PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE Prof. João Batista Turrioni turrioni@unifei.edu.br 1a. Prova: 23/04 as 7:00hs. 2a. Prova: 25/06 as 7:00hs. Exame:.

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1 PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE Prof. João Batista Turrioni turrioni@unifei.edu.br 1a. Prova: 23/04 as 7:00hs. 2a. Prova: 25/06 as 7:00hs. Exame:. APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

2 SOBREVIVENCIA E PRODUTIVIDADE Conteúdo

3 Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos resultados do processo, previsibilidade e redução da variabilidade. (Deming) Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados. (Juran) Uma rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade nos resultados do processo. (Ishikawa) Fonte: CONTADOR, J. C. Gestão de Operações, FCAV, Editora Edgard Blücher (1997). O QUE É Qualidade?

4 Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de modo seguro e no tempo certo às necessidades dos clientes. (Campos) Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Gestão da Qualidade (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992). O QUE é Qualidade?

5 Atende perfeitamente: projeto perfeito. É acessível: existe disponibilidade e o preço é compatível. Seguro: não representa perigo ao usuário. Atendimento: Prazo certo, quantidade certa, local certo.

6 Qualidade do produto. Qualidade do projeto. Qualidade do processo. Qualidade logistica

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9 Produtividade Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos Fonte: FCO - Fundação Christiano Ottoni, UFMG. POR QUE Qualidade Total?

10 Relação, taxa, medida de desempenho. Entrada/saída. Financeira: valor produzido/valor consumido. Manufatura: Qualidade(taxa de refugo)/custos de produção. Organização: faturamento/custo total. PRODUTIVIDADE

11 Melhoria da Produtividade

12 HARDWARE Equipamentos e Materiais SOFTWARE Procedimentos e Informações HUMANWARE Elemento Humano Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992). Componentes do Sistema de Gestão

13 MELHORAR HARDWARE: APORTE DE CAPITAL. MELHORAR SOFTWARE: ATRAVÉS DAS PESSOAS. HUMANWARE: APORTE DE CONHECIMENTO. MELHORIA DA PRODUTIDADE

14 MAIOR PRODUTIVIDADE QUE OS CONCORRENTES. TRADICIONAL: BAIXO SALÁRIO, PROXIMIDADE DE MATÉRIA-PRIMA, DISPONIBILIDADE DE ENERGIA. HOJE: CONHECER NECESSIDADES DOS CLIENTES, DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS, DESENVOLVER NOVOS PROCESSOS, TER UM SISTEMA DE GESTÃO, TER UM SISTEMA LOGÍSTICO. COMPETITIVIDADE

15 SOBREVIVÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DAS PESSOAS QUALIDADE TOTAL Qualidade intrínseca Custo Entrega Moral Segurança Fonte: FCO - Fundação Christiano Ottoni, UFMG. Dimensões da Qualidade Total

16 Casa do TQM Propósitos Gestão prosperidade sobrevivência competitividade produtividade qualidade conceitos técnicas ferramentas Base tecnologia intrínseca motivação educação estabilidade econômica Fonte: KANO, Noriaki. A Perspective on Quality Activities in American Firms, In: California Management Review (1993).

17 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL Conteúdo

18 OBJETIVO DAS EMPRESAS OBJETIVO PRINCIPAL PESSOAS MEIOS SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DAS PESSOAS CONSUMIDORES EMPREGADOS ACIONISTAS VIZINHOS QUALIDADE CRESCIMENTO DO SER HUMANO PRODUTIVIDADE CONTRIBUIÇÃO SOCIAL EFEI / DPR / FUPAI / GEPE DA QUALIDADE

19 Evolução do Controle da Qualidade Inspeção Estatística Controle da Qualidade Total Operador 1900 Supervisor

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21 TQM TQC CWQC GQT CQT CQTE CQAE Total Quality Management Total Quality Control Company Wide Quality Control Gestão Qualidade Total Controle da Qualidade Total Controle da Qualidade por Toda a Empresa Controle da Qualidade Amplo Empresarial TQM

22 GQT Histórico e Evolução da Qualidade e da GQT

23 TQM é... TQM um sistema gerencial científico e sistemático, utilizada por toda a empresa, no qual todo trabalho é dedicado aos clientes, através de produtos e serviços. Fonte: KANO, Noriaki. Seminário TQC, AOTS, MG.

24 Gestão da Qualidade é... um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda a empresa. Fonte: NIPPON KAYAKU. O QUE é TQM?

25 CONCEITUAÇÃO DE SISTEMA DA QUALIDADE TQC Baseado em princípios pios e na na relação fornecedor/cliente, em fatos e dados dos processos e em técnicas t e ferramentas de de gestão científica T Q C O objetivo direto não não é o produto mas mas a melhoria contínua nua dos dos processos (( KAIZEN )) A comprovação de de sua sua efetividade são são as as melhorias alcançadas adas continuamente em: em: Q --C C --E E --M M --S S --Serv.

26 Casa do TQM Propósitos Gestão prosperidade sobrevivência competitividade produtividade qualidade conceitos técnicas ferramentas Base tecnologia intrínseca motivação educação estabilidade econômica Fonte: KANO, Noriaki. A Perspective on Quality Activities in American Firms, In: California Management Review (1993).

27 PROBLEMAS Métodos A C P D Gerenciamento Interfuncional Funcional Educação e Treinamento Operações Rotineiras Padronizadas Resultados

28 Princípios da Qualidade Total Primazia pela Qualidade Postura voltada ao consumidor/cliente Decidir baseado em fatos e dados Respeito à Natureza Humana O próximo processo é o cliente Controle do Processo Kaoru Ishikawa Princípios da Qualidade Total

29 1 Orientação para o cliente: Produzir e fornecer produtos e serviços que sejam definitivamente requisitados pelo cliente. 2 Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro contínuo pelo domínio dos processos. Princípios da Qualidade Total

30 3 Ação orientada por prioridades: Identificar o problema mais crítico e resolve-lo prioritariamente. 4 Ação orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base nos fatos. Princípios da Qualidade Total

31 5 Controle dos processos: Uma empresa não pode ser controlada somente pelos resultados, mas também durante os processos. 6 Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão. Princípios da Qualidade Total

32 7 O próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei com quem não se deve discutir. Não permita que um produto defeituoso chegue até o cliente. 8 Controle a montante: A satisfação do cliente é baseada exclusivamente em fatores que estão a montante. Princípios da Qualidade Total

33 9 Ação de bloqueio: Não permita a recorrência de um erro. Execute ações de bloqueio para controlar as causas conhecidas. 10 Respeito pelas pessoas: Respeitar todas as pessoas envolvidas com a organização. Princípios da Qualidade Total

34 11 Comprometimento da alta administração: Entender a definição da missão e visão e fazer a divulgação por toda a empresa. Executar as diretrizes e metas através de todos os processos. Princípios da Qualidade Total

35 CONTROLE DE PROCESSOS Conteúdo

36 O QUE É UM PROCESSO? É uma sistemática tica de ações a direcionadas para a consecução de uma meta.. (Juran( Juran) (Sistemático, tico, capaz, legítimo e orientado segundo uma meta) Definição de Processo

37 Conceito de Processo Processo é uma série de tarefas logicamente interrelacionadas que quando executadas produzem resultados explícitos Entradas (fornecedores) Tarefas que agregam valor Saídas (para clientes) Valor agregado

38 Fornecedores Fornecimento próprio Oficina Clima MATÉRIA-PRIMA MATÉRIA-PRIMA Mental Deterioração Físico MÁQUINA MÁQUINA Manutenção Instrumento Condições Locais Informação Instrução Procedimento MEDIDA MEDIDA Inspeção EFEITO Características da Qualidade (Itens de Controle) RESPONSABILIDADE MEIO MEIO AMBIENTE AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÃO-DE-OBRA CAUSAS PROCESSO AUTORIDADE MÉTODO MÉTODO Fatores da Qualidade (Itens de Verificação) Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992). Definição de Processo

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40 Itens de Controle e Itens de Verificação

41 Itens de Controle: são índices numéricos estabelecidos sobre os os efeitos de de cada processo para medir a sua Qualidade Total. ITENS DE CONTROLE FORNECEDORES INSUMOS (MACRO)PROCESSO PRODUTOS CLIENTES Desdobramento da Qualidade Itens de Controle

42 ITEM DE CONTROLE PRODUTOS CLIENTES Desdobramento da Qualidade: transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto. Desdobramento da Qualidade

43 Necessidades e Desejos Características Itens Mensuráveis de Controle Viagem boa (de ônibus) Ausência de Incidentes Nº de incidentes de trânsito. de trânsito/mês Segura Ausência de defeitos Horas paradas mecânicos. por defeito/mês Higiene da cabine. Temperatura da Nº de reclamações Confortável cabine. de clientes/mês Vibração das poltronas. Nível de ruído. Sem atrasos Horários certos. Nº de viagens com atraso/semana Exemplo: Itens de Controle

44 Itens de Verificação: são índices numéricos estabelecidos sobre as as principais causas que afetam determinado Indicador de de Resultado. ITENS DE VERIFICAÇÃO Itens de Controle FORNECEDORES INSUMOS PRODUTOS CLIENTES (MACRO)PROCESSO Itens de Verificação

45 Necessidades e Desejos dos Clientes Características Mensuráveis Itens de Verificação Ausência de Incidentes Nº de incidentes de trânsito. de trânsito/viagem Segura Ausência de defeitos Nº de mecânicos. defeitos/viagem Viagem boa Higiene da cabine. Nível de limpeza/ (de ônibus) viagem (0 a 10) Temperatura da Temperatura máx. Confortável cabine. e mín (ºC). Vibração das Oscilação máx. poltronas. das poltronas (mm) Nível de ruído. Nível máx. de ruído (db) Sem atrasos Horários certos. Qtde. máx. de atraso/viagem (min.) Exemplo: Itens de Verificação

46 Reunir Reunir seu seu staff staff e e subordinados subordinados imediatos. imediatos. Perguntar: Perguntar: Quais Quais os os nossos nossos produtos? produtos? ( Que ( Que fazemos fazemos aqui? ). aqui? ). Tudo Tudo aquilo aquilo que que for for feito feito para para atender atender às às necessidades necessidades de de alguém alguém (ou (ou como como decorrência decorrência disto) disto) ééum um produto. produto. Quem Quem são são os os clientes clientes (internos (internos e e externos) externos) de de cada cada produto? produto? Quais Quais são são as as necessidades necessidades de de nossos nossos clientes? clientes? Item Item de de Controle Controle da da Qualidade: Qualidade: Como Como podemos podemos medir medir a a qualidade qualidade (atendimento (atendimento das das necessidades necessidades de de nossos nossos clientes) clientes) de de cada cada um um de de nossos nossos produtos? produtos? Nossos Nossos clientes clientes estão estão satisfeitos? satisfeitos? Qual Qual o o número número de de reclamações? reclamações? Qual Qual o o índice índice de de refugo? refugo? Item Item de de Controle Controle de de Custo: Custo: Qual Qual a a planilha planilha de de custo custo de de cada cada produto? produto? Qual Qual o o custo custo unitário unitário do do produto? produto? Item Item de de Controle Controle de de Entrega: Entrega: Qual Qual a a porcentagem porcentagem de de entrega entrega fora fora do do prazo prazo de de cada cada produto? produto? Qual Qual a a porcentagem porcentagem de de entrega entrega em em local local errado? errado? Qual Qual a a porcentagem porcentagem de de entrega entrega em em quantidade quantidade errada? errada? Item Item de de Controle Controle de de Moral: Moral: Qual Qual o o turn-over turn-overde de nossa nossa equipe? equipe? Qual Qual o o índice índice de de absenteísmo? absenteísmo? Qual Qual o o número número de de causas causas trabalhistas? trabalhistas? Qual Qual o o número número de de atendimentos atendimentos no no posto posto médico? médico? Qual Qual o o numero numero de de sugestões? sugestões? Item Item de de Controle Controle de de Segurança: Segurança: Qual Qual o o número número de de acidentes acidentes em em nossa nossa equipe? equipe? Qual Qual o o índice índice de de gravidade? gravidade? Qual Qual o o índice índice de de acidentes acidentes com com nossos nossos clientes clientes pelo pelo uso uso de de nosso nosso produto? produto? Montar Montar a a tabela tabela de de Itens Itens de de Controle. Controle. Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992). Definição de Itens de Controle

47 Indicar qual a dimensão da Qualidade Total que está sendo medida. QUEM vai efetuar a medição do indicador (coletar dados e compilar os dados). ONDE a medição deve ser feita. QCEMS O QUÊ QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO Explicar COMO efetuar a medição, ou apontar o Procedimento equivalente. O QUE vai ser medido, em linguagem da organização. Qual a freqüência de medição. Justificar o PORQUE de cada medição (que desejo ou necessidade está sendo atendido). Tabela de Itens de Controle

48 Processos Administrativos Diretrizes da alta administração Resultados do melhor concorrente Negociação entre gerentes Melhoria de 50% Processos Técnicos Especificação do produto Estabelecimento de Metas

49 Controle da Qualidade Para eliminar as as CAUSAS dos problemas ANÁLISE DE PROCESSO Para IDENTIFICAR as causas dos problemas PADRONIZAÇÃO Para ELIMINAR as causas dos problemas AVALIAÇÃO DE PROCESSO (Bases do Controle, segundo Miyauchi.) Para VIGIAR as causas e confirmar que foram eliminadas Para MANTER SOB CONTROLE Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

50 O QUE É GERENCIAR? CONTROLE ROTINA MELHORIAS Manter obediência aos padrões Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que não haverá reincidência PREVISIBILIDADE As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente, e por etapas(como numa escada) COMPETITIVIDADE Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).

51 Controle ROTINA MELHORIA Estabelecer e manter obediência aos padrões. Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que não haverá reincidência. As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e por etapas (como numa escada). As melhorias devem ser direcionadas. Previsibilidade Competitividade Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990). O QUE é Gerenciar?

52 METODO DE CONTROLE DE PROCESSO Conteúdo

53 A P C D

54 Alta Administração Gerência Chefias/Supervisão Operacional A B Melhoria C Rotina Observação das operações padronizadas (normais) e eliminação da causa fundamental dos problemas Propostas de Melhorias através da análise de processos e do gerenciamento pelas diretrizes da organização, buscando níveis nunca antes alcançados Desenvolvimento Desenvolvimento de novos produtos, processos, mercados, etc. Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

55 Papel de cada função na rotina FUNÇÃO CONDIÇÃO OPERACIONAL CONDIÇÕES NORMAIS (CONHECIDO) CONDIÇÕES ANORMAIS (DESCONHECIDO) OPERADOR SUPERVISOR ADMINISTRAÇÃO E STAFF Cumpre os procedimentos operacionais. Verifica regularmente o cumprimento dos procedimentos padrão (audita). Conduz treinamento no trabalho. Inovação. Agrega funcionamento científico e tecnológico. Conduz melhorias. Reduz dispersão dos itens de controle. Educa e treina o supervisor. Relata todas as anomalias (tanto boas quanto ruins). Verifica se o padrão foi cumprido. Atua na causa das anomalias através s da análise das falhas e métodos de solução de problemas. Relata para as chefias. Cria situação favorável vel ao relato de anomalias. Atua na causa fundamental das anomalias (método de solução de problemas).

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57 MASP como PDCA da Melhoria CONCLUSÃO 8 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OBSERVAÇÃO 1 2 ANÁLISE 3 PADRONIZAÇÃO 7 A P 4 PLANO DE AÇÃO C D VERIFICAÇÃO 6 5 AÇÃO

58 CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Melhorar) Padronizar e Treinar no sucesso 6 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas Tomar Ação Corretiva no Insucesso 5 A P 2 Estabelecer Plano de Ação C D 4 Verificar o atingimento da meta 3 Conduzir a Execução do Plano

59 COMO RODAR O PDCA Plano Original Meta Variável a ser melhorada Situação Atual OK Ação Corretiva Relatório de Anomalias ou Relatório de Três Gerações. (Plano Complementar) Meses

60 CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Manter) Tomar Ação Corretiva no Insucesso (Tratamento de Anomalias) 5 A S 1 Metas-Especificações do produto do trabalho 2 Padrões C D 4 Verificar o atingimento da meta 3 Conduzir a Execução do trabalho

61 COMO RODAR O SDCA Padrões Variável a ser mantida OK Meta (manter) Ação Corretiva Relatório de Anomalias (Correção do desvio ao padrão) tempo

62 CLIENTES Solução de Problemas Eliminação da Causa Raiz da Não Conformidade A Especificação e Projeto do Produto P Padrão TécnicoT de Processo Instrução de Processo Reclamações dos Clientes C D Plano de Inspeção Execução Conforme Padrões PDCA e a padronização

63 Ciclo PDCA de Controle de Processos Conclusão Verificação Padronização Definir as Metas Sistema de Padrões Ação Observação Identif. do problema Análise Definir os MétodosM Comparação com Meta Educar e treinar Medição Satisfação CLIENTES Pessoas Indicadores PRODUTOS Bens/ serviços PROCESSO INSUMOS FORNECEDORES

64 A C Padrão D A C Plano D Manutenção dos Padrões A C Padrão D Manutenção dos Padrões Melhoria dos Padrões MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Manutenção e melhoria dos padrões

65 Como funciona o Gerenciamento (Melhora e mantém no patamar) PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS META MELHORAR Sim A P PLANO C Acertou? D Teste do Plano MANTER AÇÃO CORRETIVA (Diá ria) (Tratamento de Anomalias) A S PADRÕES VERIFICAÇÃO C D EXECUÇÃO RESULTADOS Q C E

66 PRATICA DO CONTROLE DA QUALIDADE Conteúdo

67 Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992). Gerenciamento Funcional e Interfuncional

68 Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992). Implantação da Gerência de Processos

69 Método de implementação da gestão por processos DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIO FORNECEDORES MACROPROCESSO Unidade de Negócio PRODUTOS CLIENTES PADRONIZAÇÃO PRIORIZAR ELABORAR PADRÕES EDUCAR & TREINAR MAPEAR PROCESSOS COLETAR DADOS DEFINIR META COMPARAR META LEVANTAR PROBLEMAS CLASSIFICAR PRIORIZAR AVALIAÇÃO DE PROCESSO DELEGAÇÃO A P C D MASP / ANÁLISE DE FALHA Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total, FCO/UFMG (1992). ANÁLISE DE PROCESSO

70 Papel de cada função na rotina FUNÇÃO CONDIÇÃO OPERACIONAL CONDIÇÕES NORMAIS (CONHECIDO) CONDIÇÕES ANORMAIS (DESCONHECIDO) OPERADOR SUPERVISOR ADMINISTRAÇÃO E STAFF Cumpre os procedimentos operacionais. Verifica regularmente o cumprimento dos procedimentos padrão (audita( audita). Conduz treinamento no trabalho. Inovação. Agrega funcionamento científico e tecnológico. Conduz melhorias. Reduz dispersão dos itens de controle. Educa e treina o supervisor. Relata todas as anomalias (tanto boas quanto ruins). Verifica se o padrão foi cumprido. Atua na causa das anomalias através s da análise das falhas e métodos de solução de problemas. Relata para as chefias. Cria situação favorável vel ao relato de anomalias. Atua na causa fundamental das anomalias (método de solução de problemas).

71 O Planejamento da qualidade Ouvindo o cliente... Quais são os seus desejos/expectativas? Quais são as suas necessidades? Estabelecendo prioridades... expectativas ou necessidades? O Planejamento da qualidade

72 INDICADORES DE PROCESSO : São índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado resultado. INDICADORES DE RESULTADO : São índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir o seu resultado. Adaptado de CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992). Indicadores de desempenho

73 Reunir Reunir seu seu staff staff e e subordinados subordinados imediatos. imediatos. Perguntar: Perguntar: Quais Quais os os nossos nossos produtos? produtos? ( Que ( Que fazemos fazemos aqui? ). aqui? ). Tudo Tudo aquilo aquilo que que for for feito feito para para atender atender às às necessidades necessidades de de alguém alguém (ou (ou como como decorrência decorrência disto) disto) ééum um produto. produto. Quem Quem são são os os clientes clientes (internos (internos e e externos) externos) de de cada cada produto? produto? Quais Quais são são as as necessidades necessidades de de nossos nossos clientes? clientes? Item Item de de Controle Controle da da Qualidade: Qualidade: Como Como podemos podemos medir medir a a qualidade qualidade (atendimento (atendimento das das necessidades necessidades de de nossos nossos clientes) clientes) de de cada cada um um de de nossos nossos produtos? produtos? Nossos Nossos clientes clientes estão estão satisfeitos? satisfeitos? Qual Qual o o número número de de reclamações? reclamações? Qual Qual o o índice índice de de refugo? refugo? Item Item de de Controle Controle de de Custo: Custo: Qual Qual a a planilha planilha de de custo custo de de cada cada produto? produto? Qual Qual o o custo custo unitário unitário do do produto? produto? Item Item de de Controle Controle de de Entrega: Entrega: Qual Qual a a porcentagem porcentagem de de entrega entrega fora fora do do prazo prazo de de cada cada produto? produto? Qual Qual a a porcentagem porcentagem de de entrega entrega em em local local errado? errado? Qual Qual a a porcentagem porcentagem de de entrega entrega em em quantidade quantidade errada? errada? Item Item de de Controle Controle de de Moral: Moral: Qual Qual o o turn-over turn-overde de nossa nossa equipe? equipe? Qual Qual o o índice índice de de absenteísmo? absenteísmo? Qual Qual o o número número de de causas causas trabalhistas? trabalhistas? Qual Qual o o número número de de atendimentos atendimentos no no posto posto médico? médico? Qual Qual o o numero numero de de sugestões? sugestões? Item Item de de Controle Controle de de Segurança: Segurança: Qual Qual o o número número de de acidentes acidentes em em nossa nossa equipe? equipe? Qual Qual o o índice índice de de gravidade? gravidade? Qual Qual o o índice índice de de acidentes acidentes com com nossos nossos clientes clientes pelo pelo uso uso de de nosso nosso produto? produto? Montar Montar a a tabela tabela de de Itens Itens de de Controle. Controle. Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992). Definição de Itens de Controle

74 COMO RODAR O PDCA Plano Original Meta Variável a ser melhorada Situação Atual OK Ação Corretiva Relatório de Anomalias ou Relatório de Três Gerações. (Plano Complementar) Meses

75 Indicar qual a dimensão da Qualidade Total que está sendo medida. QUEM vai efetuar a medição do indicador (coletar dados e compilar os dados). ONDE a medição deve ser feita. QCEMS O QUÊ QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO Explicar COMO efetuar a medição, ou apontar o Procedimento equivalente. O QUE vai ser medido, em linguagem da organização. Qual a freqüência de medição. Justificar o PORQUE de cada medição (que desejo ou necessidade está sendo atendido). Tabela de Itens de Controle

76 Padronização

77 PADRONIZAÇÃO: padrões. Uma atividade sistemática de estabelecer e utilizar Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991). Padronização

78 PADRÃO: Documento consensado estabelecido para um objeto, desempenho, capacidade, ordenamento, estado, movimento, seqüência, método, procedimento, responsabilidade, dever, autoridade, maneira de pensar, conceito, etc., com o objetivo de unificar e simplificar de tal maneira que de forma honesta, seja conveniente e lucrativo para as pessoas envolvidas. Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991).

79 Caracterização do Processo Processo Indicadores Fornecedores Serviço Cliente Desdobramento da qualidade Missão:

80 O QUE É UM PROCESSO? É uma sistemática tica de ações a direcionadas para a consecução de uma meta.. (Juran( Juran) (Sistemático, tico, capaz, legítimo e orientado segundo uma meta) Definição de Processo

81 Uma organização tem o domínio tecnológico sobre seus processos quando possui um sistema estabelecido e a garantia de que aquilo que está sendo executado pelas pessoas corresponde ao que está documentado pelo sistema.

82 Chefias/Técnicos cnicos: Padrões de Sistema Padrões Técnicos de Processo Instruções de Treinamento Colaboradores: Procedimentos Operacionais

83 Garantia do cumprimento dos padrões Três pontos importantes para garantir o cumprimento dos padrões: Os padrões devem ser viáveis veis e fáceis f de ser obedecidos; O chefe exerce papel de professor ; Educação e treinamento (treinamento no trabalho) devem ser conduzidos de forma a fazer com que os padrões sejam cumpridos.

84 Auditoria de padrões O que é Auditoria de Padrões É a ação preventiva visando a melhoria contínua no uso dos padrões Finalidade Buscar evidências objetivas de que os procedimentos operacionais estão sendo praticados Enfoque Coletar subsídios para uma análise crítica do processo de padronização Como é realizada Acompanhando a prática dos procedimentos operacionais, em um determinado dia previamente agendado Fonte: PEREIRA, Paulo Penchiná Cortines: Metodologia para o Gerenciamento de Processos Interfuncionais, RJ (1995).

85 Características da auditoria de padrões Acontece dentro da UGB É um processo sistemático É um processo estruturado: Fase 1: Preparação para a Auditoria Fase 2: Planejamento da Auditoria Fase 3: Condução da Auditoria Fase 4: Avaliação dos Resultados Fase 5: Acompanhamento do plano de ação É um processo sistemático O processo de auditoria de padrões deve ser vinculado ao Diagnóstico do Presidente ou à Auditoria do Sistema de Garantia da Qualidade

86 Gerenciamento por Sistemas SISTEMA (Projeto do Processo) MANUAIS DESENHOS ESPECIFICÕES PROCEDIMENTOS REVISÃO DO SISTEMA PROCESSO Mão-de-Obra Matéria-Prima NÃO Máquina Método SIM SISTEMA CORRETO? Meio Ambiente PRODUTO Medidas TREINAMENTO DOMÍNIO TECNOLÓGICO NÃO CLIENTE Desdobramento da Qualidade EXECUÇÃO (Homem) EXECUÇÃO CONFORME SISTEMA? SIM

87 Desenv. Produto PSF Desenv. Processo PSF Processos Produção Compras Recebimento Produção Distribuição PSI Procedimento de Processo Especificação de Produto Instrução de Trabalho Instr. Inspeção de Processo Padrões Especificação de Componente Especificação de Mat.-Prima Instr. Inspeção de Material Instr. Inspeção de Produto

88 Solução de Problemas: eliminação da causa fundamental da não conformidade Cliente Reclamações dos Clientes Inspeção Conforme PIs Cliente AC P D Instr. de Inspeção do Produto Especificação do Produto Especificações dos Componentes Especificações das Mat.-Prima Procedimentos de Processo Instruções de Trabalho Execução Conforme os POs Instr. de Inspeção de Componentes Outros Docs da Qualidade Instr. de Inspeção de Mat.-Prima Adaptado de: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991).

89 Listar os insumos, instrumentos, etc., e respectivas quantidades, necessários à execução da tarefa. Anotar os resultados esperados com a correta execução da tarefa. RECURSOS NECESSÁRIOS AÇÕES CRÍTICAS AÇÕES COMPLEMENTARES RESULTADOS ESPERADOS AÇÕES CORRETIVAS Anotar as atividades críticas para a execução da tarefa. Anotar as atividades complementares para a finalização da tarefa. Anotar os ações corretivas, a serem executadas pelo operador, se alguma anomalia for detectada. Procedimento Operacional - PO

90 PROCEDIMENTO OPERACIONAL Tarefa: Data: Código: Versão: Pág.: Usuários: RECURSOS NECESSÁRIAS AÇÕES CRÍTICAS AÇÕES COMPLEMENTARES RESULTADOS ESPERADOS AÇÕES CORRETIVAS Formulário: Procedimento Operacional

91 Copiar as AÇÕES CRÍTICAS do Procedimento Operacional. Detalhar as ações críticas. Justificar o PORQUE de cada ação crítica. AÇÕES COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO CRÍTICAS NEUTRALIZAÇÃO Anotar as ações de risco à segurança pessoal, envolvidas em cada ação crítica. Explicar como evitar o risco associado a cada ação crítica. Instrução de Treinamento - IT

92 INSTRUÇÃO DE TREINAMENTO Tarefa: Data: Código: Versão: Pág.: Usuários: AÇÕES CRÍTICAS COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO NEUTRALIZAÇÃO Formulário: Instrução de Treinamento

93 Método de análise e solução de problemas Conteúdo

94 5 Atuar 4 Planejar Ação 3 Analisar (causas) 2 Observar (dados) 1 Problema Manter Manter ROTINA ROTINA 6 7 Verificar Resultado Padronizar GERENCIAMENTO DE PROCESSO Ruim Ruim Bom Bom Comparar Comparar com com a a Meta Meta Medir Medir 8 Concluir matéria prima meio ambiente método Item Item de de Controle Controle Padronização Padronização mão de obra Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG. máquina autoridade (meios) medida Produto Produto responsabilidade (fins) Cliente Gerenciamento de Processo

95 Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992). Método de Análise e Solução de Problemas - MASP

96 Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990). Método de Análise e Solução de Problemas - MASP

97 Estudo do PROBLEMA

98 Definição de Problema Problema... é o resultado indesejável de um trabalho ou processo. KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição, 1993.

99 Como o resultado de um processo (produto ou serviço) é realizado para atender necessidades do cliente, podemos definir problema como sendo as necessidades do cliente não atendidas. GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

100 Existem dois tipos de Problema ANOMALIAS - são pequenos problemas que muitas vezes passam despercebidos. São normalmente conhecidos por falhas. CRÔNICOS - são problemas enraizados na cultura da organização e muitas vezes não são vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e são encarados como normais. GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

101 Aqui só existem causas Aqui estão os PROBLEMAS PROCESSO Meios ou métodos específicos + PRODUTO Objetivo gerencial (rumo) Valor Prazo DIRETRIZ

102 Controle da Qualidade Para eliminar as as CAUSAS dos problemas ANÁLISE DE PROCESSO Controle da qualidade Para IDENTIFICAR as causas dos problemas PADRONIZAÇÃO Para ELIMINAR as causas dos problemas AVALIAÇÃO DE PROCESSO (Bases do Controle, segundo Miyauchi.) Para VIGIAR as causas e confirmar que foram eliminadas Para MANTER SOB CONTROLE Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

103 AS 7 FERRAMENTAS DO CONTROLE DE QUALIDADE

104 1 Folha de Verificação FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS, DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A POSTERIOR ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS. PARTE DO CORPO ATINGIDA MÃOS OLHOS TURMA A B C A B C A TURNO MANHÃ TARDE NOITE PERNAS TRONCO B C A B C KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição, 1993.

105 Folha de Verificação O que é? É um formulário de papel no qual os itens a serem verificados estão impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma FÁCIL e CONCISA. Qual sua finalidade? Facilitar a coleta de dados; Organizar os dados simultaneamente à coleta. Quais são os cuidados necessários? Definir o período de tempo da coleta; Desenhar a Folha de Verificação de uma forma clara e fácil de usar; Obter os dados de uma maneira consistente e honesta; Certificar-se de que as pessoas que irão preencher, realmente sabem e concordam com a Folha de Verificação. Uma folha de verificação bem feita auxilia muito na solução de um problema.

106 Características da Folha de Verificação Folha de Verificação TEM COMO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS MÃOS TURMA A TURNO MANHÃ TARDE NOITE OLHOS PERNAS TRONCO B C A B C A B C A B C TER FORMATO SIMPLIFICADO FAZER COLETA DE DADOS RÁPIDA DETECTAR TENDÊNCIAS

107 2 O que é? É um gráfico cartesiano( X-Y ) seqüencial que controla graficamente um indicador qualquer ( característica de controle ) Qual sua finalidade? Acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo; Reconhecer o aparecimento das Causas Especiais. Medir o efeito de intervenções no processo. Visualizar a META. Melhor META 5 % Quais são os cuidados necessários? Escalas compatíveis - normalmente ( variação deve estar entre 4 e 5 cm ) ; Os eixos com nome e unidade; Gráfico de Controle com título; Os dados representados ( se possível ) devem estar evidentes; Informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período, meta, tendência de melhoria, etc. )

108 3 Método da Análise de Pareto 1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 2. ESTRATIFICAÇÃO DO PROBLEMA 3. COLETA DE DADOS SOBRE OS ESTRATOS 4. PRIORIZAÇÃO 5. DESDOBRAMENTO

109 Gráfico de Pareto Quantidade % %. 90%. 93% 100% 50% Porcentagem DIAGRAMA DE BARRAS VERTICAIS QUE DISPÕE A INFORMAÇÃO DE FORMA A TORNAR EVIDENTE E VISUAL A PRIORIZAÇÃO DE TEMAS E PROJETOS %

110 Lei de Pareto: Poucos Vitais e Muitos triviais O que é? É um diagrama ( gráfico de barras decrescente ) que estabelece a forma de distribuição de perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas. Procedimento para constru Procedimento para construção: ão: Elabore uma Folha de Verificação; Ordene os itens em ordem crescente de quantidade. O item "outros " deve ficar na última linha, qualquer que seja a sua grandeza; Trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num número de intervalos igual ao número de itens da classificação); Construa o diagrama de barras; Anote as informações necessárias ( Diagrama: título, quantidades significativas, unidades, nome do elaborador - dados: período, assunto, local do levantamento, quantidade e total de dados ).

111 4 Estratificação DIVIDIR UM GRUPO EM DIVERSOS SUBGRUPOS COM BASE EM FATORES APROPRIADOS CHAMADOS FATORES DE ESTRATIFICAÇÃO

112 Estratificação TEMPO Dia, Semana, Dia do Mês, Ano, Turno, etc. TIPO Matéria-prima, Produto, Serviços, etc. LOCAL Depto, Seção, Área, Máquina, Posição, etc. SINTOMA Defeitos, Ocorrência, etc. OUTROS FATORES Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc

113 5 O que é? É um diagrama que representa de forma ordenada a VISUALIZAÇÃO entre um efeito e suas diversas causas. Causas Qual sua finalidade? Permitir a visualização organizada das possíveis causas de um efeito. Procedimento para construção: Determine o problema que será analisado; Defina as causas primárias que afetam o problema; Determine as causas secundárias que afetam o problema; Determine as causas terciárias que afetam o problema; Escolha as causas mais prováveis - assinale; Registre outras informações. Efeito

114 6 O que é? É um gráfico de barras que permite a visualização, ou seja, em um exame rápido conhecer a população (principalmente a dispersão e os intervalos em que eles estão distribuídos). Qual sua finalidade? Conhecer a população através de um exame rápido; Medir o efeito de intervenções no processo; Visualizar a dispersão. Quais são os cuidados necessários? Determinar as classes e seus intervalos; Montar a tabela de freqüências - é recomendável trabalhar com, no mínimo, 30 dados; Interpretar os histogramas - o histograma pode ser estratificado; Informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período em que os dados foram coletados,quantidade de dados, a média (x) o desvio padrão (s), etc. )

115 7 O que é? É um gráfico cartesiano (X-Y) que permite visualizar se existe relação entre duas variáveis associadas. Qual sua finalidade? Visualizar a relação global de duas variáveis através de um exame rápido; Quais são os cuidados necessários? Organizar os dados que se deseja estudar em pares em uma tabela; Definir as escalas, de modo que os eixos X e Y sejam aproximadamente iguais; Marcar os dados em um papel milimetrado Interpretar as informações (verificar a existência de correlação: positiva e negativa, pontos atípicos ou necessidade de estratificação); Informações complementares devem ser escritas (nome do elaborador, período em que os dados foram coletados, quantidade de dados, denominação e unidade de medida dos eixos, etc. )

116 Plano de Ação 5W 1H P D C O QUE COMO QUEM PORQUE ONDE QUANDO 5W 1H What = O que Who = Quem Why = Por que Where = Onde When = Quando How = Como A

117 Relatório de 3 Gerações O que é? É um formulário utilizado para registrar o planejado, o executado, os resultados, os pontos problemáticos e as proposições para melhoria. Qual sua finalidade? Permitir o acompanhamento de um plano. Procedimento: Descreva as ações planejadas (PREVISTO) - META; Descreva o que foi executado (EXECUTADO); Descreva os RESULTADOS obtidos - VALOR OBTIDO; Dscreva os PONTOS PROBLEMÁTICOS se houverem - comparar META com o VALOR OBTIDO ou outros que julgar pertinente; Propor melhorias (AÇÕES DE BLOQUEIO) sobre os pontos problemáticos observados.

118 RELATÓRIO DE 3 GERAÇÕES PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS PROBLEMATICOS AÇÕES DE BLOQUEIO P D C A CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

119 Método de Análise e Solução de Problemas PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 ESCOLHA DO PROBLEMA DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO ( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL, SEGURANÇA) Um problema é o resultado indejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas etc. 2 HISTÓRICO DO PROBLEMA GRÁFICOS FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados históricos Qual a freqüência do problema? Como ocorre? 3 MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS ATUAL J F M A M J J A S O O que se está perdendo? (custo da qualidade) O que é possível ganhar? 4 FAZER A ANÁLISE DE PARETO A B C A B G G H I D E F H A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas podem também ser estabelecidos se necessário. Nota: Não se procuram causas aqui. Só resultados indesejáveis. As causas serão procuradas no PROCESSO 3 5 NOMEAR RESPONSÁVEIS Nomear Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder. Propor uma data limite para ter o problema solucionado. CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

120 Método de Análise e Solução de Problemas PROCESSO 2 OBSERVAÇÃO FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE COLETA DE DADOS * ANÁLISE DE PARETO ESTRATIFICAÇÃO LISTA DE VERIFICAÇÃO (Coleta de dados) Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação): a. Tempo þ Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundasfeiras, feriados, etc.? b. Local þ Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.? 1 2 (RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOÇÊ GASTAR AQUI MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE!) DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL ABCD GRÁFICO DE PARETO PRIORIZE Escolha os temas mais importantes e retorne A B EFGH I J KL E F Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na investigação. I J c. Tipo þ Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado? d. Sintoma þ Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.? e. Indivíduo þ Que turma? Que operador? Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc. 5W1H Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados. Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação. Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o videocassete e fotografias. 3 CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META FASE Análise 4 Plano de Ação 5 Ação 6 Verificação 7 Padronização 8 Conclusão Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo. Estimar um orçamento. Definir uma meta a ser atingida.

121 Método de Análise e Solução de Problemas PROCESSO 3 ANÁLISE FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito. Pergunta: por que ocorre o problema? F Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas. Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores. 2 ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (HIPÓTESES) Identificação no diagrama de Causa e Efeito. A C E B D F Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis. Cuidado com efeitos cruzados : problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos. Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação. Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações. 3?? ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES) HOUVE CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVÁVEL? TESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos. Testar as causas. A B C D 100% A F Existe evidência técnica de que é possível bloquear? O bloqueio geraria efeitos indesejáveis? A Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução. Teste as hipóteses através de experiências. Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses). Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.

122 Método de Análise e Solução de Problemas PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃO FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃO Discussão com o grupo envolvido. Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles. 1 Teste as hipóteses através de experiências. Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor. 2 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E ORÇAMENTO FINAL Discussão com o grupo envolvido. 5W1H. Cronograma. Custos. Quem? Como? Onde? Por que? Quando? O que? Tarefa Quem O que medir Eli pino limpar Rui piso trocar Edu eixo mudar Nei norma Defina O QUÊ será feito ( WHAT ). Defina QUANDO será feito ( WHEN ). Defina QUEM fará ( WHO ). Defina ONDE será feito ( WHERE ). Defina POR QUÊ será feito ( WHY ). Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito ( HOW ). Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.) Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos.

123 Método de Análise e Solução de Problemas PROCESSO 5 AÇÃO FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 TREINAMENTO Divulgação do plano a todos. Reuniões participativas. Técnicas de treinamento. Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações. Apresente claramente as tarefas e a razão delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas. 2 EXECUÇÃO DA AÇÃO Plano e cronograma. Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas. Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

124 Método de Análise e Solução de Problemas PROCESSO 6 VERIFICAÇÃO FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS Pareto, cartas de controle, histogramas. antes depois antes depois $ LSC A BC B D C E A DE LC LIC Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação. Converta e compare os efeitos, também em termos monetários. 2 LISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDÁRIOS Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários positivos ou negativos. 3 VERIFICAÇÃO DA CONTINUIDADE OU NÃO DO PROBLEMA % defeitos Gráfico seqüencial. Análise Bloqueio Verificação J F M A M J J A S O N D Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha. 2 NÃO? SIM O BLOQUEIO FOI EFETIVO? Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada? Causa Fundamental Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão. Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).

125 Método de Análise e Solução de Problemas PROCESSO 7 PADRONIZAÇÃO FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 2 ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃO COMUNICAÇÃO Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H. Incorpore sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira. Comunicados, circulares, reuniões, etc. Esclarecer no procedimento operacional o quê, quem, quando, onde, como e principalmente por quê, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6. Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo à prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador. Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. 3 EDUCAÇÃO E TREINAMENTO Reuniões e palestras. Manuais de treinamento. Treinamento no trabalho. Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. 4 ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO Sistema de verificação do cumprimento do padrão. A P C D Proceda o treinamento no trabalho no próprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessários. Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões: Estabelecendo um sistema de verificações periódicas; Delegando o gerenciamento por etapas; O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

126 Método de Análise e Solução de Problemas PROCESSO 8 CONCLUSÃO FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 RELAÇÃO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES Análise dos resultados. Demonstrações gráficas. Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando não foi realizado. Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos. 2 PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES Aplicação do Método de Solução de Problemas nos que forem importantes. Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas. Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros. 3 REFLEXÃO Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas. Folhas de verificação mais completas Aperfeiçoar o diagrama de causa e efeito. Melhorar o cronograma. Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos aspectos: Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? Elaboração do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar? As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)? A distribuição de tarefas foi bem realizada? O grupo ganhou conhecimentos? O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

127 Definição da Função da Unidade Gerencial Básica ( UGB ) Identificar: Produto Clientes Processos Fornecedores Missão: Verbo + Complemento + Desafio Necessário ao Cliente Recomendações ões: Descrever a atividade fim ou essencial pela qual a UGB existe Ser simples, curta e clara Ser de consenso entre o responsável pela UGB e seus colaboradores Deve ser divulgada para os demais colaboradores e se tornar um compromisso de todos Deve ser aprovada pelos dirigentes para que esteja de acordo com as estratégias da empresa de forma que todos caminhem em um mesmo sentido