CAPÍTULO 5 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS CAPÍTULO 6 CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS Conclusões Recomendações Propostas para futuros trabalhos REFERÊNCIAS APÊNDICE 1 ROTEIRO DE ENTREVISTAS... 90

15 Capítulo 1 Introdução 15 Capítulo 1 - INTRODUÇÃO 1.1 Apresentação do problema O processo de administração da produção é o fator mais importante da produção porque envolve todo o complexo da transformação. Os benefícios criados pelo homem para melhorar sua qualidade de vida são processados através de sistemas que transformam materiais em produtos, habilidades em serviços e idéias em tecnologia. A administração da produção está na essência da vida empresarial, uma vez que representa o ato de criação (SLACK,1997, p.21). Esta afirmativa demonstra que a criação de produtos e serviços é a principal razão da existência de qualquer organização. Desde os primórdios da humanidade, o homem, para sobreviver, necessita produzir. No princípio, ele dependia da sua força pessoal para enfrentar os obstáculos. Com a evolução da organização humana, o domínio da raça passou a ser exercido pelos detentores de conhecimento que manipulavam e castravam a capacidade de raciocínio dos menos esclarecidos, com falsos conceitos. Os sistemas de crenças eram fundados em poderes sobrenaturais (ELIAS, 1998, p. 232). Milhares de anos se passaram e com o desenvolvimento dos sistemas, processos e do trabalho, o homem venceu os desafios através do conhecimento, informação e tecnologia. A evolução tecnológica foi extremamente importante para as organizações produtivas. O projeto de um produto pode se tornar obsoleto em pouco tempo e acarretar enormes prejuízos. No momento atual o administrador da produção precisa estar atento às mudanças e inovações tecnológicas, procurando rapidamente desenvolver novos produtos e processos ou atualizar os existentes para não correr o risco de ser alijado do mercado. Diz Gaither (2001, p.14): para obter sucesso na competição global, as empresas devem ter um compromisso com a receptividade do cliente e com a melhoria contínua rumo à meta de desenvolver rapidamente produtos inovadores que tenham a melhor combinação de PPGEP Gestão Industrial (2006)

16 Capítulo 1 Introdução 16 excepcional qualidade, entrega rápida e no tempo certo, e preços e custos baixos. A organização do processo produtivo é outro fator de fundamental importância para a realização dos planos e metas. A organização está relacionada com a tecnologia e ambas são inseparáveis. As implantações de novas tecnologias e de sistemas de informação propiciaram aos gestores da produção importantes mecanismos para a melhoria da qualidade e da produtividade. Para Gaither (2001, p.16), o coração de um sistema de produção é seu subsistema de transformação, onde trabalhadores, matérias-primas e máquinas são utilizadas para transformar insumos em produtos e serviços. O processo de transformação está no âmago da administração da produção e operações e aparece, de alguma forma, em todas as organizações. As mudanças ocorridas nas últimas décadas, como a crise econômica dos anos 1970 e o novo modelo de gestão dos anos 1980, regidos pelas técnicas orientais japonesas, sepultaram os sonhos de muitos empresários e quase quebraram gigantes da economia mundial. O agravo dos negócios no cenário nacional e internacional obrigou as empresas a se reestruturarem buscando a obtenção de mais qualidade e mais produtividade com drástica redução nos custos de produção. Os novos tempos afetaram substancialmente a administração das organizações. A busca incessante de meios de sobrevivência melhorou o desempenho e promoveu o crescimento em um mercado cada vez mais competitivo. As organizações tradicionais, burocráticas, pesadas e ineficientes faliram ou se adaptaram às exigências do mercado, cedendo lugar às novas formas de administrar. Os avanços tecnológicos otimizaram os processos produtivos com sistemas informatizados, automatizados e robotizados. Assiste-se a profundas alterações, de uma reengenharia destrutivo-criadora a um modelo tecnológico flexível, eficiente e produtivo, uma nova sociedade, a sociedade do conhecimento. Drucker apud Beatty (1998, p.190) relata que, a sociedade do conhecimento será inevitavelmente muito mais competitiva que qualquer sociedade que já conhecemos PPGEP Gestão Industrial (2006)

17 Capítulo 1 Introdução 17 Reis (2004, p. 3) afirma que simplesmente porque com os conhecimentos universalmente acessíveis não haverá desculpas para o mau desempenho (...). É uma sociedade em que muito mais pessoas do que antes podem ser bem sucedidas. Mas ela também é, por definição, uma sociedade em que muitos mais podem fracassar. o conhecimento sempre foi o recurso mais valioso para as organizações, entretanto, as empresas só há pouco tempo tornaram-se conscientes da importância desse recurso nas suas áreas de atuação, e estão buscando diferentes estratégias para a criação, aquisição, transferência, difusão, apropriação e gestão do conhecimento. Neste contexto, as empresas tiveram de evoluir e além de ter um bom produto ou serviço, o planejamento passou a ser um instrumento imprescindível de gestão. Surgiram novas tecnologias de planejamento e controle da produção baseada em sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), que Albertão (2001) define como sendo o estado da arte em planejamento e controle da produção. Os sistemas ERP tornaram-se a mais nova tendência entre as organizações mundiais na luta pela competitividade e na busca de uma maior integração e agilidade nos negócios. A grande dificuldade é a complexidade do sistema que requer grandes mudanças estruturais e obrigam muitas vezes as empresas a redesenharem seus processos de modo a eliminar atividades que não agregam valor e reduzir seus funcionários, contracenando com um aumento da capacidade produtiva. A implantação de um sistema ERP demanda longo tempo, muito estresse e caos. Por outro lado, eles também são a oportunidade para que as empresas melhorem a maneira com que elas operam, tirando vantagens do novo sistema (LANGENWALTER, 2000). Segundo Miltello (1999, p.140), a implantação de um sistema ERP é cara e demorada, sendo preciso submeter todos os processos a uma verificação geral. Na prática, a corporação necessita repensar toda sua estrutura, o que leva a buscar ajuda de profissionais especializados, elevando o investimento. PPGEP Gestão Industrial (2006)

18 Capítulo 1 Introdução 18 O custo de aquisição e implantação de um sistema ERP é extremamente alto e cheio de incertezas, desde a seleção das técnicas apropriadas, duração do ciclo de desenvolvimento, treinamento operacional e resultados esperados. Segundo Padilha (2002, p. 6-7) pesquisa feita em 63 empresas para verificação do Total Cost of Ownership (Custo total de aquisição) de um sistema ERP, incluindo pequenas, médias e grandes indústrias, o valor médio encontrado para o TCO foi de 15 milhões de dólares (sendo o valor mais alto 300 milhões de dólares e o mais baixo dólares). Os números do TCO incluem a instalação do software, manutenção, atualização e otimização no período de dois anos. Padilha afirma ainda que a implantação de sistemas ERP é normalmente complexa, e sua duração pode ser de três ou quatro anos. Por este motivo, na maioria das implantações, o sistema é dividido em módulos, e apenas alguns módulos são implementados. Desta maneira, muitas empresas optam por desenvolver seus próprios sistemas, mais simples, mais baratos e com a mesma finalidade. Modulares ou integrados, os sistemas caseiros apresentam-se como uma importante solução nos processos de gestão industrial. A grande dificuldade encontrada nos sistemas caseiros é o longo tempo de desenvolvimento e os problemas existentes na implantação da nova tecnologia, que têm desanimado muito os empresários. Em função destes problemas, muitas empresas ficam à margem dos recursos tecnológicas e conduzem seus processos controlados por planilhas específicas. Sacomano (2001, p.7), discorrendo sobre os softwares de ERP, afirma que, enquanto em um primeiro momento os empresários acreditavam ser os sistemas ferramentas milagrosas e capazes de gerar lucro rápido em um segundo momento verificou deficiências na implantação e na operacionalização [...] A complexidade dos negócios e estratégias de produção parecem não caber nos limites de um software por mais completo que possa parecer. O receio dos empresários não é somente nos prazos de implantação, mas também em outras implicações que possam ocorrer com as mudanças, entre elas PPGEP Gestão Industrial (2006)

19 Capítulo 1 Introdução 19 a adaptação ao novo sistema e o impacto que ele possa causar no desempenho dos seus funcionários. Além dos custos e prazos de desenvolvimento de um sistema, acredita-se que são muitas as dificuldades encontradas em um processo de transferência de tecnologia envolvendo a necessidade de apoio financeiro e comprometimento da alta administração. É necessário também contratar especialistas competentes em tecnologia de informação, ter funcionários qualificados para o suporte técnico, treinamento e minimizar o impacto que a tecnologia vai causar na estrutura funcional da empresa. Neste trabalho o presente estudo tenciona responder ao seguinte problema de pesquisa. Quais são os fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia ao implementar uma nova técnica de gestão industrial? 1.2 Objetivos Objetivo Geral Identificar os fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia ao implementar uma nova técnica de gestão industrial Objetivos específicos 1 - Levantar o estado da arte do Planejamento e Controle da Produção; 2 - Pesquisar o processo de concepção, desenvolvimento e implementação de uma nova técnica de gestão industrial, o software SPX de Planejamento e Controle da Produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A.; 3 Analisar os resultados da pesquisa, trazendo contribuições para auxiliar as tomadas de decisões nos processos de transferência de tecnologia. PPGEP Gestão Industrial (2006)

20 Capítulo 1 Introdução Justificativa e relevância Com a globalização da economia, o conhecimento e a rapidez no processo da inovação tecnológica tornaram-se elementos fundamentais para a competitividade das empresas. Nunca os gestores da produção necessitaram tanto da tecnologia e do conhecimento como agora. Hoje acredita-se que é preciso mais do que adquirir, desenvolver e transmitir estes conhecimentos é preciso estar atento aos vários aspectos relacionados com o processo produtivo, entre eles a informação. Muitas questões permanecem controversas, quer pela complexidade das mudanças, quer pela forma dos resultados obtidos, seja pelo sucesso ou fracasso. O conhecimento dos fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia para implementação de uma nova técnica de gestão industrial pode representar um caminho bastante significativo aos dirigentes empresariais na aquisição, ou desenvolvimento destas tecnologias. Muitos projetos de desenvolvimento e implementação de novas tecnologias podem ser incapazes de atingir os resultados esperados pelo desconhecimento ou pela falta de informação dos fatores que ocorrem no ambiente onde ele está sendo inserido. Esta dissertação busca contribuir para esclarecer estes fatores através dos objetivos geral e específicos. 1.4 Hipótese Existem fatores relevantes positivos e negativos no processo de transferência de tecnologia ao implementar uma nova técnica de gestão industrial. 1.5 Estrutura do trabalho O trabalho está estruturado em 6 capítulos, com a finalidade de contemplar os seus objetivos. Os capítulos estão assim discriminados: PPGEP Gestão Industrial (2006)

21 Capítulo 1 Introdução 21 No capítulo 1, são apresentados o problema de pesquisa que foi investigado, o objetivo geral e os objetivos específicos, a justificativa e relevância, a hipótese e a estrutura do trabalho. O capítulo 2 trata da fundamentação teórica em torno do tema escolhido e da abordagem sobre a importância do planejamento para os processos produtivos. Mostram-se alguns dos acontecimentos mais significativos da história do planejamento. Faz-se uma abordagem sobre o Planejamento da Produção enfocando a questão estratégica e os planos da produção. O P.C.P. - Planejamento e Controle da Produção e as principais técnicas de auxílio ao P.C.P. Apresentam-se os elementos que subsidiam o trabalho no contexto da Transferência de Tecnologia. O capítulo 3 contempla os procedimentos metodológicos utilizados para a consecução da pesquisa. Neste capítulo é descrita a metodologia da pesquisa para verificação dos fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia. No capítulo 4 é realizada uma apresentação da empresa pesquisada: a Indústria Metalgráfica Iguaçu S.A. Foi demonstrada também a nova técnica de gestão industrial o software SPX de Planejamento e Controle da Produção, os dados do sistema, o fluxograma, informações sobre a implementação e a aplicação da metodologia no contexto estudado. O capítulo 5 apresenta os dados e resultado da pesquisa, sua análise e discussão dos fatores relevantes existentes no processo de transferência de tecnologia com a implantação do software SPX de Planejamento e Controle da Produção. No capítulo 6 encontram-se as conclusões obtidas na pesquisa e as sugestões para futuros trabalhos. PPGEP Gestão Industrial (2006)

22 Capítulo 2 Fundamentação teórica 22 Capítulo 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Nos últimos anos, uma acirrada competição internacional passou a afetar indistintamente empresas de todo o mundo e este novo cenário modificou profundamente os sistemas de gestão na luta pela sobrevivência. Neste novo cenário globalizado que veio para ficar, os consumidores tornaram-se mais exigentes impondo as regras do jogo preços baixos e alta qualidade. As empresas pressionadas pela competição e com imprevisibilidade de futuro, tiveram de reestruturar-se, modernizar e investir em tecnologia de novos processos e sistemas de gerenciar a produção. Impactados pelo novo cenário e sendo pegos desprevenidos ou despreparados, os empresários buscaram alternativas à altura de suas possibilidades e competências do momento. Os que dispunham de mais recursos investiram em tecnologia, máquinas e sistemas de última geração, e os que despendiam de menos recursos buscaram alternativas caseiras. Acredita-se que muitas empresas devem ter tido conseqüências ao implantarem ou desenvolverem suas tecnologias. Neste contexto, a informação tornou-se uma das armas mais poderosas entre as empresas e muitas por desconhecerem os fatores relevantes que impactam ao implantar uma nova tecnologia, acabam pagando um alto preço pela falta deste conhecimento. Em busca da informação e do conhecimento a pesquisa bibliográfica é o ponto de partida de toda pesquisa, levantamento de informações feito a partir de material coletado em livros, revistas, artigos, jornais, sites de internet e em outras fontes escritas, devidamente publicadas (MARTINS, 2004, p.86) Portanto a pesquisa bibliográfica é um importante instrumento para se obter informações sobre uma situação atual do tema pesquisado 2.1 Importância do Planejamento O sucesso de uma organização depende da eficiência com a qual ela produz seus bens e serviços. A Administração da Produção mudou muito nos últimos tempos, e é notório que este novo paradigma revalorizou o papel da manufatura frente aos objetivos estratégicos das empresas.

23 Capítulo 2 Fundamentação teórica 23 As empresas dos novos tempos estão buscando permanentemente o aperfeiçoamento dos sistemas de administrar a produção. O desenvolvimento de técnicas de Planejamento e Controle da Produção através de sistemas computacionais de apoio às tomadas de decisões, facilitou muito à gestão dos processos. As novas técnicas, que foram desenvolvidas a partir dos sistemas MRP, MRP II e ERP, tornaram-se fundamentais para a otimização da produção. O plano de produção envolvendo os fatores atividades e tempo passou a ter maior respaldo nas previsões de demanda dos produtos elaborados. O P.C.P. Planejamento e Controle da Produção constitui a base em que se apóia o processo de produção e consiste num conjunto de funções interrelacionadas que objetivam atingir as metas de produção. No início de século XX, o planejamento já assumia um papel importante nos empreendimentos e agora, no século XXI, se tornou uma peça imprescindível no mundo dos negócios. A gestão torna-se a cada dia mais complexo, a margem de erro entre o sucesso e o fracasso, entre o lucro e o prejuízo fica cada dia menor. Tomar decisões certas e seguras num turbilhão de informações requer muita cautela e inteligência, porque o custo dos erros é grande e pode resultar em desastre. Isto é um aprendizado do dia a dia facilmente confirmável nos acontecimentos que ocorrem permanentemente com empresas em todo o mundo. É perfeitamente claro que o planejamento é uma atividade vital na gestão dos negócios e por isto é um instrumento da maior importância em Administração. Para Boiteux (1979, p. 03), Não se admite mais nenhum empreendimento que não seja cuidadosamente planejado. Uma obra executada sem um planejamento, sem uma programação e sem um controle é um empreendimento suicida, fadado a sucumbir. O planejamento é importante em todas as fases de um processo produtivo. É importante quando se busca reduzir o tempo de execução de uma tarefa, quando existe grande diversificação de atividades, para reduzir a margem de erro ou quando os lucros são cada vez menores. A existência ou ausência de planejamento influência sobre o fracasso ou sucesso de um empreendimento. Portanto sem planejamento a possibilidade de coisas erradas acontecerem é muito grande.

24 Capítulo 2 Fundamentação teórica Histórico do Planejamento É importante conhecer alguns aspectos relativos à história do planejamento, pois através da história é possível avaliar a evolução no transcorrer dos tempos. Em 334 a.c., Alexandre o Grande, para assegurar-se de que seus planos de conquistas iriam dar certo, procurou o mais famoso visionário do mundo, o Oráculo, que vivia em Delphos, cidade grega considerada na época o centro de Universo. Quando o Oráculo lhe disse Alexandre, tu és invencível, ele tomou a frase como verdade e partiu para realizar suas conquistas. Com base na profecia, Alexandre planejou as estratégias de guerra e comandou os gregos na conquista do Império Persa, tornando-se o mais famoso general da antiguidade. Assegurar-se do êxito é muito importante, Alexandre recorreu ao quiromante da época. Nos dias de hoje em nas empresas ou em nossa própria vida, estes artifícios não funcionam, precisamos de mecanismos que minimizem os resultados negativos de nossas ações. Técnicas de planejamento e controle são instrumentos essenciais e imprescindíveis para assegurar o êxito de nossas realizações pessoais e empreendedoras. A origem das técnicas de planejamento e controle está ligada ao grande pensador francês Renè de Descartes, criador do Racionalismo, considerado o pai da Filosofia Moderna, pertencente ao grupo de homens geniais que promoveram as prodigiosas descobertas e as grandes invenções da era moderna. Em René de Descartes, no seu livro Discurso sobre o Método, escreveu preceitos básicos que revolucionaram os métodos de raciocínio da época e permitiram ao homem na sua permanente inquietação buscar a verdade científica para evitar conclusões erradas. Um dos preceitos mais importantes de Descartes foi a Regra da Análise que diz: Sempre que tivermos uma dificuldade, devemos dividir esta dificuldade em tantas partes quanto possível e necessário para resolvê-las. Em planejamento é exatamente isto, traça-se um plano (para enfrentar as dificuldades) e formula ações (partes) que serão implementadas na solução dos problemas, visando a atingir os objetivos. No período da primeira grande guerra mundial um norte-americano chamado Henry Laurence Gantt, engenheiro industrial, pioneiro da Administração

25 Capítulo 2 Fundamentação teórica 25 Científica, colaborando com o exército e marinha dos U.S.A., desenvolve métodos para controlar os serviços de guerra. Mais tarde esses métodos seriam utilizados para seqüênciar as atividades de produção. Gantt tornou-se famoso como criador do processo de planejamento, programação e controle por gráficos de barras. A técnica de Gantt continua sendo, depois de muitos anos de emprego, uma notável descoberta. Nesta técnica o planejamento é feito em um diagrama onde as atividades situam-se no eixo horizontal e os tempos no eixo vertical e por uma simbologia de barras as operações são programadas. Esta técnica é muito eficiente para ajudar quem decide a tomar decisões. Segundo Hirschfeld (1982 p. 19), um dos principais fatores do progresso das nações no século passado, foi a transformação da arte de administrar numa ciência de extremos requintes. No princípio do século XX, as decisões empresariais eram tomadas a partir da intuição, da coragem pessoal e, quando muito, de uma meia dúzia de regras empíricas de avaliação das alternativas. Já no final do século, as decisões tendem a fluir de uma série objetiva de cálculos, friamente elaborados por equipes técnicas, dimensionando os mercados, confrontando as alternativas tecnologicamente viáveis, medindo custos e aferindo os índices de rentabilidade. Entre 1957 e 1958 são desenvolvidas nos Estados Unidos duas técnicas de grande importância para os sistemas de planejamento e controle. Relata Boiteux (1979, p. 4-5) que, em 1957, o UNIVAC APPLICATIONS RESEARCH CENTER, dirigido por John W. Mauchly, a REMINGTON RAND (Divisão UNIVAC) sob a direção de James E. Kelley Jr. E a DUPONT de Nemoirs, representada por Morgan Walker, associaram-se para desenvolver projetos de produtos químicos e como os tempos de execução necessitavam ser bastante precisos, a ênfase foi às avaliações determinísticas e ao fator custo. Dessa associação foi criada a técnica CPM Critical Path Method (Método do Caminho Crítico). Quando o governo norte-americano, em 1958, estava construindo foguetes para a série de submarinos atômicos Polaris Projeto Polaris, que envolveu pessoas entre executores, subempreiteiros, fornecedores e mais de itens a serem fabricados, foram desenvolvidos uma técnica chamada de PERT Program Evaluation and Review Technique (Variação de Programa e

26 Capítulo 2 Fundamentação teórica 26 Revisão Técnica). O prazo previsto para fabricação dos foguetes do Projeto Polaris era de 5 anos e com o emprego da técnica PERT, este prazo foi reduzido para 3 anos (HIRSCHFELD, 1982 p. 26). A Técnica PERT se preocupou mais com o atributo tempo e com as avaliações probabilísticas. Os autores do PERT foram: Equipes da Marinha dos Estados Unidos, da fábrica de aviões Lockheed e da empresa de consultores Booz, Allen & Hamilton. As técnicas PERT e CPM apresentavam nítidas diferenças em suas formas originais, mas, em pouco tempo acabaram se fundindo em um único sistema chamado de PERT/CPM (PRADO, 1984 p. 7). Uma nova técnica de planejamento e controle surge em 1964, a técnica de Roy. Segundo Prado (1984 p.8), esta técnica representa uma evolução nas técnicas PERT/CPM, e a sua simplicidade de uso tem-lhe acarretado uma forte divulgação. A simplicidade a que se refere Prado na técnica de Roy está na eliminação das linhas-setas que no PERT/CPM representam as atividades planejadas e suas dependências, passando para um novo sistema de representação através de blocos onde as atividades planejadas são alocadas. Afirma Boiteux (1979, p. 5), que depois do aparecimento das Técnicas PERT/CPM, grande número de pesquisas foram realizadas no sentido de melhorar e adaptar esta técnica a vários tipos de atividades específicas e a vários usos especializados. Como conseqüência, surgiu uma infinidade de sistemas novos, todos baseados na teoria do caminho crítico. Hoje são centenas de variações com nomes diferentes e patenteados. Nas décadas de 1970, 1980 e 1990 surge respectivamente o MRP I (Material Requeriments Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais), o MRP II (Manufacturing Resources Planning - Planejamento dos Recursos da Manufatura) e o ERP (Enterprise Resources Planning - Planejamento dos Recursos da Empresa). Os sistemas MRP I, MRP II e o ERP promoveram uma grande revolução nas técnicas de planejar e controlar a produção e com estes sistemas as organizações passou a enfrentar mudanças cada vez mais drásticas e rápidas.

27 Capítulo 2 Fundamentação teórica 27 Os primeiros MRPs foram desenvolvidos para controlar e fornecer suporte computadorizando, auxiliando as empresas a prever a quantidade e o momento das necessidades de materiais para a manufatura. O MRP I evoluiu com a criação do sistema MRP II, passando a operar no longo prazo e integrar novos elementos para a produção, entre eles a mão-deobra, engenharia, marketing e finanças. A partir da década de 1990 e com a competição em escalas globais, corporações de diferentes países trouxeram conseqüências instantâneas para as indústrias nacionais e estas tiveram de lidar com um volume maior de informações, proveniente tanto do ambiente interno, quanto externo. As empresas passaram a ter necessidades de um amplo sistema de soluções e informações que possibilitasse respostas contínuas, consistentes e sob uma única base de dados. Surgiram então os ERPs sistemas integrados de gestão empresarial, técnicas mais aprimoradas que facilitaram e integraram todas as informações da empresa. Estes softwares operando em uma plataforma comum proporcionaram excelente dinâmica operacional com a otimização e facilidade de acesso aos dados. 2.3 Planejamento da Produção No final do século XX, com as espetaculares mudanças tecnológicas, mercadológicas e políticas ocorridas com a queda das barreiras comerciais, tornando o mundo globalizado, os planejamentos de produção precisaram ser mais bem elaborados. Os desenvolvimentos de novas tecnologias e de máquinas mais modernas e automatizadas proporcionaram maior produtividade e rapidez no processo de produção. Qualidade e redução de custos passaram a fazer parte da complexidade da gestão, na guerra de preços e dos novos parâmetros de sobrevivência oriundos pela internacionalização da economia. Para o planejamento da produção, faz-se necessário formular e administrar a atuação dos recursos humanos sobre os recursos físicos. Dependendo da empresa e das condições do processo, o planejamento pode ser estabelecido em níveis estratégico, tático e operacional, variando em função do tempo e do nível de detalhamento.

28 Capítulo 2 Fundamentação teórica 28 Tubino (1997, p.33) define estes níveis como sendo estratégias corporativas, competitivas e funcionais. Para o nível estratégico ou corporativo são estabelecidos os objetivos e metas globais da empresa para o longo prazo, cujas decisões focam o que a empresa é hoje e o que ela pretende ser no futuro. São previstos neste nível o direcionamento dos negócios, produtos, tecnologia, investimentos, recursos humanos, meio ambientes e a responsabilidade social. O nível estratégico deve ser elaborado pela alta direção da empresa para um período ideal de cinco anos, prevendo revisões anuais. No nível tático ou competitivo são determinadas as ações anuais de recursos e disponibilidades da empresa, com revisões mensais. No nível operacional ou funcional é administrado o curto prazo. É neste nível que é operacionalizado o P.C.P. envolvendo toda a sua logística. 2.4 Planejamento Estratégico da Produção O planejamento estratégico da produção é um instrumento de grande importância para garantir a sobrevivência da empresa e criar condições estratégicas para atingir os objetivos da sua missão. Reduzir os riscos e manter a competitividade no mercado é função primordial deste instrumento de gestão. A alta direção da empresa deve definir no longo prazo os produtos ou serviços que serão oferecidos aos seus clientes, as melhorias permanentes, inovações e o redirecionamento do negócio, visando a sua permanência e sobrevivência no mercado global. Para Tubino (1997, p.33), o planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisões é de longo prazo e afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.

29 Capítulo 2 Fundamentação teórica 29 O planejamento estratégico da produção é composto por planos estratégicos da produção e serão tantos quantos forem às áreas de interesse estratégico da empresa. Por estratégia entende-se o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo (SLACK, 1997 p. 89). Por exemplo, na estratégia funcional a empresa deve prever um plano de capacitação profissional para manter e atualizar a competência de seus colaboradores. Na estratégia de produção os planos devem focar a obtenção e o aprimoramento das máquinas, processos, materiais e equipamentos que visem garantir a qualidade e a satisfação dos seus clientes. Para cada elemento importante do planejamento estratégico da produção pode-se elaborar um plano estratégico da produção (Fig.1). Martins e Laugeni (2005 p. 330) dizem que o plano agregado de uma dada família de produtos é transformado em um Master Production Schedule (Planejamentomestre de Produção - MPS) para cada um dos itens que compõe a referida família. Portanto os planos estratégicos da produção de longo prazo são desmembrados em MPS para médio prazo. Na opinião de Tubino (1997 p.88), apresenta-se como resultado do MPS um plano chamado de Master Production Plan (Plano-mestre de Produção - PMP), que formalizará as decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período analisado. O MPS trata da família dos produtos em anos ou meses, enquanto o PMP trata dos produtos individuais em semanas ou dias. Para a elaboração do MPS deve-se envolver a direção e gerencia da empresa, enquanto no PMP, são envolvidas todas as áreas que têm contato direto com a produção, como por exemplo, MKT, Custos, Finanças, Projetos, Engenharia etc. (Fig.1).

30 Capítulo 2 Fundamentação teórica 30 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO Estratégias da Empresa Inovações e Investimentos PLANOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO Produtos, Máquinas, Processos, Materiais PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO - MPS Família de Produtos / Serviços PLANOS MESTRE DA PRODUÇÃO - PMP Arquivos de Programação dos Produtos e Serviços Fig. 1 - Planejamento e planos estratégicos e mestres da produção. (Figura desenvolvida pelo autor) Os PMP são elaborados para programar os produtos que serão produzidos ou os serviços que serão executados pela empresa. O PMP é organizado por arquivos onde são registradas todas as informações detalhadas da linha de produtos e cada produto é explodido para gerar as informações. São detalhados todos os itens que compõe os produtos ou serviços ofertados pela empresa com seus respectivos códigos de identificação. Os arquivos contem também todas as informações relativas à capacidade produtiva individual de cada máquina do processo e/ou grupos de máquinas de acordo com cada célula de produção, setor ou departamento. O arquivo de estoques controla a quantidade de matéria-prima existente em estoques interagindo com a programação da produção sobre a necessidade destes insumos para a produção e com compras. Este arquivo funciona de forma sincronizada, visando nestes procedimentos colocar no momento certo e na

31 Capítulo 2 Fundamentação teórica 31 quantidade certa os materiais para o perfeito funcionamento de todo o processo de produção. Os arquivos do PMP alimentam também o sistema de informações sobre a demanda prevista e real dos pedidos em carteira. Quando a empresa produz um número bastante elevado de produtos em função da diversidade das opções adquiridas pelo cliente, recomenda-se que o PMP seja feito pelo quantitativo de componentes dos pedidos e não para cada tipo de produto. Baseado nos PMP é elaborado o Planejamento e o Controle da Produção P.C.P. 2.5 Planejamento e Controle da Produção P.C.P. A competição internacional e as exigências dos consumidores por melhor qualidade, variedade, entregas rápidas e custos menores mudaram completamente o desempenho das empresas produtoras. Russomano (2000, p.47) diz que segundo pesquisas de instituições mundiais, os Sistemas de Planejamento e Controle da Produção representam um papel decisivo entre as ações que vêm sendo tomadas para enfrentar esses desafios. Os sistemas de Planejamento e Controle da Produção são elaborados visando estabelecer os planos, metas e estratégias empresariais, direcionando a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhando atentamente o processo para que tudo saia conforme o previsto e os objetivos sejam plenamente atingidos. Para melhor compreender as funções do PCP Planejamento e Controle da Produção apresenta-se as definições do Professor Aurélio Buarque de Holanda extraídas do Novo Dicionário da Língua Portuguesa: Planejamento é o ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados; planificação; elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objetivos definidos. Controle é o ato ou poder de controlar; domínio; governo; fiscalização exercida sobre atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos,

32 Capítulo 2 Fundamentação teórica 32 etc., para tais atividades, ou produtos, não se desviarem das normas preestabelecidas. Produção é o ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar, aquilo que é produzido ou fabricado pelo homem, e, especialmente, por seu trabalho associado ao capital e à técnica. De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 213), o P.C.P. é um sistema de transformação de informações, pois recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva. O PCP tem como incumbência transformar estas informações em ordens de fabricação. Os Sistemas de Planejamento e Controle da Produção são alimentados pelo PMP e têm o objetivo de programar a produção, estabelecendo as atividades, metas e prazos do processo produtivo visando atingir a mais alta eficiência possível das operações com os recursos de mão-de-obra, máquinas e materiais. Segundo Machline (1981, p. 251), o Planejamento e Controle da Produção determinam o que vai ser produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido e é composto de dois Subsistemas: O Subsistema de Planejamento e o Subsistema de Controle. O Subsistema de Planejamento tem a função a planificar e coordenar a utilização dos meios disponíveis, minimizando ou reduzindo totalmente os tempos mortos, as interrupções e mínimo estoque em processo. No Planejamento são feitos os planos, ou seja: O que deverá acontecer. São previstas seis ações (o que, quanto, quando, como, onde e quem vai produzir), conforme definiu Machline (1981). Russomano (2000, p. 49) diz que, o P.C. P. envolve geralmente a organização e o planejamento dos processos de fabricação. Especificamente, se constitui no planejamento do seqüenciamento de operações, da programação da movimentação e da coordenação da inspeção, e no controle

33 Capítulo 2 Fundamentação teórica 33 de materiais, métodos, ferramental e tempos operacionais. O objetivo final é a organização do suprimento e movimentação dos recursos humanos, utilização de máquinas e atividades relacionadas de modo a atingir os resultados de produção desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazos e lugar. O Subsistema de Controle, intimamente ligado ao Planejamento, deverá fazer o acompanhamento, avaliando os resultados e corrigindo os desvios através da comparação entre o programado com o executado, dando ao planejamento segurança operacional e registrando os elementos necessários para a composição do custo de produção. Na visão de Martins e Laugeni (2005, p. 213), o sistema P.C.P. deve informar corretamente a situação corrente dos recursos o que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais e das ordens de compra e de produção -, além de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informação deve estar disponível e atualizada para que se possa oferecer aos clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o planejamento, a programação e o controle em um ambiente de negócios internacionalizado; e que a habilidade da empresa naqueles aspectos poderá ser o diferencial para que a empresa seja de classe mundial, acrescentando que a informação deve estar disponível também no chão-de-fábrica. Portanto, o P.C.P. é um sistema de informações relacionado com a estratégia da manufatura e apóia a tomada de decisões táticas e operacionais, referente às questões: o que produzir e comprar; quanto produzir e comprar; quando produzir e comprar e com que recursos produzir. A programação da produção deve assegurar uma alta taxa de utilização das instalações e a seqüência da programação dos produtos deve minimizar os tempos de setup. Portanto, o fluxo de informação do P.C.P. envolve toda a logística do processo de produção. Inicia com o Plano Mestre de Produção e conclui com entrega aos clientes dos produtos produzidos ou serviços executados aos clientes (Fig. 2).

34 Capítulo 2 Fundamentação teórica 34 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUÇÃO Planos Estratégicos de Produção Planejamento-mestre de produção MPS Linha de produtos e Explosão de produtos Plano-mestre de Produção PMP Previsão de Vendas Pedidos em carteira O.C. Ordens de compras P.C.P. Programação da produção. Administração de estoques. Seqüênciamento. Emissão e liberação O.P./O.C./O.M. O.P. Ordens de produção O.M. Ordens de montagem Capacidade Produtiva Acompanha mento e controle da produção Avaliação de desempenho Departamento de Compras Fabricação e montagem Correção de desvios Pedido de compras Fornecedores Estoques Clientes Fig. 2 - Fluxo de Informação do P.C.P. Fonte: Adaptada de Tubino (1997, p.185)

35 Capítulo 2 Fundamentação teórica 35 Na figura 2 demonstra-se o Fluxo de Informação do P.C.P, que consiste em um conjunto de funções inter-relacionadas dos Subsistemas de Planejamento e Controle. O fluxo de informação do Planejamento e Controle de Produção inicia com as informações originadas do Plano Mestre de Produção - P.M.P. (TUBINO, 1997 p. 185). O Sistema é alimentado pelo arquivo de vendas (Previsão de vendas e/ou pedidos em carteira), capacidade produtiva, da linha de produtos e explosão dos produtos. De acordo com Russomano (2000, p. 51) o P.C.P. para funcionar precisa conhecer as necessidades de vendas. Sua tarefa será tentar fazer com que todos os departamentos se movimentem para cumprir solicitação de vendas. A Programação da Produção registra o o que e o quanto, será produzido ou executado. Esta fase abre as ordens de produção (O.P.), ordens de montagens (OM) e as ordens de compras (OC) e determina tipos e quantidades com informações oriundas do P.M.P. O Seqüenciamento ou Roteiro da produção, que irá determinar o como e o onde será feito o produto, ou seja: A seqüência de operações, os postos de trabalho (PT) / células ou seções e a previsão dos tempos unitários de cada operação. Nesta fase é elaborada a Ficha de Roteiro da Produção. Esta ficha contém todas as informações referentes à Programação e ao processo produtivo. As informações do tempo (aprazamento) determinam o quando, projetando as datas de execução e os tempos globais de duração das diversas atividades nos diferentes postos de trabalho. O gráfico de Gantt é um instrumento bastante útil nesta fase para projetar as informações da programação da produção e para controlar a execução. As O.C.s devem interagir num fluxo operacional envolvendo o Departamento de Compras, pedidos de compras, fornecedores, estoques e manufatura visando um eficiente lead time no processo. Corrêa e Gianesi (1999, p. 107) definem lead time como o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o momento a partir do qual o material referente à ordem está pronto e disponível para uso.