Governo do Estado da Bahia Secretaria da Administração METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO ESTADO DA BAHIA VOLUME I

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3 Governo do Estado da Bahia Secretaria da Administração METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO ESTADO DA BAHIA VOLUME I Salvador 2007

4 GOVERNO DO ESTADO DA BAHIA Jaques Wagner SECRETARIA DA ADMINISTRAÇÃO Manoel Vitório da Silva Filho Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia PRODEB Alexandre Vasconcelos Junqueira Coordenação de Gestão de Tecnologias da Informação e Comunicação CGTIC Nilma Ricardo Superintendência de Gestão Pública SGP Victor Emmanuel Maia Fonseca Equipe Técnica Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia - PRODEB Aurélio Pires Júnior Elias de Oliveira Sampaio Luciana Vitta Pires de Souza Maria das Graças Mendes de Aguiar Domingues Nildete de Castro Gavazza Coordenação de Gestão de Tecnologias da Informação e Comunicação - CGTIC Carlos Loureiro Carneiro Ernani Marques dos Santos José Ricardo Palomo Tanajura Ricardo Veloso Fontoura SGP/Coordenação de Planejamento de Gestão - CPG João Humberto de Araújo Torreão Luciano dos Santos Lima Luiz Carlos Maciel Calmon Almeida Maria de Fátima Freitas Sampaio Colaboração SGP/Coordenação de Desenvolvimento de Gestão - CDG Helayna Góes Soares Rita de Cássia Sá e Freitas Gabinete do Secretário/SAEB Marden Binderl Gaspar (Diagramação) Apoio UCE Luciane S Pereira Bastos Bahia. Secretaria da Administração. Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia, vol. I. Salvador: Secretaria da Administração/ PRODEB/CGTIC/SGP, p Administração pública Bahia. I. Título CDU: (035) Secretaria da Administração, 2ª Avenida nº 200, tel.: CEP Centro Administrativo da Bahia - CAB

5 Apresentação A Secretaria da Administração - SAEB, empenhada em disponibilizar instrumentos eficientes que proporcionem a melhoria da gestão da Administração Pública Estadual, desenvolveu uma Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos, em parceria com a Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia PRODEB, baseada nos fundamentos do PMBOK, guia teórico em Gerenciamento de Projetos, reconhecido mundialmente. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, a fim de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas. Assim, o uso sistemático desses fundamentos trará benefícios preciosos que são indispensáveis para o sucesso na condução dos projetos. Tais benefícios podem ser: maior comprometimento com objetivos e resultados; disponibilidade de informação para a tomada de decisão; maior integração entre as áreas funcionais; aumento de qualidade e produtividade; redução dos prazos e custos; otimização da utilização de recursos humanos; e melhor retorno sobre o investimento. O presente Manual apresentará os principais conhecimentos, ferramentas e técnicas, além de alertar sobre as principais habilidades necessárias para uma boa gestão de projetos, e orientar para que a utilização desses elementos seja implementada de forma sistematizada. Desta forma, a Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos é demonstrada através de 03 (três) Módulos: Conceitual, Procedimentos e Modelos de Documentos e Exemplo de um Projeto, agrupados em 02 (dois) volumes. O Volume I, composto pelos Módulos: I - Manual Conceitual traz o modelo organizacional que dará suporte à aplicação da metodologia pelos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual, os personagens reconhecidos nesse cenário, os instrumentos criados especificamente para a metodologia ora apresentada e sua forma de regulamentação. Adicionalmente, o Módulo Conceitual disserta brevemente sobre objetivos, conceitos, princípios e argumentos para a estruturação dos projetos. II Manual de Procedimentos, estão todas as orientações operacionais, assim como a documentação necessária para a efetiva e eficiente gestão dos projetos no âmbito da Administração Pública Estadual. Dispõe ainda sobre as ferramentas tecnológicas de apoio para adoção da Metodologia. E o Volume II pelo Módulo: III Modelos de Documentos e Exemplo de um Projeto apresenta todos os modelos e exemplo de preenchimento da Documentação Proposta, trazendo ainda uma simulação completa da execução de um projeto, demonstrando registros, atas, planos de projeto (referencial e detalhado), homologação de produtos, relatórios de progresso, modificações de escopo e soluções propostas aderentes à Metodologia.

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7 MÓDULO I MANUAL CONCEITUAL

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9 Sumário APRESENTAÇÃO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVO PRINCÍPIOS DA METODOLOGIA PRINCÍPIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DEFINIÇÕES GERAIS (CONCEITUAÇÃO) MODELO ORGANIZACIONAL PERSONAGENS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO Fases X Produtos Focos de Gerenciamento Processos do Ciclo de Gerenciamento de Projetos INSTRUMENTALIZAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DO PROJETO REGULAMENTAÇÃO DA METODOLOGIA REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 19

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11 1. INTRODUÇÃO A necessidade da utilização de uma metodologia para a gestão de projetos vem sendo demandada, devido ao aumento da complexidade do mundo atual e à crescente competitividade que faz com que as organizações busquem responder de forma cada vez mais rápida, eficiente e no prazo acordado. Neste contexto, as falhas na execução do projeto muitas vezes têm resultados desastrosos, algumas delas pela falta de metodologia que permita a gestão do escopo, do custo, do prazo e da qualidade do projeto. O uso de uma metodologia possibilita a diminuição dos riscos de insucesso na elaboração de projetos, através da estruturação e disponibilidade de todo registro do histórico relativo a cada projeto elaborado. Partindo desta premissa, a Superintendência de Gestão Pública SGP, e a Coordenação de Gestão de Tecnologias da Informação e Comunicação CGTIC, sugerem, aos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual, o uso desta Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos como instrumento norteador no desenvolvimento e na condução dos projetos por parte dos Gestores Públicos. 2. OBJETIVO Viabilizar o planejamento e gerenciamento de projetos, com o uso de técnicas e ferramentas adequadas, uniformidade de procedimentos, nivelamento de conhecimento e padronização da linguagem, de modo a desenvolver habilidades e facilitar a condução de projetos no âmbito do Poder Executivo Estadual. 3. PRINCÍPIOS DA METODOLOGIA Para que a Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos seja utilizada favoravelmente na condução dos projetos, de modo a apresentar consistência, padronização e validação corporativa, é importante observar que: o profissional, que adotá-la como instrumento de trabalho, deverá possuir conhecimentos básicos sobre gerenciamento de projetos; poderá ser adotada para diferentes tipos de projeto, pois possui um referencial corporativo; possibilita a manutenção da documentação relativa a cada tipo de projeto, podendo assim ser utilizada como referência na elaboração de projetos similares; poderá ser aplicada tanto a projetos internos de qualquer natureza, quanto à projetos relacionados a serviços prestados a clientes; conceitualmente não está condicionada à utilização de produto ou sistema aplicativo específico; oferece modelos de documentos e sugestão de conteúdo, bem como procedimentos-padrão inerentes à elaboração de projetos, a serem utilizados pelos responsáveis internos e parceiros, de modo que seja adotada uma linguagem única que venha facilitar a disseminação dessa cultura; não estabelece critérios para seleção de projetos, mas recomenda que cada órgão ou entidade os defina, podendo ser, dentre outros: - viabilidade econômico-financeira; - envolver mais de uma unidade; - valor mínimo; - eventos repetitivos; - quantidade de tarefas; - prazo mínimo; - origem do recurso financiamento; - nível de criticidade. 11

12 4. PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para que um projeto seja gerenciado de forma criteriosa e eficiente, devem ser considerados e obedecidos alguns princípios mandatários: Quanto à elaboração e gerenciamento, os projetos: - necessitam de um Patrocinador expressamente declarado; - devem ter um líder designado formalmente; - devem ser planejados e ser sistematicamente acompanhados. Quanto à documentação e comunicação: - todo ciclo de vida do projeto deve ser documentado; - todo projeto deve gerar a documentação mínima de: formalização do início do projeto; planejamento do projeto; formalização das alterações de escopo; acompanhamento e evolução do projeto; formalização do encerramento do projeto. - as informações devem ser acessíveis a todos os envolvidos. Quanto às habilidades do líder do projeto: - liderança; - comunicação; - negociação; - resolução de problemas; - influência na organização; - pró-atividade. 5. DEFINIÇÕES GERAIS (CONCEITUAÇÃO) Para manusear adequadamente os componentes e procedimentos metodológicos, é necessário que o líder e a equipe do projeto assimilem, de forma bem clara e nivelada, as definições abaixo: Acompanhamento é a identificação sistemática de variações ocorridas entre o planejado e o realizado, com a projeção das conseqüências daquelas variações sobre os parâmetros (tempo, custos, recursos e qualidade) definidos no planejamento inicial. O acompanhamento permite à equipe de projeto fazer o controle necessário, que consiste nos ajustes implementados para corrigir alterações nos parâmetros iniciais, decorrentes de variações identificadas. Atividades - no âmbito de gerenciamento de projetos, atividade é similar à tarefa. Caminho Crítico - conjunto de atividades (ou tarefas) que tem uma folga total nula ou negativa. As atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de atividades críticas. O caminho crítico não é estático durante a execução do projeto, podendo variar dependendo da dinâmica das atividades gerais do projeto. Ciclo de Vida do Projeto - conjunto de fases do projeto. 12

13 Ciclo de Vida do Produto - conjunto de fases do produto que não se sobrepõem, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de fabricação e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto geralmente é o declínio e a morte do produto. O ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto. Estrutura Analítica do Projeto - EAP - conjunto dos elementos orientados aos produtos ou fases do projeto, que organiza e define o escopo global do projeto. Cada nível inferior representa uma definição detalhada de um componente do projeto. A EAP é a representação gráfica dos resultados do projeto, sendo fundamental para a especificação e estimativa de recursos, tempo e custos, assim como a definição da equipe do projeto, com seus papéis definidos em termos de autoridade e responsabilidade e a definição dos especialistas e dos trabalhadores em cada atividade do projeto. Escritório de Projetos - área da organização que possui uma visão geral de todo o portfólio de projetos gerenciados, visando à melhoria da eficiência no planejamento e condução desses projetos, podendo fornecer informações rápidas sobre cada um dos projetos existentes e, conseqüentemente, auxiliar nas decisões a serem tomadas. Pode ser também chamado de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos ou escritório de programas. Fase - divisão organizada, lógica e coerente, das atividades do projeto, quando este é organizado cronologicamente, tendo em vista os resultados, caracterizado pelo término e a aprovação de um ou mais produtos do projeto. Focos de Gerenciamento - pontos de vista ou formas de abordagens que servem de base para definição do processo de gerenciamento do projeto (integração, escopo, prazo, custo, qualidade, comunicação, riscos, recursos humanos e aquisições). Gerenciamento de Projetos - é a utilização de técnicas e métodos de planejamento, acompanhamento e controle, para atingir os objetivos definidos. Marco - são eventos intermediários de um Projeto, que possibilitam o acompanhamento da sua evolução, estando muitas vezes vinculados a produtos secundários. São pontos de controle predeterminados. Um cronograma de marcos (Milestone Schedule) é um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto. Metodologia de Projetos - definição de um conjunto de processos de gerenciamento de projetos e funções de controle relacionadas, que são consolidados e combinados para formar um todo unificado funcional e personalizado para a organização. Objetivo - identifica o resultado principal a ser alcançado e inclui os critérios mensuráveis do sucesso do projeto. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos técnicos, de negócios, de custos, de cronograma e de qualidade. Planejamento Executivo - é um produto relacionado ao gerenciamento do projeto, que identifica todas as atividades executivas, contendo seu seqüenciamento, duração, recursos, custos e datas. Plano de Projeto - documento formal e aprovado que define como o projeto é executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um, ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento. Portfólio - conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser, necessariamente, interdependentes ou diretamente relacionados. Processo - caminho lógico através do qual as ações são encadeadas para se alcançar um determinado resultado. Em determinados projetos, os processos podem possuir marcos parametrizados e procedimentos pré-definidos. 13

14 Produto - resultados contratados e gerados num projeto. Podem ser específicos do projeto ou relacionados ao gerenciamento do projeto. Programa - grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado, para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programação - delineamento ordenado, em um horizonte de tempo, das decisões decorrentes do planejamento, constituindo-se na determinação do período de execução das tarefas de um Projeto. Projeto - empreendimento temporário, conduzido para criar um produto, serviço ou resultado único. Recursos - constituem os insumos necessários (pessoal, equipamentos, materiais e financeiros) à execução de tarefas. Os recursos são sempre programados e alocados na tarefa. Subprojeto - os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos podem ser contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização executora. Tarefa - corresponde à unidade executiva de trabalho, consumindo tempo e recursos, com um executante claramente identificado. É a menor unidade do Projeto e tem caráter obrigatório. Similar a atividade. Trabalho Operacional - são operações contínuas e repetitivas, com o objetivo de manter o negócio. 6. MODELO ORGANIZACIONAL O ambiente de projetos no Governo do Estado é compreendido pelas áreas abaixo, que coexistem com as áreas funcionais de cada órgão ou entidade: ÁREA GESTORA DA METODOLOGIA - SGP SUPORTE TÉCNICO CGTIC/PRODEB SUPORTE SETORIAL DA GESTÃO DE PROJETOS ÓRGÃO 1 SUPORTE SETORIAL DA GESTÃO DE PROJETOS ÓRGÃO 2 SUPORTE SETORIAL DA GESTÃO DE PROJETOS ÓRGÃO N EQUIPE DE PROJETO 1.1 EQUIPE DE PROJETO 1.2 EQUIPE DE PROJETO 2.1 EQUIPE DE PROJETO 3.1 EQUIPE DE PROJETO 3.2 EQUIPE DE PROJETO 3.N Área Gestora da Metodologia do Estado Cabe à Superintendência de Gestão Pública SGP, disseminar o uso da Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos nos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual, através do trabalho dos agentes de integração, que terão o papel de multiplicadores e orientadores. Além disso, responsabiliza-se pela atualização da 14

15 Metodologia, de sua divulgação e da coordenação de cursos e outros eventos para seu aperfeiçoamento. Suporte à Gestão da Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos Cabe à Coordenação de Gestão de Tecnologias da Informação e Comunicação CGTIC e à Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia - PRODEB, assessorar a área gestora no aperfeiçoamento da Metodologia, fornecendo suporte técnico e tecnológico, identificando e realizando as atualizações necessárias. Bem como, prospectar, avaliar e indicar sistemas e ferramentas de apoio, ao gerenciamento de projetos e portfólio. Suportes Setoriais da Gestão de Projetos Cabe aos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual, desempenhar o papel de articulador e disseminador da Metodologia, no âmbito do órgão/entidade, e dar suporte às áreas usuárias. Tem a responsabilidade de contribuir para melhoria do processo, juntamente com a Área Gestora da Metodologia, e de responsabiliza-se pela administração da formação das equipes dos projetos. Equipes de Projetos - Cabe às Equipes de Projetos usar a Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos nas diversas fases dos projetos sob sua responsabilidade e devem reportar críticas e sugestões para os Suportes Setoriais da Gestão de Projetos ou outras instâncias, contribuindo para a melhoria da Metodologia. 7. PERSONAGENS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS No modelo organizacional citado, estão inseridos os recursos humanos que assumem papéis específicos e temporários por projeto. Podendo o mesmo servidor, por exemplo, exercer o papel de Gestor do Negócio do Projeto em um determinado projeto, e em outro, assumir o papel de líder. De acordo com a complexidade de cada projeto, podem existir todos os personagens ou apenas um subconjunto deles. Patrocinador - pessoa que fornece o apoio político e/ou os recursos financeiros para a realização do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. Autorizador do projeto. Gestor do Negócio do Projeto - pessoa ativamente envolvida no projeto e altamente comprometida com sua execução. Pode também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto e possuir autonomia para tomar decisões relativas ao negócio. Normalmente, será responsável pela gestão do produto ou serviço a ser entregue pelo projeto. Líder de Projeto - profissional treinado na Metodologia, não ocupando um cargo específico relacionado a Projetos. Sendo responsável por planejar, programar e acompanhar as tarefas necessárias para a concretização do projeto sob sua gerência, envolvendo e motivando as pessoas que participam do mesmo. Compromete-se com os resultados e comunica o andamento do projeto às partes interessadas, passando uma visão macro do mesmo, através da promoção de reuniões e do envio de relatórios e demais documentos integrantes da Metodologia. Executores - recursos humanos (servidores ou terceiros) que executam as tarefas especificadas para realização do projeto. Cliente ou Usuário - pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto. Influenciadores - pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionadas à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido à sua posição na organização, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto, inclusive pessoas que ocupam cargos executivos na Administração Pública Estadual. Fornecedor - um provedor de produtos, serviços ou resultados para uma organização. 15

16 8. ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO No momento da estruturação de cada projeto, alguns conhecimentos são essenciais para que o mesmo tenha total consistência. A partir dos ensinamentos do PMBOK e das experiências práticas dos líderes de projetos, são apresentados abaixo, 03 (três) aspectos que devem ser contemplados, simultaneamente, para cada projeto. São eles: a categorização da estrutura (Fases X Produtos), os focos de gerenciamento e os processos do ciclo de gerenciamento de projetos. 8.1 FASES X PRODUTOS O trabalho a ser realizado em cada projeto pode ser estruturado atendendo alguns critérios. São eles: orientado a fases; orientado a produtos; ou um misto entre eles. Independentemente da forma que será estruturado o projeto, seu conteúdo deverá conter agrupamentos organizados em diversos níveis, criando assim a Estrutura Analítica do Projeto EAP. Quando o projeto é orientado a fases, os agrupamentos seguem uma ordem o mais próximo possível da cronologia. Quando é orientado a produtos, os agrupamentos são criados em função do que será produzido pelo projeto. Tanto as fases quanto os produtos devem possuir nomes que caracterizem muito bem o que representam. Em ambos os casos, os agrupamentos devem ser organizados seguindo uma hierarquia em função do nível de complexidade. Níveis mais altos são mais abrangentes e, níveis mais baixos são mais detalhados. A decomposição da EAP deve ocorrer até o nível de pacote de trabalho. O pacote de trabalho é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e a complexidade do projeto. Entregas diferentes possuem níveis diferentes de decomposição. Para alcançar um esforço de trabalho mais facilmente gerenciável, o trabalho para algumas entregas precisa ser decomposto somente até o próximo nível de pacotes de trabalho, enquanto que para outras entregas, exigem-se mais níveis de decomposição. A equipe do projeto deve procurar alcançar um equilíbrio entre níveis excessivos e níveis muito baixos de decomposição no momento do planejamento da EAP. Independentemente da escolha (orientada a produto ou a fases), recomenda-se que a EAP possua uma correlação direta quando transformada em cronograma. Quando o pacote de trabalho for decomposto para gerar o cronograma do projeto, deve-se raciocinar sempre seguindo o roteiro dos grupos de processos do gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Vale ressaltar que a EAP é o resultado de um processo mental e de raciocínio individual, portanto é comum que as pessoas façam de forma diferente. O importante é que, no final, a EAP expresse exatamente o escopo do projeto, inclusive a soma dos produtos ou serviços providos pelo projeto, nem mais, nem menos. 8.2 FOCOS DE GERENCIAMENTO Durante qualquer momento do ciclo de vida do projeto, o líder deve visualizar e agir sobre 09 (nove) formas diferentes de abordagens gerenciais. São elas: 16

17 Escopo - definir e controlar o que está ou não incluído no projeto. O gerenciamento do escopo é realizado através da avaliação dos produtos e subprodutos gerados ao longo do projeto e das solicitações do cliente. Os produtos e subprodutos, em projetos referenciais, podem ser padronizados. Tempo - assegurar que o projeto será concluído no prazo previsto. Deverá ser montado um roteiro de referência para uso do gerente. O tempo é gerenciado através de cronogramas e com o acompanhamento dos eventos que impactam o projeto. Custo - assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Para orçar o custo do projeto, deverão ser considerados todos os recursos diretamente alocados, mensuráveis e quantificáveis, existentes ou a contratar. O gerenciamento deve considerar os parâmetros de variação permitidos, o orçamento base do projeto com suas modificações e o orçamento institucional. No orçamento base do projeto, as premissas e técnicas adotadas para sua elaboração devem estar claramente definidas. Deverá ser sempre garantida a inclusão do orçamento do projeto no Orçamento da Organização. Qualidade - garantir que o projeto irá satisfazer às necessidades para as quais ele foi empreendido. Deverão estar previstas as inspeções a serem realizadas (sobre o que, quando e como), os aceites internos e externos e a análise do retrabalho. Nos projetos referenciais, esses parâmetros devem ser padronizados. A gestão da qualidade do projeto deve envolver as seguintes questões: - se o projeto atenderá às necessidades do cliente; - se o que está sendo gerado está adequado aos padrões técnicos pré-estabelecidos, ou criados para o projeto; - se os planos estão sendo cumpridos conforme o programado. Recursos Humanos - possibilitar o uso mais efetivo dos esforços das pessoas envolvidas: equipe, patrocinadores, clientes, colaboradores individuais. O gerenciamento dos recursos humanos deve envolver providências quanto à capacitação e à definição de papéis, bem como o gerenciamento de conflitos. Comunicação - garantir a geração apropriada e oportuna das informações do projeto. Também devem ser monitoradas as atualizações do projeto, garantindo sua documentação; as aceitações formais necessárias e as lições aprendidas que podem ser utilizadas em outros projetos. O gerenciamento das comunicações deve envolver: - quem necessita de que tipo de informação; - em que tempo as informações devem ser geradas; - através de que meios elas serão veiculadas. Riscos - identificação, análise e respostas aos riscos do projeto, maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando os impactos dos negativos. Todos os riscos prováveis de afetar o projeto devem ser identificados, documentados em suas características e quantificados, com a avaliação das suas conseqüências. Para cada risco, devem ser desenvolvidas respostas acionáveis preventivamente ou corretivamente. Na identificação dos riscos, devem estar enunciados: - fontes de risco - origens que podem estar no próprio projeto, como erros de estimativa e papéis dos envolvidos sem clara compreensão, ou que podem ser externas ao projeto, como mudanças nas solicitações do cliente e prazos de realização das aquisições; - eventos potenciais de riscos - ocorrências que podem afetar o projeto, como atualizações de tecnologia e mudança de ocupantes de cargos com importância para o projeto; 17

18 - sintomas de risco - como o risco pode se manifestar. Aquisições - garantir a obtenção de materiais, bens e serviços externos. O gerenciamento das aquisições deve se basear em estimativas reais de prazos para obtenção dos recursos e na administração dos contratos. Integração - do ponto de vista interno do projeto: coerência entre fases, recursos, etc; e do ponto de vista externo ao projeto, dos seus relacionamentos: com serviços contínuos, com outros projetos, com visões estratégicas, etc. A gerência da integração interna é realizada através do Plano de Projeto, com o controle geral das mudanças. Já a integração externa pode ser realizada através de um check list padrão de itens a serem verificados, para os projetos referenciais, ou da montagem de um roteiro de itens para projetos específicos. 8.3 PROCESSOS DO CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O terceiro aspecto estrutural, definido como Ciclo de Gerenciamento de Projetos, está representado, na visão da Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia, conforme os processos descritos a seguir: iniciar/cadastrar o projeto - objetiva obter o reconhecimento de que o projeto ou fase deve ser iniciado (quando); planejar o projeto - define de que forma será realizado o projeto ou fase, ou seja, que esquema de trabalho será adotado (como); acompanhar o projeto - objetiva a realização da tarefa prevista para o projeto ou fase (fazer) e assegura se, o que foi pactuado e planejado, está sendo executado corretamente (ajustar); encerrar o projeto - formaliza a aceitação do projeto ou fase após sua execução (finalizar). 9. INSTRUMENTALIZAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DO PROJETO A metodologia sugere que, em cada órgão ou entidade, sejam criados padrões para os instrumentos a serem manuseados nos projetos, como: área de armazenamento dos projetos e da documentação da metodologia; padrões de nomenclatura dos projetos; padrões de estrutura de pastas. A CGTIC orienta a padronização dos itens seguintes, os quais serão detalhados no Módulo II: Manual de Procedimentos: padrões de nomes de documentos do projeto; ferramentas informatizadas (categorias: gerenciamento de cronograma, gerenciamento de projeto, gerenciamento de portfólio). 10. REGULAMENTAÇÃO DA METODOLOGIA Esta metodologia será regulamentada através de instrumento legal, publicado no Diário Oficial do Estado. 18

19 11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Project Management Institute - PMI. A guide to the project management body of knowledge. Syba: PMI Publishing Division, Disponível em: Acessado em 15/05/2006. BAHIA. Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia. Conceituações e Base Teórica da Metodologia de Gerenciamento de Projetos.Salvador, 2ª versão.prodeb, Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia. Manual de Elaboração e Gerenciamento de Projetos. Salvador, 3ª Versão: PRODEB, Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia. Manual para utilização do MS-PROJECT. Salvador, 4ª Versão: PRODEB, Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia. Norma Permanente NP.OG.3001 Elaboração e Gerenciamento de Projetos. Salvador: PRODEB, MUNDO PM PROJECT MANAGEMENT. Porto Alegre: Editora Mundo, ano 1, n. 04, ago/set MUNDO PM PROJECT MANAGEMENT. Porto Alegre: Editora Mundo, ano 1, n. 06, dez/jan MUNDO PM PROJECT MANAGEMENT. Porto Alegre: Editora Mundo, ano 2, n. 11, out/nov

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21 MÓDULO II MANUAL DE PROCEDIMENTOS

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23 Sumário 1 CONCEPÇÃO DO PROJETO CICLO DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO Iniciar/Cadastrar o Projeto Planejar o Projeto Acompanhar o Projeto Encerrar o Projeto NORMALIZAÇÃO DA METODOLOGIA Definida Padronização dos Nomes de Documentos Relação dos Documentos Sugeridos Padrão de Nomenclatura dos Projetos Sugerida Área de Armazenamento dos Projetos e da Documentação da Metodologia Padrões de Estrutura de Pastas FERRAMENTAS DE APOIO MS Project Procedimentos de Instalação e Configuração MS Project e WBS Chart PRO Procedimentos para Manutenção do Banco de Recursos do MS Project Componentes Customizados INDICE DE FIGURAS... 75

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25 1. CONCEPÇÃO DO PROJETO Após a aplicação dos critérios 1 definidos por cada órgão para a seleção do projeto, o Patrocinador deverá designar um líder para a condução. 2. CICLO DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO Iniciar/cadastrar o Projeto; Planejar o Projeto; Acompanhar o Projeto; Encerrar o Projeto INICIAR/CADASTRAR PROJETO ENTRADAS: dados cadastrais e técnicos do Projeto; modelos de documentos; líder designado com seu grau de autoridade para o projeto ROTEIRO: o líder deverá levantar as informações cadastrais do projeto e caso exista um contrato, utilizá-lo; preencher a ficha do projeto, conforme constante no Módulo III: Modelos de Documentos e Exemplo de um Projeto; solicitar ao setor responsável a criação da área ou pasta do projeto; estudar os fatores ambientais 2 e ativos de processos organizacionais 3 ; realizar reuniões para levantamento das informações referentes ao escopo preliminar do projeto; consultar opiniões especializadas sobre o objeto do projeto; pesquisar as lições aprendidas de projetos similares; emitir o Termo de Abertura do Projeto, conforme constante do Módulo III: Modelos de Documentos e Exemplo de um Projeto; sensibilizar os gestores envolvidos com as principais áreas do projeto, através de reunião ou instrumento específico; validar o Termo de Abertura do Projeto, através da assinatura do Patrocinador As sugestões de critérios estão descritas no Módulo I: Manual Conceitual. Fatores ambientais compreendem legislação específica, fatores culturais, características de infra-estrutura, disponibilidades de recursos humanos, dentre outros. Ativos de processos organizacionais compreendem as políticas, os procedimentos, os planos e as diretrizes, formais e informais, do órgão ou entidade. 25

26 SAÍDAS: ficha do projeto preenchida; área do projeto criada; termo de abertura do projeto assinado pelo Patrocinador e pelo líder PLANEJAR O PROJETO ENTRADAS: Termo de Abertura ; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais; Estrutura Analítica do Projeto - EAPs de projetos anteriores; dados publicados para auxílio às estimativas; disponibilidade de recursos; registro de riscos; propostas ou modelos de Planos de Gerenciamentos Auxiliares ROTEIRO: preparar-se para planejar o projeto: - estudar o Termo de Abertura ; - consultar e estudar a Metodologia de Elaboração e Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia; - pesquisar as lições aprendidas de projetos similares; - consultar opiniões especializadas; - consultar templates relacionar as partes envolvidas já identificadas até o momento, normalmente, por indicação do Patrocinador ou Gestor do Negócio do Projeto; fazer contatos com as partes envolvidas para refinar e validar os documentos de planejamento (ver saídas); elaborar versão preliminar dos documentos de planejamento antes de reunir-se com a equipe; validar a pauta da reunião inicial do projeto em conjunto com Patrocinador e/ou Gestor do Negócio do Projeto; convocar reunião, informando a pauta a ser trabalhada; realizar reunião para refinamento e/ou desenvolvimento dos itens dos documentos de planejamento, utilizando as orientações e/ou as técnicas seguintes: - criar o arquivo Plano de Projeto Referencial conforme modelo proposto pela Metodologia, que inclui os Planos de Gerenciamento Auxiliares; 26

27 - no Plano de Projeto Referencial, preencher os campos: Objetivos do Projeto, Informações Históricas, Escopo do Projeto, (Descrição do(s) Produto(s), Entregas Intermediárias do Projeto, Requisitos do Projeto, Critérios de Aceitação do Produto, Limites do Projeto e Estrutura Analítica do Projeto (EAP Inicial). Observar a orientação de preenchimento no modelo proposto; - ainda no Plano de Projeto Referencial, observando a orientação de preenchimento no modelo proposto, preencher as informações: Restrições do Projeto; Premissas do Projeto; Equipes e Responsabilidades; Riscos Iniciais Definidos (preenchimento opcional); Principais Marcos e suas Datas Previstas; Estimativa Aproximada de Custos; Requisitos de Aprovação (preenchimento opcional); Retornos e Benefícios elaborar os Planos de Gerenciamento Auxiliares do Projeto, baseados nas sugestões citadas abaixo. É importante elaborar esses planos, porque eles definem como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Esses planos documentam o conjunto de saídas dos processos do projeto e serão úteis para orientar o trabalho do líder do projeto a fim de definir os resultados a serem gerados pelo trabalho de gestão do projeto. PLANOS DE GERENCIAMENTO AUXILIARES DO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO Objetivo O plano de gerenciamento do escopo do projeto fornece orientação sobre como este será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo do projeto incluem: definição do escopo que é composta pelo levantamento e aprovação do escopo (o escopo do projeto é referenciado no item Escopo do Projeto contido no Plano de Projeto Referencial); procedimentos para efetivar a alteração do escopo; procedimentos para as verificações e controle do escopo. Como fazer a. O líder do projeto deverá coletar as informações necessárias para criação de uma primeira proposta de escopo através de entrevistas, reuniões e documentação pertinente. O levantamento dessas informações será registrado nos itens: Descrição do(s) Produto(s), Entregas Intermediárias do Projeto, Requisitos do Projeto, Critérios de Aceitação do Produto, Limites do Projeto e Estrutura Analítica do Projeto - EAP Inicial. O conteúdo desse material identificará todo o trabalho que será desenvolvido para gerar os produtos do projeto. b. Quando da elaboração da EAP, deverá: - escolher qual o melhor e mais adequado critério para a criação dos grandes agrupamentos do projeto: fases ou produtos; 27

28 - identificar os grandes agrupamentos do projeto; - decompor os grandes agrupamentos do projeto até o nível de pacote de trabalho. OBS.: Poderá ser utilizada ferramenta específica, como WBS Chart PRO. c. Deverá ser sugerido e validado com a equipe do projeto, regras para gerenciamento da EAP e do escopo do projeto. As regras que deverão ser definidas são: - qual a periodicidade para efetuar revisão no escopo; - quais as pessoas responsáveis por essas revisões; - quais as pessoas responsáveis e os limites de autoridade para aprovar alteração de escopo. d. Deverá ser definido e validado com a equipe do projeto o procedimento para alterar o escopo: - quando o líder do projeto perceber ou receber uma solicitação de mudança, avalia o impacto (prazo, custo, qualidade e risco); - com a avaliação de impacto será decidida a necessidade de emitir o documento Termo de Alteração de Escopo ; - a solicitação poderá ser recebida de qualquer parte envolvida; - caso a solicitação de alteração necessite da emissão do Termo de Alteração de Escopo, o líder do projeto fará a emissão e avaliará a necessidade de buscar a autorização, conforme descrito no item acima; - todas as alterações aprovadas deverão ser refletidas no Plano de Projeto Detalhado e na EAP (nos respectivos itens). e. Deverá ser definido o procedimento para verificação do escopo: - a cada entrega de produto ou entrega intermediária do projeto, deverá ser feita uma conferência dos critérios de aceitação definidos no escopo do projeto e emitido o Termo de Homologação do Produto ; - as não conformidades devem ser registradas no Termo e providenciadas as regularizações; - o Termo de Homologação do Produto deverá ser assinado pelo responsável definido no Plano de Gerenciamento de Escopo. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO. Objetivo O Plano de Gerenciamento de Tempo do Projeto é a documentação de todos os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Para uma melhor eficácia no tempo da execução do trabalho do projeto, é necessário que o mesmo contenha uma estruturação que corresponda exatamente ao escopo do projeto, que deve ser baseado na EAP. O Plano de Gerenciamento do Tempo do Projeto contém a especificação detalhada do trabalho a ser executado para construir o produto do projeto e é constituído por: definição das atividades executivas, devidamente seqüenciadas, com suas durações e recursos devidamente estimados; 28

29 cronograma gerado a partir desse conteúdo; as regras para controle do cronograma. A atualização desses componentes é interativa com outros componentes do projeto e em diversos momentos do mesmo. Como fazer a. O líder do projeto deverá compartilhar com o grupo a forma como será elaborado o cronograma do projeto, mencionando que, a partir de contatos com cada responsável pelos pacotes de trabalho 4, será necessário identificar suas atividades e colher as estimativas detalhadas de prazo e recursos para a execução das mesmas. Para isso, haverá interações sistemáticas ou eventuais para levantar e/ou validar as informações. b. A equipe do projeto definirá as regras relacionadas com: - a periodicidade de atualização do cronograma; - a forma como serão colhidas as informações referentes à execução das tarefas programadas para o período; - a forma como será realizada a avaliação dos impactos do desempenho das atividades nas datas marco do projeto após as atualizações; - a forma como serão realizados os ajustes no projeto, caso sejam necessários. c. A equipe do projeto definirá quais serão os procedimentos para o caso do resultado da atualização do projeto não ser favorável, definindo parâmetros semelhantes aos seguintes: - quais serão as possibilidades de manipulação do cronograma que a equipe do projeto está previamente autorizada a usar; - a partir de quantos dias de atraso, deverão ser acionadas outras instâncias do projeto; - quais serão as instâncias que deverão ser acionadas; - quanto tempo o líder deverá ter para efetuar esse acionamento; - que outras ações identificadas pela equipe deverão ser executadas; d. Essas definições devem ser registradas no Plano de Projeto Referencial, no sub-item Plano de Gerenciamento do Tempo. e. A partir da EAP já elaborada, o líder do projeto deverá decompor os pacotes de trabalho até o nível de atividade, identificando todas as atividades do projeto conhecidas até aquele momento. Tanto para esse trabalho, quanto para os seguintes, o líder deverá elaborar uma versão preliminar e buscar a validação com a equipe do projeto, em reuniões ou em contatos individualizados. f. A identificação das atividades deverá ser feita utilizando a ferramenta de cronograma. Caso a EAP tenha sido feita através da ferramenta WBS Chart PRO ou similar, nesse momento, o líder converterá a EAP para o modo de cronograma e salvará o arquivo com o nome de Planejamento Executivo. Caso não tenha sido usado o WBS Chart PRO, o líder deverá criar o arquivo Planejamento Executivo, a partir do modelo disponibilizado pela Metodologia. 4 Pacote de trabalho - O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto. 29

30 g. No Planejamento Executivo, o líder definirá o seqüenciamento das atividades identificadas através da determinação das predecessoras e sucessoras, para todas as atividades executivas do projeto, criando o diagrama da rede do projeto 5. Observar a utilização dos tipos de dependência das atividades 6, verificar a utilização das técnicas de antecipação, simultaneidade e retardo 7 e registrálas devidamente na duração das atividades. h. Estimar e registrar a função e a quantidade dos recursos humanos necessários para cada atividade. i. Estimar a duração de cada atividade executiva, utilizando a unidade de tempo que achar mais adequada (horas, dias, semanas, meses etc). j. A partir de todas as definições acima, fazer os cálculos das datas de início e de término para cada atividade executiva. Caso esteja sendo utilizada uma ferramenta apropriada, esses cálculos poderão ser feitos automaticamente. Considerar, nesses cálculos, os dias úteis para o projeto e a disponibilidade dos recursos. k. Analisar se as datas obtidas estão de acordo com as expectativas do Patrocinador e com as restrições da data, caso existam. Havendo inadequações, o líder juntamente com a equipe do projeto deverá estudar e realizar os ajustes necessários, corrigindo as durações e/ou o seqüenciamento das atividades executivas do projeto. Caso não seja possível atender às expectativas de datas do projeto, o líder deverá negociar com o Patrocinador ajustes nas datas 5 O líder deverá estar atento às seguintes técnicas de rede: Método do diagrama de precedência (MDP) O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas, que mostram as dependências. Esta técnica também é chamada de atividade no nó (ANN) e é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos. Método do diagrama de setas (MDS) O MDS é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências. Esta técnica é também chamada de atividade na seta (ANS) e, embora menos adotada do que o MDP, ainda é usada no ensino da teoria de rede do cronograma e em algumas áreas de aplicação. O MDS usa somente dependências do tipo término para início e pode exigir o uso de relacionamentos fantasmas chamados de atividades fantasmas, que são mostradas como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos os relacionamentos lógicos. Como as atividades fantasmas não são atividades reais do cronograma (não possuem conteúdo de trabalho), é atribuída a elas uma duração nula para fins de análise de rede do cronograma. 6 Os tipos de dependências entre as atividades são: 7 Uma antecipação permite uma aceleração da atividade sucessora. Por exemplo, uma equipe de elaboração de documentos técnicos pode começar a escrever a segunda versão preliminar de um documento extenso (a atividade sucessora) quinze dias antes de terminar de escrever a primeira versão inteira (a atividade predecessora). Isso pode ser realizado por um relacionamento do tipo término para início com um período de antecipação de quinze dias. Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Por exemplo, para compensar um período de cura do concreto de dez dias, seria possível usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo término para início, o que significa que a atividade sucessora não poderá ser iniciada antes de dez dias após o término da predecessora. 30

31 marco. Lembrando que esse processo é integrado com outras áreas de conhecimento, podendo haver impacto principalmente em escopo, tempo, custo e riscos. l. Após todos os ajustes, o líder deverá submeter essa versão do Planejamento Executivo à equipe do projeto e ao Patrocinador, a fim de obter a aprovação da versão referencial do cronograma (linha de base). m. Assim como a definição da versão referencial (linha de base) do cronograma foi realizada com a participação de toda a equipe do projeto, suas alterações e ajustes também deverão acontecer com esse mesmo critério, conforme estabelecido no Plano de Gerenciamento do Tempo. n. Na periodicidade definida para acompanhamento do projeto, o líder deverá colher as informações definidas para a execução das tarefas, seguindo os procedimentos descritos no Processo Acompanhar o Projeto. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS Objetivo O Plano de Gerenciamento dos Custos do Projeto fornece orientação sobre como o custo do projeto será planejado e controlado de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Os componentes de um Plano de Gerenciamento do Custo do Projeto incluem: estimativa de custo; procedimento para orçamentação; procedimento para controle de custos. As atividades relacionadas com o planejamento do custo do projeto (estimativa de custo e orçamentação) são realizadas de forma progressiva e a fronteira entre elas nem sempre é bem clara. A estimativa de custo é feita no início do projeto e tem como objetivo estabelecer uma ordem de grandeza em relação ao custo do projeto, podendo ter uma margem de erro variando entre +100% ou -50%. A orçamentação é o valor obtido ao final da fase de planejamento, quando já existe um cronograma com um nível de detalhe adequado para início da execução do projeto. O grau de precisão deve ser entre +15% e - 10% variando conforme o tipo de projeto ou limites da organização. Como fazer a. Inicialmente o líder do projeto deverá informar a equipe do projeto como os custos serão levantados e acompanhados no projeto. Isso deve ser registrado no Plano de Gerenciamento de Custos, que deverá indicar a atitude a ser tomada caso os custos do projeto não estejam sendo executados conforme planejado. b. O líder do projeto deverá realizar a estimativa de custo a partir do escopo identificado e da EAP inicial usando uma das seguintes técnicas ou uma combinação entre elas: - consultando projetos semelhantes e fazendo uma relação de analogia com o tamanho, complexidade e custo de projetos anteriores; - a partir de fatores mensuráveis do projeto que possuam valores estatísticos de custo como, por exemplo, a avaliação do custo de projetos de software por contagem de pontos por função, ou a métrica da construção civil que tem um valor estimado por metro quadrado construído, etc; - a partir da estimativa de recursos necessários para atuar no projeto (recursos humanos e materiais) multiplicado pelo tempo de atuação no projeto, lembrando que estes valores são bastante estimados nesta etapa do projeto; 31

32 - a partir de propostas de fornecedores ou cotações disponíveis. OBS.: para quaisquer das alternativas anteriores, incluir na estimativa do custo do projeto reservas financeiras dependendo do quão desconhecido são os itens do projeto; considerar que as estimativas análogas, assim como as estimativas paramétricas, podem ser feitas para o projeto como um todo, ou para cada item da EAP e depois agrupadas. c. Verificar o orçamento do projeto: - se o orçamento disponível para o projeto tiver sido determinado previamente pelo patrocinador ou pela gerência sênior e seja insuficiente, o líder deverá obter uma aprovação para realizar um ajuste no escopo do projeto, determinando o quanto poderá ser feito com o valor disponível ou solicitar uma ampliação do orçamento disponível; - se o orçamento não tiver sido determinado previamente, o líder deverá elaborar a estimativa de custo necessária para a realização do projeto. d. A partir da estimativa de custo, o líder deverá executar a orçamentação que será feita, progressivamente, na medida em que forem sendo conhecidos maiores detalhes do projeto. A orçamentação só poderá ser considerada finalizada quando tiver sido elaborada a EAP detalhada, identificados os recursos necessários para realização do projeto, elaborado o cronograma e identificados os riscos do projeto. Recomenda-se que o início da execução do projeto, com a alocação dos recursos operacionais, somente ocorra quando a orçamentação estiver concluída e aprovada, gerando a linha de base de custos que irá nortear o acompanhamento de gastos com o projeto. - Uma ferramenta informatizada como o MS Project permite realizar o levantamento de custos de forma detalhada, a partir das horas utilizadas por cada um dos recursos, em cada uma das atividades do projeto, gerando uma estimativa de custo bastante precisa. Entretanto, esta técnica necessita de um conhecimento muito grande sobre a utilização de cada um dos recursos, tanto no planejamento, quanto no acompanhamento. Diante desta dificuldade, sugere-se o uso de documento baseado na planilha eletrônica - Planilha de Orçamentação, contabilizando o percentual de utilização dos recursos, ao longo dos meses, multiplicado pelo custo mensal destes recursos para a organização. - Nessa planilha, devem ser contabilizados também: custos fixos, como aluguéis de equipamentos; custos pontuais, como despesas com viagens e hospedagem; custos de riscos, baseada no levantamento de riscos do projeto; e margem de segurança, baseada na confiabilidade das previsões de duração das atividades. e. A partir da orçamentação, o líder deverá controlar os gastos do projeto, a fim de que este seja concluído dentro do custo previsto. - Periodicamente, o líder do projeto deverá coletar informações a respeito da utilização de recursos internos e desembolso para pagamentos de serviços ou contratações atualizando a planilha de orçamentação. - A orçamentação deverá prever como será realizado o desembolso do projeto ao longo do tempo. Em caso de projetos onde ocorra contratação de terceiros, o desembolso deverá ser realizado associado à entrega de produtos e, portanto, é uma atividade que deve acontecer associada à verificação do escopo. 32

33 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Objetivo O plano de gerenciamento da qualidade do projeto determina as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade para atender ao gerenciamento da qualidade do projeto e do produto do projeto. Os componentes de um plano de gerenciamento da qualidade do projeto incluem procedimentos para: planejar a qualidade; garantir a qualidade; controlar a qualidade. Como fazer a. Para planejar a qualidade do projeto, o líder deverá: - escolher qual o melhor e mais adequado critério para a criação, se detalhado ou genérico, dependendo dos requisitos do projeto; - identificar padrões de qualidade relevantes para o projeto e para o produto do projeto através de entrevistas e reuniões, documentação pertinente (Termo de Abertura, Plano de Projeto Referencial, Plano de Qualidade da Organização, etc...); - determinar a forma de medição desses procedimentos de maneira a satisfazer a qualidade do projeto; - identificar as pessoas responsáveis para realizar a medição da qualidade; - registrar essas informações no item Plano de Projeto Referencial, no sub-item Plano de Gerenciamento da Qualidade, contendo: métricas da qualidade, lista de verificação da qualidade e atualizações no plano de gerenciamento do projeto; - determinar as atividades que necessitam ser realizadas para que a garantia e o controle da qualidade, necessários ao projeto seja atingida. b. Para garantir a qualidade, o líder do projeto deverá: - executar as atividades determinadas no planejamento da qualidade atribuídas a ele, para que a mesma seja atingida; - garantir que as pessoas responsáveis, identificadas no planejamento da qualidade, realizem a auditoria de acordo com as ferramentas sugeridas no planejamento da qualidade do projeto, utilizando as ferramentas e técnicas sugeridas no planejamento da qualidade (benchmarking, ferramentas adicionais de planejamento da qualidade, projeto de experimentos, técnicas com diagramas, como causa e efeito, do sistema ou fluxograma, de influência); - analisar se os procedimentos definidos no planejamento estão sendo úteis, para adotar possíveis ajustes e ou ações corretivas. Esses ajustes (ações corretivas) devem ser inseridos no plano de gerenciamento da qualidade. c. Para controlar a qualidade, o líder do projeto deverá: - monitorar os resultados definidos no Plano de Gerenciamento da Qualidade, identificando se estes resultados estão de acordo com o esperado para a qualidade do projeto e do produto do projeto. A medição é feita pelas pessoas responsáveis, indicadas no planejamento da qualidade, através das listas de verificação criadas na elaboração do planejamento da qualidade. 33

34 - avaliar as informações sobre o desempenho do trabalho que serão prestadas pelas pessoas responsáveis pela medição. Caso haja necessidade de alguma ação corretiva e/ou preventiva recomendada pela equipe responsável, viabilizar para que as mudanças solicitadas sejam documentadas e enviadas ao patrocinador do projeto. - após feitas as mudanças solicitadas e com os devidos reparos ajustados, deve-se fazer uma vistoria na lista de verificação da qualidade do projeto e documentar as lições aprendidas. - validar se as entregas estão dentro das metas indicadas no ajuste do plano de gerenciamento da qualidade. - atualizar o plano de gerenciamento da qualidade e seus planos auxiliares com todas as informações de mudanças solicitadas. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS Objetivo O Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto fornece orientações para: a identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto; obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto; melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; acompanhamento do desempenho de membros da equipe; fornecimento de feedback; resolução de problemas; coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. Os componentes de um plano de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem: planejamento de recursos humanos; procedimentos para contratar ou mobilizar a equipe do projeto; procedimentos para desenvolver a equipe do projeto; procedimentos para gerenciar a equipe do projeto. Como fazer a. O líder do projeto deverá identificar e documentar os recursos humanos necessários para executar o projeto, definindo as funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto; b. Coletar essas informações baseado nos critérios: - organizacionais - quais os departamentos estarão envolvidos no projeto, quais são os acordos de trabalho atuais entre eles e quais relacionamentos formais e informais existem; - técnicos - que disciplinas e áreas de especialização serão necessárias para realizar este projeto e que softwares e equipamentos precisarão ser coordenados; - interpessoais - quais tipos de relações hierárquicas formais e informais existem entre as pessoas candidatas à equipe do projeto, quais são as descrições de cargos dos candidatos, quais são as relações supervisor-subordinado, quais são as relações fornecedor-cliente, quais diferenças 34

35 culturais afetarão as relações de trabalho entre os membros da equipe e quais os níveis de confiança e respeito existentes no momento; - logísticos - qual a distância que separa as pessoas e as unidades que farão parte do projeto e se existem pessoas em diferentes prédios; - políticos - quais são as metas e agendas individuais das possíveis partes interessadas no projeto, quais grupos e pessoas possuem poder informal em áreas importantes para o projeto e quais as alianças informais existentes. c. Registrar essas informações em organograma e descrever as funções e responsabilidades no Plano de Projeto Referencial. d. Planejar o recrutamento, a seleção ou a designação de pessoal que consiste em: - determinar se os recursos humanos virão de dentro da Administração Pública Estadual e/ou de fontes externas contratadas; - determinar se os membros da equipe precisarão trabalhar em um local centralizado e/ou poderão trabalhar em locais distintos; - identificar os custos associados a cada nível de especialização necessário para o projeto; - identificar quanto cada membro da equipe receberá especialmente se for contratado de fora da organização; - verificar quanta assistência o departamento de recursos humanos da organização pode oferecer à equipe de gerenciamento de projetos, no sentido de fornecer informações sobre os recursos humanos da instituição; - acrescentar a lista nominal dos recursos designados no Plano de Projeto Referencial. e. Avaliar os seguintes aspectos dos candidatos: - quem está disponível ou quando estará disponível; - quais competências as pessoas possuem; - as pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados e se eles foram realizados de forma satisfatória; - as pessoas estão interessadas em trabalhar neste projeto. f. Cuidar do desenvolvimento da sua equipe, buscando o melhoramento das competências dos seus membros e a interação desses para o aprimoramento do desempenho durante todo o projeto. Para alcançar tal desenvolvimento, o líder utilizará as ferramentas abaixo: - identificar as habilidades interpessoais buscando reduzir os problemas e aumentar a cooperação de modo significativo entre os membros da equipe; - promover o treinamento de pessoal; - estimular a comunicação e as atividades informais, a fim de estabelecer boas relações de trabalho; - definir regras básicas que estabelecem o comportamento aceitável de membros da equipe do projeto; - reconhecer e estimular os comportamentos desejáveis dos membros da equipe; 35

36 - adotar meios de melhorar a comunicação e senso de comunidade entre os membros da equipe. g. Avaliar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto, realizando as ações: - monitorar indicadores de progresso em relação às entregas do projeto; - avaliar o desempenho do projeto observando a sua extensão e complexidade, a política governamental, os requisitos do contrato de mão-de-obra, a quantidade e a qualidade da comunicação regular; - gerenciar os conflitos identificando suas fontes, tais como recursos escassos, prioridades na elaboração de cronogramas e estilos pessoais de trabalho; - registrar os problemas documentando as pessoas responsáveis pela sua resolução. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Objetivo O Plano de Gerenciamento das Comunicações do Projeto fornece orientação para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Fornece ainda, as ligações críticas entre as pessoas e as informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os componentes do Plano de Gerenciamento das Comunicações do Projeto são: planejamento das comunicações; distribuição das informações; relatório de desempenho; gerenciamento das partes interessadas. Como fazer a. O líder do projeto deverá executar o planejamento das comunicações de forma a determinar as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto. b. Deverá conhecer: - os fatores ambientais, culturais, ativos organizacionais (lições aprendidas, histórico, projetos anteriores) e meios formais e legais de divulgação de informações; - o escopo do projeto e como as comunicações podem afetar o projeto como um todo; - as relações de responsabilidades entre as partes envolvidas, quais as áreas envolvidas, as necessidades internas e externas de comunicação, o número de pessoas envolvidas. c. A partir dessas informações, definir e preencher uma tabela contendo as informações abaixo: O QUE QUEM GERA QUEM RECEBE Os documentos e as informações que necessitam ser distribuídos. Os responsáveis pela comunicação das informações. Quem necessita das informações. COMO SERÃO ENVIADAS AS Quais as tecnologias e os meios para divulgação das 36

37 INFORMAÇÕES QUANDO informações, definindo a necessidade de presença física ou virtual, e a urgência das informações. Podem ser utilizados os diversos métodos de distribuição, entre eles: reuniões, cópias impressas, comunicação eletrônica, portais, publicações oficiais (Diário Oficial do Estado). Qual a freqüência de distribuição das informações. d. Deve-se formalizar: COMO SERÃO FORMATADAS AS INFORMAÇÕES COMO SERÃO ARMAZENADAS AS INFORMAÇÕES Quais os modelos, formatos, níveis de detalhamento, estilos de redação, técnicas de apresentação e técnicas de gerenciamento de reuniões. Quais os sistemas de coleta, armazenamento e recuperação de informações e comunicações (modelos de arquivamento, bancos de dados e sistemas de compartilhamento). e. Registrar as informações acima no Plano de Projeto Referencial, no sub-item Plano de Gerenciamento das Comunicações, observando-se os aspectos abaixo: - deve-se garantir que as informações sejam claras e completas; - deve-se definir se a distribuição das informações será realizada de forma escrita ou oral, interna e/ou externa, formais ou informais e ainda verticais (de cima para baixo) ou horizontais (entre pares); - deve-se definir se os sistemas de coleta e recuperação de informações dar-se-ão por sistemas manuais ou sistemas de gerenciamento de projetos que possibilitem acesso à documentação; - devem ser disponibilizados os registros das informações referentes a lições aprendidas, registros de projetos, relatórios que detalham o andamento do projeto, notificações e avaliações. f. O líder do projeto deverá promover a distribuição das informações, conforme a tabela definida no planejamento, colocando-as à disposição das partes interessadas no projeto. O líder implementará o plano de gerenciamento de comunicações, respondendo ainda por solicitações não previstas, como por exemplo: informações atualizadas sobre os planos de gerenciamento decorrentes de mudanças aprovadas. g. Devido à importância da ação de reportar às partes interessadas o andamento do projeto, destacase um dos documentos citados na tabela elaborada no planejamento: os relatórios de desempenho que devem trazer informações relativas à forma como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto. Normalmente os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o escopo, cronogramas, custo, qualidade, riscos e aquisições, assim como as seguintes informações sobre as entregas realizadas: - o relatório de desempenho deve trazer informações relativas às medições de desempenho, previsões de término e medições de controle de qualidade; - detalhar as solicitações de modificações que ampliam o escopo do projeto, implicando e modificando custos e prazos; - podem ser utilizados softwares para inclusão de tabelas, planilhas e apresentações gráficas dos dados do desempenho do projeto; 37

38 - devem ser realizadas reuniões de avaliação do andamento do projeto para troca de informações entre os membros da equipe e com clientes e patrocinadores, com freqüência e níveis a serem definidos; - os relatórios devem organizar e sintetizar as informações coletadas e apresentar resultados com a linha de base da medição de desempenho estabelecida; - o relatório deve apresentar análise de desempenho, análise de mudanças solicitadas e as ações corretivas recomendadas; - os relatórios devem integrar o banco de dados dos ativos organizacionais, para ser usado posteriormente como lições aprendidas que servirão para o próprio projeto ou para uso posterior pelo órgão ou entidade executor. h. Sistematicamente, fazendo parte da ação de comunicar, o líder do projeto também deve estar atento ao gerenciamento das partes interessadas, de forma a satisfazer as suas necessidades no projeto e resolver problemas com elas. Essa ação aumenta a probabilidade do projeto não se desviar do curso previsto por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas e aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia, evitando, assim, interrupções durante o projeto: - o líder deve propiciar um entendimento das metas, objetivos e nível de comunicação das partes interessadas; - solucionar os problemas existentes de forma a evitar que estes resultem em fontes de conflitos e atrasos no projeto. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS. Objetivo: O Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto fornece orientação sobre a identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do gerenciamento dos riscos de um projeto. O objetivo do gerenciamento de riscos é maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as ocorrências negativas. Os componentes de um Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto incluem procedimentos para: planejamento do gerenciamento de riscos; identificação de riscos; análise qualitativa de riscos; análise quantitativa de riscos; planejamento de respostas a riscos; monitoramento e controle de riscos. Como fazer a. O líder do projeto deverá, inicialmente, com a equipe do projeto, planejar os critérios que serão adotados para controlar os riscos de acordo com a criticidade do projeto. Alguns critérios que deverão ser definidos são: - a metodologia a ser utilizada para executar o controle do risco; - as funções e responsabilidades da equipe de gerenciamento de riscos; - o orçamento necessário destinado para o gerenciamento de riscos; 38

39 - o tempo estimado para o planejamento do gerenciamento de riscos; - as categorias de risco a serem utilizadas no projeto; - as ferramentas de análise de probabilidade e impacto; - o limite para identificar os riscos chave; - os formatos de relatórios; - a forma de acompanhamento. b. O líder, juntamente com a equipe do projeto, deve identificar os riscos do projeto utilizando uma das técnicas exemplificadas abaixo ou a combinação delas, através de: - técnicas de coletas (brainstorming, workshops, checklists, entrevistas, análise de SWOT, questionários, etc.); - informações históricas e projetos similares; - análise das premissas definidas no projeto; - análise das restrições definidas no projeto; - técnicas com diagramas (diagrama de causa e efeito, diagrama do sistema ou fluxogramas e diagramas de influência). c. Após a identificação dos riscos, o líder do projeto deverá preencher a tabela Identificação dos Riscos, contida no Plano de Gerenciamento de Riscos, descrevendo cada risco, a sua categoria e a pessoa que identificou o risco. d. Depois de todos os riscos identificados, o líder, juntamente com a equipe, deverá avaliar a significância/classificação de cada risco, priorizando os riscos-chave, ou seja, aqueles que terão atenção e ação específica da equipe. Essa avaliação pode ser feita das formas citadas abaixo: - qualitativa, utilizando critérios subjetivos de avaliação. Para essa forma de análise, a Metodologia sugere duas técnicas: Análise G.U.T, conforme tabela Avaliação dos Riscos exemplificada no Plano de Gerenciamento de Riscos; Matriz de Probabilidade e Impacto. - quantitativa, usando modelos matemáticos para simular o efeito do risco. Para essa forma de análise, a Metodologia sugere utilizar as duas técnicas: Análise do Valor Monetário esperado; Árvore de Decisão. e. Após a seleção dos riscos-chave, a equipe deve definir estratégias e ações para tratar o risco de modo que fique apropriado, executável e a custo acessível e registrá-las na tabela Plano de Resposta aos Riscos, contida no Plano de Gerenciamento de Riscos. Cada ação deve ser acordada com os stakeholders e deve ser definido um responsável para acompanhar sua efetividade. As respostas podem ser: - para os riscos negativos (ameaças): prevenir, transferir ou mitigar; - para os riscos positivos (oportunidades): explorar, compartilhar ou melhorar; - existe ainda um tipo de resposta que pode ser usada em ambos os casos: aceitar. 39

40 f. O processo de identificação e avaliação dos riscos é cíclico e deverá ser repetido na periodicidade definida no planejamento. Os riscos de um projeto estão sempre mudando, portanto o procedimento de monitoramento e controle de riscos deve ser interativo. Regularmente deve-se revisar a exposição do risco, identificando novos riscos, avaliando-os e garantindo respostas apropriadas. As ferramentas e técnicas sugeridas para controle de risco são: - auditoria: revisão e identificação de falhas através de pessoal externo à equipe do projeto; - revisões periódicas: revisão interna para garantir que as premissas definidas durante o planejamento continuam válidas. g. O líder deverá armazenar as lições aprendidas, onde deverão ser considerados os insucessos, os problemas enfrentados e os erros cometidos, como, também, as boas práticas, os acertos e as medidas tomadas. Essa base de lições aprendidas será utilizada para melhorar o gerenciamento de risco de forma contínua e sistematizada, inserindo as informações de mudanças solicitadas no plano de gerenciamento de riscos. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES. Objetivo O Plano de Gerenciamento de Aquisições do Projeto fornece orientação para: determinar o que comprar ou adquirir, quando e como fazer isso; criar a documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores; obter informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado; gerenciar o contrato e a relação entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato; terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. Os componentes de um Plano de Gerenciamento de Aquisições do Projeto incluem: planejamento de compras e aquisições; realizar licitação (procedimentos para a licitação e contratação); procedimentos para administrar contrato; procedimentos para encerrar contrato. Como fazer a. O líder do projeto deverá observar a legislação vigente, relacionada às aquisições e aos contratos, a que o projeto está sujeito a atender. b. Identificar quais são os itens que serão necessários ao projeto a partir da declaração do escopo do projeto, da lista de entregas com suas datas, dos critérios de aceitação do projeto e dos seus produtos. 40

41 c. Identificar quais os itens do projeto podem melhor ser atendidos pela compra ou aquisição de produtos fora da organização do projeto e quais os itens do projeto podem ser realizados (construídos) pela equipe durante a execução do projeto. As decisões de fazer ou comprar são documentadas no Plano de Gerenciamento das Aquisições, em item específico chamado Lista de Itens, identificando o que deve ser comprado ou adquirido e o que deve ser produzido pela equipe do projeto. Para atingir esses objetivos, devem ser executados os seguintes procedimentos: - verificar as condições de mercado e quais produtos estão disponíveis, de quem e sob quais termos e condições; - analisar os riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar e o tipo de contrato planejado para ser usado em relação à mitigação de riscos e à transferência de riscos para o fornecedor; - verificar a disponibilidade de recursos financeiros do órgão; - verificar, no sistema de compras do Estado, a especificação dos produtos que deverão ser adquiridos. d. Criar a Especificação do Objeto que detalha o item de aquisição, documentando os requisitos de produtos em detalhes suficientes para permitir que possíveis fornecedores determinem se são capazes de fornecer o item; encaminhar a solicitação de aquisição para o setor competente; e definir os critérios que serão usados para avaliar ofertas ou propostas feitas por fornecedores. e. Providenciar a aprovação da Especificação do Objeto pelas autoridades competentes e encaminhála para o setor específico responsável pela realização de licitações, a fim de executá-la. f. Executar, sistematicamente, procedimentos de acompanhamento do processo licitatório, a fim de ser observado o desempenho desse andamento. Para realizar esse acompanhamento, o líder de projeto deverá: - ajudar a equipe responsável pela licitação na elaboração do Edital da Licitação; - ajudar o setor jurídico na elaboração do contrato, alertando para questões ou riscos específicos do projeto; - acompanhar a utilização dos critérios de avaliação e seleção para classificar ou pontuar propostas constantes no Edital de Licitação; - participar de reuniões com os possíveis fornecedores durante o processo licitatório, para garantir que todos os possíveis fornecedores possuam um entendimento claro e comum da aquisição; - ajudar na análise das ofertas dos possíveis fornecedores para pontuação técnica. g. Após a homologação do processo licitatório e a contratação do fornecedor, o líder do projeto poderá gerir o contrato ou colaborar com o responsável por essa gestão. Os procedimentos seguintes deverão ser aplicados pelo líder de projeto: - analisar e documentar o desempenho do fornecedor, para garantir que o mesmo atenda aos requisitos contratuais, incluindo essas informações no Plano de Gerenciamento das Aquisições, no item que pode ser chamado Desempenho do Fornecedor, detendo-se principalmente na observância dos critérios de aceitação do produto e no prazo de entrega dos mesmos; - orientar e gerenciar a execução do projeto para autorizar o trabalho da contratada no tempo adequado; 41

42 - realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequação do produto à contratada, sendo que a equipe do projeto deverá fazer uma análise da documentação preparada pelo fornecedor e inspeções e auditorias de qualidade conduzidas durante a execução do trabalho; - gerar relatório de desempenho para monitorar os custos, o cronograma e o desempenho técnico da contratada, que deverá fornecer a documentação técnica e outras informações de entregas, de acordo com os termos do contrato; - fazer o controle integrado de mudanças para garantir que as mudanças sejam aprovadas corretamente e que todas as pessoas que precisam conhecê-las, estão cientes das mesmas, podendo incluir modificações nos termos e condições do contrato, inclusive na declaração do trabalho do contrato, no estabelecimento de preços e na descrição dos produtos a serem fornecidos; - monitorar e controlar riscos, para garantir que estes sejam mitigados; - mobilizar o setor responsável pelo pagamento e outros envolvidos na gestão do contrato, para fazer os pagamentos de acordo com os termos do mesmo; - documentar, processar, monitorar e gerenciar as reclamações, disputas ou recursos administrativos durante todo o ciclo de vida do contrato e de acordo com os termos do contrato; - manter um sistema de gerenciamento de registro, a fim de compor a documentação do contrato. Os termos e condições do contrato, freqüentemente, exigem a documentação escrita de determinados aspectos da comunicação comprador/fornecedor, como advertências de desempenho insatisfatório e solicitações de mudanças ou esclarecimentos no contrato. Isso pode incluir os resultados relatados de auditorias e inspeções do comprador que indicam as deficiências que o fornecedor precisa corrigir. h. O líder do projeto providenciará o encerramento de cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. Os procedimentos para encerramento do contrato são: - executar atividades administrativas, como a atualização de registros, para refletir nos resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro, verificando a necessidade de emitir um Relatório de Desempenho do Fornecedor; - providenciar os Termo(s) de Homologação do(s) Produto(s) e entregar ao Gestor do contrato formalizando, assim, que as entregas foram aceitas ou rejeitadas (os requisitos para a aceitação formal da entrega e o modo como serão tratadas as entregas fora das especificações, geralmente estão definidos no contrato); - fazer a análise das lições aprendidas e das recomendações de melhoria para o planejamento e a implementação de compras e aquisições futuras; - preparar um conjunto completo de documentações do contrato indexadas, inclusive o contrato encerrado para inclusão com os arquivos finais do projeto SAÍDAS: dicionário da EAP; Plano de Projeto validado; Planos de Gerenciamentos Auxiliares validados; EAP validada; Planejamento Executivo validado. 42

43 2.3 ACOMPANHAR O PROJETO ENTRADAS: Termo de Abertura; fatores ambientais da empresa; Ativos de Processos Organizacionais; Declaração do Trabalho do Contrato; Declaração do Escopo do Projeto; EAPs de projetos anteriores; EAP do projeto; dicionário da EAP; Plano de Projeto Referencial validado; Planos de Gerenciamentos Auxiliares validados; EAP validada; Planejamento Executivo validado; dados publicados para auxílio à estimativas (publicações, outros projetos, institutos de pesquisa etc); recursos necessários para as atividades; solicitações de mudanças aprovadas; pauta de reunião; programação de tarefas ROTEIRO: criar o Plano de Projeto Detalhado a partir do Plano de Projeto Referencial; na periodicidade que foi definida no planejamento do projeto, o líder deverá selecionar o universo a ser trabalhado no referido período: - filtrar as tarefas executivas que cada membro da equipe deve executar no período do acompanhamento; - enviar as tarefas selecionadas para cada recurso; - coletar as informações referentes à execução das tarefas por cada recurso; - atualizar as informações no Planejamento Executivo; - avaliar o impacto que o andamento registrado no período (tarefas iniciadas e concluídas; tarefas iniciadas e não concluídas; e tarefas não iniciadas) teve em relação aos marcos do projeto. Observar as situações abaixo para as tarefas: iniciadas e concluídas: Data início + Data término; iniciadas e não concluídas: Data início + % de execução; não iniciadas: Nenhuma informação numérica. 43

44 - através da avaliação do líder do projeto, o mesmo deverá identificar se existem ações corretivas que devem ser tomadas abaixo descriminadas: ESCOPO: avaliar se o escopo do projeto permanece conforme o planejado; caso haja alteração, providenciá-la conforme descrito no Plano de Gerenciamento do Escopo. RISCOS: rever a lista de riscos identificados (verificar se existem novos riscos a serem incluídos e se algum risco identificado anteriormente, já não existe mais); reavaliar a significância/classificação dos riscos já avaliados anteriormente e classificar os novos riscos identificados neste momento; avaliar os riscos-chave selecionados, para definir as respostas adequadas aos mesmos. RECURSOS HUMANOS: avaliar a necessidade de buscar mais recursos humanos ou ampliar a carga horária; avaliar a carga horária de cada membro da equipe; avaliar o desempenho de equipes que estão comprometendo os resultados; buscar o desenvolvimento das equipes através do aprimoramento das competências; fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto. TEMPO: negociar alterações de prazo; negociar alterações de datas marco; revisar o calendário do projeto; detalhar o tempo de determinadas atividades. CUSTO: acompanhar a efetivação dos pagamentos, atualizando a planilha de orçamentação; avaliar o desempenho dos custos, comparando os valores previstos com os valores realizados e verificar a necessidade de buscar mais verba para o projeto. QUALIDADE: verificar se o trabalho de auditoria, previsto no planejamento, está sendo realizado pelas pessoas responsáveis; analisar se os procedimentos definidos no planejamento da qualidade estão sendo úteis; 44

45 monitorar se os resultados do projeto estão de acordo com o esperado para a qualidade do projeto e do produto do projeto; avaliar as informações sobre o desempenho do trabalho que serão prestadas pelas pessoas responsáveis pela medição. AQUISIÇÕES: acompanhar a execução dos procedimentos do processo licitatório, a fim de ser observado o desempenho desse andamento; acompanhar a contratação do fornecedor; realizar a gestão do contrato ou acompanhar a gestão que poderá ser feita por outro responsável. COMUNICAÇÃO: avaliar a eficácia, eficiência e efetividade das ações de comunicação. INTEGRAÇÃO: identificar outras necessidades que podem surgir por falhas no planejamento do projeto ou por fatos imprevisíveis. Para corrigir algum desvio identificado, pode ser necessário realizar mudanças no planejamento do projeto, ou seja, pode ser necessário realizar um re-planejamento. Cabe salientar que todas as definições realizadas no planejamento são passíveis de mudanças, seja por parte do líder, ou por solicitação de alguma parte envolvida, desde que: seja devidamente documentada a solicitação; sejam avaliados os impactos (custo, tempo, escopo e qualidade) referentes à mudança; sejam validados todos esses detalhes com o grupo e com os envolvidos; seja providenciada a formalização da aprovação dessa mudança. OBS.: Essa revisão no planejamento deverá ser realizada mensalmente ou a cada nova solicitação. promover reunião de acompanhamento com a equipe do projeto: anunciar as ações corretivas identificadas como necessárias ao momento do projeto e negociá-las com a equipe do projeto; verificar se existe necessidade da emissão do documento Termo de Alteração de Escopo. providenciar os registros de acompanhamento do projeto: emitir a Ata da Reunião, validá-la com a equipe e coletar as assinaturas; alterar o cronograma (durações, inserir e alterar seqüenciamento de atividades, etc); coletar as assinaturas no documento Termo de Alteração de Escopo, se houver; registrar as ações corretivas aprovadas no Plano de Projeto Detalhado; 45

46 emitir o Status Atual do Projeto, apresentando análise gerencial e destacando as observações mais relevantes; gerar a visão estática do Planejamento Executivo, para armazenar o histórico da evolução do projeto; distribuir e/ou publicar as informações conforme planejado no Plano de Gerenciamento das Comunicações. OBS.: Este ciclo se repete na periodicidade definida no planejamento SAÍDAS: atas de reunião; Plano de Projeto Detalhado atualizado; Planejamento Executivo atualizado; status atual do Projeto; Termo de Homologação de Produto; Termo de Alteração de Escopo; visões estáticas do Planejamento Executivo; programação de tarefas atualizada ENCERRAR O PROJETO ENTRADAS: Plano de Projeto Detalhado; Planos de Gerenciamento Auxiliares; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais; entregas; informações sobre o desempenho do trabalho; documentação do contrato; procedimento de encerramento de contrato ROTEIRO Verificar se todas as entregas foram geradas e possuem seus respectivos Termos de Homologação de Produto emitidos e assinados Caso exista instrumento contratual, executar os procedimentos de encerramento previstos no Plano de Gerenciamento das Aquisições Finalizar o levantamento de custos do projeto Revisar todas as inserções no Plano de Projeto Detalhado, realizadas durante o desenvolvimento do projeto e fazer os acréscimos e correções necessários Validar a versão final do Plano de Projeto Detalhado com a equipe do projeto e colher suas assinaturas. 46

47 Gerar documento Lições Aprendidas a partir das informações registradas no Plano de Projeto Detalhado Desmobilizar a equipe envolvida e a infra-estrutura utilizada no projeto Emitir o Termo de Homologação Final do Projeto e coletar a assinatura do Patrocinador SAÍDAS produto final; contratos encerrados; ativos de processos organizacionais (atualizações); encerramento administrativo executado; Plano de Projeto Detalhado; Termo(s) de Homologação de Produtos assinado(s); Termo de Homologação Final do Projeto assinado. 3. NORMALIZAÇÃO DA METODOLOGIA DEFINIDA Padronização dos Nomes de Documentos Os nomes dos documentos serão compostos por: nome do documento; nome resumido do projeto; data de emissão (apenas para os documentos que são emitidos periodicamente) Relação dos Documentos Sugeridos Padrão de Nomenclatura dos Projetos Padrão: P-XXXX-YYYYY-aaaa-sss pppppppppppppp. XXXX = sigla da secretaria; YYYYY = sigla do setor da secretaria; 47

48 3.2. SUGERIDA aaaa = ano de início do projeto; sss = seqüencial de projetos criados pela secretaria ou pelo setor da secretaria; pppppppppppppp - nome resumido do projeto Área de Armazenamento dos Projetos e da Documentação da Metodologia Sugere-se que cada órgão crie uma área, na rede local, com estruturação adequada a cada ambiente, de modo que as informações dos projetos estejam disponíveis a todos colaboradores do órgão Padrões de Estrutura de Pastas Sugere-se que cada órgão crie uma estrutura de pasta para os projetos adequada as suas necessidades de agrupamento de informações. Segue um exemplo ilustrativo: 4. FERRAMENTAS DE APOIO Recomenda-se a utilização do MS Project, para gerenciamento de cronogramas e estruturação do projeto, e a ferramenta WBS Chart PRO, para facilitar a diagramação da EAP de forma integrada ao projeto no MS Project MS PROJECT Procedimentos de Instalação e Configuração do MS Project e WBS Chart PRO 1. Instalar o MS Project. 2. Transferir as configurações de Relatórios, Tabelas, Filtros, Calendários, Campos e Grupos do Planejamento Executivo - Projeto Base aaaammdd.mpp através do organizador para o arquivo GLOBAL.MPT da máquina onde foi instalado o Project, conforme os seguintes procedimentos: - Abrir o MS Project. Acessar o arquivo Planejamento Executivo - Projeto Base - aaaammdd.mpp ; Selecionar a opção Organizador no menu Ferramentas; Abrir a ficha a ser atualizada (ex.: relatórios); Selecionar na janela da direita os itens que iniciam com Órgão; 48

49 Clicar em Copiar. 3. Realizar esse mesmo procedimento para todas as fichas (Tabelas, Filtros, Calendários, Campos, Grupos, etc). Procedendo com a configuração dos parâmetros operacionais. A determinação destes parâmetros operacionais é feita através de um conjunto de fichas acessadas através dos comandos descritos a seguir: 4. Selecionar Opções no menu Ferramentas. 5. Selecionar cada uma das fichas e preenchê-las de acordo com os valores apresentados nas figuras a seguir: OPÇÕES - MODO DE EXIBIÇÃO: Figura 1 Modo de Exibição Define os parâmetros padrões de exibição a serem adotados nas telas do MS PROJECT 2000, sendo constituídas por: - Modo de exibição padrão; - Opções de formato de data; - Opções de apresentação da Barra de Status, Barras de Rolagem, Indicadores de Vínculos OLE, Janelas na Barra de Tarefas, Barra de Entrada e apresentação de dicas de tela do projeto; - Opções de vinculação entre projetos quando estiver trabalhando com projetos vinculados; - Opções de modo de exibição de unidade monetária; - Opções de modo de exibição de estrutura de tópicos (Estruturação do Projeto). 49

50 OPÇÕES - GERAL: Figura 2 - Geral Define os parâmetros padrões de atuação geral a serem adotados no MS PROJECT 2000, sendo constituído das seguintes informações: - opções gerais do Microsoft Project 2000, relativas à movimentação de arquivos: exibição de Ajuda na inicialização; ativação de AutoFiltro para novos projetos, definição da abertura do software junto com o último arquivo trabalhado; indicação da última pasta de arquivos usados recentemente; especificação para solicitação informações ao criar novos projetos. - identificação do usuário em cujo nome está registrado o PROJECT definição dos Assistentes de Planejamento que estarão ativos durante o processamento. - opções gerais de taxas a serem adotadas no processamento (custo horário de recursos). 50

51 EDITAR: Figura 3 - Editar Define os parâmetros de edição a serem adotados, sendo constituídos pelas seguintes informações: - definição dos padrões de edição: permitir arrastar e soltar células; solicitar a atualização de vínculos; mover seleção após pressionar ENTER; permitir a edição diretamente na célula; - símbolos a serem adotados na indicação das unidades de tempo: minutos, horas, dias, semanas, meses e anos. - definição da aparência a ser adotada na representação de hiperlink. 51

52 CALENDÁRIO: Figura 4 - Calendário Define os parâmetros padrões relativos aos calendários a serem adotados, sendo constituído pelas seguintes informações: - indicação do dia de início da semana; - indicação do mês de início do ano fiscal; - definição da hora de início padrão das atividades no dia; - definição da hora de término padrão das atividades no dia; - definição da quantidade de horas trabalhadas por dia; - definição da quantidade de horas trabalhadas por semana; - definição da quantidade de dias úteis que correspondem a um mês. 52

53 AGENDA: Figura 5 - Agenda Define os parâmetros padrões a serem adotados para o agendamento ou processamento dos dados, incluindo as seguintes informações: - ativar ou desativar a apresentação de mensagens de agendamento; - definição do padrão a ser adotado para as unidades de atribuição de recursos a tarefas (porcentagem ou decimal); - especificação da data a ser adotada para o início de novas tarefas (Iniciar na data de início do projeto ou iniciar na data atual); - definição da unidade de tempo a ser adotada para indicação da duração de tarefas; - definição da unidade de tempo a ser adotada para o trabalho (Homem hora); - definição do tipo de comportamento da duração da tarefa quanto a modificações ocorridas no trabalho e nas unidades de recursos atribuídas a ela; - especifica padrões de agendamento a ser adotado pelas tarefas: as novas tarefas são controladas pelo empenho; auto vincular tarefas inseridas ou movidas; dividir tarefas em andamento; as tarefas sempre obedecem às datas de restrição; mostrar que as tarefas têm durações estimadas; 53

54 as novas tarefas têm durações estimadas. CÁLCULO: Figura 6 - Cálculo Define os parâmetros padrões de cálculo a serem adotados para: - definir se o cálculo será automático ou manual; - definir se o cálculo será para um projeto isoladamente ou para os projetos consolidados; - definição das opções de cálculo do Projeto: a atualização do status da tarefa atualiza o status do recurso; as modificações feitas na % (percentagem) do total concluído de uma tarefa se estenderão à data de status; os projetos inseridos são calculados como tarefas de resumo; o Microsoft Project sempre calcula os custos reais; definição do padrão de acumulação dos custos fixos de uma tarefa (Início; rateado; fim). - permitir ou não o cálculo de vários caminhos críticos; - especificar qual deve ser a margem de atraso (Folga Total) para identificação de uma tarefa crítica. 54

55 ORTOGRAFIA: Figura 7 - Ortografia Define os campos que deverão ser verificados para a correção ortográfica através das seguintes informações: - seleção e ativação dos campos que permitem a correção ortográfica: nome da tarefa; nome do recurso; campos de anotações sobre tarefas; campos de anotações sobre recursos; campos de tarefa texto (Texto 01 a Texto 30); campos de recurso texto (Texto 01 a Texto 30). - definição de padrões a serem adotados pelo corretor ortográfico: ignorar palavras em MAIÚSCULAS; ignorar palavras com números; sugerir sempre; sugerir a partir do dicionário do usuário. 55

56 GRUPO DE TRABALHO: Figura 8 Grupo de Trabalho Define os parâmetros padrões a serem adotados para utilização do PROJECT 2000 em grupo de trabalho ou em operação conjunta com o MICROSOFT PROJECT CENTRAL, sendo constituído pelas seguintes informações: - especificação do meio a ser adotado para o envio de mensagens (Nenhum; Correio Eletrônico; WEB); - configurações do servidor WEB com a indicação da URL do servidor do Microsoft Project Central e outros parâmetros necessários para a sua utilização. 56

57 SALVAR: Figura 9 - Salvar Define os parâmetros a serem adotados no salvamento de arquivos através das seguintes informações: - indicação do formato em que os arquivos devem ser salvos: Projeto (*.mpp); Modelo (*.mpt); Banco de dados do Project (*.mpd); Microsoft Project 98 (*.mpp); Banco de dados do Microsoft Access (*.mdb); Banco de dados ODBC. - indicação do local (diretório) onde devem ser salvos os arquivos; - ativação do auto salvamento com a especificação do intervalo de tempo a ser considerado para o salvamento; - especificação dos parâmetros de auto salvamento: salvar somente o projeto ativo; salvar todos os arquivos de projetos abertos; confirmar antes de salvar. - definição das opções de salvamento do banco de dados para o projeto. 57

58 Procedimentos para Manutenção do Banco de Recursos do MS Project Cabe aos Suportes Setoriais da Gestão de Projetos de cada Órgão realizar as atualizações no banco de recursos do Project, conforme os procedimentos abaixo: 1. todo dia 1 de cada mês, o Suporte Setorial da Gestão de Projetos deve providenciar junto ao setor de pessoal do Órgão - caso o Órgão possua terceirizados, deve-se providenciar a identificação do terceirizado (nome, cargo e setor) junto a algum setor que possua essa informação no Órgão - as seguintes informações: - inclusão de cargo; - exclusão de cargo; - mudança de cargo; - admissão de funcionário; - demissão de funcionário; - transferência de funcionário; - alteração salarial. 2. a cada recebimento da informação citada acima, deve ser feita a atualização correspondente na planilha de recursos do MS Project, conforme segue: - abrir o arquivo Planejamento Executivo - Projeto Base - aaaammdd.mpp; - clicar na opção Exibir Planilha de Recursos ; - efetuar as alterações devidas para atualização da Planilha de Recursos, cadastrando as informações necessárias; - se o recurso for desligado, não excluí-lo da Planilha, destacando-o com a cor rosa; - salvar o arquivo Planejamento Executivo - Projeto Base - aaaammdd.mpp; 3. divulgar a todos os líderes de projetos do Órgão a realização da atualização no Banco de Recursos Componentes Customizados Todos os componentes customizados deverão sofrer alteração de NOME, realizando a troca da palavra ÓRGÃO pelo nome do órgão ou entidade responsável pelo Projeto. Para realizar as alterações seguir os procedimentos abaixo: 1. alteração de componentes customizados: - selecionar a opção Organizador no menu Ferramentas: selecionar a opção Calendários; selecionar o(s) calendário(s) que no nome possuam a palavra ÓRGÃO. Estes calendários devem ser selecionados no quadrante inferior direito da tela, no campo Planejamento Executivo Projeto Base; clicar no botão RENOMEAR; selecionar e trocar a palavra ÓRGÃO pelo nome do órgão/entidade gestor do projeto; clicar no botão OK; 58

59 clicar no botão FECHAR. Esta operação deverá ser repetida tantas vezes quantos forem os calendários a serem renomeados. Figura 10 Renomear componentes customizados Os procedimentos descritos acima deverão ser executados para as opções: Relatórios; Tabelas (tarefa e recurso); Grupos (tarefa e recurso) e Filtros (tarefa). 2. Alteração das tabelas Órgão Estrutura Organizacional (Código de estrutura de tópicos 1) e ÓRGÃO/SETOR (Código de estrutura de tópicos 1): - selecionar a opção PERSONALIZAR no menu FERRAMENTAS; - selecionar a opção CAMPOS: marcar tarefa selecionar o tipo Código de estrutura de tópicos. selecionar a linha Órgão Estrutura Organizacional (Código de estrutura de tópicos 1). clicar RENOMEAR. substituir a palavra ÓRGÃO pela sigla do órgão/entidade responsável pelo projeto. clicar botão OK. 59

60 Figura 11 Renomear Tabela de Estrutura Organizacional/Órgão clicar botão Definir código de estrutura de tópicos; Figura 12 Definição do código de estrutura de tópicos clicar botão Editar tabela de pesquisa; substituir as informações da tabela pela estrutura organizacional do órgão responsável; clicar no botão FECHAR; clicar no botão OK. 60

61 Figura 13 Editar Tabela de Estrutura Organizacional/Órgão marcar recurso; selecionar o tipo Código de estrutura de tópicos; selecionar a linha ÓRGÃO/SETOR (Código de estrutura de tópicos 1); clicar RENOMEAR; substituir a palavra ÓRGÃO pela sigla do órgão/entidade gestor do projeto; clicar no botão OK. 61

62 Figura 14 - Renomear Tabela de Estrutura Organizacional/Órgão clicar botão Definir código de estrutura de tópicos; Figura 15 - Definição do código de estrutura de tópicos clicar botão Editar tabela de pesquisa; 62

63 substituir as informações da tabela pela estrutura organizacional do órgão responsável; clicar no botão FECHAR; clicar no botão OK. Figura 16 - Editar Tabela de Estrutura Organizacional/Órgão 63

64 3. Alteração do título do projeto - selecionar a opção PROPRIEDADES no menu ARQUIVO: selecionar Resumo; substituir nos campos Título, Autor e Empresa a palavra ÓRGÃO pela sigla do órgão/entidade responsável pelo projeto; clicar no botão OK. Figura 17 Alteração do Título do Projeto 4. Criação de Calendários Caso os calendários existentes não estejam de acordo com a necessidade do projeto, criar novo Calendário conforme instruções a seguir: - selecionar a opção ALTERAR PERÍODO DE TRABALHO no menu FERRAMENTAS. no campo Para, selecionar o calendário a ser alterado. selecionar a(s) data(s) que deve(m) ser alterada(s). definir as data selecionadas clicando nas opções à direita (Usar padrão; Período de folga ou Período de trabalho não padrão). caso seja necessário, alterar os horários de entrada e de saída (CAMPOS De e Até). 64

65 Figura 18 Alteração de Calendário 5. Nomes de recursos - selecionar a opção PLANILHA DE RECURSOS no menu EXIBIR preencher a planilha com as informações dos recursos alocados ao projeto, de acordo com a especificação abaixo: CAMPO ÓRGÃO/SETOR RECURSO GRUPO FUNÇÃO MÁXIMO PICO Hh CUSTO HN CUSTO HE CALENDÁRIO DESCRIÇÃO Indica o órgão de lotação do recurso e é representado pelo campo Código de Estrutura de Tópicos 1 do Project. Nome do recurso ou nome da função. Utilizado para organização e filtragem dos recursos. Ex.: Órgão Nominal, Órgão Função e TERCEIROS Nominal. Função que o recurso desempenha. Indica a quantidade de recurso disponível por função. Quantidade máxima de recurso necessária em determinado período do projeto. Custo da hora normal. Valor médio das horas extras. No planejamento, utiliza-se o valor médio, porém na apuração real, se usa o valor real. Indica o calendário que o recurso utiliza para trabalhar. É assumido o calendário Padrão. No planejamento, utiliza-se o calendário Órgão Padrão e posteriormente troca-se para o calendário específico. Indica o órgão de lotação do recurso e é representado pelo campo Código de estrutura de tópicos 1 do Project. OBS: É importante realizar primeiro a definição e preenchimento das funções na tabela de recursos. Após este procedimento é que devem ser implementados os nomes dos recursos. 65

66 Figura 19 Planilha de Recursos Componentes Customizados no arquivo Planejamento Executivo Projeto Base.mpp 1. Tabela de Tarefa Órgão Planejamento Executivo Inicial Objetivos: - possibilitar a estruturação da EAP; - gerar um formulário com a EAP e campos para possibilitar a elaboração do Planejamento Executivo; - permitir o cadastro das informações relativas ao Planejamento Executivo Inicial. CAMPO TÍTULO REFERÊNCIA Id COD Numeração seqüencial da tarefa. Indicadores (i) Campo disponível para apresentação de símbolos indicadores de restrições, anotações, etc. Nome TAREFA Descrição da tarefa. Duração DUR Duração da tarefa. Predecessoras PREDECESSORAS Código da(s) tarefa(s) predecessora(s) da tarefa. Nomes de recursos RECURSOS (Função) Nome da função que executará a tarefa. Figura 20 - Tabela de tarefa Órgão Planejamento Executivo Inicial 2. Tabela de Tarefa Órgão Planejamento Executivo Complementar Objetivos: - verificar a seqüência das tarefas (rede aberta); - indicar o custo fixo da tarefa (se houver); - indicar a que se refere aquele custo no campo anotações, por exemplo, táxi; - indicar o Órgão/Setor responsável pela execução da tarefa. 66

67 CAMPO TÍTULO REFERÊNCIA Id COD Numeração seqüencial da tarefa. Indicadores (i) Campo disponível para apresentação de símbolos indicadores de restrições, anotações, etc. Nome TAREFA Descrição da tarefa. Duração DUR Duração da tarefa. Predecessoras PRED Código da(s) tarefa(s) predecessoras da tarefa. Sucessoras SUCESS Código da(s) tarefa(s) sucessoras da tarefa. Unidades de QUANT Quantidade do recurso atribuído à tarefa. Atribuição Trabalho Hh Quantidade de trabalho do recurso na tarefa. Custo fixo CUSTO FIXO Custo fixo atribuído à tarefa (cadastrado). Custo CUSTO TOTAL Custo total da tarefa, resultante do cálculo. Código de estrutura de tópicos1 ÓRGÃO RESPONSÁVEL Indica código de estrutura de tópicos utilizado para indicar o órgão responsável pela execução da tarefa. Figura 21 - Tabela de tarefa Órgão Planejamento Executivo Complementar 3. Tabela de Tarefa Órgão Cronograma Objetivo: Apresentar o cronograma resultante do Planejamento Executivo. CAMPO TÍTULO REFERÊNCIA Id COD Numeração seqüencial da tarefa. Nome TAREFA Descrição da tarefa. Duração DUR Duração da tarefa. Início INI PROG Data e hora de início programada para a tarefa. Término FIM PROG Data e hora de término programada para a tarefa. Predecessoras PREDECESSORAS Pode ser alterado em função das atualizações do projeto. Figura 22 - Tabela de tarefa Órgão Cronograma. 67

68 4. Tabela de Tarefa Órgão Orçamento Executivo. Objetivo: Apresentar o orçamento detalhado do projeto. CAMPO TÍTULO REFERÊNCIA Id COD Numeração seqüencial da tarefa. Nome TAREFA Descrição da tarefa. Duração DUR Duração da tarefa. Unidades de atribuição QUANT Quantidade do recurso atribuído à tarefa. Trabalho Hh Quantidade de trabalho do recurso na tarefa. Custo fixo CUSTO FIXO Custo fixo atribuído à tarefa (cadastrado). Custo CUSTO TOTAL Custo total da tarefa, resultante do cálculo. Custo1 PREÇO DE VENDA Valor do custo multiplicado por um fator, que é margem aplicada aos produtos da empresa. Figura 23 - Tabela de tarefa Órgão Orçamento Executivo. 5. Tabela de Tarefa Órgão Programação e Controle Objetivo: Programar e acompanhar a execução de tarefas junto aos responsáveis pela execução. CAMPO TÍTULO REFERÊNCIA Id COD Numeração seqüencial da tarefa. Indicadores (i) Campo disponível para apresentação de símbolos indicadores de restrições, anotações, etc. EDT EDT Estrutura de Divisão de Trabalho Código usado para representar a posição da tarefa na estrutura hierárquica do projeto. PRAZO PRAZO Campo Número 2 personalizado para indicar se a tarefa está no prazo em relação ao Prazo Final (caso tenha sido definida essa informação para a tarefa). Simbolizado por bandeiras nas cores vermelha, amarela e verde. Nome TAREFA Descrição da tarefa. Duração DUR Duração da tarefa. Trabalho Hh Quantidade de trabalho do recurso na tarefa. Início INI PROG Campo disponível para indicação do início programado para a tarefa. Início real INI REAL Campo disponível para indicação do início real da tarefa. Término FIM PROG Campo disponível para indicação do fim programado para a tarefa. Término real FIM REAL Campo disponível para indicação do fim real da tarefa. % concluída % EXEC Percentual de execução da tarefa com relação à duração da mesma. Predecessoras PREDEC Código da(s) tarefa(s) predecessoras da tarefa Sucessoras SUCES Código da(s) tarefa(s) sucessoras da tarefa 68

69 Figura 24 - Tabela de tarefa Órgão Programação e Controle 6. Tabela de Tarefa Órgão Programação por Recurso Objetivo: Enviar a programação das tarefas para cada recurso correspondente. CAMPO TÍTULO REFERÊNCIA Id COD Numeração seqüencial da tarefa. Indicadores (i) Campo disponível para apresentação de símbolos indicadores de restrições, anotações, etc. PRAZO PRAZO Campo Número 2 personalizado para indicar se a tarefa está no prazo em relação ao Prazo Final (caso tenha sido definida essa informação para a tarefa). Simbolizado por bandeiras nas cores vermelha, amarela e verde. Nome TAREFA Descrição da tarefa. Duração DUR Duração da tarefa. Trabalho Hh Quantidade de trabalho do recurso na tarefa. Início INI PROG Campo disponível para indicação do início programado para a tarefa. Início real INI REAL Campo disponível para indicação do início real da tarefa. Término FIM PROG Campo disponível para indicação do fim programado para a tarefa. Término real FIM REAL Campo disponível para indicação do fim real da tarefa. % concluída % EXEC Percentual de execução da tarefa com relação à duração da mesma. Figura 25 - Tabela de tarefa Órgão Programação e Controle 7. Tabela de Tarefa Órgão - Desempenho de Recursos Objetivo: Permitir o acompanhamento do desempenho dos recursos fazendo uma análise comparativa da quantidade de horas previstas para cada recurso e aquelas efetivamente utilizadas. Tabela utilizada apenas para consulta e análise. CAMPO TÍTULO REFERÊNCIA Id COD Numeração seqüencial da tarefa. Nome TAREFA Descrição da tarefa. Duração DUR Duração da tarefa. Unidades de atribuição QUANT Quantidade do recurso atribuído à tarefa. 69

70 Trabalho Hh Quantidade de trabalho do recurso na tarefa. Trabalho de linha de base Hh PREV Quantidade de trabalho atribuído ao recurso na Linha de Base. Trabalho real Hh REAL Quantidade de trabalho realizado pelo recurso. Trabalho restante Hh REST Quantidade de trabalho que falta executar para a tarefa. Variação do trabalho VARIAÇÃO Diferença entre o Hh real Hh prev. Figura 26 - Tabela de tarefa Órgão - Desempenho de Recursos 8. Tabela de Tarefa Órgão - Controle de Custos Objetivo: Permitir análise dos custos previstos com os realizados e a realizar. Tabela utilizada apenas para consulta e análise. CAMPO TÍTULO REFERÊNCIA Id COD Numeração seqüencial da tarefa. Nome TAREFA Descrição da tarefa. Duração DUR Duração da tarefa. Custo fixo CUSTO FIXO Custo fixo atribuído à tarefa (cadastrado). Custo CUSTO TOTAL Custo total da tarefa, resultante do cálculo. Custo de linha de base CUSTO PREV Custo inicial previsto para a tarefa. Custo real CUSTO REAL Custo realizado na tarefa informado. Custo restante CUSTO REST Custo a executar na tarefa calculado. Variação de custo VARIAÇÃO Diferença entre o custo total e o custo previsto. Figura 27 - Tabela de tarefa Órgão - Controle de Custos 9. Tabela de Tarefa Órgão Análise de Caminho Crítico. Objetivo: Permite análise e ajuste do prazo do projeto. 70

71 CAMPO TÍTULO REFERÊNCIA Id COD Numeração seqüencial da tarefa. Indicadores (i) Campo disponível para apresentação de símbolos indicadores de restrições, anotações, etc. Numero 2 PRAZO Sinalizador que indica a variação do Prazo final de tarefas com relação ao término re-programado. Nome TAREFA Descrição da tarefa. Duração DUR Duração da tarefa. Início INI PROG Campo disponível para indicação do início programado para a tarefa. Término FIM PROG Campo disponível para indicação do fim programado para a tarefa. % concluída % EXEC Percentual de execução da tarefa com relação à duração da mesma. Margem de Atraso FOLGA TOTAL Indica folga total existente na tarefa com relação a data de Total Prazo Final. Predecessoras PREDEC Código da(s) tarefa(s) predecessora(s) da tarefa. Sucessoras SUCESS Código da(s) tarefa(s) sucessora(s) da tarefa. Figura 28 - Tabela de tarefa Órgão Análise de Caminho Crítico 10. Tabela de Tarefa Órgão Apuração de Horas Objetivo: Permite o preenchimento das horas efetivamente trabalhadas, possibilitando fazer uma análise prévia. CAMPO TÍTULO REFERÊNCIA Id COD Numeração seqüencial da tarefa. Nome TAREFA Descrição da tarefa. Duração DUR Duração da tarefa. Unidades de atribuição QUANT Quantidade do recurso atribuído a tarefa. Trabalho da Linha de Base Hh LB Quantidade de trabalho atribuído ao recurso na Linha de Base. Trabalho real Hh REAL Quantidade de trabalho realizado pelo recurso. Custo fixo CUSTO FIXO Custo fixo atribuído à tarefa (cadastrado). Custo da linha de base CUSTO LB Custo da Linha de Base. Custo CUSTO TOTAL REAL Custo realizado na tarefa informado. 71

72 Figura 29 - Tabela de tarefa Órgão Apuração de Horas 11. Tabela de Recurso Órgão - Cadastro de Recursos Objetivo: Utilizada para cadastrar os recursos integrantes do Banco de Recursos do Órgão, no Planejamento Executivo - Projeto Base aaaammdd.mpp e os recursos específicos do projeto no respectivo projeto. OBS.: Caso o recurso não faça mais parte do quadro da empresa, estará na cor azul. CAMPO TÍTULO REFERÊNCIA Id COD Numeração seqüencial do recurso. Indicadores (i) Campo disponível para apresentação de símbolos indicadores de restrições, anotações, etc. Código de ÓRGÃO/SETOR Indica o órgão de lotação do recurso e é representado pelo estrutura de campo Código de estrutura de tópicos 1 do Project. tópicos1 Nome RECURSO Nome do recurso ou nome da função. Grupo GRUPO Utilizado para organização dos recursos. Ex.: Órgão Nominal, Órgão Função e TERCEIROS Nominal. Texto1 FUNÇÃO Função que o recurso desempenha. Unidades MÁXIMO Indica a quantidade de recurso disponível por função. máximas Pico PICO Quantidade máxima de recurso necessária em determinado período do projeto. Taxa padrão CUSTO HN Custo da hora normal. Taxa de horas CUSTO HE Valor médio das horas extras. No planejamento, utiliza-se o extras Calendário base CALENDÁRIO valor médio, porém na apuração real, se usa o valor real. Indica o calendário que o recurso utiliza para trabalhar. É assumido o calendário Padrão. No planejamento, utiliza-se o calendário Órgão Padrão e posteriormente troca-se para o calendário específico. 72

73 Figura 30 - Tabela de Recurso Órgão - Cadastro de Recursos CALENDÁRIOS Calendário Órgão Padrão. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 08:00h às 12:00h e das 13:30 às 17:30h. Calendário Órgão Matutino. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 08:00h às 12:00h. Calendário Órgão Vespertino. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 13:30h às 17:30h. Calendário Órgão Turno 1. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 01:00h às 07:00h. Calendário Órgão Turno 2. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 07:00h às 13:00h. Calendário Órgão Turno 3. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 13:00h às 19:00h. Calendário Órgão Turno 4. Objetivo: Para ser utilizado pelos recursos que trabalham das 09:00h às 13:00h e das 14:00h às 18:00h. FILTROS Filtro Órgão Caminho Crítico Objetivo: Selecionar as tarefas integrantes do Caminho Crítico. Filtro Utilização de Recurso Objetivo: Selecionar as tarefas nas quais está atribuído o Recurso. RELATÓRIO Relatório Órgão Cronograma Financeiro Objetivo: Permite a visualização do Cronograma Financeiro do Projeto CAMPOS Campo Tarefa Órgão Estrutura Organizacional. Objetivo: Indicar o Órgão/Setor responsável pela execução da tarefa. Definição: Corresponde ao campo Código de estrutura de tópicos 1 do Project. Campo Tarefa PRAZO. Objetivo: Indica se a tarefa sofreu algum atraso em relação aos marcos e é representado por sinalizadores coloridos (bandeiras) com os seguintes significados: 73