GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS

Transcrição

1 GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS Fernanda Schmidt Bocoli, PMP

2 EQUIPES DE PROJETOS Quantos de vocês já trabalharam em projetos que... Terminaram com SUCESSO? Terminaram com FRACASSO? Quaisos principaismotivos?

3 EQUIPES SÃO maleáveis, adaptáveis, multidisciplinares, complexas, competentes, renováveis, etc. MAS TAMBÉM SÃO complicadas de gerenciar e difíceis de construir

4 TIPOS DE AGRUPAMENTOS Rotinas, Escritórios, Burocratas Projetos, Times, Competições Interdependência CORPORAÇÃO BANDO EQUIPE GRUPO Desordeiros, Desocupados, Vagabundos Objetivos Comuns Escola, Alunos, Amigos

5 O QUE FAZER? Entender que existem aspectos NÃO-TÉCNICOS que influenciam positivamente/negativamente em projetos. Entender que as pessoas SÃO diferentes. Entender as diferenças ENTRE as pessoas. Utilizar a DIVERSIDADEcomo vantagem competitiva Antecipar, resolver e evitar CONFLITOS

6 GERENCIAMENTO DO CONFLITO VISÃO TRADICIONAL Os conflitos são situações desagradáveis, geralmente ocorridas devido a diferenças de personalidades ou de liderança. NOVA ABORDAGEM Conflitos não devem ser admitidos na organização e demandam intervenção direta da gerência. Os conflitos são inevitáveis consequência das interações entre as pessoas e que, dependendo da sua intensidade e da maneira como forem tratados, podem ser benéficos a situação do projeto. A resolução de conflitos deve levar em conta a causa-raiz de origem, e devem ser solucionados diretamente pelos envolvidos. Se necessário, o gerente de projeto pode agir como facilitador nesse processo.

7 FONTES DE CONFLITO EM PROJETO

8 FORMAS DE RESOLVER CONFLITOS CONFLITO

9 CONFLITOS O conflito surge quando há necessidade de escolha entre situações que PODEM SER consideradas incompatíveis. Os conflitos são INEVITÁVEIS em uma organização. Muitos conflitos SERIAM INSIGNIFICANTES se as equipes tivessem maior nível de inteligência emocional e se os membros tivessem maior nível de autoconhecimento. Comportamento GERAComportamento.

10 HABILIDADES DE UM LÍDER GERÊNCIA Possui como objetivos principais a produção de resultados que atendam às expectativas dos envolvidos no projeto. LIDERANÇA Direção: Está relacionada com a definição de uma visão de futuro, bem como com a estratégia a ser adotada para o seu alcance. Alinhamento: Envolve a comunicação e o esclarecimento dessa visão e as respectivas estratégias aos envolvidos no processo. Motivação: Envolve a criação de um ambiente favorável, no qual as pessoas se sintam incentivadas a realizar as suas tarefas da maneira adequada. Um líder é alguém que as pessoas se sentem motivadas a seguir por acreditarem que o mesmo pode lhes proporcionar meios de alcançarem seus objetivos e necessidades. [Adams, 1997]

11 GERENCIARX LIDERAR Expectativas por gerência RESULTADOS MOTIVAÇÃO Expectativas por liderança

12 ONDE AS PESSOAS SÃO MELHORES INTELIGENTES x PREGUIÇOSOS

13 TIPOS DE PESSOAS Preguiçoso Inteligência Restrita DEIXE-OS QUIETOS Talvez eles apresentem uma grande ideia... um dia Eles tendem a deixar a organização ocupada com coisas inúteis MANDE-OS EMBORA PROMOVA-OS OS À LIDERANÇA Eles sabem ser bem sucedidos através da aplicação adequada dos recursos Eles garantem que todos os detalhes sejam devidamente direcionados COLOQUE-OS OS EM FUNÇÃO OPERACIONAL Esperto Diligente Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke ( )

14 A INTELIGÊNCIA DA PREGUIÇA O Progresso não é feito por madrugadores. É feito por homens preguiçosos tentando encontrar as formas mais fáceis para fazer alguma coisa. Robert Heinlein ( ) Sempre que existe um trabalho árduo para ser feito eu o designo para um homem preguiçoso; seguramente ele irá encontrar uma maneira fácil de executá-lo. Walter Chrysler A arte da preguiça produtiva Peter Taylor Fonte:

15 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES MODELO DE TUCKMAN O Modelo FORMING-STORMING-NORMING-PERFORMING foi proposto por Bruce Tuckman em 1965, que adicionou a quinta etapa, ADJOURNING, nos anos 70. À MEDIDA QUE UM GRUPO DESENVOLVE SUAS CAPACIDADES E AMADURECE, SE ESTABELECEM RELAÇÕES E O LÍDER VAI ALTERANDO O SEU ESTILO. Partindo de um estilo diretivo, modificando-o para um estilo de coaching, depois participativoe finalmente delegandoe praticamente afastando-sedo dia-a-dia do grupo.

16 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES Não é incomum que uma equipe fique BLOQUEADAem uma etapa específica. Equipes de projetos que trabalharam juntos no passado podem PULAR determinadas etapas.

17 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES PONTOS FORTES VANTAGENS O modelo fornece um nível de orientação para o desenvolvimento de grupos. PONTOS FRACOS DESVANTAGENS O modelo foi descrito para pequenos grupos. Os processos podem não ser tão lineares como descritos, mas sim cíclicos. As características de cada etapa podem não ser tão rígidas. Na medida em que se considera o comportamento humano, pode ser difícil perceber quando um grupo passou de uma etapa a outra. Pode inclusive existir alguma sobreposição entre etapas adjacentes. O modelo não considera os papéis individuais que os membros do grupo podem assumir. Não existem orientações relativamente à duração típica de cada uma das etapas.

18 EQUIPES DE SUCESSO MISSÃO É a finalidade da existência de uma organização ou de um grupo. VISÃO É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. VALORES COMUNS São os valores que devem permear os relacionamentos, tais como Ética, Transparência, Efetividade e Competência.

19 EQUIPES DE SUCESSO Além de... Objetivos claros Cada um sabe o seu papel Atenta ao mundo exterior e aberta para mudança Todos dão e aceitam feedback Sinergia, harmonia e integração Respeito e amizade, com o lado humano valorizado Alta inteligência espiritual O grupo é maior que o individual MOTIVAÇÃO

20 MOTIVAÇÃO Vamos começar a falar sobre MOTIVAÇÃO!

21 O QUE É MOTIVAÇÃO MOTIVAÇÃOpode ser definida pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. As características básicas da motivação são: Ela é um fenômenoindividual, ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal A motivação é intencional, uma vez que está sob o controle do trabalhador; A motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado

22 MOTIVAÇÃO Um grupo bem motivado rende mais e consegue melhores resultados. Fatores fundamentais para motivar um grupo: As pessoas CONHECEM o que estão fazendo; As pessoas ACREDITAM no que estão fazendo; As pessoas SÃO RECONHECIDASpelo que estão fazendo.

23 PRATICAR A LIDERANÇA EM DIFERENTES SITUAÇÕES Quais são as características de pessoaltécnico altamente motivado?

24 A A MISSÃO MISSÃO DO DO TRABALHO TRABALHO Os melhores Os melhores engenheiros e cientistas engenheiros e cientistas não trabalham para não trabalham para uma uma companhia, companhia, uma uma universidade universidade ou ou para para um um laboratório. laboratório. Na Na realidade realidade eles eles trabalham trabalham para para si si próprios. próprios. Watts Watts Humphrey Humphrey

25 PRATICAR A LIDERANÇA EM DIFERENTES SITUAÇÕES MOTIVAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA Competência técnicageralmente aumenta no transcorrer da carreira e é um bem constantemente expandido Ainda que os profissionais ganhem competência, eles não ganham necessariamente motivação. A motivação declina com o aumento da experiência do profissional A motivaçãoé demorada para se desenvolver e pode ser destruída em instantes Motivação é frágil, depende da pessoa, do trabalho, do ambiente e suas interferências associadas. O gerente imediato pode controlar todos os elementos motivacionais não técnicos

26 PRATICAR A LIDERANÇA EM DIFERENTES SITUAÇÕES MOTIVAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA Se o gerente sempre trata todos da mesma maneiraele cometerá erros pelo menos em algumas vezes A verdade é que nem todo mundo é altamente motivado e ninguém, nem mesmo os que são altamente motivados, possuem energia ou trabalham duro uniformemente O gerente deve ser sensível sobre as necessidades de cada um dos indivíduos de sua equipe

27 PRATICAR A LIDERANÇA EM DIFERENTES SITUAÇÕES 3 4 Maturidade de relacionamento Baixa Alta Como eu faço o trabalho? O que você pensa sobre o meu trabalho? 1 Como eu faço o trabalho? O que você pensa sobre mim? Aqui está como eu farei o trabalho. O que você pensa sobre o meu trabalho? 2 Aqui está como eu farei o trabalho. O que você pensa sobre mim? Baixa Alta Maturidade no trabalho [ Watts Humphrey, Managing Technical People, 1997 ]

28 AUTOCONHECIMENTO Até que você realmente conheça a si mesmo, suas habilidades e suas fraquezas, conheça o que você quer fazer e porquê quer fazê-lo, você não poderá ter sucesso em qualquer coisa. Warren Bennis

29 ichi go ichi e