ABORDAGEM CONTINGENCIAL: GESTÃO DE PROJETOS PÚBLICOS DE TURÍSMO PELA ESTRUTURA DIAMANTE

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1 ABORDAGEM CONTINGENCIAL: GESTÃO DE PROJETOS PÚBLICOS DE TURÍSMO PELA ESTRUTURA DIAMANTE RESUMO Autoria: Leandro Ranolfi Girardi, Roque Rabechini Junior Em análise retrospectiva de um projeto, foram identificadas lacunas entre o estilo de gestão utilizado e o recomendado à luz do modelo NCTP Diamante. Assim, buscou-se entender como se deu a gestão de um projeto público de turismo por meio da teoria contingencial, oferecendo caminhos alternativos para novas pesquisas nesse setor. Das quatro dimensões do modelo NCTP, o estilo de gestão praticado só não subestimou a novidade. Portanto, este estudo não corrobora com a afirmação de que todos os projetos são gerenciados por um único método, concluindo que o insucesso do projeto foi consequência de negligências gerenciais e não técnicas. Palavras-chave: Projetos públicos; Restrição-tripla, Teoria contingencial. ABSTRACT In a retrospective analysis of a project have been identified gaps between the management style used and recommended by the standard NCTP "Diamond". Thus, we sought to understand how was the management of a public project tour through the contingency theory, offering alternate paths for further research in this sector. Of the four dimensions of the model NCTP, the management style practiced not only underestimated the novelty. Therefore, this study does not corroborate the claim that all projects are managed by a single method, concluding that the failure of the project was the result of negligence and not managerial techniques. Keywords: Public projects; Restriction-triple, Contingency theory. 1/14

2 1. INTRODUÇÃO A necessidade de respostas rápidas e de resultados mensuráveis, aliada às atuais tendências de competitividade do mercado e inovações tecnológicas, forçam as organizações públicas a buscarem ferramentas que permitam a sua adaptação para estas demandas. O gerenciamento de projetos, cujos benefícios eram pouco reconhecidos anteriormente neste setor, é agora considerado um importante meio para que as organizações públicas atinjam seus objetivos de maneira eficaz. É necessário, então, desenvolver uma abordagem integrada entre os processos clássicos de gerenciamento e a tipificação de projetos para que melhores desempenhos possam ser conquistados. O sucesso em gerenciamento de projetos tem sido questionado nos últimos anos, pois a premissa de uma teoria universal talvez seja uma das principais causas de problemas em projetos, dadas às diferenças fundamentais existentes entre eles (Shenhar et al., 2005). Além disso, observa-se na literatura pesquisas que relacionam as características dos projetos com o modelo clássico de gestão, baseado nas áreas de conhecimento do PMBOK. Assim, a gestão contingencial passa a ser uma oportunidade por defender que um único método de gestão não se aplica a todos os projetos (Shenhar & Dvir, 2007) e que melhores resultados poderiam ser obtidos se estes fossem tipificados. Esta pesquisa buscou entender como se deu a gestão de um projeto público de turismo por meio da teoria contingencial vigente, oferecendo caminhos alternativos para novas pesquisas nesse setor. Recorreu-se à literatura sobre abordagem contingencial em gestão de projetos, especificamente ao modelo NCTP Diamante, para enriquecer o entendimento do porque os projetos falham, assim como as razões gerenciais que causam o insucesso em projetos públicos. O estudo se justifica para mitigar os riscos de atrasos no cronograma, o aumento dos custos pela alocação de recursos adicionais e a alteração do escopo dos projetos. Dessa forma, por meio de uma análise retrospectiva do projeto objeto desse estudo, foram identificadas lacunas entre o modelo de gestão utilizado e o recomendado à luz da literatura sobre abordagem contingencial em gerenciamento de projetos. Presumir que todos os projetos precisam do mesmo nível de atenção, ou subestimar os verdadeiros riscos envolvidos, pode levar ao fracasso do projeto (Shenhar & Dvir, 2007). Ademais, poucos estudos têm focado em entender o que leva os projetos a falharem, sugerindo que a teoria contingencial poderia trazer novos insights (Sauser, Reilly, & Shenhar, 2009). A organização alvo desta pesquisa é uma empresa nacional voltada à projetos públicos para o desenvolvimento econômico e social. O projeto em estudo é o de turismo desenvolvido no Estado de São Paulo, mas que obteve insucesso na sua implantação, no que diz respeito ao escopo, prazo e custo. O projeto envolveu a capacitação de empresários em assuntos técnicos e gerenciais e forte relação com stakeholders. Como resultado buscou a consolidação das empresas participantes em um catálogo, visando a divulgação dos diferentes passeios turísticos e a atração de novos turistas para a região. O prazo do projeto foi de dois anos e a equipe era composta por cinco membros. O estudo foi conduzido com entrevistas com o gerente do projeto e os membros da equipe, configurando-se como uma pesquisa qualitativa do tipo descritiva. Durante a coleta dos dados foram observadas discrepâncias entre a forma de gerenciamento do projeto em virtude das diferentes visões de negócio e experiências anteriores dos membros da equipe. Ao final, foram geradas documentações seguindo o nível de detalhe informado pelos entrevistados e o acesso facilitado aos dados do projeto. 2/14

3 Este trabalho está estruturado em cinco seções. A próxima apresenta a síntese teórica sobre o gerenciamento de projetos públicos, abordagem tradicional e contingencial. Em seguida, a seção três traz a metodologia da pesquisa. Já na seção quatro são apresentados os resultados e as suas análises sob a ótica do modelo NCTP Diamante. Finalmente, a seção cinco expõe as considerações finais, recomendações e limitações do estudo. 3/14

4 2. REFERENCIAL TEÓRICO Para o desenvolvimento desta pesquisa foram utilizados os seguintes fundamentos conceituais: projetos públicos, abordagem tradicional e contingencial PROJETOS PÚBLICOS Nos últimos anos a gestão pública vem passando por modificações para melhor atender a sociedade. Neste sentido, a utilização de projetos neste setor vem aumentando em resposta à pressão para o abandono de modelos de gestão burocráticos e o cumprimento dos princípios de economia, eficiência e eficácia (Arnaboldi, Azzone, & Savoldelli, 2004). Este movimento generalizado é muitas vezes caracterizado pela aplicação de técnicas de gestão do setor privado no setor público, para reduzir os orçamentos e aumentar a qualidade dos serviços prestados (Barzelay, 2001). Os projetos públicos se diferem dos privados pelas seguintes características: a) natureza política, considerando a dificuldade em conquistar a liderança do projeto, o comprometimento dos colaboradores e da alta direção; b) os objetivos não estão ligados à lucros, influenciando a definição da estratégia inicial; c) indefinição dos responsáveis pelo processo, causando interpretações distintas sobre as metas e objetivos, além de prejudicar as negociações entre os diferentes atores; d) estrutura dissociada, apresentando uma estrutura formal que satisfaz o ambiente externo e uma interna, que constitui a prática de gestão real; e) presença de restrições legislativas específicas que afetam as intervenções gerenciais; f) falta de experiência em gerenciamento de projetos e, g) ausência de controles gerenciais (Arnaboldi et al., 2004). Embora o uso de projetos no setor público seja crescente, ainda há equívocos na escolha do método de gerenciamento mais apropriado (Arnaboldi et al., 2004). Porém, em resposta a estas dificuldades, o uso da teoria contingencial traria contribuições para identificar o melhor estilo de gestão para os diferentes projetos (Shenhar et al., 2005) ABORDAGEM TRADICIONAL Tradicionalmente, o sucesso em projetos é medido pelos aspectos da restrição tripla : custo, tempo e escopo (Atkinson, 1999). Os gerentes, ao darem importância para estas áreas de conhecimento, devem buscar treinamento, adquirindo experiência suficiente para estarem confortáveis com estas dimensões do gerenciamento de projetos (Papke-Shields, Beise, & Quan, 2010). Para o melhor entendimento de cada uma dessas áreas de conhecimento, o Project Management Institute (2013), por meio do PMBOK, as conceitua da seguinte forma: GERENCIAMENTO DO ESCOPO: inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto 4/14

5 com sucesso. Trata da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. GERENCIAMENTO DE TEMPO: inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o sequenciamento de atividades, a estimativa de recursos, a estimativa de duração e o desenvolvimento do cronograma são considerados um único processo. GERENCIAMENTO DE CUSTOS: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, possibilitando o término do projeto dentro do orçamento aprovado. Trata do custo dos recursos para terminar as atividades do cronograma, porém também considera o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Apesar da efetividade do modelo clássico, outros autores sugerem que não é apropriado focar apenas em eficiência, desempenho operacional e em economizar tempo e orçamento, mas uma perspectiva estratégica, mais contingencial, seria necessária para o sucesso em projetos (Shenhar et al., 2005) ABORDAGEM CONTINGENCIAL Nos últimos anos nota-se o surgimento de diferentes projetos no setor público, porém, embora outras pesquisas sugiram que os projetos públicos possam ser gerenciados da mesma forma, em função da semelhança dos negócios, a literatura e as experiências nas organizações provam o contrário (Arnaboldi et al., 2004). Várias pesquisas corroboram com esta afirmação, apontando que um único método de gestão não se aplica a todos os tipos de projetos (Shenhar et al., 2005). Assim, optou-se pelo modelo NCTP Diamante, composto por quatro dimensões (Shenhar & Dvir, 2007): a) a dimensão novidade, podendo ser classificada em derivativa, plataforma ou inovação, determina quão novos são os produtos e, quão claros e bem definidos são os requisitos iniciais; b) a tecnologia representa o nível de incerteza tecnológica, onde, procurando mensurar a incerteza no conhecimento das tecnologias do projeto e do desenvolvimento e fabricação do produto, divide-se em quatro níveis: baixa, média, alta e super-alta-tecnologia; c) a complexidade do projeto, por sua vez, depende da complexidade do produto ou do resultado, dividindo-se em montagem, sistema e matriz e; e) o ritmo, que pode ser caracterizado como regular, rápido/competitivo, tempo crítico ou blitz, é determinado pelo tempo que se dispõe para completar o projeto. Esse modelo, além de avaliar o produto, a tarefa e o ambiente, sugere o que poderia ser a classificação ideal e o estilo de gestão apropriado a cada projeto (Shenhar & Dvir, 2007) SÍNTESE DA REVISÃO TEÓRICA 5/14

6 À luz da literatura é possível observar estudos que demonstram os impactos dos diferentes níveis de cada uma das dimensões do modelo NCTP Diamante sobre as áreas de conhecimento do PMBOK. Todavia, este estudo se concentrará em três áreas: escopo, tempo e custo. O quadro 1 mostra como os variados níveis das dimensões Novidade, Complexidade, Tecnologia e Passo/ritmo afetam essas áreas. Dimensões do NCTP Derivativo Áreas de conhecimento do PMBOK Escopo Tempo Custo Foca o trabalho para Gestão do tempo Controle rígido do incorporar valor ao para garantir a rapidez orçamento; melhora a produto. na entrega. eficácia em custos. Novidade Plataforma Controle rígido do escopo para suavizar a introdução do produto. Tempo para eliminar falhas e maximizar capacidades. Controle cuidadoso; aloca orçamento para testes completos. Inovação Gestão flexível do escopo para permitir mudanças. Flexível em considerar novas ideias; evita atalhos. Controle flexível; aloca recursos para testes e protótipos. Baixa Controle rígido do escopo; apenas mudanças autorizadas. Controle rígido do cronograma; reservas para riscos externos. Controle rígido do orçamento com base em projeto detalhado. Tecnologia Média Alta Mudanças antes do congelamento do plano; controle do escopo. Tempo para ciclos de planejamento; controle rígido de escopo. Tempo para ações inesperadas, controle do cronograma. Tempo para a eliminação de falhas do produto. Alinhado com o controle dos custos; reserva contingencial. Controle dos custos; ciente dos excessos por imprevistos. Super-alta Gerenciamento flexível de escopo para permitir mudanças. Flexível para novas ideias e tecnologias. Recursos para testes e protótipos; reservas contingenciais. Complexidade Montagem Mudanças para melhorar os custos e no escopo por conta de especificações. Sistema Controle rígido do escopo; tempo para ciclos de planejamento. Controle rígido do cronograma; pequena reserva para riscos externos. Tempo para testar os subsistemas e integrar para eliminar Projeto feito de acordo com o custo; controle rígido do orçamento. Controle dos custos; excessos em razão de adição 6/14

7 falhas. desnecessária. Matriz Controle rígido do escopo; congelamento precoce do plano. Reserva gerencial; planeja tempo para a coordenação. Alocação flexível do orçamento; reserva para coordenação. Regular Técnicas regulares de gestão de escopo. O tempo não é crítico. Controle detalhado do custo. Passo/ritmo Rápido/Co mpetitivo Tempo crítico Gerenciamento flexível do escopo. Controle do escopo para evitar mudanças desnecessárias. Usa o congelamento precoce das especificações. Utiliza todos os recursos para cumprir os prazos. Tempo procedente ao custo; aloca recursos para protótipos e teste. Orçamento para soluções alternativas e testes completos. Blitz Não há controle de escopo. Usa todos os recursos nas situações de crise. Custo não é uma questão importante. Quadro 1 Dimensões do modelo NCTP e as áreas de conhecimento do PMBOK Fonte: adaptado de Shenhar e Dvir (2007). Nesse contexto, impactos distintos seriam encontrados quanto maiores fossem os níveis de cada dimensão: a) quanto maior a novidade, menos precisas são as estimativas, maior é o risco e a necessidade de flexibilidade e criatividade; b) a medida que o nível de incerteza tecnológica cresce, diferenças são observadas no número de ciclos de planejamento, no tempo dedicado às mudanças, na necessidade de construir protótipos e realizar testes e na complexidade das decisões intercambiáveis; c) o aumento do grau de complexidade permite maior flexibilidade no orçamento, maior reserva gerencial para atrasos e mais tempo é utilizado para ciclos de planejamento; d) com o aumento do ritmo, a atenção no gerenciamento torna-se cada vez mais focada na redução do risco de atrasos no projeto (Shenhar & Dvir, 2007). O quadro 2 sintetiza os principais eixos teóricos deste estudo. Projetos Públicos Abordagem tradicional Tema Variável Autores Gerenciamento de projetos públicos Gestão de escopo, tempo e custos Arnaboldi, Azzone e Savoldelli (2004) Project Management Institute (2013) Abordagem Modelo NCTP Diamante Shenhar e Dvir 7/14

8 contingencial (2007) Shenhar et al. (2005) Quadro 2: Principais variáveis estudadas na revisão teórica. Fonte: eleborado pelo autor. 3. METODOLOGIA Para a realização deste trabalho foi adotado o estudo de caso único, pois o pesquisador praticamente não teve controle sobre os eventos, o contexto é relevante para a organização e o tema é contemporâneo (Yin, 2010). Visando complementações nas informações, além da pesquisa bibliográfica, utilizou-se a pesquisa documental, por contribuir para a análise dos problemas, pelo uso de documentos como fonte de dados e evidências, colhidos pelo próprio autor (Martins & Theóphilo, 2009). Diversas fontes de evidências foram utilizadas na pesquisa, destacando-se o acompanhamento de reuniões com o gerente e a sua equipe e a análise documental a partir do acesso ao plano para implantação do projeto, manual de gestão de projetos da empresa, software de gerenciamento, planilha de controles gerada pela organização, relatórios de gestão e outros documentos (atas, instruções normativas, etc.), além de entrevistas espontâneas (não estruturadas) feitas com o gerente e com alguns membros da equipe do projeto. A organização objeto deste estudo é uma empresa nacional de serviços públicos, com foco em projetos para o desenvolvimento econômico e social em diferentes setores (agronegócios, comércio, indústria e serviços). A seleção da organização se deu pela proximidade do autor com a mesma, justificando a escolha da unidade de análise que contêm aproximadamente funcionários. Assim, esta pesquisa contou com a interação do autor com o gerente e os membros da equipe, configurando-se como uma pesquisa qualitativa do tipo descritiva. O projeto alvo é o de turismo desenvolvido no Estado de São Paulo, cujo objetivo era capacitar mais de 100 empresários para a melhoria dos serviços de hospedagem, alimentação e receptivo em seus empreendimentos, bem como criar um catálogo para a divulgação dos passeios turísticos e atração de novos turistas para a região. O prazo do projeto foi de dois anos e a equipe era composta por cinco membros. O profissional que atuou como gerente deste projeto possui formação em turismo, pouco mais de trinta anos de idade, um ano e meio de experiência na empresa, sendo este, o seu primeiro contato com o gerenciamento de projetos em organizações públicas. Já os outros membros da equipe possuíam idade média de trinta e cinco anos, mais de sete anos de experiência na empresa e em atuações neste setor. A pesquisa em questão teve como objetivo entender como se deu a gestão de um projeto público de turismo por meio da teoria contingencial vigente. Ademais buscou-se enriquecer o entendimento do porque os projetos falham, assim como as razões gerenciais que causam o seu insucesso. Dessa forma, as evidências levantadas foram analisadas com base na literatura, buscando a convergência dos principais achados com os resultados de outros projetos de referência. O desenvolvimento deste trabalho seguiu os seguintes passos: a) elaboração da questão de pesquisa, b) descrição do referencial teórico que suporta todo o estudo, c) coleta de dados, a partir da documentação gerada no projeto, sejam documentos físicos ou eletrônicos, software 8/14

9 de gestão, planilhas de controle, etc., d) análise dos resultados com base na comparação do modelo de gestão utilizado pelo gerente do projeto com as quatro dimensões do modelo NCTP Diamante e discussão tomando por base os resultados encontrados em outros projetos e, e) conclusão do trabalho, composto ainda por recomendações e limitações. 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS A análise dos resultados foi realizada a partir das variáveis descritas no referencial teórico (dimensões do NCTP Diamante e áreas de conhecimento do PMBOK), sendo apresentada, ao final, a análise relacional entre elas ESTRUTURA NCTP DIAMANTE Na avaliação dos resultados, buscou-se a consistência entre o modelo de gestão utilizado e o exigido pela classificação das quatro dimensões do modelo NCTP Diamante (novidade, tecnologia, complexidade e passo/ritmo). A figura 1 representa a análise do projeto baseada nessas dimensões. 9/14

10 Figura 1 Classificação NCTP Diamante Fonte: elaborado pelo autor. Divergências entre o estilo de gerenciamento utilizado e o exigido para este tipo de projeto foram encontradas, demonstrando que a organização em questão não procurou desenvolver a tipificação do projeto. A única exceção foi na dimensão novidade, onde o modelo de gestão implantado para a melhoria de um produto existente (catálogo turístico), cuja especificação era precisa em decorrência de publicações semelhantes em anos anteriores, foi compatível com o mais indicado (derivativa). Nesse sentido, os projetos derivativos são definidos como extensões e melhorias de produtos existentes (Shenhar et al., 2005). Em se tratando da complexidade, o projeto foi gerenciado como montagem por entender que o resultado final seria a impressão e entrega de um catálogo, um produto simples e independente. Porém, o projeto envolveu maior grau de complexidade (sistema). Assim, houve a necessidade de constante interação com os stakeholders, cujas influências políticas afetavam diretamente a implementação do projeto, e com a equipe que, além de ser multidisciplinar, exigiu a adaptação cultural dos consultores vindos de outros Estados. Características semelhantes foram identificadas no projeto Chunnel, onde a complexidade também foi subestimada (sistema), pois o projeto envolveu diferenças culturais, complicações políticas, conflito de interesses e falta de liderança (matriz), sendo concluído em atraso (Shenhar & Dvir, 2007). O mesmo equívoco foi observado no projeto Stratospheric Observatory for Infrared Astronomy, que apontou a dificuldade de coordenação das integrações culturais (sistema), justificada pela inadequada classificação dessa dimensão como montagem (Shenhar et al., 2005). Ainda no quesito complexidade, o volume de capacitações técnicas e gerenciais, prérequisitos para que os clientes tivessem suas empresas divulgadas nos catálogos, demandaram 10/14

11 a integração de diferentes habilidades. Aliado a isso, houve a necessidade do gerente do projeto também se dedicar a outras atividades na organização, reforçando a classificação do modelo de gestão ideal como sistemas. Resultados semelhantes foram encontrados no projeto Mars Climate Orbiter, posteriormente caracterizado como sistemas, por conter vários subsistemas com alto nível de incertezas e pessoas chave dedicadas a múltiplos projetos, porém gerenciado como montagem (Sauser et al., 2009). Quanto à incerteza tecnológica optou-se pelo uso de uma metodologia de trabalho própria em turismo, já conhecida e testada em outros projetos da organização, sugerindo a classificação de baixa-tecnologia. Entretanto, apesar do embasamento metodológico, a especificidade em meios de hospedagem exigiu a incorporação de novas tecnologias não previstas anteriormente no projeto e na organização, exigindo atualizações técnicas por parte do gerente para adquirir novas competências (média-tecnologia). Fato, este, corroborado por outros autores, ao afirmarem que a incerteza tecnológica afeta a competência técnica que o gerente e os membros da equipe do projeto precisam ter (Shenhar & Dvir, 2007). Neste contexto, presumir que todos os projetos precisam do mesmo nível de atenção em relação à tecnologia, ou subestimar os verdadeiros riscos envolvidos, pode levar ao fracasso do projeto (Shenhar & Dvir, 2007). São inúmeros os casos encontrados na literatura que reforçam tal afirmação. O projeto Mars Climate Orbiter, gerenciado como médiatecnologia, é um exemplo, pois pela política da NASA de redução de custo e prazo, não contou com suficientes testes, revisões, comunicações ou flexibilidade para poder implantá-lo como alta-tecnologia (Sauser et al., 2009). Outro exemplo é o projeto do Denver International Airport, onde, embora fosse um projeto de baixa-tecnologia, o sistema de manuseio de bagagem, um projeto único, deveria ter sido tratado como alta-tecnologia (Shenhar & Dvir, 2007). No que diz respeito à dimensão passo/ritmo, o projeto foi considerado comum (rápido/competitivo) e gerenciado sob esta ótica pelo gerente do projeto. Contudo, pela empresa ser pública, é regida por um volume considerável de burocracias que impactaram nos processos decisórios do gerente do projeto e na autonomia da equipe. Ao estudarem o projeto Orbiter Boom Sensor System, os pesquisadores sugeriram o modelo de gestão ideal sendo blitz, mas, apesar de gerenciado como rápido/competitivo, se tivesse sido adotada a simplificação dos processos de revisão e a melhoria dos canais de comunicação com a equipe, menor impacto seria obtido nessa dimensão (Shenhar et al., 2005). Periodicamente os passeios turísticos passam por atualizações, visando novidades para o retorno dos turistas nos próximos anos. Sendo o catálogo o principal meio previsto para a divulgação desses serviços, a falha em sua entrega gerou consequências no planejamento do ano seguinte. Assim, a perda do prazo para a impressão e divulgação dos catálogos turísticos inviabilizou toda a campanha de marketing, caracterizando o projeto como tempo crítico. Reforçando a discussão, estudiosos sobre o tema acrescentam que os projetos de tempo crítico são iniciados para aproveitar janelas de oportunidades, que possuem metas de tempo, onde o não cumprimento significa o seu fracasso (Shenhar et al., 2005). Neste aspecto, em três das quatro dimensões do modelo NCTP Diamante (complexidade, tecnologia e passos/ritmo), a abordagem gerencial colocada em prática teria subestimado: a) o nível de complexidade do projeto, tratando-o como um projeto simples e desrespeitando as suas particularidades e interações, b) as incertezas tecnológicas, exigindo a incorporação de novas tecnologias e competências técnicas ao projeto, e, c) o ritmo, já que o prazo era um dos requisitos de alto nível do projeto. Nota-se, portanto, que o equivoco na 11/14

12 classificação das quatro dimensões, pode trazer impacto nas áreas de conhecimento previstas no gerenciamento de projetos tradicionais (Shenhar & Dvir, 2007) SÍNTESE DOS RESULTADOS Alicerçado no objetivo de mitigar os riscos de atrasos no cronograma, o aumento dos custos pela alocação de recursos adicionais e a alteração do escopo do projeto, este estudo permitiu observar relações entre as variáveis escopo, tempo e custos, definidas como áreas de conhecimento no PMBOK, com o estilo de gestão exigido para cada uma das dimensões subestimadas do modelo NCTP Diamante, que poderiam justificar o insucesso do projeto como consequência das falhas na sua tipificação. Nesse contexto, a atenção insuficiente para as dimensões tecnologia e complexidade levaram ao aumento do escopo, custos e atraso do projeto. Evidências semelhantes foram encontradas no projeto Denver International Airport, onde o atraso na sua inauguração e os custos excessivos resultaram da subestimação das incertezas tecnológicas (Shenhar & Dvir, 2007). Dessa forma, pesquisas no setor público demonstram que, apesar do número de projetos ser crescente, ainda existe dificuldade na seleção e na escolha do método de gestão mais adequado para que os objetivos do projeto sejam alcançados (Arnaboldi et al., 2004). Ao verificar as dimensões do modelo NCTP Diamante subestimadas neste projeto à luz das áreas de conhecimento do PMBOK (escopo, tempo e custo), pôde-se observar que por ter sido considerado um projeto simples (padrão) teve pouco tempo de planejamento e baixo nível de controle. Mudanças de escopo ocorreram, mesmo após o congelamento do plano. Ademais, durante o projeto, o gerente teve que se dedicar a outras atividades, refletindo no controle falho do cronograma e na baixa reserva de tempo para maiores interações com os stakeholders e com a equipe. Neste sentido, a classificação correta da dimensão passo/ritmo já proporcionaria um gerenciamento mais focado na redução dos riscos de atrasos no projeto (Shenhar & Dvir, 2007). O excesso de burocracia foi outro agravante, por impactar diretamente nos processos decisórios do gerente. Assim, ao subestimar a classificação do projeto, o gerente planejou o orçamento sem prever reservas para dificuldades tecnológicas, soluções alternativas e/ou gastos adicionais. Conforme observado no projeto em questão, outros estudos demonstram que a incerteza tecnológica mais alta requer o aumento nos orçamentos e projetos mais longos, além da alteração do escopo (Shenhar & Dvir, 2007). Os impactos causados no projeto, em resposta aos equívocos gerenciais averiguados neste estudo, foram: a) descumprimento do orçamento e prazos do projeto; b) inviabilização de toda a campanha de marketing e; c) necessidade de realocação de recursos para a incorporação de novas tecnologias e competências ao projeto. Dessa forma, ao analisar estas evidências alicerçadas pela literatura, nota-se discrepâncias entre o estilo de gestão exigido e o utilizado pelo gerente do projeto. Assim, é inapropriado focar apenas em eficiência (escopo, tempo e custo) no gerenciamento dos projetos, sendo que a perspectiva estratégica (eficácia) também é substancial para o seu sucesso (Shenhar et al., 2005). 5. CONCLUSÃO 12/14

13 O levantamento bibliográfico deste estudo fornece um conjunto de insumos para nortear o gerenciamento de projetos públicos de turismo. É possível identificar similaridade e complementaridade entre as referências pesquisadas, facilitando a leitura, interpretação e análise do projeto estudado. É possível constatar que apesar da organização adotar algumas práticas para a gestão de projetos, ainda há lacunas entre o que propõe a literatura e o que é aplicado na organização com relação à tipificação de projetos. Neste contexto, conforme constatado neste estudo, a abordagem contingencial poderia trazer grandes avanços para a gestão de projetos públicos. Portanto, este trabalho atendeu aos seus objetivos previamente estabelecidos, entendendo como se deu a gestão de um projeto público de turismo por meio da teoria contingencial. Dessa forma, este estudo não corrobora com a afirmação de que todos os projetos são gerenciados por um único método. Fato este evidenciado pelas falhas encontradas no projeto alvo desta pesquisa (atrasos no cronograma, aumento dos custos e alteração de escopo), em função da divergência entre o estilo de gestão utilizado e o exigido, concluindo que o insucesso do projeto foi consequência de negligências gerenciais e não técnicas. O estudo apresenta limitações, principalmente no que se refere ao envolvimento, mesmo que indireto, do autor no projeto. Sugere-se para pesquisas futuras, a aplicação do modelo NCTP Diamante em projetos públicos de outros setores, visando quantificar a sua real contribuição para a melhoria do desempenho dos projetos. 6. REFERÊNCIAS 13/14

14 Arnaboldi, M., Azzone, G., & Savoldelli, A. (2004). Managing a public sector project: the case of the Italian Treasury Ministry. International Journal of Project Management, 22(3), Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, 17(6), Shenhar, A., Dvir, D., Milosevic, D., Mulenburg, J., Patanakul, P., Reilly, R., Thamhain, H. (2005). Toward a NASA- Specific Project Management Framework. Engineering Management Journal, 17(4), Yin, R. K. (2010). Estudo de Caso - Planejamento e Métodos (4 a Ed.). Porto Alegre: Bookman. Barzelay, M. (2001). The new public management improving research and policy dialogue. Berkeley: University of California Press. Martins, G. A., & Theóphilo, C. R. (2009). Metodologia da investigação científica para ciências sociais aplicadas. São Paulo: Atlas. Papke-Shields, K. E., Beise, C., & Quan, J. (2010). Do project managers practice what they preach, and does it matter to project success? International Journal of Project Management, 28(7), Project Management Institute. (2013). A guide to the project management body of knowledge: (PMBOK Guide). Newtown Square: Project Management Institute. Sauser, B. J., Reilly, R. R., & Shenhar, A. J. (2009). Why projects fail? How contingency theory can provide new insights A comparative analysis of NASA s Mars Climate Orbiter loss. International Journal of Project Management, 27(7), Shenhar, A., & Dvir, D. (2007). Reinventing project management. Boston: Harvard Business School Press. 14/14