MISSÃO DO EXÉRCITO" VISÃO DE FUTURO DO EXÉRCITO

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1 MISSÃO DO EXÉRCITO" I. A fim de assegurar a defesa da Pátria: -contribuir para a dissuasão de ameaças aos interesses nacionais; e -realizar a campanha militar terrestre para derrotar o inimigo que agredir ou ameaçar a soberania, a integridade territorial, o patrimônio e os interesses vitais do Brasil. II. A fim de garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e a Ordem: -manter-se em condições de ser empregado em qualquer ponto do território nacional, por determinação do Presidente da República, de forma emergencial e temporária, após esgotados os instrumentos destinados à preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, relacionados no art. 144 da Constituição. III. Participar de operações internacionais, de acordo com os interesses do País. IV. Como ação subsidiária, participar do desenvolvimento nacional e da defesa civil, na forma da Lei. VISÃO DE FUTURO DO EXÉRCITO Ser uma Instituição compromissada, de forma exclusiva e perene, com o Brasil, o Estado, a Constituição e a sociedade nacional, de modo a continuar merecendo confiança e apreço. Ser um Exército reconhecido internacionalmente por seu profissionalismo, competência institucional e capacidade de dissuasão. Respeitado na comunidade global como poder militar terrestre apto a respaldar as decisões do Estado, que coopera para a paz mundial e fomenta a integração regional. Ser constituído por pessoal altamente qualificado, motivado e coeso, que professa valores morais e éticos, que identificam, historicamente, o soldado brasileiro, e tem orgulho de servir com dignidade à Instituição e ao Brasil. IP_EGP2.indd 1 24/4/ :09:13

2 Os direitos autorais desta Instrução Provisória pertencem ao Exército Brasileiro. É permitida a reprodução total ou parcial para uso interno da Força. A reprodução ou utilização de parte ou do todo desta Instrução Provisória externamente ao Exército Brasileiro esta sujeita a autorização prévia a ser solicitada a Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exército. CUUGUUQTKC"GURGEKCN"FQ"ICDKPGVG"FQ "EQOCPFCPVG"FQ"GZÖTEKVQ QG DO EXÉRCITO BLOCO J 1º ANDAR SMU BRASÍLIA DF CEP TEL: (61) / FAX: (61) aesp@gabcmt.eb.mil.br site: Exército Brasileiro Kpuvtwèùgu"Rtqxkuôtkcu"Gncdqtcèçq"g"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu " "KR"GIR"/"RGI IP_EGP2.indd 2 24/4/ :09:13

3 RTGHıEKQ O mundo contemporâneo tem se caracterizado pela rapidez e intensidade com que se processam as mudanças, impulsionadas particularmente pelas freqüentes inovações tecnológicas e transformações sociais. Diante desse quadro desafiador, com reflexos diretos sobre as Pessoas e as Organizações, descortina-se perante os líderes, em todos os níveis, a premente necessidade de buscar novas técnicas, métodos e procedimentos que tornem suas organizações e seus liderados: maleáveis diante do novo; susceptíveis à implementação consciente e voluntária de novas metodologias; voltados ao desempenho de suas funções; e permanentemente compromissados com resultados. Essa revolução tecnológica e administrativa exige das organizações a adoção de nova postura frente aos fatos. Para não ser ultrapassado pelos acontecimentos, em constantes mudanças, o Exército tem que trabalhar, permanentemente, de maneira proativa para manter uma já consagrada e reconhecida competência em tudo que faz. Para tal mister e para atender a presente demanda, o EB adotou o PEG-EB, cujo teor previne-o contra os dissabores do atraso e se propõe a conduzi-lo a patamares cada vez mais altos de excelência e a uma gestão ainda mais comprometida com a eficácia, a eficiência e a efetividade, norteada pelo imperioso objetivo de aprimorar a sua operacionalidade, fazendo-o aderir, definitivamente, ao futuro. A publicação pela A Esp-Gab Cmt Ex das Instruções Provisórias que descrevem e apresentam aplicações do Modelo de Excelência Gerencial e de suas ferramentas traduz as orientações emanadas do Comandante do Exército para o PEG-EB, e procuram satisfazer às expectativas de todos os integrantes da Força no sentido de tornar a Instituição apta a superar as dificuldades e desafios decorrentes das incertezas conjunturais, fazendo uso, de novas metodologias gerenciais. As IP têm, ainda, como proposta, disponibilizar às OM do EB ferramentas de gestão para auxiliá-las na busca da excelência de desempenho para que lhes permitam, em última análise, gerir com elevado nível de qualidade os recursos disponibilizados. Agradecemos a todos os militares que com suas contribuições tornaram possível a concretização destas Instruções Provisórias, bem como, aqueles que futuramente contribuirão para o aperfeiçoamento da mesma. IP_EGP2.indd 3 24/4/ :09:13

4 EQPVTC/RTGHıEKQ" Essa publicação é fruto do aprendizado dos integrantes da AEsp-Gab Cmt Ex, ao longo desses últimos três anos, junto aos integrantes do EB, a técnicos e à bibliografias especializados. Como esse aprendizado encontrase em curso, a documentação referente ao MEG-EB foi publicada como IP, sendo imperiosa, portanto, a participação dos integrantes do EB com sugestões e colaborações no sentido de enriquecer os conteúdos dos textos, corrigir falhas e melhorar o entendimento do assunto. O Glossário do MEG-EB, também disponível no Portal do PEG-EB, será atualizado a partir de solicitações dos usuários e do surgimento de novos termos de interesse. Para que esse objetivo seja atingindo, as contribuições deverão ser encaminhadas pelos integrantes da Força, a qualquer tempo. KPUVTWÑ GU"RTQXKUłTKCU"GFKVCFCU"RGNC" CUUGUUQTKC"GURGEKCN"FQ"ICDKPGVG"FQ"EQOCPFCPVG" FQ"GZÖTEKVQ Modelo de Excelência Gerencial - ( IP MEG - PEG ) Planejamento Estratégico Organizacional ( IP PEO PEG ) Melhoria Contínua - ( IP MC PEG ) Análise e Melhoria de Processos ( IP AMP PEG ) Sistema de Medição do Desempenho Organizacional (IP SMDO PEG ) Elaboração e Gerenciamento de Projetos ( IP EGP PEG ) Ferramentas Gerenciais ( IP FG PEG ) IP_EGP2.indd 4 24/4/ :09:13

5 PFKEG" KPUVTWÑ GU"RTQXKUłTKCU"GNCDQTCÑ Q"G" IGTGPEKCOGPVQ"FG"RTQLGVQU ECR VWNQ"3" "QTKGPVCÑ GU"KPKEKCKU Generalidades Utilizando Projetos para atender às necessidades decorrentes do Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) ECR VWNQ"4" "CÑ Q"FG"EQOCPFQ ECR VWNQ"5" "RTQLGVQU"UKORNGU ECR VWNQ"6" "GNCDQTCÑ Q"FG"RTQLGVQU Generalidades Ciclo de vida de Projetos Fase de Iniciação Fase de Planejamento ECR VWNQ"7" "IGTGPEKCOGPVQ"FG"RTQLGVQU" Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK) Fase de Execução Fase de Controle ECR VWNQ"8" "GPEGTTCOGPVQ Entrega do Projeto Avaliação Final Lições Aprendidas Encerramento junto à equipe do projeto ECR VWNQ"9" "EQPENWU Q" TGHGTÙPEKCU"DKDNKQITıHKECU... R-1 CPGZQ" Cfi"/"INQUUıTKQ... A-1 CPGZQ" Dfi"/"RTQLGVQ"FG"KPQXCÑ Q"G"OGNJQTKC""RCTC"" TGCVKXCÑ Q"FQ"RTQITCOC"7U"/" RTQLGVQ"ECUC"CTTWOCFC.. B-1 CPGZQ" Efi"/"RTQLGVQ"UKORNGU"RCTC"KORNCPVCÑ Q"FG"WO" GUVıIKQ"FG"QRGTCÑ GU"FG"INQ... C-1 IP_EGP2.indd 5 24/4/ :09:13

6 CPGZQ" Ffi"/ Sugestão de Modelo de Lista de Verificação para condução de projetos (check-list)...d-1 CPGZQ" Gfi"/ Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)...E-1 CPGZQ" Hfi"/"Sugestão de Formulário para avaliar Lições Aprendidas......F-1 CPGZQ" Ifi"/"Memento reduzido para elaboração de Projetos...G-1 IP_EGP2.indd 6 24/4/ :09:13

7 ECR VWNQ"3" QTKGPVCÑ GU"KPKEKCKU" 303"Igpgtcnkfcfgu" Antes mesmo de ser definido o que é um Projeto, acredita-se ser importante o entendimento do que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO. Segundo o dicionário Aurélio, existem as seguintes definições aplicáveis ao Programa Excelência Gerencial, aceitas pela Instituição: -Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados; elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos ou programas com objetivos definidos. -Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar significa exercer as funções de gerente. Tanto o planejamento quanto o gerenciamento são fundamentais para os projetos e os processos quanto à importância. No entanto, estatísticas revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento (Elaboração) possui maior atenção no caso da realização de projetos. Estudos recentes comprovam que o risco de retrabalho, ou refazer empreendimentos de qualquer natureza, é inversamente proporcional ao tempo destinado ao planejamento. Com apoio do ekenq"rfec"*fig 1.1 e 1.2), de conhecimento geral, fazendose analogia com processos (rotina), pode-se materializar essa importância. RNCP Planejar Definir atividades e metas FQ Executar Treinar e executar as atividades EJGEM Verificar Medir os resultados das atividades CEV Agir Corrigir, aprender e melhorar Hki"303 - PDCA 1-1 IP_EGP2.indd 7 24/4/ :09:14

8 Projetos Processos (rotinas) Hki"304" Relação entre Projetos e Processos Alguns autores entendem que planejar decorre da necessidade de algo (Recursos, Insumos, Tempo, Conscientização etc.), que pode originar um projeto e que, portanto, precisa ser muito bem utilizado e explorado para atender ao objetivo proposto. Daí surge a importância significativa que vem sendo conferida à elaboração e planejamento de projetos. O que vem a ser um Rtqlgvq? As fontes são diversas. Abaixo são apresentadas diferentes definições, mas que, em síntese, possuem entendimentos semelhantes: - Segundo Colbert Boiteaux, é uma subdivisão do macroprojeto/programa em que as ações estão bem definidas e os recursos perfeitamente delineados, em nível de aprovação, por quem o encomendou ou pelo órgão financiador a que vai ser apresentado. ; - Segundo Antônio César Maximiano, é atividade ou empreendimento, dentro de um macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados e deve resultar num produto final singular, o qual procura resolver um problema específico. ; e Segundo o Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos *RODQM+, projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade. 1-2 IP_EGP2.indd 8 24/4/ :09:14

9 Ressalta-se de forma bem clara e simples que: RTQLGVQ"Ö"Q"QRQUVQ"FG"TQVKPC 1.2 Utilizando Projetos para atender às necessidades decorrentes do Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) c0" Diversas metodologias podem ser utilizadas para a Elaboração e o Gerenciamento de Projetos. Deve-se, inicialmente, fixar o conceito segundo o qual qualquer atividade poderá ser tratada como um projeto; o que fará a diferença na sua execução será sua profundidade e extensão, que vão definir a ferramenta a ser empregada. O Modelo de Excelência Gerencial (MEG-EB) trabalha, basicamente, os Projetos oriundos do Planejamento Estratégico no nível de decisão dos Planos de Ação (Vide IP referente ao assunto), em que se concentram todas as ferramentas e ação para solução de problemas: -Cèçq"fg"Eqocpfq - são procedimentos simples, consubstanciados numa decisão do Cmt /Ch/Dir que prescinde de detalhamentos, salvo apenas seu registro para evidenciar que a etapa da estratégia foi cumprida. /Rtqlgvqu" swg" rqfgo" ugt" Ukorngu" qw" Eqorngzqu." uwdfkxkfgo/ug" go<" -Projetos de Inovação e Melhoria (PIM) - são oriundos da auto-avaliação e -Projetos Estratégicos são aqueles oriundos do processo de planejamento/gestão estratégica e os determinados pelo escalão superior. Vale recordar que, no âmbito dos Planos de Ação, estão os desdobramentos das estratégias de curto, médio e longo prazos, estabelecidos para que a OM possa realizar, da melhor maneira possível (eficiência) as ações em busca do resultado almejado (eficácia). d0"a regra básica para a definição das ações a serem adotadas obedece ao seguinte fluxograma: 1-3 IP_EGP2.indd 9 24/4/ :09:14

10 1-4 Hki"304 Fluxograma de ações (*) O termo Necessidade engloba Problemas e/ou Oportunidades detectados durante a elaboração do PEO. As Listas de Verificação abaixo são subsídios para a definição da atitude a ser adotada e uma maioria de respostas positivas direciona seu enquadramento. É uma sugestão e não uma prescrição. IP_EGP2.indd 10 24/4/ :09:14

11 Nkuvc"fg"Xgtkhkecèçq"3"1"Cè"Eofq" -Problema/Oportunidade definidos claramente? Do Diagnóstico ou do PEO? -De fácil diagnóstico? Poucas variáveis? -Poucos setores envolvidos diretamente? (Ser objetivo) -Poucos recursos envolvidos? (De qualquer natureza) -Pouca necessidade de estudos para a solução? Nkuvc"fg"Xgtkhkecèçq"4"1"RKO"qw"RU -Constatação de que a ação de comando não é adequada para solução! -Necessita de um diagnóstico mais elaborado? Diversas variáveis? -Diversos setores envolvidos e inter-relacionados? (Ser objetivo) -Necessita de um empenho maior de recursos? (De qualquer natureza) -Necessita de uma elaboração intelectual mais detalhada para a solução? -Necessita de vários procedimentos para sua divulgação e implementação? Nkuvc"fg"Xgtkhkecèçq"5"1"RTQLGVQU -Constatação de que os dois procedimentos anteriores não atenderam às necessidades! -Necessita de uma participação mais efetiva da Direção da OM? -Necessita de um trabalho de equipe mais elaborado? -Implica mudanças de alguma natureza? -Necessita de um maior monitoramento? -Maiores incertezas com o seu resultado? -Maiores riscos na sua execução? e0" Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, chamadas subprojetos para facilitar o seu gerenciamento e controle. Os subprojetos são partes do projeto total ou fases extremamente específicas, que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados. Um subprojeto não tem sentido se é tratado isoladamente. Subprojeto desvinculado de um projeto é como um braço fora do corpo. O termo Macroprojeto é utilizado apenas quando vários projetos estão reunidos em um conjunto de benefícios ou estratégias comuns, podendo ter vida própria isoladamente. O objetivo é integrar projetos que têm missões e objetivos comuns. Um Macroprojeto seria como um conjunto de pessoas que se reúnem com objetivos comuns, porém, com vidas independentes, como em um condomínio de edifício. 1-5 IP_EGP2.indd 11 24/4/ :09:14

12 Hki"305" Áreas de abrangência de macroprojeto, projetos e subprojetos f0"q"igtgpekcogpvq"fg"rtqlgvqu É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP). Segundo o Estado-Maior do Exército, é uma atividade administrativa caracterizada por possuir fins específicos e bem definidos, podendo ser aplicado a qualquer campo de atividade, como nas aquisições e nos empreendimentos de cunho social e operacional. A principal vantagem é que ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer natureza e complexidade assim como em qualquer linha de produtos ou serviços. Deve-se evitar que fique a idéia de que só convém ser adotado em projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. O gerenciamento de Projetos proporciona inúmeras outras vantagens e mostra-se eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e dos recursos definidos. Entre os principais benefícios, podem destacar-se os seguintes: -evita surpresas durante sua execução; -antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas; -agiliza as decisões já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; -otimiza a alocação de recursos de toda ordem; -documenta e facilita as estimativas para futuros projetos; -disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos. 1-6 IP_EGP2.indd 12 24/4/ :09:17

13 ECR VWNQ"4" Cèçq"fg"Eqocpfq" (ações a realizar) A Ação de Comando é uma atitude (prática) expedita para solucionar uma Oportunidade de Inovação e Melhoria (OIM) decorrente do Diagnóstico Estratégico, principalmente da Auto-avaliação, ou de lacuna observada durante as etapas do processo de Elaboração do Planejamento Estratégico Organizacional. São, portanto, procedimentos simples, consubstanciados numa decisão do Cmt/Ch/Dir, sem necessidade de detalhamentos. Precisa-se entender que, apesar de ser uma atitude que conduz a uma decisão imediata, a Ação de Comando não deixa de ser um pequeno Projeto, uma vez que existe a utilização de uma seqüência ordenada de raciocínio. Nenhuma decisão é tomada sem que haja um trabalho intelectual, um método de raciocínio, em que são considerados dados e fatos já existentes e disponíveis. O maior exemplo disso são as decisões operacionais de conduta, as quais, mesmo pressionadas pelo dinamismo do combate, seguem métodos consagrados, nos Estabelecimentos de Ensino (EE) do Exército Brasileiro (EB). Assim, sugere-se a utilização da ferramenta 5W2H (Fig 2.1), explorada na Instrução Provisória de Análise e Melhoria de Processos, para conduzir o processo decisório. Não há necessidade de uma preocupação maior com o trabalho escrito, o que não deve ser descartado, em razão de, muitas vezes, ser necessário seu registro com vistas a um melhor entendimento e contribuição para o Ciclo de Aprendizagem Organizacional. O Cmt/Ch/Dir poderá realizar o trabalho individualmente ou valer-se de algum membro da OM responsável por onde ocorrerá o foco de sua intervenção. Deve-se entender que a ferramenta busca metodizar e, nesse nível, os aspectos levantados se restringem apenas a uma linha ou, no máximo, duas. Caso não haja necessidade, a coluna relativa aos custos poderá ser suprimida. Exemplo: na auto-avaliação de uma OM, observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse atraso era a demora das seções e subunidades em apresentar suas matérias (notas). A OIM levantada nesse caso foi que o BI saísse sem atrasos. Para isso, a intervenção direta do comando, que determinou o período diário de entrega das matérias para o boletim, resolveu o problema. 2-1 IP_EGP2.indd 13 24/4/ :09:17

14 WHAT? (O QUÊ) WHERE? (ONDE?) WHEN? (QUANDO?) WHO? (QUEM?) WHY (POR QUÊ?) HOW (COMO?) HOW MUCH? (QUANTO?) ATRASO NA EXPEDIÇÃO DO BI SU 1ª SEÇ DIARIAMENTE CMT SU CH 1ª SEÇ PREJUDICA O ANDAMENTO DA OM ALTERANDO EM NGA O HORÁRIO DA ENTREGA DAS MATÉRIAS DAS SU XXX Hki"403 Exemplo de solução de Aç de Cmdo com a ferramenta 5W2H Na oportunidade, o Cmt reuniu o SCmt, o Ch do Set Pes e os Cmt Su e passou suas orientações, que foram registradas em NGA da OM. 2-2 IP_EGP2.indd 14 24/4/ :09:17

15 ECR VWNQ"5" RTQLGVQU"UKORNGU" Os Projetos Simples, que buscam solucionar as oportunidades levantadas (diagnosticadas), na auto-avaliação (Inovação e Melhoria) e no processo de elaboração do PEO (Estratégicos), exigem um estudo mais consistente e detalhado, em virtude de que seus impactos são multissetoriais. Vale ressaltar que projetos de inovação se referem a atitudes inéditas e que projetos de melhorias focam aperfeiçoamentos a serem implementados em processos já existentes. Para todas estas situações, a ferramenta 5W2H (Fig 3.1 e 3.2) vem apresentando resultados excelentes, em virtude da possibilidade de um maior detalhamento e porque, nesse nível, os custos já possuem um impacto mais significativo. WHAT? (O QUÊ) WHERE? (ONDE?) WHEN? (QUANDO?) WHO? (QUEM?) WHY (POR QUÊ?) HOW (COMO?) HOW MUCH? (QUANTO?) Hki"503 Ferramenta 5W2H Fatalmente, o Cmt/Dir/Ch sentirá a necessidade de realizar o trabalho com componentes da OM responsáveis pelos setores onde incidirão os resultados do projeto, pois nesse caso, o registro é imprescindível. WHAT? (O QUÊ?) QUE MEDIDA WHO? (QUEM?) QUEM EXECUTA WHEN? (QUANDO?) CALENDÁRIO OU PRAZO WHY (POR QUÊ?) JUSTIFICATIVA WHERE? (ONDE?) LOCAL HOW (COMO?) COMO FAZER HOW MUCH? (QUANTO?) O CUSTO Hki"504 Explicativo sobre a ferramenta 5W2H Os anexos B e C apresentam exemplos de projetos que utilizam essa ferramenta. 3-1 IP_EGP2.indd 15 24/4/ :09:17

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17 ECR VWNQ"6" GNCDQTCÑ Q"FG"RTQLGVQU" 603"Igpgtcnkfcfgu" A partir deste capítulo, será apresentada uma seqüência de ações para resolver o problema para o qual as ferramentas sugeridas anteriormente não se mostraram adequadas. Nesse caso, podem ser incluídos PIM e Projetos Estratégicos mais complexos. É importante o entendimento que, apesar do (a) modelo (metodologia) apresentado (a) tomar por base um universo de conhecimentos consagrado, difundidos por um Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK), alguns aspectos foram adaptados às características da Instituição e podem, também, sofrer modificações de interesse da OM para simplificar o projeto. Este capítulo, denominado de Elaboração, trata especificamente das fases de Iniciação e Planejamento do ciclo de vida de um projeto. As outras fases serão tratadas nos capítulos posteriores. 604"Ekenq"fg"xkfc"fg"Rtqlgvqu" Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de vida que constitui um conjunto de fases que vai desde a idéia (Missão/Diretriz) inicial (Iniciação) até o seu encerramento. Essas fases do projeto são constituídas de etapas que nem sempre são seqüenciais. A quantidade de etapas e o nome destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a organização tem. Não existe a necessidade de realização de todas as etapas que, doutrinariamente, conduzem o projeto, uma vez que, de acordo com a experiência da equipe e da maturidade da organização, com relação ao gerenciamento por projetos, algumas podem ser suprimidas ou adaptadas. 4-1 IP_EGP2.indd 17 24/4/ :09:17

18 Hki"603 - Modelo de ciclo de vida genérico com seus processos e etapas O ciclo de vida define o que é necessário para realizar o trabalho do projeto. Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem será envolvido. A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto, devemse identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada uma e elaborar uma lista de verificação *Cpgzq"F+ para a condução desse projeto. 605"Hcug"fg"Kpkekcèçq É o período de tempo em que se realizam esforços para identificar uma determinada necessidade e transformá-la em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto a ser executado Idéia Inicial (Missão/Diretriz) Inicialmente, a Missão/Diretriz, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração (Iniciação/Planejamento) de Projetos, é transmitida pela Alta Administração e deve ser bem analisada e entendida pelo encarregado (gerente) ou setor encarregado (seção/divisão/repartição) a que foi atribuída a responsabilidade para a realização dos estudos preliminares do projeto. O(s) objetivo(s) geral(is) deve(m) ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a sua execução. É o momento, também, 4-2 IP_EGP2.indd 18 24/4/ :09:18

19 de se realizar uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material e financeiros). Alguns autores inserem esses questionamentos na primeira fase do ciclo de vida, denominada Iniciação e, basicamente, sua elaboração deve responder aos seguintes quesitos: -Qual é a ação? Define-se pelo verbo no infinitivo, que inicia a declaração do objetivo (objeto): projetar, desenvolver, construir, modernizar, ensaiar, levantar, determinar, obter etc. -Qual é o objeto (objetivo)? Determina-se o objeto sobre o qual a ação se exerce e/ou que resulta dessa ação (uma ponte, um dispositivo, um treinamento, um processo, etc.). /Quais os requisitos, restrições ou condições complementares especificadas pelo decisor estratégico? Eles podem ser de desempenho, tempo, local, qualidade, quantidade, áreas de aplicação etc "Guvwfqu"Rtgnkokpctgu"fq"Rtqlgvq"*GRR+" Compreendem o conjunto de atividades, logo após o recebimento da missão/diretriz, em que o gerente ou setor encarregado, individualmente ou em pequeno grupo, analisará os aspectos inerentes ao projeto, entre os quais podendo citar: recursos, complexidade técnica e outros julgados necessários. Verifica-se, também, qual é a origem do problema para que se tenha uma noção de como conduzi-lo. Em outras palavras, deve-se observar se é oriundo do processo de elaboração do PEO ou se decorrente de OIM diagnosticada pela auto-avaliação onde as ferramentas de AMP não conseguiram solucionar. Baseado nos aspectos levantados, em um cenário atual relevante para o projeto e em um cenário futuro desejado, que vem a ser a conseqüência do primeiro, o gerente/ setor encarregado verificará qual o grau de complexidade do projeto e, em conseqüência, os possíveis integrantes da equipe, local, material necessário, prazo, etc. Como subsídios para os estudos podem ser utilizados, ainda, os seguintes aspectos: recursos vultosos, interfuncionalidade, complexidade técnica, prazos e outros julgados necessários. Não existem parâmetros rígidos para esses aspectos. O gerente ou setor encarregado, numa avaliação pessoal ou em grupo, decidirá qual o de maior impacto no seu projeto. Exemplo: Um projeto previsto para durar um ano poderá ser considerado pouco complexo por não utilizar recursos vultosos. 4-3 IP_EGP2.indd 19 24/4/ :09:18

20 Em contrapartida, um projeto de três meses que utilize recursos elevados poderá ser considerado como de muita complexidade. Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e identificação de riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto e permeará todas as fases posteriores. É importante a visualização pós-projeto, ou seja, após a entrega do produto como se realizará sua manutenção. O Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK) denomina este trabalho como Declaração do Escopo Preliminar, que apresenta uma seqüência básica muito difundida "Cpvgrtqlgvq" O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealização de linhas de ação, pelo gerente/setor encarregado dos EPP, para atender aos objetivos propostos, normalmente mais complexos, ou para projetos que exijam inter-relacionamentos sensíveis entre diversos setores da organização ou externos. Essa etapa, normalmente, visa atender a necessidade de estudos de viabilidade mais elaborados ou para levantar quais recursos, de toda ordem, serão necessários, após a finalização do projeto (entrega do produto), para a sua conseqüente transformação em processo. Assim, com visão na missão/diretriz e de posse dos estudos preliminares, são realizados os estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, sócioeconômica, legal, riscos, demanda e outros julgados necessários. Sugere-se, em cada estudo, observar as seguintes áreas: -técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para implementar o projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a esse parecer; -demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes podem ser beneficiados pelo projeto; -financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a realização do projeto, desde a iniciação até seu encerramento. Nesse momento, deve-se avaliar, mesmo de forma genérica, as necessidades com a sua implantação, ou seja, com a sua efetivação como um processo, após a entrega do produto, se for o caso; -sócio-econômico: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do universo de clientes/usuários que podem ser beneficiados pelo projeto; -legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, sem necessidade de explorar detalhes; basta verificar se os efeitos do projeto estão dentro dos aspectos legais, normativos etc; -riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a 4-4 IP_EGP2.indd 20 24/4/ :09:18

21 proatividade (depende muito da experiência e conhecimento do gerente/setor encarregado do projeto e sua equipe) e -outros julgados necessários: considerar as especificidades de cada projeto, pois outros estudos poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim de que sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações, o que facilita a decisão da Alta Administração. Ao terminar os estudos, estes serão apresentados à Alta Administração, ainda de maneira informal, a quem caberá decidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, com base na linha de ação mais exeqüível, fundamental para a formalização do Termo de Abertura do Projeto. Nesse ponto, projetos podem ser suspensos ou abandonados por não serem exeqüíveis "Vgtoq"fg"Cdgtvwtc"fq"Rtqlgvq"*project charter+" Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o gerente/setor encarregado elaborará o Termo de Abertura do Projeto *project charter), que vem a ser o documento legal que reconhece a sua existência."no Guia de Conhecimentos referenciado (PMBOK), esse Termo é de responsabilidade do mais alto nível do poder decisório pela implantação ou não do projeto. Foi adaptado no tempo e na responsabilidade para atender às características da Instituição. Ele serve, com os Estudos Preliminares e com o Anteprojeto, como base para a elaboração da Declaração do Escopo do Projeto e vem a ser de fundamental importância para o Plano do Projeto; contém diversas informações, inclusive prazo destinado, recursos necessários, orçamento disponível etc. A proposta é que esse Termo contenha, normalmente: -título do projeto; -resumo das condições que definem o projeto (missão/diretriz); -nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridade; -necessidades básicas do trabalho a ser realizado; -descrição do produto do projeto; -cronograma básico do projeto; -estimativas iniciais de custo; -necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material); -necessidade de suporte pela organização; -controle e gerenciamento das informações do projeto; -aprovações com assinatura do chefe que determinou os EPP, para posterior publicação em boletim interno da OM; -nome da organização e -nome dos integrantes da equipe do projeto. 4-5 IP_EGP2.indd 21 24/4/ :09:18

22 606"Hcug"fg"Rncpglcogpvq É o período de tempo em que são realizados esforços para detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto "Fgenctcèçq"fg"Gueqrq"fq"Rtqlgvq" É um documento detalhado do escopo do projeto, elaborado com base nos Estudos Preliminares, no Anteprojeto e no Termo de Abertura. Integrado à fase de Planejamento, o Escopo pode ser definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais detalhes sobre o projeto. Prevê, em última análise, o que faz parte e o que não faz parte do projeto. No contexto do projeto, o termo escopo refere-se ao: -escopo do produto: características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado e -escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Normalmente, a Declaração contém os seguintes itens: nome da pessoa que elaborou o documento; restrições; objetivo do projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores de sucesso do projeto; premissas; exclusões específicas (tudo o que não será abordado pelo projeto); principais atividades e estratégias do projeto; principais entregas do projeto; plano de entregas e marcos do projeto; levantamento inicial dos custos do processo; registro de alterações no documento; aprovações "Guvtwvwtc"Cpcnîvkec"fq"Rtqlgvq"*GCR+" É uma representação gráfica e detalhada de todo o escopo do projeto. A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle. Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto. Os benefícios que uma EAP bem estruturada apresenta são os seguintes: -proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto; -fornece uma base para a análise de riscos, estimativas de recursos, custos e tempo; - facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades; - facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders; - ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do projeto; 4-6 IP_EGP2.indd 22 24/4/ :09:18

23 -proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento; - define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto e -pode ser utilizada em outros projetos. O Cpgzq"G"apresenta o modelo de uma estrutura de EAP e tece outros comentários que facilitam sua criação. O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto "Rncpq"fq"Rtqlgvq" De posse de todas as informações, com o entendimento exato da missão e com a Declaração do Escopo e a respectiva EAP, o gerente elaborará o Plano do Projeto, utilizando um método adequado, com as ferramentas que forem necessárias à condução dos trabalhos. Esse Plano é o documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de toda a execução. Nele estão contidos todos os guias (ou planos) secundários, cronogramas, aspectos técnicos etc. Existe uma variedade de modelos de elaboração e de ferramentas para gerenciamento que poderão ser utilizadas, entre elas: o modelo ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Análise da Situação e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico) e o Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK/PMI) (Project Management Body of Knowledge/Project Management Institute)0 Para apoiar os processos de acompanhamento, existem ferramentas como: MSProject, MRProject, Matriz de Acompanhamento, entre outras. Como já foi explicitado, a base desta Instrução Provisória é o Guia (PMBOK) acima referenciado. Vale ressaltar que, conforme a complexidade do projeto e o conhecimento (ou opção) do gerente, outros modelos poderão ser utilizados. O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ou ferramenta adotados, ocorrerá uma adequação às características inerentes da Instituição e, por conseqüência, ao projeto especificamente. Nas referências bibliográficas, encontram-se sugestões para estudos sobre os modelos e ferramentas referenciados. Em síntese, o Plano do Projeto poderá conter: -a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida para atender à alta administração onde à qual se encontra vinculado o projeto (pequena introdução do assunto); -o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do projeto; 4-7 IP_EGP2.indd 23 24/4/ :09:18

24 -o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto (matriz de responsabilidades); - o organograma do projeto; -estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto; -aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto; -Estrutura Analítica do Projeto (EAP); -cronogramas, diagramas e outras informações obtidas no MS Project (ferramenta de acompanhamento de projetos); -principais marcos com suas datas; -utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções); -orçamento, análise de custos e fluxos de caixa; -formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance a serem atingidos pelo projeto; -potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis soluções; -lista de pendências e -Guias secundários 1, que, segundo o Guia (PMBOK), abordam as nove áreas do conhecimento: de Gerenciamento de Escopo; de Tempo; de Custos; de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicações; Riscos; Aquisições e Integração. 1 Hki0"604 Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o Guia de Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide - 3ª Edição) Alguns autores denominam de Planos Secundários 4-8 IP_EGP2.indd 24 24/4/ :09:18

25 ECR VWNQ"7" IGTGPEKCOGPVQ"FG"RTQLGVQU" É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. Resumindo, é a fase da Execução propriamente dita do projeto, do seu Controle (monitoramento e avaliação) e do Encerramento. 703"Q"Iwkc"fg"Eqpjgekogpvqu"uqdtg"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu"*RODQM+" O Rtqlgev"Ocpcigogpv"Dqf{"qh"Mpqyngfig"*RODQM+ é um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos, elaborado pelo Project Management Institute *ROK+. que aborda as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, trata-se de uma bibliografia de referência, praticamente uma bíblia para muitos usuários. Seu propósito é identificar e descrever conceitos e práticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos geralmente utilizados. Serve, também, como padrão para a certificação e como livro-texto para treinamento de profissionais dessa especialidade. De acordo com esse modelo, o gerenciamento ocorrerá em áreas de conhecimento (apresentadas na figura anterior) e em processos decorrentes. Cada uma dessas áreas tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrada, a todo o momento, com as demais, formando um todo único e organizado. Cabe ressaltar que as áreas e os processos constantes do Guia, total ou parcialmente, podem ser utilizados ou não; podem ser adaptados ou não, de acordo com as necessidades do projeto e a experiência e o conhecimento do gerente e sua equipe. 704"Hcug"fg"Gzgewèçq" É a fase que põe em prática todas as tarefas planejadas, caracterizase por um alto trabalho da equipe e tem como foco cumprir os objetivos de prazos, custos, qualidade etc. Nesse momento, as ações gerenciais são descentralizadas, conforme os 5-1 IP_EGP2.indd 25 24/4/ :09:18

26 guias (planos) secundários, e o gerente do projeto realiza a coordenação geral. A interação com a fase de controle é contínua. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida no gerenciamento de projetos. É nesta fase que os planos (guias) citados anteriormente são executados. Serão apresentadas pequenas explicações sobre qual vem a ser o foco de cada um "Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu" Para o eficiente andamento do projeto, é desenvolvido um Plano de Gerenciamento do Projeto, que vem a ser o conjunto de guias (planos) secundários integrados, organizados em um único documento, utilizado como guia na execução, monitoramento, controle e encerramento do projeto. As áreas do gerenciamento de projetos são descritas em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser organizados em nove grupos integrados, relacionados com as áreas do conhecimento (vide Fig. 4.2). Cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrado, a todo momento, com os demais, formando um todo único e organizado. Nesta fase, ocorre a execução do Planejamento correspondente, elaborado anteriormente por meio dos Planos descritos abaixo: c0"rncpq"fg"igtgpekcogpvq"fc"kpvgitcèçq" O processo de integração do projeto consiste em garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas, ou até mesmo superadas, pelo projeto. Nada mais é do que a execução do Plano do Projeto, que tem como subelementos os outros planos da área de conhecimento. d0"rncpq"fg"igtgpekcogpvq"fq"gueqrq" Fornece orientação sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Nesse Plano, estão inseridos a Declaração do Escopo do Projeto, a sua EAP e o processo para controlar como serão processadas as solicitações de 5-2 IP_EGP2.indd 26 24/4/ :09:18

27 mudanças da declaração do escopo. e0"rncpq"fg"igtgpekcogpvq"fc"swcnkfcfg" Envolve identificar que padrões de qualidade são relevantes para o produto e para o projeto e determinar como satisfazê-los. Descreve, em última análise, como a equipe do projeto vai implementar a política de qualidade da organização no projeto. Deve abordar a garantia da qualidade, o controle da qualidade e a melhoria contínua dos processos do projeto. f0"rncpq"fg"igtgpekcogpvq"fg"tgewtuqu"jwocpqu"*igtgpekcogpvq" fg"rguuqcn+" O fator humano é responsável pela maior parte das falhas em projetos. Do mesmo modo, o sucesso de um projeto está diretamente relacionado com o empenho excepcional de equipes/pessoas. Promover o aproveitamento adequado de talentos é a principal e mais complexa atividade de um Gerente de Projetos. Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de suporte ao projeto. O seu nível de detalhamento varia de acordo com a área de atuação e o tamanho do projeto, mas deve considerar: recrutamento, seleção e critérios de liberação; necessidades de treinamento; reconhecimento e premiações; aspectos de segurança e tabela de horários. A Matriz de Responsabilidade o compõe, e vem a ser uma tabela que define papéis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades relacionadas na EAP. g0"rncpq"fg"eqowpkecèùgu" A comunicação é a chave para o sucesso de todo projeto. Envolve determinar as necessidades de informações e de comunicações de todos os interessados no projeto, quem precisa de que informação, quando será necessário disponibilizá-la, como será produzida e por quem. Normalmente fornece: identificação de grupos interessados; informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível de detalhes); métodos ou tecnologias para transmitir e armazenar as informações; responsável pela comunicação; freqüência da comunicação; glossário de terminologia comum. 5-3 IP_EGP2.indd 27 24/4/ :09:18

28 h0"rncpq"fg"cswkukèùgu" Consiste em identificar quais necessidades do projeto podem ser mais bem atendidas pela aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto e quais necessidades podem ser atendidas pela própria equipe do projeto. Considera: o que, como, quanto, se e quando adquirir. Pode incluir: identificação dos contratos; datas-limite para aquisição e disponibilidade (coordenação do tempo necessário para efetivar compras ou aquisições com o cronograma do projeto); restrições e premissas que poderiam influenciar compras e aquisições planejadas; origem dos recursos; identificação de fornecedores pré-selecionados; métricas de aquisição para gerenciar contratos e avaliar fornecedores; etc. i0"rncpq"fg"igtgpekcogpvq"fg"tkuequ" Lida-se com riscos todos os dias na vida é uma ação contínua e seu tratamento é, na maioria das vezes, intuitivo. No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, deve-se ter uma abordagem proativa e não reativa. O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos. Gerenciar riscos envolve maximizar a possibilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a possibilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças). Riscos são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto. j0"rncpq"fg"igtgpekcogpvq"fg"ewuvqu" A estimativa de custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. k0"rncpq"fg"igtgpekcogpvq"fg"vgorq" Uma vez definido o escopo do projeto e seus principais produtos identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas quanto a recursos necessários e duração. Há de se elaborar um cronograma para o desenvolvimento do projeto, para garantir que ele seja concluído dentro do prazo estabelecido. 5-4 IP_EGP2.indd 28 24/4/ :09:19

29 É o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os prazos do projeto. 705"Hcug"fg"Eqpvtqng" É o período de tempo em que são realizados esforços para acompanhar e controlar tudo aquilo que está sendo feito pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar a situação atual do projeto com o padrão previsto pelo planejamento e tomar ações corretivas em caso de desvio. Acontece paralelamente às demais fases do Projeto. c0"oqpkvqtcogpvq" O monitoramento da evolução do projeto é realizado pela medição do andamento das atividades, mediante formulários de apontamentos ou sobre o próprio cronograma, diretamente sobre o papel ou utilizando software de gerenciamento de projetos como o MS Project. Essa medição também pode ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou em reuniões de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Além do andamento, avaliam-se ocorrências relevantes, desvios, dificuldades, medidas corretivas, ânimo e moral das pessoas, riscos e a previsão da conclusão do projeto. É importante que esse monitoramento seja materializado em relatórios executivos que permitam à Alta Administração, de forma clara e objetiva, o conhecimento do andamento do projeto. d0"cxcnkcèçq" A Avaliação do valor do trabalho realizado é uma técnica de gerenciamento do progresso por meio de indicadores de desempenho monitorados continuamente durante toda a execução do projeto. *3+"/"Kpfkecfqtgu"fg"Fgugorgpjq Os indicadores de desempenho têm se mostrado elementos essenciais ao planejamento, ao desenvolvimento de ações, ao controle de processos e projetos e ao monitoramento dos resultados. No caso de projetos, eles permitem evidenciar os resultados almejados e orientar os seus processos de execução, permitindo uma análise crítica dos trabalhos em andamento mais eficaz e, como consequência, o redirecionamento dos planos (guias) que compõem o projeto. O assunto é melhor explorado na Instrução Provisória Sistema de Medição do Desempenho Organizacional (IP PEG-SMDO). 5-5 IP_EGP2.indd 29 24/4/ :09:19

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31 ECR VWNQ"8" GPEGTTCOGPVQ" O encerramento é a última fase do ciclo de vida de um projeto, quando se realiza a entrega, o fechamento e a avaliação final deste. Esse processo consiste na verificação e na documentação dos resultados do projeto pela Alta Administração e usuários, e também possibilita uma reflexão final. Enquadrase, didaticamente nas atividades do Gerenciamento, entretanto vem se constituindo na prática em uma fase que merece uma atenção especial. 803"Gpvtgic"fq"Rtqlgvq Em linhas gerais, significa buscar a aceitação dos resultados do projeto pela Alta Administração. Na entrega do produto esperado, haverá questionamento quanto à sua exatidão e/ou impacto esperado. A equipe do projeto (ou seu gerente) deve estar fundamentada para demonstrar e atestar a qualidade do produto elaborado. A sua aceitação formal pela Alta Administração significa que o trabalho está encerrado. 804"Cxcnkcèçq"hkpcn" É importante ressaltar que o projeto só poderá ser efetivamente encerrado quando todas as pendências estiverem sanadas, e o produto/serviço tiver alcançado o regime de operação, ou seja, quando a inovação assumir totalmente as características de um processo, ou no momento em que a melhoria definida estiver implementada. É a transição do projeto em uma operação continuada (rotina). Depois de concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais (se for o caso), torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os resultados e a elaboração de um relatório de encerramento do projeto. O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do projeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações, seja como roteiro e recomendações para outros projetos. É preciso arquivar os dados com uma sistemática que assegure o resgate das informações necessárias de forma imediata. 6-1 IP_EGP2.indd 31 24/4/ :09:19

32 É válido, também, entender que existe algo além da conclusão de um projeto. Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de ciclo de vida estendido do projeto em virtude de que, na prática, somente a partir de um razoável período em regime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos. Assim, pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na sua concepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um período determinado. Julga-se de extrema relevância, dentro do processo de encerramento, o debate e o registro das lições aprendidas. 805"Nkèùgu"Crtgpfkfcu" Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado para a equipe do projeto e para a instituição empreendedora. A gestão do conhecimento apontada em organizações como elemento estratégico para a sobrevivência destas ainda encontra alguma resistência observada na sua prática. Se perguntarmos quantas instituições fazem, de forma sistematizada, o registro de informações (acessíveis) de seus projetos, certamente a resposta positiva não será muito expressiva. Parte do sucesso de projetos futuros é encontrado em iniciativas do passado. E não basta apenas manter os registros, é preciso torná-los ativos e disponíveis dentro da organização. O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes de projeto e até mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organização. É importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles que, de alguma forma e em algum momento, participaram da elaboração e gerenciamento do projeto. Todos os comentários devem ser registrados com paciência e compreensão e não devem ser motivos de justificativa de erros e nem detonadores de óbices que venham a prejudicar o ambiente de trabalho. Na seqüência, será apresentada uma matriz (Fig 6.1) que serve como entrada de dados de um processo de avaliação de projetos para um sistema que disponibilize as informações para a organização e, no Cpgzq"H, haverá o modelo de um formulário para avaliar lições aprendidas. 6-2 IP_EGP2.indd 32 24/4/ :09:19

33 PROJETO GERENTE DE PROJETO DATA PLANEJADO ANÁLISE FINAL ID PRODUTO/ RESULTADO IMPACTO /METAS IMPACTO REAL PROBLEMAS DETECTADOS PRINCIPAIS CAUSAS LIÇÕES APRENDIDAS P1 PRODUTO A P2 PRODUTO B Hki0"803"- Matriz para avaliação de projetos 806"Gpegttcogpvq"lwpvq"ä"gswkrg"fq"rtqlgvq" O que se percebe, em várias organizações, é que pessoas entram e saem de projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou não. É fundamental para o moral da equipe saber se a Alta Administração ficou satisfeita com o trabalho realizado. Mais que isso, a equipe espera um reconhecimento interno (da organização empreendedora) do trabalho e do empenho despendidos. Valorizar o trabalho da equipe é uma ação estratégica para conseguir apoio e empenho em empreendimentos futuros. Não se pode esquecer que, mesmo após a formalização do encerramento, os integrantes de uma equipe de projeto são valiosos em virtude de que conhecem os detalhes do planejamento e da sua implementação e poderão auxiliar em eventuais pequenos ajustes nos processos decorrentes. Procedimentos para a dissolução da equipe de projeto devem ser planejados, como: publicação em BI; apresentação ao chefe imediato; desmobilização do local de trabalho; devolução do material acautelado; etc. Esta desmobilização caracteriza o Fechamento do Projeto. 6-3 IP_EGP2.indd 33 24/4/ :09:19