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Transcrição

1 <<< 78 >>> Com um peculiar estilo de gestão batizado de Frog ou From Goiás e a providencial ajuda do BNDES, a família Batista transformou a JBS-Friboi na mais globalizada das empresas brasileiras e no segundo maior grupo privado do país. Não é pouco. Mas, a partir de agora, a aventura ficará bem mais difícil

2 <<< 79 >>> or décadas, a família Monfort foi o maior orgulho da pequena Greeley, cidade de aproximadamente habitantes no norte do Colorado. Eles eram os Matarazzo do pedaço viraram nome de escola, hospital, museu e campo de futebol. Nos anos 30, em meio à Grande Depressão, o empresário Warren Monfort comprou 18 cabeças de gado e começou a dar forma àquele que se tornaria o maior empregador da cidade. Três décadas depois, a família decidiu montar uma fábrica de processamento de carne. Nessa época, a cidade ficou famosa pelo aroma pouco agradável que as pastagens exalavam (o problema foi contornado depois de algum tempo). A fábrica dos Monfort se tornaria o principal pilar da Swift, a maior processadora de carne bovina dos Estados Unidos. Até 2007, o status dos Monfort como reis de Greeley se manteve inabalado até que chegaram à cidade os Batista, os Wesley Batista foi para Greeley em 2007 sem nem sequer saber falar My name is Wesley brasileiros donos da JBS-Friboi. Nunca tinha ouvido falar nos Batista até o dia em que a JBS comprou a Swift, disse a EXAME Richard Monfort, neto de Warren e dono do time de beisebol do estado, o Colorado Rockies. Eles são agressivos demais. Olhe a quantidade de empresas que eles compraram depois da Swift. É impressionante. A história recente da JBS é realmente de derrubar o queixo. A razão mais óbvia é a incrível velocidade com que a empresa cresceu nos últimos cinco anos. Em 2004, a JBS faturava 1,2 bilhão de dólares. De lá para cá, a empresa quase dobrou de tamanho a cada ano, em média. Além disso, a JBS representa um marco na história da economia brasileira. Nunca uma empresa local mergulhou no mercado internacional como a JBS. A aventura começou há quatro anos, quando o Friboi comprou as operações da Swift na Argentina. Em 2007, a empresa deu seu mais ousado salto ao adquirir a americana Swift e se tornar a maior processadora de carne bovina do mundo. Muitos analistas julgaram que os Batista haviam dado um passo maior que a perna e levariam anos digerindo a atrasada Swift. Não foi bem assim. Em 2008, o Friboi comprou mais três empresas nos Estados Unidos e na Austrália. Finalmente, as recentes aquisições da Pilgrim s Pride, segunda maior processadora de carne de frango dos Estados Unidos, e do rival brasileiro Bertin anunciadas em 16 de setembro transformaram a JBS-Friboi na maior empresa do setor no mundo, à frente até mesmo da gigante americana Tyson Foods. Agora, mais de 70% dos 51,7 bilhões de reais que a empresa fatura são gerados de sua filial nos Estados Unidos. A rigor, a JBS é hoje uma empresa americana com sede no Brasil. Por trás dessa história está a ambição de três irmãos que largaram os estudos antes de completar o ensino médio e se tornaram bilionários. O Friboi nasceu em 1953, quando o empresário José Batista Sobrinho abriu o açougue Casa de Carne Mineira, em Anápolis, Goiás. Hoje, o fundador ainda despacha na sede da JBS- Friboi (o grupo foi rebatizado com as

3 iniciais do empresário), mas o comando do negócio passou para seus filhos. E, nas mãos dos irmãos Batista, o frigorífico do pai se transformou no segundo maior grupo privado do Brasil em faturamento, pouco atrás da Vale e à frente de Votorantim, Gerdau e, bem, todo o resto. Joesley, de 36 anos, é o presidente da JBS e comanda as operações no Brasil, na Argentina e na Itália. Quem conhece de perto o Friboi responde quase sempre da mesma maneira ao descrever as atribuições de Joesley: Ele é o homem do dinheiro. Quando o Friboi emitiu seus primeiros títulos de dívida, em 2006, Joesley era o único dos irmãos que falava algum inglês. Acabou sendo escolhido para participar das reuniões com investidores estrangeiros. No fim das contas, assumiu as funções de financista e foi o responsável pela pioneira abertura de capital do Friboi, em Apesar de ser o mais novo dos três, Joesley gosta de exercer o papel de líder da empresa. Ele expõe em sua sala os livros que mais o influenciaram (recentemente, distribuiu aos mais próximos um livro que mexeu com sua cabeça: O Poder da Confiança O Elemento Que Faz Toda Diferença, de Stephen Covey). Wesley Batista, de 37 anos, é considerado aquele com mais vocação para tocar a operação. É ele o especialista em tirar cada centavo de um boi que entra no frigorífico do filé mignon ao pelo usado para fazer pincéis. O primogênito, José Batista Júnior, de 47 anos, deixou a presidência do grupo anos atrás e hoje se ocupa em forjar uma rede de relacionamentos e de catapultar sua carreira política. Apelidado de Júnior Friboi em Goiás, ele articula sua candidatura ao governo do estado em A liderança da aventura global da JBS coube a Wesley. Como a decadente Swift precisava de um choque operacional, ele foi o escolhido para assumir o problema. Não foi fácil. Nas palavras de um amigo, Joesley tem orgulho do estilo simples de gestão da JBS, o qual batizou de Frog, ou From Goiás ele foi despachado para Greeley em 2007 sem saber falar sequer My name is Wesley. Assim que a aquisição foi concluída, se transferiu com a família para a cidade de Fort Collins, no Colorado (motivo de ciumeira na vizinha Greeley, afinal, é lá que fica a sede da empresa). No primeiro evento organizado para apresentar a JBS aos produtores locais, Wesley usou um tradutor. Quando arriscava no inglês, os boiadeiros boiavam. A gente só conseguia entender quando ele falava uma palavra óbvia, como cow, diz o presidente da associação dos criadores do Colorado, Bill Hammerich. Apesar das dificuldades iniciais, a chegada de Wesley causou uma forte impressão entre os empresários locais. Por anos, a Swift havia passado de mão em mão, e seus donos reduziram a produção, diminuindo a compra de gado. Para os criadores locais, o maior temor era que o novo controlador seguisse caminho se melhante. A vinda de Wesley diminuiu esse medo. Afi nal, aquele não era um simples executivo expatriado era o dono da empresa que largava sua vida no Brasil e partia para um lugar estranho, mesmo que capengando na língua. Isso foi a prova de que eles estavam comprometidos com o crescimento, diz o criador Steve Gabel, fornecedor da JBS. Na última vez que discursou ao mesmo grupo, já em 2009, Wesley usou o intérprete apenas para tirar duas ou três dúvidas e desta vez a plateia entendeu tudo que ele dizia. representou o embate entre estilos de gestão antagônicos. Os caubóis de Anápolis cultivam a simplicidade total na gestão. Enquanto o resto do mundo vive às voltas com sistemas sofisticados, como Six Sigma, ERP e outras siglas, os Batista decidiram adotar o estilo Frog ou From Goiás, como Joesley gosta de dizer. A simplicidade começa no figuri- <<< 80 >>>

4 <<< 81 >>> no usado no escritório. É comum que executivos recém-contratados tenham de comprar calças jeans, já que vestir terno por lá é o equivalente a ir de chapéu de caubói e bota enlameada a um jantar de gala. Consultorias de estratégia não passam na porta. Headhunters, muito menos. Na hora de contratar executivos, Joesley coloca em prática a técnica do cérebro bom, que aprendeu sozinho. Quem tem cérebro bom (traduzindo, aquele que aprende rápido e não tem medo de fazer coisas novas) é contratado. Quem tem cérebro ruim é dispensado, mesmo que tenha mais experiência ou conhecimentos técnicos sofisticados. A hierarquia da JBS é dividida em dois grupos os Batista e o resto. Os irmãos têm controle absoluto do negócio, e passam por cima da hierarquia para dar ordens diretas a quem vai executá-las. Um bom exemplo desse jeitão quase simplório foi a negociação para a compra da Swift. Em meio ao calor das conversas, quando tudo parecia que ia dar errado, Joesley saiu da sala avisando: Ó, aqui tá nossa proposta. Mas vamos lá no quarto botar uma bermuda e ir pra piscina beber uma cerveja. Quando vocês tomarem uma decisão, avisem. O telefone acabou tocando logo depois. desembarcou em Greeley, há pouco mais de dois anos, o choque foi inevitável. Pode-se dizer que a cultura Frog é a antítese do modelo de gestão americano, repleto de hierarquias, regras e modelos. Wesley tratou de mudar tudo logo na chegada. Segundo um estudo sobre a JBS conduzido pela Universidade Harvard, cinco níveis administrativos foram extintos e 100 pessoas perderam o emprego. Assim, a distância entre Wesley e o chão de fábrica diminuiu de nove para quatro níveis. Enquanto projetos levavam meses para ser aprovados na velha Swift, comandada por executivos treinados em Harvard, hoje a regra é apresentar as ideias diretamente a Wesley, que as aprova ou não na hora. Segundo funcionários brasileiros que trabalham em Greeley, o presidente anterior nunca havia colocado os pés na fábrica. Wesley, que aprendeu a matar bois antes de tirar carteira de motorista, faz visitas regulares à linha de produção. Em Greeley, é comum ouvir histórias sobre o dia em que Wesley entrou na fábrica, pegou o facão e começou a ensinar os funcionários a retalhar a boiada do jeito correto. Feitas as mudanças iniciais, Wesley pôde se concentrar naquela que era sua meta quando chegou ao Colorado fazer a Swift finalmente dar dinheiro. Para tanto, ele se concentrou em outro pilar do modelo de gestão Frog, a agressividade. Havendo boi disponível, as fábricas da JBS costumam operar a plena capacidade, pouco importa se o mercado está aquecido ou não. Quando os brasileiros chegaram, a fábrica da Swift em Greeley funcionava em apenas um turno, algo explicado pela fraca demanda no mercado americano. A JBS decidiu criar o segundo turno, apesar dos alertas de que aquele era um movimento enlouquecido. Wesley conseguiu, assim, um de seus principais objetivos o aumento da escala reduziu o custo de produção. Além disso, os brasileiros cortaram despesas onde podiam. As impressoras coloridas, por exemplo, foram devolvidas. Enquanto a Swift gastava milhões de dólares em seguro contra acidentes com os navios que transportavam seus produtos, os novos donos decidiram economizar (afinal, nenhum navio tinha jamais afundado). As despesas com seguro caíram de 15 milhões para 5,7 milhões de dólares. Com medidas como essas, Wesley Batista conseguiu fazer a Swift voltar ao lucro. Num negócio de margens extremamente apertadas, como o de carnes, qualquer centavo faz diferença, diz Fabiano Tito Rosa, diretor da Scot Consultoria, especializada em agronegócio. A virada na Swift alterou a forma com que os americanos enxergavam a JBS. A empresa se tornou a queridinha dos credores e empresas em dificuldades financeiras começaram a procurar os Batista para propor uma aquisição. Além disso, a compra da Swift mostrou à JBS que é possível operar com outros produtos além de carne bovina, sua especialidade até então (a empresa americana também processa carne de porco). A experiência foi essencial para a investida sobre a Pilgrim s Pride. Segundo executivos próximos à JBS, a companhia já planejava há anos sua entrada no mercado de frango, mas o movimento foi impulsionado pelo sucesso na virada da Swift e pelo agravamento da crise da Pilgrim s, que entrou em recuperação judicial em dezembro do ano passado. Com a aquisição da Pilgrim s, empresa avaliada em 2,8 bilhões de dólares, a JBS consegue atingir dois objetivos. O primeiro é diversificar suas receitas, que ficam menos expostas às oscilações do mercado de carne bovina. O segundo é a chance de continuar crescendo nos Estados Unidos sem causar revolta entre os criadores de gado locais, apavorados com o que consideram uma concentração excessiva de mercado nas mãos de estrangeiros. No ano passado, a empresa brasileira comunicou que estava comprando as rivais National Beef (quarta maior do país) e Smithfield (quinta maior). O anúncio causou comoção nacional. Senadores americanos se opuseram. Com as compras, alegavam os opositores, a JBS se tornaria grande demais, o que prejudicaria os pequenos criadores de gado americanos. onde depôs e fez juras de amor aos Estados Unidos. Mas a reação, que pegou os Batista de surpresa, acabou fazendo a JBS desistir da compra da National Beef. Ficou claro que novas aquisições no setor de carne bovina seriam inviáveis. No caso da Pilgrim s, como a JBS não abatia um frango sequer, os Batista tinham certeza de que não perderiam o negócio. Mesmo assim, alguns dos velhos algozes da JBS já começaram a fazer barulho. A associação nacional dos criadores de gado enviou carta ao governo pedindo que a compra da Pilgrim s seja vetada.

5 <<< 82 >>> Nenhuma característica espanta tanto os americanos quanto o inesgotável fôlego da JBS para aquisições. Como, num negócio de margens tão pequenas, e num momento em que todas as empresas do setor sofrem, os brasileiros conseguem tanto dinheiro para aquisições? A resposta, como se sabe, está no bolso do BNDES, o banco estatal. Crescer por aquisições é, quase sempre, uma estratégia arriscada. Um cálculo malfeito pode colocar a própria sobrevivência da compradora em risco basta, aliás, olhar o que aconteceu com a própria Pilgrim s, que se endividou demais para adquirir a rival Gold Kist e acabou indo à bancarrota. Mas a JBS nunca correu esse risco. Em cada uma das grandes aquisições, lá estava o BNDES fazendo um aporte de capital para tornar o negócio viável sem sacrificar a saúde financeira da empresa. Agora, na compra da endividada Pilgrim s, a JBS anunciou que a venda de quase 30% da subsidiária americana para um não identificado investidor privado vai tornar a aquisição possível. Segundo EXAME apurou, o tal investidor privado é, na verdade, bastante público: o BNDES deve liderar o investimento de 2,5 bilhões de dólares na JBS americana. A ajuda do BNDES é, sem dúvida, o fator mais importante para a JBS ter feito o que fez nos últimos anos, diz Soummo Mukherjee, analista da agência de classificação de risco Moody s no Brasil. (Procurado por EXAME, o BNDES preferiu não dar entrevista.) Obtido com a ajuda do BNDES, o crescimento internacional trouxe vantagens óbvias para a JBS. Hoje, a empresa é praticamente imune a barreiras sanitárias. Enquanto o Brasil não pode exportar carne para países como Japão e Coreia, os Estados Unidos podem. Os Batista usam, então, a subsidiária americana para chegar a esses mercados. A investida global dos Batista é, também, reflexo de um fenômeno com potencial para mudar a cara das economias mais ricas do mundo. Setores considerados antiquados, como siderurgia, agricultura e ferrovias, tornaram-se vulneráveis à investida de companhias de países emergentes. Em entrevista recente ao Portal EXAME, o empresário Marcel Telles, um dos controladores da cervejaria In- Bev, afirmou que esses setores, carcomidos por anos de paralisia, representam as maiores oportunidades de crescimento para companhias brasileiras. Apesar dos atrativos, a internacionalização cria problemas totalmente novos para empresários brasileiros. No caso da JBS, esses problemas vão de um tornado que devastou um pedaço da sede da empresa, em Greeley, a uma indesejada polêmica que envolveu imigrantes africanos. Para conseguir mão de obra barata para suas fábricas, a JBS acessou uma rede que presta serviços para refugiados somalis. Centenas deles foram contratados, o que criou inusitadas tensões raciais em cidades como Greeley e Grand Island, no estado de Nebraska. Para piorar, no ano passado a própria JBS teve problemas com os somalis. Durante o período do Ramadã, sagrado para os muçulmanos, os somalis insistiam em deixar a linha de produção para rezar. Cerca de 100 deles foram demitidos, o que deu origem a um escândalo e acusações de discriminação religiosa.

6 <<< 83 >>> Em 2009, empresa e funcionários chegaram a um acordo. Mas um pequeno e histérico grupo de moradores locais reagiu ao acordo e protestou em frente à fábrica. Segundo eles, Greeley estava se curvando à Sharia, a lei islâmica, e a JBS estava criando regras especiais para os trabalhadores muçulmanos. enfrentarão desafios muito mais complexos que uma revolta de xenófobos do Colorado. A empresa que emerge das aquisições de Pilgrim s Pride e Bertin é muito diferente do velho Friboi. Serão funcionários em 141 fábricas. E a empresa comercializará também leite, frango e produtos industrializados. O principal desafio, a partir de agora, é fazer com que essa incrível série de aquisições dê retorno. A expansão internacional fez da JBS A hierarquia da JBS-Friboi é dividida em dois grupos os irmãos Batista e os outros um gigante, mas um gigante bem menos rentável que seus rivais nacionais. Hoje, a JBS tem uma margem de 3,8%. Enquanto isso, o rival Marfrig, que em setembro comprou a Seara por 900 milhões de dólares, tem o dobro de margem 7,6%. No ano que vem, a JBS espera levantar cerca de 2 bilhões de dólares com a abertura de capital de sua subsidiária americana. A ideia é usar parte do dinheiro para fazer uma grande investida na distribuição, com a compra de uma frota de caminhões e a construção de centros de distribuição. É a esperança para aumentar as margens da subsidiária americana. Essa série de mudanças vai tirar os Batista de sua zona de conforto. Vai ficar cada vez mais difícil controlar de maneira absoluta os negócios e manter a estrutura simples da qual eles tanto se orgulham. A compra da Pilgrim s indica que os Batista já entenderam isso. O presidente da empresa, Don Jackson, será mantido no cargo. A nova fase exigirá, sobretudo, uma transformação pessoal dos irmãos. A abertura de capital da JBS nos Estados Unidos jogará ainda mais os holofotes sobre seus controladores algo natural, por se tratar da emissão de ações de uma subsidiária que fatura cerca de 36 bilhões de reais. E os reis do gado parecem não se dar bem com holofotes. Como o leitor pôde perceber, os Batista não deram entrevistas para esta reportagem. Segundo os controladores da JBS, eles só falariam a EXAME se a revista concordasse em não publicar fotos da família, apesar de haver dezenas de fotos disponíveis Júnior, não custa lembrar, posou de chapéu de vaqueiro na capa da revista há cinco anos. Eu ajudo quem me ajuda, disse Joesley. Como EXAME preza o hábito de editar as próprias matérias, não houve acordo. O IPO nos Estados Unidos deve deixar claro para os irmãos que é impossível controlar a maior empresa de carne do planeta e fingir que eles não passam dos donos da Casa de Carne Mineira.

7 <<< 84 >>> Caso JBS Confiamos em Deus... e o Mercado Confia em Nós! Autoria: Henrique de Azevedo Avila Resumo Este caso descreve a trajetória de internacionalização da JBS, suscitando aspectos relativos às teorias de internacionalização, às estratégias de crescimento e à gestão de companhias multinacionais. O caso constitui oportunidade para se examinar a lógica dos movimentos de internacionalização de empresas sediadas em países emergentes e se discutir os facilitadores e obstáculos comumente enfrentados. O processo de internacionalização da JBS se tornou destaque, dentre as experiências brasileiras, dada a sua dimensão e velocidade, bem como o fato de a empresa ter conquistado posição relevante em países desenvolvidos, como os Estados Unidos, a Austrália e a Itália. O caso ressalta a estratégia da companhia de constantemente observar oportunidades de aquisição de ativos ou participações societárias junto a concorrentes no mercado, notadamente firmas em dificuldades financeiras, bem como sua capacitação para viabilizar os negócios e reestruturar as operações adquiridas, extraindo valor e maximizando o potencial de resultados. Pode se explorar os recursos e capacitações da JBS, bem como os aspectos do ambiente institucional que vêm dando sustentabilidade às suas estratégias globais, percorrendo-se, entre outros aspectos, o papel do governo brasileiro através do BNDES. Finalmente, o caso discute as perspectivas da empresa à luz de seus desafios e explora os caminhos alternativos que a JBS poderia seguir como a implantação de uma ampla plataforma global de vendas e distribuição e a diversificação representada pela entrada da companhia na indústria de carne suína. Com a aplicação do caso, espera-se que os estudantes sejam capazes de entender conceitos-chave como globalização e competitividade, bem como compreender e distinguir teorias de comércio internacional que procuram explicar a racionalidade do investimento externo. Espera-se também que os alunos adquiram habilidades analíticas para reconhecer os aspectos do ambiente que trazem impactos aos negócios no exterior e para recomendar estratégias de ação a uma empresa que queira se internacionalizar. O caso pode ser utilizado em Programas de Mestrado, Programas de Formação de Executivos e Programas de Especialização em Negócios Internacionais. O documento está estruturado para atingir os seguintes objetivos de ensino: (1) discutir como a visão do empreendedor e a capacitação da equipe gerencial podem constituir um fator-chave para uma companhia alcançar sucesso no mercado internacional; (2) entender como uma empresa sediada em país emergente utiliza seus recursos e capacitações para se tornar um gigante global; (3) capacitar os alunos a compreender os movimentos de internacionalização determinantes, facilitadores e obstáculos, assim como as estratégias usualmente adotadas por empresas decididas a se internacionalizar; (4) identificar os elementos componentes das estratégias, com destaque para a estruturação de operações de fusão e aquisição que possam acelerar o processo de internacionalização; (5) entender a importância de se dar flexibilidade e de se adaptar as estratégias, tendo em vista as condições enfrentadas nos países receptores dos investimentos. 1

8 <<< 85 >>> Introdução Ao final de 2008, o ambiente na JBS para a apresentação em Nova York era de otimismo. A preparação para o JBS Day NY, agendado para 04 de dezembro, estava saindo a contento. A teleconferência seria seguida de um coquetel e de um churrasco para os participantes. Três dias antes, a JBS já havia comunicado ao mercado a conclusão de seu programa de ADRs (American Depositary Receipt) nível I (com menor grau de exigências regulatórias e de transparência corporativa). Cada ADR da JBS equivaleria a duas ações da Bovespa, representando uma oportunidade para o aumento da liquidez, visibilidade e valorização das ações da companhia. Confiamos em Deus. É nesses termos que a JBS costuma iniciar suas apresentações a analistas e investidores, ao final de cada trimestre ou nas ocasiões em que se propõe a explicar a lógica por trás da aquisição de mais um concorrente. Ao anunciar a sua missão, a companhia também não se faz de rogada: pretende simplesmente ser a melhor naquilo que se propuser a fazer. No início das apresentações, a JBS ainda faz questão de ressaltar os valores que balizam a sua gestão: planejamento, determinação, disciplina, disponibilidade, franqueza e simplicidade. No JBS Day NY, nada seria diferente. Afinal, Deus está sempre em todo lugar, olhando por todos. À frente da apresentação, estaria Joesley, 36 anos, o estrategista da família que controla a companhia. Sem ter completado curso superior, Joesley foge do estereótipo de qualquer CEO de multinacional, tendo desenvolvido suas habilidades executivas no dia-a-dia de trabalho, desde a adolescência. Com o crescimento da JBS, mudou-se para São Paulo, mas não perdeu seu jeito retraído e seu forte sotaque goiano. Na posição de Presidente, a partir de 2006, tem sido o responsável pelo planejamento estratégico e a estruturação financeira das aquisições que estão por trás da expansão internacional da empresa, assim como tem se saído bem nas conferências de apresentação dos resultados ao mercado. Joesley resume, de forma simples, os pensamentos que norteiam as decisões da companhia: A gente acha que ninguém é obrigado a fazer nada... agora, se você se propuser a fazer alguma coisa, você tem que lutar para ser o melhor naquilo, com foco absoluto, o que significa dizer que você tem que ser o melhor, e você tem que dormir e acordar pensando naquilo. Joesley tem o bom hábito de se cercar de pessoas experientes, como o ex-ministro Marcus Vinicius Pratini de Moraes e o ex-presidente do Banco Central Affonso Celso Pastore, que em 2008 faziam parte do Conselho de Administração da JBS. Não foi à toa que convidou, para o JBS Day NY, não só o ex-ministro Pratini mas também representantes do FUNCEF (Fundo de Pensão da Caixa Econômica Federal) e do BNDES. Joesley vinha sendo cobrado pelos analistas e investidores em relação à definição de prioridades da companhia. A pergunta básica era sempre: vocês vão continuar focando o crescimento, por meio de novas aquisições, ou vão se voltar para a redução do endividamento e a integração das unidades já adquiridas? De fato, Joesley pretendia finalizar, em 2009, os processos de reestruturação e integração das companhias adquiridas, bem como reduzir a relação entre a dívida da JBS e seu EBITDA. Estava bastante motivado e confiante no ano de Seu objetivo era concluir as adequações 2

9 <<< 86 >>> estruturais e financeiras necessárias para que a JBS se preparasse para novas etapas de crescimento. A Expansão da Companhia A JBS S/A é uma empresa familiar que iniciou suas atividades em 1953, quando José Batista Sobrinho, ou melhor, o Seu Zé Mineiro, pai dos atuais dirigentes da empresa, abriu um abatedouro de bois em Anápolis (GO). O avanço da JBS se acelerou nos últimos anos, mas a trajetória de crescimento remonta a 1995, quando a empresa iniciou uma série de arrendamentos de unidades industriais e aquisições de participações societárias, quase sempre junto a frigoríficos em dificuldades financeiras. A estrutura societária da JBS ainda é concentrada na família Batista, assim como sua gestão, com os três irmãos e as três irmãs envolvidos nas operações da companhia. O crescimento acelerado dos últimos anos fez com que a empresa contratasse executivos para gerenciar suas atividades, mas os três irmãos - Joesley, Wesley e Junior - ainda se dividem entre as funções organizacionais mais importantes. Atualmente, Joesley preside a companhia, a partir do escritório central no Brasil, enquanto Wesley e Júnior concentram-se na gestão das subsidiárias norte-americanas e na integração dos negócios, respectivamente. A história da JBS tem sido marcada pela aquisição de mais de 30 unidades nos últimos 15 anos. A JBS sempre teve um bom faro para perceber boas oportunidades no mercado. No Brasil, a JBS foi acumulando uma aquisição após a outra, a partir de Ao final de 2008, a lista já era extensa: Bordon, Anglo, área de bovinos da Sadia, Frigoara, Frigosol, Frigovira, Frigomarca e Amambaí. No exterior, o conglomerado começou a se formar em 2005, com a Swift argentina, e a partir daí novas aquisições vieram em série, inicialmente no próprio vizinho dos pampas e, posteriormente, nos Estados Unidos, Austrália e Itália. Joesley costuma dizer que os passos seguidos pela JBS guardam uma obviedade tremenda: A questão da internacionalização foi como tudo na JBS. Aconteceu como um caminho natural. Nós nos tornamos líderes em Goiás, aí fomos para o Mato Grosso; nos tornamos líderes no Centro-Oeste, viemos para o Sudeste; nos tornamos líderes no Brasil, fomos para a Argentina; nos tornamos líderes na América do Sul, fomos para a América do Norte. Jeremiah O Calaghan, diretor de relacionamento com investidores da JBS, comenta: É importante você ter uma diversificação da área de produção para poder mitigar o risco de ter um problema sanitário pontual. Esse foi o motivo principal porque a JBS saiu de Goiás e se espalhou pelo Brasil. Ao fazer isto, a participação da JBS nas exportações cresceu bastante e se formou um conhecimento do mercado internacional. Houve uma época em que 60%, talvez até 65% da receita da empresa vinham da exportação. Jeremiah, mais conhecido pelo seu apelido Jerry, é irlandês, mas mora no Brasil desde 1979, onde se casou com uma goiana. Com o crescimento das exportações, Jerry comenta que houve uma desmistificação acerca do processo produtivo fora do Brasil: 3

10 <<< 87 >>> De fato, se acabou descobrindo que é a mesma coisa produzir carne bovina no Brasil, na Argentina, nos Estados Unidos ou na Austrália. Ao ter esse conhecimento, a empresa sentiu que diversificar a base de produção para fora do Brasil mitigava mais ainda o risco e muitas vezes criava oportunidades. Ao final de 2008, a JBS já alcançava o posto de maior produtora de carne bovina do mundo, com capacidade de abate de 65,2 mil cabeças/dia. O faturamento consolidado da companhia nos doze meses antecedentes a outubro de 2008 alcançou cerca de R$ 30 bilhões, com EBITDA de R$ 1 bilhão. Conforme se depreende da Tabela 1, sua estrutura corporativa compreendia cinco divisões de produção: Brasil, Argentina, EUA Austrália e Itália, sendo a divisão norte-americana a de maior abrangência e complexidade. A companhia tinha ainda plataformas de distribuição na Rússia, Argélia, Angola, Congo (Congo-Kinshasa), República Democrática do Congo (Congo-Brazzaville) e Polônia. Somente no Brasil, a JBS contava com 22 unidades de produção, totalizando uma capacidade de abate de cabeças de gado/dia e aproximadamente 17 mil funcionários. As plantas de abate estão localizadas estrategicamente em regiões que proporcionem flexibilidade operacional na produção e reduzam os custos de transporte do gado e dos produtos finais. A companhia conta, ainda, com unidades de apoio logístico que contribuem para a manutenção da sua baixa estrutura de custos, destacando-se centros de distribuição. No Brasil, a JBS tem como foco de atuação as cadeias de supermercados, onde se destacam o grupo Pão de Açúcar, Wal-Mart, Carrefour e Sonae. TABELA 1 Plataforma de Produção Global Localização Unidades Funcionários Capacidade de de Produção Abate Diária JBS Brasil JBS Argentina JBS USA JBS Austrália InalcaJBS Bovinos Suínos Ovinos Bovinos Ovinos Bovinos TOTAL JBS Suínos Ovinos Fonte: JBS A companhia produz carne bovina in natura e industrializada, pratos elaborados, vegetais em conserva, subprodutos de origem bovina, além de carne suína in natura. A magnitude e a localização das instalações da JBS permitem que a empresa otimize seus custos de produção, 4

11 <<< 88 >>> pela obtenção de economias de escala e escopo, e eficiência logística. Dado o volume de carne processado, a JBS também se vale de um bom poder de barganha na compra de gado. A compra da Swift nos Estados Unidos resultou na criação da maior empresa do mundo no setor de carne bovina e tornou a JBS um importante competidor também no mercado mundial de carne suína. A JBS efetivamente se enraizou no Brasil, na Argentina, na Austrália e nos Estados Unidos, os quatro principais países produtores de carne bovina do mundo. É líder em vendas de carne bovina nos três primeiros mercados, embora nos Estados Unidos ainda fique atrás da Cargill e da Tyson Foods. A diversidade geográfica de suas plataformas de produção garantiu o seu acesso a todos os mercados, tornando-a o maior exportador mundial. Essa dispersão facilita muito o acesso da JBS a mercados restringidos por barreiras fitossanitárias. Por exemplo, para acessar países como Japão e Coréia, fechados às exportações brasileiras, a JBS utiliza seus frigoríficos norteamericanos. A Tabela 2 a seguir mostra como a JBS distribui suas vendas, a partir de cada unidade de produção (posição em dezembro de 2008). TABELA 2 Base de Clientes por Unidade de Produção Localização Clientes Nº de Países Principais Países JBS Brasil JBS Argentina MI 102 Rússia 436 ME União Européia 653 MI 46 União Européia 137 ME Estados Unidos JBS USA MI 37 México 507 ME Canadá JBS Austrália InalcaJBS 185 MI 35 Coréia do Sul 396 ME China MI 65 França 665 ME Inglaterra MI - Mercado Interno; ME - Mercado Externo Fonte: JBS Note-se que a JBS não é verticalmente integrada, em termos de suprimento de matéria-prima. A empresa compra o gado junto a pecuaristas e processa a carne, procurando combinar giro e margens na industrialização de modo a maximizar o seu negócio. Por definição, um frigorífico é uma empresa que compra um boi, desmonta e vende cada parte, separadamente, para compradores diversos em prazos diferentes, o que requer capital de giro. Em fases de aumento dos preços do gado, a Companhia deve ser competente no repasse aos preços dos produtos finais, para preservar vendas e margens. Não obstante, desenvolvimento tecnológico é parte fundamental da estratégia da JBS, de modo a permitir que a empresa tenha pleno controle de todos os elos da cadeia, compreendendo o confinamento do gado, processamento da carne, embalagens, transportes e canais de distribuição. Há necessidade também de se ampliar consideravelmente a rede de 5

12 <<< 89 >>> distribuição própria, no sentido de se reduzir custos, garantir o acesso, racionalizar o mix de produtos e oferecer melhor atendimento aos clientes. A Indústria de Carne Bovina no Brasil O Brasil possui o maior rebanho bovino comercial do mundo, com aproximadamente 200 milhões de cabeças (IBGE/Produção da Pecuária Municipal 2008), e desde 2003 é o maior exportador mundial. A partir de 2005, as exportações brasileiras alcançaram o patamar de 2 milhões de toneladas/ano, mantendo-se em torno desse nível todos os anos. Já a partir do ano 2000, a pecuária passou a ser encarada de maneira empresarial. Na realidade, a ascensão do Brasil no cenário mundial deve-se, principalmente, a dois fatores: o aumento das áreas reconhecidas como livres de febre aftosa, viabilizando o crescente acesso da carne brasileira aos mercados internacionais, e a estrutura de baixos custos do nosso sistema de produção, com o gado se alimentando em pastos, o que coloca o país em uma posição de vantagem. Mesmo com novos episódios de febre aftosa no Brasil, e conseqüentes barreiras sanitárias impostas a algumas regiões do país, as exportações de carne brasileira continuaram em alta, em função do aumento no consumo mundial per capita e da habilidade dos frigoríficos nacionais em reorganizar a produção e redirecionar os produtos de exportação para localidades fora da zona de embargo. A existência de um grande mercado interno, que absorve aproximadamente 80% da produção nacional, também é essencial para dar competitividade aos frigoríficos, uma vez que o mercado externo e o mercado doméstico dão preferência a diferentes partes da carcaça bovina, permitindo otimização do seu valor. Não obstante, importantes mercados como os Estados Unidos, Japão e União Européia, ainda impõem restrições à entrada de carne brasileira, o que vem estimulando os principais frigoríficos a instalar unidades no exterior. Além de ampliar o mercado, o objetivo tem sido também diversificar o portfólio de produtos e contar com rede de distribuição. O real valorizado em relação ao dólar facilitou a compra de unidades em outros países, que muitas vezes custaram menos do que plantas equivalentes no Brasil. A aquisição de empresas no exterior seguiu o receituário de sucesso aplicado no mercado brasileiro. Os recursos captados com a venda de ações na bolsa de valores aceleraram a expansão da indústria da carne. Segundo especialistas, a internacionalização não serve apenas para mostrar a relevância dos frigoríficos brasileiros no mercado internacional. O movimento permite ainda que as empresas aprendam procedimentos da produção pecuária de outros países e implementem isso no Brasil. A busca de oportunidades de investimento é guiada pela estratégia de criar diversificação geográfica e pela competência em desenvolver estruturas financeiras. Ao adquirir uma nova empresa, a JBS aplica sua filosofia gerencial, amparada em cinco pilares: formação de equipe alinhada com a cultura da organização, disciplina de custos, ações para aumento da produtividade, expansão da produção e introdução de itens que assegurem melhores margens. Note-se que, ainda que permaneçam fortes as restrições com base em exigências sanitárias para a carne brasileira, a empresa acredita que uma conjunção de fatores propiciará ainda um 6

13 <<< 90 >>> crescimento neste mercado, tais como o crescimento da renda per capita de países em desenvolvimento; o medo da gripe aviária, que tem ocasionado a substituição da carne de frango pela carne bovina; aumento na importação da região da União Européia, em função da produção, nessa região, estar em queda de modo a se ajustar à reforma de sua política agrícola comum; e ainda a disseminação da cultura ocidental pelo mundo, inclusive dos hábitos alimentares, que pode levar à abertura de grandes e novos mercados, como o chinês. Um país de destaque entre os importadores de carne bovina brasileira é a Rússia. A Rússia foi responsável pela compra de 39,73% de toda carne bovina in natura vendida no exterior pelos frigoríficos brasileiros, nos 10 primeiros meses de Os russos importaram toneladas de carne bovina in natura, correspondentes a US$ 1,359 bilhão. Após o final do comunismo, a população russa continuou crescendo enquanto o rebanho bovino do país começou a declinar, deixando o país muito dependente da importação de carne. Para voltar a fornecer carne para o bloco europeu, as fazendas brasileiras precisam investir em gestão e controle, de modo a atender o modelo de rastreabilidade exigido. A rastreabilidade consiste na disponibilidade de informações completas sobre cada boi comercializado, compreendendo as vacinas aplicadas, a qualidade da sua alimentação e o abate, o que se torna difícil no Brasil, dadas as dimensões do nosso território. Ao final de 2008, apenas 447 fazendas mantinham-se certificadas para fornecer carne à UE, contra mais de 15 mil fazendas, antes das restrições. O Início da Internacionalização com as Exportações O processo de internacionalização da JBS tem se dado de forma acelerada. A empresa tornouse, em pouco mais de quatro anos, a maior companhia de produtos à base de carne bovina do mundo e a terceira maior produtora de carne suína dos EUA. É uma história que surpreende pela velocidade dos acontecimentos e magnitude dos números. Em 1997, o JBS inicia suas exportações de carne in natura, mas foi a partir de 2000 que as exportações da JBS apresentaram maior crescimento. Portanto, no período anterior ao início de seus investimentos diretos no exterior, as exportações da JBS evoluíram de US$ 96 milhões, em 2000, para US$ 636 milhões, em 2005, tendo um crescimento médio no período de 46% a.a.. Desta forma, quando a companhia adquiriu a Swift argentina, em setembro de 2005, já se posicionava como o maior exportador brasileiro de carne bovina e o quarto no ranking mundial. Os principais produtos exportados eram cortes de carne bovina desossada congelada ou resfriada, miúdos de bovino congelados, carne cozida e carnes industrializadas. Naquele ano, suas exportações já se espalhavam por mais de 80 países diferentes, com destaque para Rússia, Reino Unido, Holanda, Itália, EUA e Chile. As vendas externas representavam 40% do faturamento, contando com apoio de filiais localizadas na Inglaterra, Chile, EUA, Egito, Rússia e África do Sul. A diversidade geográfica das plantas da JBS no Brasil permite que a companhia contorne eventuais suspensões das importações de carne brasileira decorrentes de questões fitossanitárias. Em junho de 2008, a Rússia suspendeu as compras de carne bovina oriunda do Estado de Goiás devido à descoberta de um caso de estomatite vesicular, mas a medida em nada impactou as exportações da JBS, visto que a companhia possuía unidades produtivas, em seis outros Estados, aptas a produzir e exportar para a Rússia. Além do Brasil, a JBS fornecia 7

14 <<< 91 >>> carne bovina para a Rússia através da Argentina, EUA e Austrália, sendo o líder no fornecimento para aquele mercado. Consolidando-se, no terceiro trimestre de 2008, os resultados de todas as unidades de produção, as exportações da JBS totalizaram US$ 1,7 bilhão, correspondendo a 36% do seu faturamento. A Figura 1 a seguir apresenta a distribuição das exportações pelos diferentes mercados no período acumulado de julho a setembro de FIGURA 1 Distribuição das Exportações (3º Trimestre de 2008) Fonte: JBS A Aquisição da Swift Argentina Em setembro de 2005, a JBS adquiriu cerca de 85% das ações da Swift Armour S/A Argentina, por um valor estimado em US$ 300 milhões. A Swift Argentina foi fundada em 1907, quando a Argentina era considerada a principal abastecedora de carne e trigo para o resto do mundo. Em 2005, operava uma grande unidade industrial em Rosário e uma fábrica de embalagens em lata, localizada em Zárate. A Swift Argentina era controlada pelo principal executivo da empresa, Carlos Oliva Funes, e por dois fundos de private equity norte-americanos: o JP Morgan Latin America Capital Parners e o Greenwich Street Capital Partners. A JBS adquiriu a totalidade das ações dos fundos e parte substancial das ações de Carlos Funes. A princípio, o executivo manteve uma participação minoritária, seguiu na presidência da companhia e passou a fazer parte do conselho da JBS no Brasil. Entretanto, ao final de 2007, a JBS comprou o restante das ações e nomeou um novo presidente. Sobre a decisão de se iniciar a internacionalização pela Argentina, Jerry lembra: No início da Argentina havia essa questão da associação da marca. A JBS já era detentora da marca Swift no Brasil. Essa é uma marca que tem grande relevância no mundo. A marca Swift na Argentina era da empresa alvo da tentativa de aquisição. Segundo Jerry, a proximidade geográfica com a Argentina e a suposta facilidade do idioma espanhol não tiveram relevância. O que de fato havia era sinergia comercial, pois além da mesma marca, a Argentina servia os mesmos mercados que o Brasil, como a Europa. 8

15 <<< 92 >>> À época do negócio, a Swift Argentina empregava pessoas e era a líder na produção e exportação de carne bovina da Argentina. Com vendas para mais de 70 países, a Swift havia faturado US$ 222 milhões no período 2004/2005, sendo 65% relativos a exportações e 35% no mercado interno. Em 2006, a JBS adquiriu duas outras unidades na Argentina (Venado Tuerto e Pontevedra). Em 2007, foram adquiridas mais duas unidades no país, localizadas em Berazategui e em Colonia Caroya (Col Car). Esse último frigorífico tem capacidade de abate e desossa de 700 cabeças por dia, com produção destinada ao mercado interno e à exportação. A unidade encontra-se habilitada para exportação a importantes mercados, tais como a União Européia, Rússia, Chile, Argélia e Egito. A compra da Swift argentina ampliou o acesso da JBS à União Européia, dadas as maiores cotas de importação oferecidas àquele país. A cota Hilton, por exemplo, permite a compra de carne in natura com redução de impostos, mas as regras de cálculo do volume a ser importado de cada país têm resultado em cotas para os exportadores brasileiros quase cinco vezes menores que as argentinas. Em 2008, a capacidade de abate da JBS na Argentina era de cabeças por dia, com produção de toneladas de carne por ano. Desde 2006, o Governo argentino vem limitando as exportações de carne in natura, em uma tentativa de garantir o abastecimento interno a preços estáveis. O governo impôs um rígido controle de preços para os treze cortes mais populares e cotas de 40 mil toneladas por mês, além de obrigar os frigoríficos a comprovar a existência de carne suficiente para abastecer o mercado interno. A JBS Argentina reorientou suas operações para o mercado interno, em linha com a política defendida pelo governo do país. Em 2008, o único tipo de carne que o governo argentino liberava para exportação eram os produtos termoprocessados, que representavam 40% de sua produção. Com todas as dificuldades, a JBS Argentina exportou para quase 50 países, em A companhia considera que poderia aumentar as exportações se a burocracia interna se tornasse mais ágil e se fossem reforçados os tratados bilaterais firmados pela Argentina. A Aquisição da Swift Norte-Americana Em janeiro de 2007, a JBS adquiriu a empresa norte-americana SB Holdings, uma importante distribuidora de produtos industrializados de origem bovina naquele mercado, detentora de marcas próprias. O valor da aquisição foi de US$ 11,9 milhões. A receita líquida consolidada da SB Holdings em 2006 tinha sido de US$ 55,7 milhões. Seis meses depois, a JBS adquiriu, por US$ 1,45 bilhão, o controle de uma das maiores produtoras de carne bovina e suína do mundo, a Swift Foods & Company, sediada em Greeley, no estado norte-americano do Colorado. A Swift & Company é uma empresa centenária, com tradição de qualidade e conceito de indústria pioneira na introdução de novas idéias, produtos e tecnologia. A Swift pertencia ao fundo de investimento HM Capital Partners LLC, que recebeu cerca de US$ 200 milhões. O restante foi destinado à liquidação de passivos financeiros, bem como ao pagamento de comissões e despesas associadas ao processo. 9

16 <<< 93 >>> O faturamento da Swift em 2006 tinha sido de US$ 9,6 bilhões, mesmo com a companhia trabalhando apenas com processamento de carne in natura (desossa, cortes especiais). Portanto, comprar uma empresa que tinha cinco vezes o tamanho da JBS, foi um grande desafio. Todavia, a exemplo de frigoríficos adquiridos no Brasil, a situação financeira desfavorável da Swift representou oportunidade para a JBS recuperar a companhia através de melhores práticas de gestão, extraindo valor das sinergias existentes e da força de sua marca. Assim, Joesley havia definido uma estratégia que ia além da oportunidade de aquisição de um ativo a baixo preço, pois vislumbrava a possibilidade de fazer um verdadeiro turnaround na Swift, compreendendo uma série de ações voltadas à maximização da rentabilidade da empresa. Joesley comandou uma sofisticada engenharia financeira para viabilizar a operação, compreendendo um aumento de capital da JBS, refinanciamento de dívidas e empréstimos bancários locais. Ao assumir a Swift, a JBS fez um drástico enxugamento na administração da empresa americana, reduzindo níveis hierárquicos e substituindo vários executivos por profissionais brasileiros, todos com experiência na companhia. Para comandar a empresa, a família decidiu nomear Wesley pelo seu apreço ao chão de fábrica, apesar de suas dificuldades com o idioma inglês. Jerry reconhece que a experiência positiva na Argentina fez com que os horizontes da JBS se ampliassem, ao mostrar que a forma de se administrar eficientemente um frigorífico é a mesma em qualquer país, devendo se atentar para pequenos detalhes que fazem com que esse negócio seja rentável ou não. Constatado isso na primeira internacionalização, a questão de ir para os Estados Unidos foi estimulada por três fatores: Primeiro, a facilidade de crédito naquele momento e a força da moeda brasileira em facilitar essa internacionalização em escala maior. Em segundo lugar, a crise no mercado americano que, na nossa análise, subvalorizou os assets nos Estados Unidos, e em terceiro lugar, novamente a ligação com a marca Swift. A entrada da JBS no mercado norte-americano foi, logo depois, acompanhada de um movimento para reduzir as margens da indústria de carne bovina naquele país, uma vez que a empresa decidiu expandir o abate nas unidades da Swift, passando de para cabeças por dia, e com isto provocou forte pressão nos preços de compra do gado. O aumento da capacidade de produção ajudou a JBS Swift a ampliar sua fatia de mercado e, já em 2008, com o dólar enfraquecido, as exportações dos EUA aumentaram e as margens operacionais melhoraram. Além dos Estados Unidos, a Swift & Co. tinha quatro unidades de abate na Austrália, totalizando capacidade de cabeças/dia, e canais de distribuição na Ásia, mais especificamente na Coréia e no Japão. Na Austrália, a Swift & Co também operava quatro unidades de confinamento de bovinos. Com a Swift Foods & Company, a JBS promoveu uma diversificação de sua plataforma de negócios, pois conquistou também uma posição expressiva no mercado de carne suína, tornando-se o seu terceiro maior produtor e processador nos EUA. Apesar de a carne suína ter vindo como uma atividade secundária no portfolio da Swift, aí se criou uma oportunidade para a JBS conhecer um novo negócio. 10

17 <<< 94 >>> A compra da Swift nos Estados Unidos também permitiu que a JBS aprendesse a operar plantas de maior capacidade e com produção integrada à matéria-prima, o que se reverte em ganhos de escala. Nos EUA, a Swift tinha uma capacidade de abate total de 17,2 mil cabeças por dia, em apenas quatro plantas. Já as três plantas de suínos tinham capacidade total de animais por dia. No Brasil, a produção é mais pulverizada: a maior planta de abate de bovinos da JBS no Brasil, localizada em Barra do Garças (MT), tem capacidade para 3 mil cabeças por dia. A Entrada na Europa e na Austrália, Acompanhada do Crescimento nos EUA Em março de 2008, a JBS concluiu a aquisição de 50% do capital social da italiana Inalca S.p.A., anunciada em dezembro de 2007, formando uma joint venture com o Grupo Cremonini. A transação teve como base um enterprise value de 600 milhões. A Inalca é uma das principais empresas do setor na Europa e líder do mercado italiano de carne bovina. A sociedade fez com que a JBS tivesse acesso a uma bem montada rede de distribuição e trouxe, para a empresa, tecnologia de última geração no mercado de abate bovino. Do ponto de vista da Cremonini, a motivação para a parceria foi garantir o fornecimento de matéria-prima, uma vez que a JBS já se mostrava presente em todos os mercados onde a Cremonini atuava. No tocante à gestão da joint venture, a JBS e o Grupo Cremonini combinaram que teriam direito de indicar o mesmo número de membros do board e do Conselho da Inalca, sendo que com a Cremonini ficou a indicação do CEO e com a JBS a nomeação do Chairman do Conselho e do CFO. A Inalca opera através de uma estrutura de produção composta de seis unidades na Itália, especializadas por linha de produção, e nove instalações internacionais localizadas na Europa, Rússia e na África. A aquisição das ações da Inalca incluiu ainda a compra da Montana, uma empresa de comida pronta. A Montana. é uma das principais operadoras italianas na produção, comercialização e distribuição de carnes curadas, aperitivos e produtos prontos para consumo, oferecendo mais de 230 produtos. A empresa apresenta uma estrutura industrial com quatro unidades, especializadas por tipo de produção e localizadas em áreas definidas como Denominação de Origem Protegida (D.O.P) e Indicação Geográfica Protegida (I.G.P). A empresa é também uma das principais operadoras no mercado italiano de carne enlatada, com 22% de participação de mercado, e de produtos fatiados. Desta forma, a Inalca e a Montana são empresas fundamentalmente focadas em produtos processados e industrializados. A Inalca possui relacionamentos importantes no setor de food service, como exclusividade no fornecimento para o McDonald s em vários países da Europa. Contando com centros de distribuição, rede logística e canais de relacionamento nos seus três mercados (Europa, Rússia e África), as exportações da Inalca, em 2006, corresponderam a 35% de suas vendas. No mesmo mês de março de 2008, a JBS adquiriu o controle do frigorífico australiano Tasman e do norte-americano Smithfield Beef Group Inc. O preço de aquisição da Tasman foi de AUS$ 160 milhões (aproximadamente US$ 150 milhões). A Tasman possuía seis plantas de abate voltadas não só a bovinos, mas também a animais de pequeno porte (ovinos, suínos e vitelos), e uma unidade de confinamento com capacidade para cabeças de gado e cabeças de ovinos. No exercício social de 11

18 <<< 95 >>> 2007, a Tasman havia obtido receita líquida de AUS$ 497,7 milhões (aproximadamente US$ 464,7 milhões). A Smithfield custou, aproximadamente, US$ 565 milhões. A compra ampliou as sinergias e ganhos de escala da JBS nos EUA, mercado dominado até então pela Tyson Foods e pela Cargill, conferindo à sua plataforma de abate, produção e comercialização de carne no país uma dimensão impressionante. A Smithfield Beef possuía quatro plantas de abate de bovinos, uma graxaria, uma unidade de confinamento de bovinos e uma transportadora, com cerca de 120 carretas de transporte refrigerado. A Smithfield Beef processava aproximadamente 680 mil toneladas de carne bovina in natura por ano e, no período de doze meses encerrado em outubro de 2007, obteve receita líqüida de aproximadamente US$ 2,8 bilhões. A aquisição do Smithfield incluiu ainda a Five Rivers, que possui dez unidades de confinamento de bovinos com capacidade para cabeças prestando serviços de engorda de gado para terceiros. Em março de 2008, a JBS também concluiu negociações com a U.S. Premium Beef, associação formada por mais de 2,1 mil pecuaristas de 36 estados dos EUA, visando à aquisição da norte-americana National Beef, quarta maior produtora de carne bovina dos EUA, com três plantas industriais. O valor total do negócio girou em torno de US$ 970 milhões, sendo US$ 410 milhões referentes à assunção de dívidas. Todavia, a compra da National Beef Packing Company foi contestada por mais de dez procuradores estaduais norte-americanos, que abriram processo contra a operação junto às autoridades antitruste do país. O Departamento de Justiça do país decidiu entrar com uma ação na Corte do Distrito Federal dos Estados Unidos em Chicago, para bloquear a compra do frigorífico, após avaliar que a operação traria um nível de concentração excessivo à indústria de carne bovina, especialmente na região conhecida como "High Plains" (parte central dos EUA), prejudicando pecuaristas e consumidores. Ao final de 2008, entretanto, a JBS ainda resistia à idéia de não concluir a aquisição da National Beef. Naquele momento, o Departamento de Justiça ainda não havia se pronunciado definitivamente sobre o processo. A ação impedia a JBS de superar a Tyson e a Cargill, inviabilizando sua estratégia de se tornar a maior empresa de carne bovina dos EUA. O Apoio do BNDES Boa parte da expansão da JBS tem sido apoiada pelo BNDES, notadamente através de sua subsidiária dedicada a participações societárias, a BNDESpar. Desde o IPO da JBS na BM&F Bovespa, em junho de 2007, a instituição oficial vem desempenhando papel decisivo, participando de outros aumentos de capital. A JBS também é tradicional beneficiária das linhas do BNDES, possuindo diversas operações ativas e financiamentos à exportação desde Para a compra do controle da empresa argentina Swift Armour S/A, em setembro de 2005, o BNDES disponibilizou US$ 80 milhões, em um financiamento com prazo de 5 anos. Entre outros aspectos positivos, o BNDES considerou que a planta argentina possuía tecnologia no estado da arte e traria melhoria ao mix de produtos da JBS. Na aquisição da Swift norteamericana, a BNDESpar participou do aumento de capital da JBS, investindo cerca de US$ 750 milhões em uma oferta privada de ações. Ao final de 2008, o valor estimado das ações da 12

19 <<< 96 >>> JBS detidas pela BNDESpar era de aproximadamente R$ 1,4 bilhão, correspondente a cerca de 20% do capital da companhia. O BNDES considera que é seu papel apoiar empresas de capital nacional que tenham capacidade competitiva em nível internacional. A BNDESPar ajuda as empresas brasileiras a levantar recursos no exterior, comprometendo-se a participar de emissões de ações e bônus. O Futuro da JBS Ao final de 2008, a operação norte-americana de bovinos da JBS passou a representar cerca de 47% do total de R$ 30,3 bilhões do seu faturamento líquido. A capacidade de abate de bovinos nos EUA tinha alcançado 28 mil cabeças/dia. A expectativa era de que o ano de 2009 seria um pouco difícil nos EUA", pois apesar de a crise ter eliminado milhões de empregos, ninguém deixaria de comer carne. Talvez as exportações para o Japão e a Coréia do Sul, realizadas a partir dos EUA e da Austrália, fossem mais afetadas. As operações de carne suína nos Estados Unidos representaram 14% do faturamento líquido em Se forem adicionados os negócios na Austrália, também vinculados à subsidiária norte-americana, a participação relativa da JBS USA chega a 73% da receita. Em 2008, a companhia já havia superado diversos desafios, como a implantação de sua cultura empresarial nas unidades adquiridas, integração de processos e revisão das estruturas de custos em busca de melhorias e ganhos de eficiência. Entretanto, a crise deixava dúvidas sobre as margens a serem obtidas na Argentina, nos Estados Unidos e na Austrália. Com a menor disponibilidade de linhas de crédito e financiamento nos mercados internacionais, a preservação da saúde financeira da companhia sinalizava que, ao invés de partir para novas aquisições, a JBS deveria priorizar a redução da sua alavancagem, com a emissão de títulos de dívida a taxas mais baixas e a manutenção de uma forte posição de caixa. A experiência negativa em torno da National Beef indicava que a aquisição de outro grande frigorífico bovino nos EUA não se viabilizaria. Desta forma, novos investimentos deveriam enfatizar a expansão e integração da plataforma global de distribuição da JBS, objetivando criar uma rede de distribuição direta de produtos refrigerados e congelados com alcance em todo o mundo. Dar maior ênfase à estratégia de diferenciação também não parecia ruim. As aquisições nos EUA e na Itália colocaram a JBS em segmentos onde a competição não se restringe a preços. Com a compra de 50% do capital da Inalca, a JBS teve a seu dispor uma estrutura de distribuição logística e a uma rede de relacionamento com clientes bastante importante na Europa. A JBS também teve acesso à tecnologia de ponta na fabricação de produtos industrializados de origem bovina. Joesley considerava a Inalca o maior celeiro tecnológico do setor de carne bovina no mundo. A empresa estava sediada no Norte da Itália, onde há concentração de indústrias na área de tecnologia, máquinas, equipamentos e automação industrial. Entretanto, será que a ambição da JBS por novas plantas de produção de carne bovina já estava saciada? Afinal, concorrentes em outros países que não os Estados Unidos poderiam estar à venda, de uma hora para outra. 13

20 <<< 97 >>> No tocante à diversificação, pairavam dúvidas, apesar das operações de carne suína nos Estados Unidos representarem um bom começo. Joesley sempre pregou o princípio de não se desviar o foco dos negócios: Essa história de verticalização, diversificação, isto só cabe na nossa estratégia se cumprir um preceito básico que é esse: sermos os melhores no que nos propusermos. Joesley gosta também de ressaltar que a JBS formula e persegue suas estratégias com afinco: Nada aqui dentro foi por acaso. Tudo é pensado, imaginado e aí perseguido. Sempre que a gente pensa em uma estratégia, a gente sai sempre com três demandas, ao mesmo tempo: o que fazer, como financiar e como administrar. No planejamento estratégico, o presidente da JBS impõe seu pragmatismo: Nós temos a nossa estratégia muito clara. Para quanto tempo? De um a dois anos. Nós não temos aqui planos de dez anos. Até o contrário, eu proíbo o pessoal da área operacional de ficar fazendo planos de longo prazo. O pessoal da área financeira que vai fazer valuation pode pensar em dez anos, vinte anos, mas o pessoal da área operacional pensa esse ano e o ano que vem. Esse ano a gente vai fazer isso, ano que vem mais aquilo. É um tempo razoável para a gente correr atrás do que a gente acha importante. Na implementação de sua visão de longo prazo, Joesley acreditava que não faltariam investidores interessados, pois o mercado de carne bovina mostrava-se uma boa alternativa para compensar títulos públicos com juros em queda. Por mais que os analistas do setor afirmassem que a JBS já havia ultrapassado o limite da ousadia, ninguém apostaria em uma trajetória conservadora daqui para frente, uma vez que o apetite do Sistema BNDES e de fundos de pensão de empresas estatais, como a PETROS, dos funcionários da Petrobras, e o FUNCEF, da Caixa Econômica Federal, estava longe de se esgotar. Objetivos NOTA DE ENSINO O caso pode ser utilizado em Programas de Mestrado, Programas de Formação de Executivos e Programas de Especialização em Negócios Internacionais. O documento está estruturado para atingir os seguintes objetivos de ensino: (1) discutir como a visão do empreendedor e a capacitação da equipe gerencial podem constituir um fator-chave para uma companhia alcançar sucesso no mercado internacional; (2) entender como uma empresa sediada em país emergente utiliza seus recursos e capacitações para se tornar um gigante global; (3) capacitar os alunos a compreender os movimentos de internacionalização determinantes, facilitadores e obstáculos, assim como as estratégias usualmente adotadas por empresas decididas a se internacionalizar; (4) identificar os elementos componentes das estratégias, com destaque para a estruturação de operações de fusão e aquisição que possam acelerar o processo de internacionalização; (5) entender a importância de se dar flexibilidade e de se adaptar as estratégias, tendo em vista as condições enfrentadas nos países receptores dos investimentos. Questões Relevantes Dentre as questões relevantes que poderiam ser formuladas aos alunos, sugere-se: 14

21 <<< 98 >>> 1. Quais os determinantes e facilitadores que explicam o processo de internacionalização da JBS, tornando-a uma das empresas mais globalizadas do país? 2. Quais os fatores de natureza econômica e comportamental identificados no processo de internacionalização da JBS? 3. Quais as estratégias adotadas pelo Grupo JBS para sua expansão e consolidação no mercado mundial de carne? 4. Quais são as vantagens competitivas da JBS? 5. O modelo de gestão da JBS mostra-se condizente com o porte, a abrangência e as especificidades das operações da empresa? 6. Como a alta administração da JBS deve proceder para consolidar suas operações internacionais e garantir o seu crescimento sustentado no longo prazo? 7. A experiência da JBS no exterior pode ser replicada por outras empresas brasileiras, notadamente frigoríficos concorrentes? 8. Depois de consolidar suas bases de produção no mercado norte-americano, parece que a JBS pretende investir na montagem de uma rede de distribuição internacional. Essa estratégia está correta? 9. A JBS deveria concentrar seus esforços na redução de suas dívidas ou continuar a prospectar novas oportunidades de aquisição de empresas em dificuldades? 10. A estratégia de diversificação, respaldada pela operação de carne suína nos Estados Unidos, deve ser estimulada? 11. A estratégia de diferenciação, amparada pela join- venture formada na Inalca, deve ser estimulada? 12. Quais são suas recomendações para a JBS se manter competitiva nos próximos anos? Problemas enfrentados pela empresa no momento do caso Os problemas principais vividos pela empresa no momento do caso são: a) aumento do índice de endividamento, o que pode limitar a captação de recursos para novas operações; b) pressão dos investidores e credores para a melhoria da rentabilidade da empresa a curto prazo; c) veto das autoridades norte-americanas à compra da National Beef, indicando dificuldades de natureza jurídica para a continuidade do crescimento das operações de carne bovina nos Estados Unidos; d) necessidade de consolidação das bases de produção nos Estados Unidos, após a aquisição da Smithfield, trazendo desafios em termos de management; e) desbalanceamento entre a capacidade de produção, concentrada em países onde a atividade pecuária e a indústria de carne bovina apresentam vantagens competitivas, e a rede distribuição, a nível mundial, evidenciando a necessidade de investimentos em logística; f) restrições do governo argentino às exportações da JBS Argentina; g) câmbio desfavorável às exportações brasileiras; h) barreiras não tarifárias restringindo as exportações de carne in natura para a Europa. Análise dos problemas e alternativas disponíveis Para se analisar as estratégias adotadas pela JBS, pode se utilizar a tipologia proposta por Porter (1980, 1985) ou a tipologia de estratégias genéricas de Mintzberg (1988). 15

22 <<< 99 >>> No tocante às teorias sobre internacionalização (Weisfelder, 2001; Ietto-Gillies, 2005), os alunos poderiam confrontar suas principais características com a trajetória seguida pela JBS, no sentido de verificar em que medida cada teoria consegue explicar as decisões tomadas pela empresa, em especial a escolha dos modos de entrada utilizados pela companhia no mercado internacional: exportações, investimentos diretos para comercialização e investimentos diretos para produção. Um ponto de discussão relevante surge em torno da decisão da JBS de adquirir empresas já em operação, em detrimento de investimentos greenfield, dadas as especificidades da indústria de carne bovina. Sabe-se que a JBS notabilizou-se por adquirir empresas em situação financeira ruim, a exemplo do que historicamente sempre fez no Brasil. Para tanto, a empresa tem se mostrado bastante competente e criativa ao explorar o mercado financeiro nas suas captações de recursos, seja via lançamento de títulos de dívida, seja através da venda de ações. A análise das vantagens competitivas da JBS, com ênfase na sua sustentabilidade e na perspectiva baseada em recursos RBV (Barney, 1986 e 1991) também pode ser interessante, solicitando-se aos alunos que identifiquem os recursos e capacitações da JBS que efetivamente se enquadrem no conceito VRIO. O caso indica a existência de baixos custos de produção, flexibilidade das bases de produção para se adequar a questões sanitárias, instalações estrategicamente localizadas nos países de maior rebanho bovino, acesso ao mercado de capitais internacional, apoio do governo brasileiro, experiência na estruturação financeira de fusões e aquisições, experiência em processos de turnaround, apoio do governo brasileiro, e modelo de gestão informal proporcionando celeridade à tomada de decisão. A aquisição de conhecimento, a partir da experiência de compra da Swift na Argentina, estimulando a empresa a adquirir outros frigoríficos naquele país e, posteriormente, se expandir em outros mercados, é um ponto de convergência com o modelo da escola de Uppsala (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson e Vahlne, 1977), mas a opção de se iniciar o processo a partir da Argentina parece não guardar relação com o princípio da distância psíquica, contrariando as aparências. O Paradigma Eclético de Dunning (1977, 1988) também pode ser utilizado como referencial de estudo, no sentido de se levantar os objetivos estratégicos que permearam, notadamente, as aquisições da Swift Armour, na Argentina, e da Swift Foods e da Smithfield, nos Estados Unidos, bem como a formação da joint-venture com o Grupo Cremonini, na Inalca. Ainda no âmbito do Paradigma Eclético, os alunos podem debater as vantagens de propriedade, de localização e de internalização (OLI) que balizaram a seleção de mercados e os modos de entrada da JBS. A JBS se encontra, no momento do caso, com o dever de definir os caminhos a serem seguidos nos anos de 2009 e 2010, assim como mostrar a sua consistência à comunidade de investidores. A holding abriu o capital no Brasil e nos Estados Unidos, o que trouxe à companhia um grande desafio em termos de governança e transparência, dado dinamismo de seu processo de crescimento. A compra de frigoríficos no exterior ampliou substancialmente a competitividade da JBS, pois a empresa passou a operar unidades com produtividade superior e teve acesso a mercados que permanecem fechados às exportações brasileiras. Investimentos voltados à produção no exterior também permitem que a companhia se ajuste melhor à volatilidade da taxa de câmbio. Todavia, a continuidade dessa estratégia de expansão pode ser colocada em risco, 16

23 <<< 100 >>> visto que a posição relativa de mercado da JBS na carne bovina já começa a atingir níveis que esbarram na legislação de direito da concorrência. A entrada no mercado de suínos nos Estados Unidos despertou a alternativa de expansão através de outro tipo de proteína animal, com acesso a novas práticas e tecnologias. Por outro lado, a compra da Swift Foods, da Tasman e da Smithfield trouxe, à JBS, tecnologia para confinamento de bois e parcerias com produtores agrícolas. Acrescente-se, ainda, que a entrada na Europa aproximou a JBS de clientes de produtos industrializados de maior valor agregado, além de representar oportunidade para se estruturar melhor a distribuição naquele continente. Esperava-se também que, em 2009, a JBS se voltasse para a reorganização das empresas adquiridas no exterior, consolidando sua estratégia de integração horizontal, haja vista o elevado endividamento da companhia. Por outro lado, o impedimento judicial na tentativa de compra da National Beef tornaria disponíveis os recursos destinados àquela aquisição. Referências Bibliográficas BARNEY, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17 (1), BARNEY, J. (1996). Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Reading MA: Addison-Wesley Publishing Company. DUNNING, J. (1977). Trade, location of economic activity, and the multinational enterprise: a search for an eclectic approach. In: OHLIN, B. et al (eds.) The international allocation of economic activity. London: Macmillan. DUNNING, J. (1988). The Eclectic Paradigm of international production: a restatement and some possible extensions. Journal of International Business Studies, 19 (1), IETTO-GILLIES, G. (2005). Transnational corporations and international production, Cheltenham, UK: Edward Elgar. JOHANSON, J.; VAHLNE, J. (1977). The internationalization process of the firm a model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, 8 (1), JOHANSON, J.; WIEDERSHEIM-PAUL, F. (1975). The internationalization of the firm four Swedish cases. Journal of Management Studies, 12 (3), MINTZBERG, H. (1988). Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework. In: SHRIVASTAVA, P. (Ed.). Advances in Strategic Management, Greenwich CT: JAI Press, 5, PORTER, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press. PORTER, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Competitive Performance, NewYork: The Free Press. WEISFELDER, C. (2001). Internationalization and the multinational enterprise: development of a research tradition. Advances in International Marketing, 11,

24 <<< 101 >>> Ser sustentável para sustentar-se? O caso da Beleza Tropical Autoria: Luciene Nascimento de Almeida Resumo Este caso para ensino tem por objetivo abordar a gestão ambiental empresarial em uma indústria de confecção, segmento marcado pelo empreendedorismo por necessidade, mas que, no entanto, consiste na segunda maior força de trabalho no Brasil. Para tal, o caso foi elaborado a partir da percepção da confecção de roupas íntimas Beleza Tropical, inserida no Arranjo Produtivo Local (APL) de Moda Íntima de Nova Friburgo e Região, acerca das oportunidades existentes no mercado externo para empresas que respeitam o meio ambiente e consideram a variável ambiental nas suas decisões. A estrutura do caso segue a recomendação de Roesch (2007) de que os objetivos de ensino devem buscar desenvolver habilidades e atitudes relevantes para a prática gerencial, possibilitar o entendimento da organização analisada e do seu ambiente de atuação e de apoiar o profissional de ensino com material para aulas expositivas. Construído a partir de dados coletados por meio de entrevistas, observação direta e pesquisa bibliográfica e telematizada, o caso se desdobra a partir de uma ordem do empresário em viagem à Dinamarca, por telefone, para que o gerente geral apresente um levantamento completo em duas semanas, sugerindo o que deve ser feito para transformar a fabricação de peças íntimas da Beleza Tropical em um negócio ambientalmente sustentável. A partir dessa visão simplista do empresário, o gerente vai tomando consciência da dimensão dos aspectos e impactos ambientais relativos à atividade, questionando o envolvimento da dimensão interna e externa, como, por exemplo: o comprometimento de funcionários, a capacitação e o nível de treinamento da mão-de-obra, as condições do maquinário, o tipo de relacionamento com fornecedores e a capacidade e o potencial da união das empresas do APL para o desenvolvimento de ações conjuntas. O aprofundamento da questão leva o gerente a buscar mais informações e a questionar a adequação da missão da empresa e, até mesmo, a se perguntar sobre até que ponto o empresário estará disposto a efetuar as mudanças que pressente serem necessárias. O caso proporciona possibilidades de emprego em programas de graduação e pós-graduação em administração de empresas, em disciplinas de Gestão Ambiental, Produção e Estratégia. Para auxiliar o trabalho dos alunos, propõe-se a leitura do material de apoio, onde são abordados de forma concisa os conceitos de Desenvolvimento Sustentável e de Sustentabilidade Ambiental; o uso insustentável dos recursos naturais pelo Homem; a importância e os níveis da Gestão Ambiental Empresarial; a importância da avaliação das interações das atividades da organização com o meio ambiente e as principais construções conceituais acerca de como os problemas ambientais podem ser tratados por uma empresa, de modo a orientar suas decisões. 1

25 <<< 102 >>> 1. Introdução Era fim de tarde de um dia chuvoso em Nova Friburgo. Carlos, gerente geral da fábrica, desligou o telefone e durante algum tempo ficou parado no meio de sua sala, sem saber muito bem por onde começar. Já estava acostumado a lidar com situações complexas, afinal, era um administrador experiente e administrava aquela fábrica há algum tempo. Isso envolvia tomar decisões constantemente, algumas fáceis, outras, mais difíceis. Mas agora o que o Marcos, dono da empresa, solicitava era algo que, até então, nunca havia feito. Na ligação, o empresário tinha dito o seguinte: - Estou voltando de viagem em duas semanas. O cliente da Dinamarca aprovou as amostras e já estou com o pedido. Não houve problemas em relação às adaptações de modelagem. Só tem uma coisa: aqui eles levam a sério a questão ambiental. Por isso eu quero, assim que chegar, que você me apresente um levantamento completo do que podemos fazer para transformar nosso negócio em um negócio ambientalmente sustentável. É... Carlos pensou Teremos muito trabalho pela frente! 2. Antecedentes e Conceitos 2.1. A Origem da Beleza Tropical A Beleza Tropical teve início em abril de 1983 quando o Sr. Marcos e sua esposa, D. Ana, decidiram abrir uma confecção para fabricação de peças íntimas. O ano de 1982 tinha sido muito difícil para o casal. D. Ana era costureira da fábrica de lingerie Triumph e Marcos era auxiliar de escritório no departamento de vendas. Durante todo o ano tinham ouvido falar da crise e de rumores sobre demissões em massa. O que finalmente aconteceu. Em função da crise econômica da década de 80, a Triumph dispensou, naquele ano, cerca de 600 funcionários. Com o fundo de garantia, a experiência de costura de D. Ana e o dinamismo de Marcos, parecia fácil abrir um negócio. Sendo assim, em março de 1983, D. Ana comprou algumas calcinhas, desmanchou as peças e copiou os moldes. As peças passaram a ser produzidas por ela mesma com uma máquina de overloque, uma colarete e uma zig-zag. Marcos tratava com as vendedoras (sacoleiras), que vendiam em consignação dentro de Nova Friburgo e municípios vizinhos; fazia o controle das vendas e a troca dos produtos que sobravam de um mês para o outro. Durante o primeiro ano a confecção funcionou assim, dentro da própria casa e sem ser formalizada. Com o desembaraço de Marcos na área comercial as vendas cresciam e em agosto de 1984 já fabricavam 3000 peças/mês, com três costureiras. O produto ainda era básico, mas já não era cópia fiel de outros fabricantes e a qualidade já tinha melhorado com a aquisição de mais máquinas e aparelhos. A principal dificuldade enfrentada era a falta de capital de giro para a aquisição de matéria-prima para a produção. Como operavam na informalidade só conseguiam comprar tecidos e aviamentos em revendedores locais, que cobravam mais caro e davam prazos menores, quando davam. Foi com base nisso que decidiram regularizar a situação, constituindo formalmente a empresa. A partir daí a Beleza Tropical passou a comprar em maior volume, com preços mais favoráveis e de forma mais diversificada. Essa decisão trazia implicações, como o pagamento de encargos e impostos, mas possibilitava, também, aumentar a carteira de clientes, vendendo diretamente para lojistas. Além disso, afastava o fantasma de uma denúncia trabalhista. 2

26 <<< 103 >>> Marcos passou a viajar com o mostruário e contactar clientes no Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo. Aos poucos, a empresa deixou de trabalhar com as sacoleiras. Em 1985, finalmente, a Beleza Tropical, deixou de funcionar na residência do casal e mudou-se para um galpão próprio, onde trabalhavam 8 pessoas. Durante a segunda metade da década de 80 o negócio continuou prosperando com base na expansão do mercado interno e da profissionalização da gestão. Na década de 90, o crescimento das vendas foi motivado pela diferenciação do produto através do design e melhoria da qualidade. Apesar disso, o crescimento da concorrência fez com que a margem média de lucro da empresa caísse de 35%, em 1992 para 18%, em A Busca de Novos Mercados A busca de novos mercados começou em 2001, por meio da formação de consórcios empresariais para exportação. O objetivo dos consórcios era o desenvolvimento, a médio e longo prazo, da capacidade exportadora de micro, pequenas e médias empresas fabricantes de lingerie, moda praia e fitness da região. Os contatos ocorriam em feiras e rodadas de negócios no exterior. No início as exportações eram esporádicas e para mercados parecidos com o Brasil, onde não houvesse necessidade de fazer adaptações na modelagem dos produtos. Garantir padrão de qualidade, cumprimento de prazos e oferecer produtos diferenciados são exigências básicas feitas a quem exporta. Para adequar-se a esta situação, a Beleza Tropical precisou investir na gestão da qualidade e no planejamento da produção. Foi nesta época que Carlos foi contratado para gerenciar a fábrica. Mas os investimentos não acabaram aí. Tornar as exportações constantes, independentemente do consórcio, era um dos objetivos da Beleza Tropical. Para dar continuidade às vendas e abrir novos clientes no exterior era necessário não só participar de feiras, viajar e fazer contatos, mas também manter representantes nos principais mercados. Com essas ações os destinos das exportações foram ampliados. Em 2007 as exportações da Beleza Tropical já se estendiam a Portugal, EUA, Itália e quase todos os países do MERCOSUL. Atualmente a fábrica tem uma produção média da fábrica é de 2 milhões de peças/ano. O principal segmento é o de lingerie dia (75%), seguido das linhas gestante (15%) e sustentação (10%). Cerca de 60% dos produtos da linha dia são destinados ao mercado interno e o restante é exportado. Para dedicar-se a esses negócios, a empresa possui uma gerência de exportação. Embora os números pareçam bons quando comparados ao desempenho de outras empresas do Arranjo Produtivo Local i de Moda Íntima de Nova Friburgo, Marcos e Carlos sabem que o lingerie brasileiro é bem visto lá fora e que, portanto, ainda há muitas oportunidades de negócio para seus produtos O Desenvolvimento de Produtos Para o mercado interno, a Beleza Tropical trabalha com quatro grandes coleções: Primavera, Verão, Outono e Inverno. Mas isso não quer dizer que não haja lançamento de produtos nesse meio tempo. Pelo contrário! Durante o ano várias mini-coleções são lançadas, de modo que haja sempre novidades nas vitrines e nas malas dos representantes. Isso estimula muito as vendas, diz Marcos. Já o desenvolvimento de um novo produto para exportação tem suas particularidades. 0 desenvolvimento começa com um pedido de confecção de amostras por parte do cliente ou 3

27 <<< 104 >>> potencial cliente. Com base nas especificações, a Beleza Tropical desenvolve a modelagem, corta e confecciona as amostras, que seguem para a avaliação. Após a aprovação das amostras pelo cliente, é fabricado o mostruário. O cliente vende através do mostruário e passa o pedido de fabricação dos produtos nas cores e tamanhos vendidos para o departamento comercial. A partir daí começa o planejamento do processo produtivo. De acordo com as datas de entrega é estabelecida a programação da produção, da qual fazem parte os processos de encaixe e risco dos moldes, o corte e a costura. O acabamento (arremate e etiquetagem) e a embalagem também são realizados internamente. O processo termina com a expedição do pedido para o cliente. 3. Situação-Problema: Ser sustentável para sustentar-se? Carlos já tinha trabalhado em outras micro e pequenas empresas (MPEs) de confecção de vestuário, e sabia que a maioria é formada a partir de recursos provenientes do saque do FGTS, empréstimos, ou são estimuladas por empresas maiores que decidiram terceirizar parte de sua produção. Uma boa parte desses negócios baseia-se no empreendedorismo de necessidade, ou seja, não são fundamentados na identificação de oportunidades e na busca da inovação com vistas à criação de negócios diferenciados, mas no suprimento das necessidades básicas daquele que empreende. No que diz respeito ao estágio de atualização tecnológica das MPEs de confecções brasileiras, existe uma grande diversidade. A indústria de confecção caracteriza-se, de um modo geral, por processos pouco automatizados e permanece bastante dependente da mão-deobra direta. Na fase de criação, modelagem, risco, enfesto e corte, Carlos já tinha presenciado grandes avanços tecnológicos com a utilização dos sistemas CAD ii. Porém esta é uma tecnologia ainda relativamente cara, portanto, não muito acessível para as muitas MPEs. Em um evento recente da Associação Brasileira do Vestuário - ABRAVEST, tinha ouvido que a idade média dos equipamentos utilizados nas confecções do Brasil é de 6 a 8 anos e que 32% das empresas têm máquinas com até 5 anos de vida, 26% possuem maquinário com até 10 anos e 42% têm máquinas acima desta idade. Assim como a Beleza Tropical, Carlos conhecia outras MPEs do APL que tinham começado a operar com máquinas de costura de segunda mão, passando a adquirir equipamentos novos e mais modernos á medida que o negócio ia se consolidando. Em muitas fábricas do APL sabia que coexistiam no setor de costura diferentes níveis de atualização tecnológica dos equipamentos, como máquinas convencionais antigas, máquinas automatizadas e até semi-automáticas operando conjuntamente. Apesar desses avanços, sua experiência levava a crer que, de maneira geral, aproximadamente 80% do processo de montagem de um produto de vestuário ainda é composto por movimentos manuais (apanhar, casar, posicionar, reposicionar, girar, descartar etc.) e somente 20% correspondem, propriamente, ao processo de costura. Outra questão que chamava atenção de Carlos era o grau de escolaridade formal dos trabalhadores do segmento. Em um estudo recente tinha lido que 53,36% dos funcionários da indústria de confecção têm até a 8ª série; 28,10% possuem o segundo grau completo e somente 1,37% têm nível superior completo. Para Carlos, o fato da indústria de confecção de vestuário ser intensiva em mão-deobra com baixa qualificação técnica e baixo nível de escolaridade fazia com que funcione como um amortecedor social, absorvendo uma parcela significativa de trabalhadores, o que lhe dava o título de segunda maior força geradora de empregos da indústria de transformação nacional. No entanto, as dificuldades para sobreviver eram muitas. Em vinte e cinco anos 4

28 <<< 105 >>> atuando neste segmento, já tinha presenciado muitas confecções abrirem e, também, muitas fecharem. Carlos já tinha lido que os apelos para a incorporação da variável ambiental aos negócios apontavam para um futuro em que empreendimentos poluidores não seriam tão competitivos. Sabia, também, que muitas empresas já estavam se beneficiando ao conciliarem ações de sustentabilidade ambiental ao negócio, obtendo vantagens como redução de custos, fortalecimento da marca e da imagem ou aumento de vendas. Mas, para que isso ocorresse achava que era preciso que se assumisse uma nova postura, passando a considerar o meio ambiente nas decisões. Atribuía a dificuldade que as MPEs encontram para incorporar a variável ambiental em seus negócios, principalmente, a limitação financeira que as impedia tanto de desenvolver e adotar um planejamento de longo prazo, como de perceber as questões ambientais como abordagem estratégica. Acreditava que resolver esse problema seria um grande desafio, visto que, aproximadamente 96% das confecções brasileiras são de micro e pequeno porte. Mas, se por um lado a capilaridade das MPEs representava um desafio, por outro lado, a grande capacidade de absorção de mão-de-obra fazia delas boas propagadoras da preocupação ambiental na sociedade. Carlos, aos sessenta anos, lembrava do tempo em que não se falava tanto em preservação ambiental, consumo consciente e uso racional de recursos naturais. Nessas duas semanas, antes da volta de Marcos, esteve atento a tudo que se relacionava com a questão do meio ambiente; buscou informações na Internet e procurou João Paulo, seu amigo engenheiro ambiental, que trabalha no Rio de Janeiro, em uma grande indústria têxtil. O que o amigo João Paulo disse ainda martelava em sua mente: - A utilização dos recursos naturais pelos homens nem sempre causou problemas. O aumento da escala de produção e de consumo tornou-se principal fator da intensificação da exploração dos recursos naturais e da elevação da geração de resíduos e emissões atmosféricas, contribuindo, decisivamente, para a degradação ambiental. Soma-se a isso a visão antropocêntrica de que o ser humano está separado dos outros elementos da natureza e de que esta é, ao mesmo tempo, fonte inesgotável de recursos e sorvedouro. Enquanto a indústria têxtil sempre teve sua imagem atrelada à poluição, em função do uso de agrotóxico em plantações de algodão, da utilização de grandes volumes de água nos processos de tingimento, do despejo de efluentes em rios e cursos d água, do emprego de corantes tóxicos etc, a indústria de confecção, de um modo geral, não carrega esse estigma. No entanto, ao utilizar matérias-prima e aviamentos e gerar resíduos, também causa impactos, que podem ser representativos, considerando-se os fornecedores escolhidos, o padrão de produção e o volume produzido. Em relação à geração de resíduos, ao analisar os processos internos da Beleza Tropical, Carlos sabia que nas operações de encaixe, risco, enfesto e corte para a confecção de vestuário existiam fatores que contribuíam para o aumento da geração de resíduos têxteis. Esses fatores estão relacionados ao aumento da incidência de defeitos no tecido; às diferenças de largura entre os rolos de tecidos durante o enfesto; ao nível de treinamento do operador de CAD; ao nível de treinamento do cortador, entre outros. Na fase de costura e nos processos finais de arremate, etiquetagem, dobra e embalagem, os resíduos gerados são embalagens, cones e carretéis vazios, aparas de linha e de aviamentos. Carlos costumava, sempre que solicitado, doar as aparas de tecido para a uma associação de artesãos, fundada por uma Organização não Governamental, que apoiava 5

29 <<< 106 >>> mulheres vítimas de violência doméstica. Uma vez visitou a associação e pôde ver os tapetes feitos com os retalhos doados. Lembra até hoje que o mais gratificante foi ver o orgulho daquelas mulheres em mostrar seus trabalhos, que realmente eram lindos. Apesar de ter se emocionado na época, acreditando que estava contribuindo para a geração de renda e inclusão social daquelas pessoas, percebia agora que, em relação à questão ambiental e o volume de resíduos, aquela destinação era comparável a ponta de um iceberg. Jamais aquelas mulheres, produzindo de forma artesanal, poderiam dar conta do volume de retalhos produzidos. E para onde ia o restante dos retalhos? Até então não havia se perguntado sobre isso. Quanto aos cones e bobinas de elásticos e linhas vazias, uma vez Carlos tinha reunido o equivalente à produção de um mês, na expectativa de que os fornecedores tivessem interesse em coletar o material a partir de um volume significativo. No entanto, a resposta foi desestimulante. Os fabricantes consideravam mais barato produzir tais bobinas e cones, que arcar com os custos de logística para o recolhimento em clientes em locais tão dispersos. Além do mais, nem todos os clientes tinham espaço para armazenar tais resíduos... A questão da geração dos resíduos sólidos pela indústria de confecção de vestuário não é um problema específico da Beleza Tropical. Na reunião da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro a FIRJAN, ocorrida no mês passado em Friburgo, Carlos ficou sabendo que, no mínimo, 50 toneladas de resíduos de tecido são depositados mensalmente no aterro sanitário do município. No caso específico de Nova Friburgo, esses resíduos de tecidos são compostos, em média, por 85% de poliamida e elastano, fibras sintéticas extraídas do petróleo, que conferem elasticidade, leveza, durabilidade e conforto às peças de vestuário. O problema é que, enquanto a fibra de algodão leva de 6 meses a 1 ano para decompor-se, o tempo médio de decomposição dessas fibras artificiais equivale ao tempo de decomposição do plástico, ou seja, em média, 100 anos. _ Se você, Carlos, ficou chocado com esse volume, agora imagine - tinha dito João Paulo - que no Brasil existem, de acordo com o SEBRAE, confecções, reunidas em 69 APLS. Tem idéia do volume de resíduos que são depositados, inclusive a céu aberto? Não sei como é aí em Nova Friburgo, mas já visitei um lixão em Jaraguá, em Goiás, e fiquei muito triste em ver tantos retalhos de jeans no meio de lixo orgânico. Tudo misturado! Aquilo poderia ser bem menos se houvesse a preocupação com a minimização de geração de resíduos NE própria empresa. Mas, para as intenções de Marcos, atuar internamente para a minimização desses resíduos seria, apenas, um aspecto da questão. Carlos percebia que transformar a Beleza Tropical em um negócio ambientalmente sustentável envolvia outras medidas além da melhoria dos processos internos. Seria preciso pensar no ciclo de vida do produto e isso envolvia a atuação em outros elos da cadeia. Mas como envolver nesta questão os fornecedores, tão maiores e tão mais poderosos? Como comprometer os funcionários na questão da preservação ambiental? Seria possível ultrapassar o espírito de concorrência e buscar a formação de parcerias com outras confecções do APL para a implementação de soluções conjuntas? Enquanto aguardava a chegada do vôo de Marcos, Carlos não cansava de se perguntar: - Como um negócio baseado na moda e na obsolescência programada de formas, cores e estampas pode engajar-se numa causa que preconiza o consumo consciente? Será que os consumidores brasileiros estão sensíveis a questão ambiental? Que ações devemos priorizar? Será que o Marcos tem noção da extensão e da profundidade das mudanças que deverão ser promovidas? 6

30 <<< 107 >>> 4. Anexos Entrada Processos Saída Tecido Recepçãode Matériaprima Tecido Resíduossólidos: Plástico,papel Papeldemoldes Tecido, aviamentose linhas Tecido Lotesdepeças, aviamentose linhas Peças confeccionadase etiquetas Peçasacabadas Modelagem Amostras Corte Confecção Acabamento Expedição Resíduossólidos: papel Amostras Resíduossólidos: resíduosdetecido Lotesdepeças Resíduossólidos:papel,plástico resíduosdetecido Peçasconfeccionadas Resíduossólidos: resíduosdetecido,cones plásticos,linhas Peçasacabadas Resíduossólidos:cartão, resíduosdetecido Energiaelétrica Água Energiaelétrica Óleos Geral Compressor Águaresidual Resíduossólidos:papel, resíduosmistos,lâmpadas,etc. Resíduoslíquidos: purgas,óleosusados. Anexo A: Fluxograma Geral do Processo Produtivo Fonte: Elaboração Própria. 7

31 <<< 108 >>> Encaixar e Riscar Atividades Aspectos Ambientais Impactos Ambientais Encaixar e riscar os moldes das partes em papel para servir de base para o corte. Enfestar Uso de matérias-primas Geração de resíduos sólidos Consumo de energia elétrica Esgotamento de recursos naturais Uso do solo Esgotamento de recursos naturais Dispor o tecido em camadas para ser cortado em blocos. Geração de resíduos sólidos Uso do solo Cortar Cortar os blocos das partes componentes da peça de vestuário. Costurar Unir as partes componentes através da aplicação de pontos. Arrematar Retirar das sobras de linhas e de aviamentos após a costura. Dobrar e embalar Dobrar e embalar as peças para armazenamento e despache. Consumo de energia elétrica Uso de matérias-primas Geração de resíduos sólidos Consumo de energia elétrica Geração de resíduos sólidos Geração de resíduos sólidos Geração de resíduos sólidos Esgotamento de recursos naturais Esgotamento de recursos naturais Uso do solo Esgotamento de recursos naturais Uso do solo Uso do solo Uso do solo Anexo B: Principais Aspectos iii e Impactos Ambientais iv associados à atividade de confecção industrial de peças de vestuário. Fonte: Elaboração Própria Anexo C Artesanato a partir de resíduos de doados de confecção. 8

32 <<< 109 >>> Anexo D Resíduos têxteis dispostos a céu aberto (APL Jaraguá - GO). Anexo E Resíduos têxteis dispostos a céu aberto (APL Jaraguá GO). 5. Notas de Ensino 5.1. Fonte dos Dados Este caso para ensino foi elaborado de acordo com as recomendações de Roesch (2007). Os dados apresentados no caso são reais, porém, para preservar o anonimato, o nome da empresa e dos personagens é fictício. Os dados foram obtidos diretamente por meio de entrevistas com os personagens envolvidos. As entrevistas ocorreram em outubro de 2009, com duração de aproximadamente 6 horas. Outra técnica de coleta de dados empregada para a construção do caso foi a observação direta, em reuniões da Federação das Indústrias do Rio de Janeiro, realizadas no APL de Nova Friburgo para a discussão da legislação sobre os resíduos sólidos. 9

33 <<< 110 >>> 5.2. Objetivos de Aprendizagem As informações apresentadas no caso têm como objetivo educacional discutir a gestão ambiental empresarial a atuação estratégica. 5.3 Alternativas para a Análise do Caso O caso pode ser utilizado para discussão em cursos de Administração de Empresas, nos tópicos sobre Gestão Ambiental e Estratégia Empresarial, mais especificamente na abordagem sobre a gestão empresarial ambiental. Antes da discussão do caso, recomenda-se a leitura do material de apoio sugerido Questões para Discussão 1. O posicionamento do empresário, tendo em vista seus objetivos e o seu posicionamento pode ser compreendido como de controle, preventivo ou estratégico? 2. Além das alternativas de caráter individual, existem outras a serem citadas que poderiam ser viabilizadas por meio de ações coletivas, envolvendo, inclusive, parcerias outras confecções ou outros agentes do APL de Moda Íntima de Nova Friburgo e Região? 3. O que poderia ser reavaliado em termos dos demais elos da cadeia têxtil para que o produto da Beleza Tropical passasse a ser ambientalmente sustentável? 4. Tendo em vista que a indústria de confecção procura, cada vez mais, lançar coleções em intervalos mais curtos com o objetivo de estimular o consumo, seria possível para esta indústria atuar de forma sustentável? 5. Com base na especificidade da empresa abordada no caso de ensino e no material de apoio à discussão, sugira um conjunto de ações que possa conduzir a empresa a uma gestão ambiental mais sustentável, no médio e no longo prazo Material de Apoio à Discussão A expressão Desenvolvimento Sustentável tornou-se pública em 1987, quando o Relatório da Comissão Brundtland, o definiu como o desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades. Este relatório alertou para a importância do comprometimento das nações na busca de equilíbrio entre o crescimento econômico, as relações com meio-ambiente e a sociedade nos empreendimentos humanos. A meta do desenvolvimento sustentável requer a atuação conjunta em três dimensões econômica, social e ambiental sem que haja predominância de uma sobre a outra. Almeida (2002) considera que a conciliação do desenvolvimento econômico e a preservação do meio ambiente é fruto de uma mudança de paradigma de uma visão cartesiana, para uma visão sistêmica - conforme apresentado no Quadro 1. 10

34 <<< 111 >>> Quadro 1 Paradigma Cartesiano x Paradigma da Sustentabilidade Cartesiano Reducionista, mecanicista, tecnocêntrico Fatos e valores não relacionados Preceitos éticos desconectados da prática cotidiana Separação entre o objetivo e o subjetivo Seres humanos e ecossistemas separados, em uma relação de dominação Conhecimento compartimentado e empírico Relação linear de causa e efeito Natureza entendida como descontínua; o todo formado pela soma das partes Bem-estar avaliado por relação de poder (dinheiro, influência, recursos) Ênfase na quantidade (renda per capita) Análise Centralização de poder Especialização Ênfase na competição Pouco ou nenhum limite tecnológico Sustentável Orgânico, holístico, participativo Fatos e valores fortemente relacionados Ética integrada ao cotidiano Interação entre o objetivo e o subjetivo Seres humanos inseparáveis dos ecossistemas, em uma relação de sinergia Conhecimento indivisível, empírico e intuitivo Relação não-linear de causa e efeito Natureza entendida como um conjunto de sistemas inter-relacionados; o todo maior pela soma das partes Bem-estar avaliado pela qualidade das inter-relações entre os sistemas ambientais e sociais Ênfase na qualidade de vida Síntese Descentralização de poder Transdisciplinaridade Ênfase na cooperação Limite tecnológico definido pela sustentabilidade Fonte: Almeida (2002, p. 66). O conceito de sustentabilidade ambiental foi introduzido, em 1987, pela Word Commission on Environment and Development (WCED) e refere-se às condições segundo as quais, em nível regional e planetário, as atividades humanas não devem interferir nos ciclos naturais em que se baseia tudo o que a resiliência do planeta permite e, ao mesmo tempo, não devem empobrecer seu capital natural, que será transmitido às gerações futuras. (MANZINI e VEZZOLI, 2005, p. 27). Aplicado à Terra, resiliência remete à capacidade que o planeta possui de resistir à ação do Homem sem sair, irreversivelmente, da sua condição de equilíbrio. Isto leva à idéia de que a atividade humana em relação ao meio ambiente tem limites, que ao serem ultrapassados, provocam fenômenos irreversíveis. Para não ultrapassar esse limite as atividades humanas devem basear-se fundamentalmente em recursos renováveis; otimizar o emprego dos recursos não-renováveis e não gerar resíduos que o ecossistema não seja capaz de renaturalizar. Segundo a Avaliação Ecossistêmica do Milênio v (AEM), muitos dos serviços ambientais são essenciais à sobrevivência humana (alimentos, fibras, água doce, controle de erosão, controle de clima, controle de poluição, retenção de sedimentos e transportes, ciclo de nutrientes, madeira, lenha, controle de enchentes, controle de doenças, sequestro de carbono, controle de clima local, medicamentos, tintas, controle de pragas, biocombustíveis, controle da qualidade do ar, controle da água, combustíveis, processamento de resíduos e proteção contra tempestades e tsunamis), enquanto outros propiciam bem-estar (lazer, ecoturismo, valores estéticos, valores espirituais, herança cultural e educação) encontram-se ameaçados: Pelo fato de não possuir dono específico, não poder ser substituído por outro equivalente, ser considerado economicamente como externalidade e ser de uso global e 11

35 <<< 112 >>> comum, os serviços ambientais têm sido usados de forma insustentável (BARBIERI, 2007). No entanto, a percepção da degradação ambiental varia de acordo com os interesses envolvidos e isso faz com que a tomada de decisão ainda seja lenta. Apesar disso, as mudanças no ecossistema, principalmente as alterações climáticas, têm induzido reações, como o aumento da regulamentação por parte dos governos e o crescimento da pressão de grupos de interesse sobre as empresas. Almeida (2007) argumenta que esse quadro vem se tornando cada vez mais complexo, à medida que aumenta a percepção em relação à gravidade da situação. Neste contexto, a gestão ambiental empresarial ganha cada vez mais importância. A avaliação das interações das atividades de determinada organização com o meio ambiente permite buscar a melhoria dos processos, de modo a minimizar os impactos ambientais. Para que tal avaliação ocorra é necessário que a organização faça um levantamento dos aspectos e dos impactos ambientais relacionados às suas atividades. A busca de soluções para os problemas ambientais exige que empresários assumam uma nova postura, passando a considerar o meio ambiente em suas decisões. Essa atitude não é apenas fruto de despertar de consciência, mas principalmente, das pressões exercidas pelos governos, pela sociedade e pelo mercado, reciprocamente. De acordo com Barbieri (2007), a atuação ambiental empresarial pode ter três níveis de abordagem: de controle, preventiva e estratégica. O controle é a atuação do tipo reativa, voltada para impedir os efeitos negativos de um serviço, produto ou processo produtivo sobre o meio ambiente. Geralmente tem o objetivo de atender às exigências legais e às pressões de grupos. O envolvimento da alta direção é esporádico e a percepção é a de custo adicional. A abordagem preventiva consiste em atuar nas causas. As ações típicas são preventivas e também corretivas, envolvendo, geralmente, o uso eficiente dos recursos de produção, a substituição de insumos e o emprego de tecnologias limpas. A percepção é de redução de custo e aumento da produtividade. Na abordagem estratégica as questões ambientais e as soluções conduzidas são percebidas como oportunidades para obtenção de vantagem competitiva. As ações típicas são corretivas, preventivas e antecipatórias e o envolvimento da alta administração é permanente e sistemático. Existem diferentes construções conceituais acerca de como os problemas ambientais podem ser tratados por uma empresa, de modo a orientar suas decisões e atividades. Esses conceitos são expressos por meio de modelos de gestão ambiental, dos quais os mais difundidos são: Produção mais Limpa (PmaisL), Ecoeficiência e Ecodesign. A Produção mais Limpa é uma metodologia desenvolvida pela Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) em 1989, que consiste na base do programa de prevenção ambiental proposto pelo Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA). De acordo com Rede Brasileira de Produção mais Limpa, a PmaisL consiste na aplicação contínua de uma estratégia técnica, econômica e ambiental, integrada a processos, produtos e serviços, de modo a permitir o crescimento econômico sem prejuízo ao meio ambiente. A prioridade é evitar a geração de resíduos e emissões. Os resíduos que não puderem ser evitados devem, de preferência, ser reintegrados ao processo produtivo da própria empresa. Quando não for possível o reaproveitamento interno, os resíduos devem ser encaminhados para reciclagem fora da empresa ou, na impossibilidade, para tratamento e disposição final em local adequado A Rede Brasileira de Produção mais Limpa sustenta que a aplicação da metodologia traz benefícios para a empresa, como a conscientização ambiental coletiva e o comprometimento em todos os níveis hierárquicos para a melhoria da eficiência dos processos produtivos; a redução de custos pela otimização do uso de materiais, energia, combustível 12

36 <<< 113 >>> etc.; o estímulo à reutilização e à reciclagem e a melhoria da imagem junto aos diversos parceiros. Já a ecoeficiência surgiu da necessidade de apresentar uma proposta de atuação para o meio empresarial na ocasião da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada em 1992, no Rio de Janeiro. De acordo com o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), apud Vinha (2003), a ecoeficiência é alcançada pelo fornecimento de bens e serviços a preços competitivos, que satisfaçam as necessidades humanas e reduzam progressivamente o impacto ambiental e o consumo de recursos a, no mínimo, equivalente à capacidade de sustentação estimada da Terra. A ecoeficiência baseia-se na idéia de que a redução de materiais e energia por unidade de produto ou serviço aumenta a competitividade da empresa, ao mesmo tempo em que reduz as pressões sobre o meio ambiente, seja como fonte de recurso, seja como depósito de resíduos (BARBIERI, 2007). Isto significa que as empresas podem melhorar seu desempenho econômico e ambiental através da redução da entrada de materiais, água e energia, por unidade de produção. O uso mais racional dos recursos produtivos impacta a competitividade, criando, na prática, a conciliação entre a preservação ambiental e a atividade econômica. De acordo com o Conselho Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), os benefícios da ecoeficiência envolvem: a) redução de custos pela otimização do uso de materiais e energia, processos mais eficientes e redução da disposição de resíduos; b) produtos desenvolvidos através de processos inovadores e criativos; c) abertura de novos mercados; d) melhoria da imagem da organização e/ou marca; e) incremento da fidelidade de clientes; f) atração de financiamento e investimento, particularmente de instituições conscientes; g) melhoria do nível de motivação dos empregados; h) redução de riscos; i) melhoria das comunicações internas e externas. De acordo com Kazazian (2005), o Ecodesign é uma abordagem que consiste em reduzir os impactos de um produto ao mesmo tempo em que conserva a sua funcionalidade e desempenho, visando a melhoraria da qualidade de vida dos usuários. Essa abordagem tem foco na concepção de produtos e processos que reduzam a poluição em todo o ciclo de vida. A ideia central é a de que a preocupação com a preservação ambiental gera muito mais benefícios quando ocorre durante a fase de projeto, ou seja, antes de se especificar produtos e definir processos. Para isso, o Ecodesign busca, segundo Kazazian (2005), avaliar os aspectos ambientais e os impactos potenciais associados a um produto, como os insumos, as matériasprimas, os processos de produção, o transporte, a distribuição, a utilização pelo consumidor, o reuso, a reciclagem e a disposição final, de forma a identificar oportunidades de melhoria dos aspectos ambientais da empresa. Referências ABRAVEST. Associação Brasileira do Vestuário. Disponível em: < Acesso em: 11 jan ALMEIDA, F. O bom negócio da sustentabilidade. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, O mundo dos negócios e o meio ambiente no século 21. In: TRIGUEIRO. André. (coord.). Meio ambiente no século 21: 21 especialistas falam da questão ambiental nas suas áreas de conhecimento. São Paulo: Autores associados, 2005, p ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 14001:2004 Sistema de gestão ambiental Requisitos com orientação para uso. Rio de Janeiro, BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. 2. ed. atual e ampl. São Paulo: Saraiva,

37 <<< 114 >>> BRASIL - MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO - MTE. Departamento de Emprego e Salário. Coordenação-Geral de Estatísticas do Trabalho. Relatório anual de informações sociais - RAIS. Brasília: MTE, Disponibilizado em 05/08/2009. DVD. CEBDS CONSELHO EMPRESARIAL BRASILEIRO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL. Disponível em: < Acesso em: 11 jan REDE BRASILEIRA DE ECOEFICIÊNCIA. Disponível em: < Acesso em: 17 dez KAZAZIAN, T. (org.). Haverá a idade das coisas leves: design e desenvolvimento sustentável. São Paulo: SENAC, MANZINI, E.; VEZZOLI, C. O desenvolvimento de produtos sustentáveis: os requisitos ambientais dos produtos industriais. São Paulo: Edusp, REDE BRASILEIRA DE PRODUÇÃO MAIS LIMPA PmaisL. Disponível em: < Acesso em: 11 jan Relatório PmaisL - 10 anos de parceria Disponível em: < Acesso em: 11 jan ROESCH, S.M.A. Notas sobre a Construção de Casos para o Ensino. In: Congresso Anpad, , Salvador. Anais XXI Encontro da ANPAD, Salvador, VINHA, V. da. As empresas e o desenvolvimento sustentável: da ecoeficiência à responsabilidade social corporativa. In: MAY, P. H.; LUSTOSA, M.C.; VINHA, V. da (org.). Economia do meio ambiente. Rio de Janeiro: Eusevier, p Bibliografia Recomendada ALMEIDA, F. O mundo dos negócios e o meio ambiente no século 21. In: TRIGUEIRO. André. (coord.). Meio ambiente no século 21: 21 especialistas falam da questão ambiental nas suas áreas de conhecimento. São Paulo: Autores associados, 2005, p BELLEN, Hans Michel van. Indicadores de sustentabilidade: uma análise comparativa. 2. ed. 3. reimp. Rio de Janeiro: FGV, CEBDS CONSELHO EMPRESARIAL BRASILEIRO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL. Disponível em: < Acesso em: 11 jan REDE BRASILEIRA DE ECOEFICIÊNCIA. Disponível em: < Acesso em: 17 dez A Produção mais Limpa na micro e pequena empresa Disponível em: < Acesso em: 11 jan FIRJAN. Manual de indicadores ambientais Instrumentos de gestão. Rio de Janeiro: DIM/GTM, Disponível em: < Acesso em: 04 fev Súmula Ambiental. Pesquisa gestão ambiental 2008 Diagnóstico ambiental das indústrias do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: Divisão de Meio Ambiente, ano XIII, n. 143, jan

38 <<< 115 >>> GLOBAL REPORTING INITIATIVE GRI. G3: Diretrizes para a elaboração de relatórios de sustentabilidade. 2006a. Disponível em: < A E0B-8C /2616/IP_EN_Portuguese_BR.pdf>. Acesso em: 05 fev Conjunto de protocolos de indicadores: Meio Ambiente. 2006b. Disponível em: < 8C /2616/IP_EN_Portuguese_BR.pdf>. Acesso em: 05 fev INSTITUTO ETHOS. Criando valor: O business case para sustentabilidade em mercados emergentes. São Paulo: Instituto Ethos, Disponível em: < Acesso em: 10 dez O compromisso das empresas com o meio ambiente: a agenda ambiental das empresas e a sustentabilidade da economia florestal. São Paulo: Instituto Ethos, Disponível em: < Acesso em: 12 dez Indicadores Ethos Sebrae de Responsabilidade Social Empresarial para Micro e Pequenas Empresas - versão Disponível em: < Acesso em: 10 dez KAZAZIAN, T. (org.). Haverá a idade das coisas leves: design e desenvolvimento sustentável. São Paulo: SENAC, REDE BRASILEIRA DE PRODUÇÃO MAIS LIMPA PmaisL. Disponível em: < Acesso em: 11 jan Relatório PmaisL - 10 anos de parceria Disponível em: < Acesso em: 11 jan Notas i Arranjo Produtivo Local (APL), de acordo com Lastres e Cassiolato (2005), pode ser definido como um conjunto de agentes econômicos, políticos e sociais, localizado em um mesmo território, desenvolvendo atividades econômicos correlatas e apresentando vínculo, mesmo que incipiente, de produção, interação, cooperação e aprendizagem. ii CAD - Computer-Aided Design ou desenho assistido por computador é o nome genérico de sistemas computacionais utilizados para facilitar o projeto e o desenho técnico. No caso de produtos de vestuário, o CAD pode ser utilizado para fazer a modelagem das partes componentes, a graduação e o encaixe dos moldes, a plotagem do encaixe. iii Aspectos ambientais, de acordo com a NBR ISO 14001:2004, são os elementos das atividades, produtos e serviços de uma organização que podem interagir com o meio ambiente. iv Impactos ambientais, de acordo com a NBR ISO 14001:2004, são quaisquer modificações do meio ambiente, adversa ou benéfica, que resultem no todo ou em parte, das atividades, produtos ou serviços de uma organização. v A Avaliação Ecossistêmica do Milênio (AEM) consiste no maior inventário acerca das condições do uso da natureza pelo Homem. Foi desenvolvido a pedido de Kofi Anann, então secretário-geral da ONU. Sua principal finalidade é dar base científica para que governos, sociedade civil e empresas possam agir de forma a propiciar a conservação e o uso sustentável dos ecossistemas e seus serviços. 15

39 <<< 116 >>> Odebrecht recebe título de melhor empresa familiar Ivo Ribeiro De São Paulo Valor Econômico - 04/10/2010 Chaim Tencer, vice-presidente para América do Sul: novos negócios, como energia eólica, são estímulo para investir. Todo ano, Norberto Odebrecht reúne os bisnetos em uma fazenda da família. O ritual ocorre na mesma forma como fez com os netos, todos em fase de préadolescência em diante. Durante um mês, o fundador da Organização Odebrecht realiza um processo contínuo de transmissão dos valores que são considerados a base do conglomerado que tem quase sete décadas de existência. Próximo dos 90 anos, a serem completados esta semana, o empreendedor cultiva essa rotina para manter vivos seus princípios empresariais nas gerações futuras. A terceira geração da família Odebrecht está à frente dos negócios há alguns anos, representada pelo neto Marcelo Odebrecht, diretor-presidente da holding Odebrecht S.A. Dos 15 membros de sua geração, outro participa da gestão e é uma mulher. Seu pai, Emílio, é presidente do conselho da holding, bem como o representante dos acionistas para conduzir os negócios, dentre cinco integrantes de sua geração. A quarta geração já conta com 26 membros. O objetivo do fundador do grupo, que criou a bíblia de gestão conhecida como TEO - Tecnologia Empresarial Odebrecht - é assegurar a manutenção da cultura expressa na TEO, e perpetuá-la de geração para geração, garantindo a perenidade da companhia, diz André Amaro da Silveira, vice-presidente da Odebrecht S.A. que é responsável por Organização, Pessoas, Planejamento e TI. Na fazenda, o "doutor Norberto", como é chamado no dia a dia do grupo, passa aos bisnetos uma série de missões. Na volta, ao trazerem suas realizações, ele faz o trabalho de organização das ideias de cada um. "O doutor Norberto começa a repassar, desde cedo, os princípios que criou e que norteiam a organização", diz Amaro. Não há trabalhos de consultorias especializadas em gestão familiar nem conselhos de família, como em outros grupos. "A educação é passada dentro de casa mesmo - pelos pais, avôs e o bisavô." No grupo há 21 anos, Amaro diz que são quatro os valores da Odebrecht, os quais nasceram com o fundador: espírito de servir, confiança no homem e em sua capacidade de se desenvolver, insatisfação permanente com os resultados

40 <<< 117 >>> e humildade e simplicidade. São três as pilastras - Sobreviver, Crescer (geração de resultados e reinvestimento) e Perpetuar (transferência de valores a cada geração) - da TEO, que representa a cultura empresarial pensada por Norberto. Lúcido, todos dias, às 7 horas da manhã, ele sua marca presença na sede de Salvador (BA) Sobreviver além da terceira geração é o desafio da maioria de companhias de controle familiar no mundo. Pesquisas de consultorias e instituições internacionais apontam que mais de 80% delas desaparecem até essa fase. São exemplos de quem superou a francesa Hermès, a química belga Solvay - já na sexta geração -, a italiana Barilla, a japonesa Yazaki e a alemã Merck. A Odebrecht segue o caminho dessas companhias que preservaram seus valores e também se profissionalizaram para perenizar seus negócios e hoje são bem-sucedidas. A partir deste ano, a brasileira passa a integrar o time formado por empresas longevas que desde 1996 são agraciadas com a premiação feita por duas instituições suíças - a escola de negócios e de formação de executivos IMD e o banco de investimentos Lombard Odier.

41 <<< 118 >>> É a segunda empresa do Brasil, e da América Latina, a receber o IMD-Lombard Odier Global Family Business Award. Em 2005, foi o grupo Votorantim, também com a terceira geração no comando. O título deste ano foi entregue à Odebrecht na sexta-feira à tarde, na The Palmer House, em Chicago, EUA. Foi recebido por Marcelo Odebrecht, acompanhado dos primos Yolanda e Cristovam Rocha e de Manoel Carnaúba, um dos vice-presidentes da Braskem, petroquímica do grupo. O professor Leleux Benoit, do IMD, disse ao Valor que a "Odebrecht se destacou por sua resiliência durante a crise econômica, por sua cultura corporativa única (com fortalecimento de empresas parceiras, presença internacional e delegação planejada), valores e princípios marcantes (embasados na TEO), expressivo crescimento, inovação (em particular plástico verde, novas tecnologias para hidrelétricas e produção de etanol) e compromisso com responsabilidade social e ambiental", dentre outros atributos. A vencedora deste ano saiu de 65 indicações, sendo mais de 10 da América Latina e a escolha foi conduzida pela Family Business Network, maior rede independente de empresas familiares do mundo, com mais de 3 mil associadas em 45 países. "Procuramos por empresas familiares excepcionais em três dimensões: valores familiares, valores do negócio e sustentabilidade - gestão da sucessão", afirmou Benoit. Ele destaca que as empresas precisam ser globais, ter faturamento superior a US$ 500 milhões e estarem sob o controle da família há pelo menos três gerações. "O prêmio é um reconhecimento mundial a práticas excepcionais de empresas familiares a partir das quais outras empresas familiares podem aprender", lembrou, apontando que a lista de vencedores anteriores, por si só, é uma prova da relevância. "Com o prêmio, espera-se, de fato, disseminar alguns valores fundamentais, presentes em empresas familiares, a outros modelos de empresas, como a visão de longo prazo, o forte compromisso socioambiental e o reconhecimento dos acionistas". Para André Amaro, companhias de controle familiar ganharam os holofotes principalmente após a crise de 2008/2009, porque se mostraram mais resilientes que as de controle pulverizado. "A profissionalização e a figura do acionista à frente do negócio, com comprometimento de longo prazo, trazem visão de crescimento sustentável". Na Odebrecht, que faturou R$ 43 bilhões no ano passado e conta com 87,6 mil integrantes diretos e 37,1 mil terceirizados, a meritocracia predomina, afirma. O membro da família tem espaço para trabalhar na organização, mas é preciso mostrar competência naquilo que faz.

42 <<< 119 >>> Segurando na Mão de Deus: Organizações Religiosas e Estruturas de Suporte ao Empreendedorismo RESUMO Autoria: Mauricio C. Serafim, Ana Cristina Braga Martes, Carlos L. Rodriguez Organizações religiosas vêm desenvolvendo tendências de gestão similares às das organizações empresariais. Por um lado, as igrejas vêm oferecendo, de modo crescente, apoio material e recursos organizacionais voltados para treinamento e gestão de empresários e potenciais empreendedores. Por outro, nos cultos presenciais ou nos meios de comunicação, são transmitidas mensagens de exaltação ao sucesso econômico e celebração do enriquecimento. Este artigo está estruturado em torno de dois pontos: (1) as igrejas favorecem, enquanto organização, a formação de redes onde prosperam a confiança e o capital social, fundamentais para os negócios; (2) as igrejas incentivam a racionalidade da conduta em relação aos negócios ou seja, planejamento e maior organização, disponibilizam recursos materiais e conhecimento da área de negócios, assim como propiciam motivação econômica (entendida aqui como crença na capacidade de empreender o próprio negócio). Contudo, se as igrejas ainda hoje propiciam tais recursos, elas não o fazem da mesma maneira. Assim, os objetivos deste artigo são: (a) analisar as maneiras pelas quais duas organizações religiosas uma evangélica e outra católica disponibilizam recursos simbólicos e materiais de modo a incentivar (no nível discursivo) e apoiar (oferecendo recursos organizacionais) a formação e o crescimento de empresas de propriedade de seus seguidores, e (b) investigar possíveis diferenças na forma e na eficácia dos métodos por elas utilizados. Para isso, fazemos um breve resgate do termo empreendedorismo, explicitando o conceito com o qual trabalhamos abertura e/ou desenvolvimento de um negócio próprio ou auto-emprego (ALDRICH, 2005) assim como a sociologia econômica estuda o tema empreendedorismo e religião, entendendo que o comportamento econômico, socialmente imerso, está também imerso nas práticas e relações sociais e religiosas (WUTHNOW, 1994, 2005). A seção seguinte trata do tema capital social como um importante elo para a pesquisa da relação entre religião e economia, considerando capital social como o grau de diversidade de recursos imersos em uma rede ou grupo social que os atores podem ter acesso para alcançar seus interesses, em decorrência de participarem como seus membros (BOURDIEU, 1986; COLEMAN, 1990; LIN, 2006). A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso qualitativo e os dados foram coletados por meio de observação, entrevistas e pesquisa documental. A análise comparativa se baseou em três dimensões específicas do apoio ao empreendedorismo: informação, formação e motivação. Os resultados da pesquisa indicam uma confluência entre os dois casos: o pertencimento às igrejas resulta na formação de capital social orientado para as várias dimensões econômicas: compra, venda, distribuição, consumo e recursos organizacionais, assim como no reforço religioso à motivação econômica. As diferenças, contudo, encontram-se na representação religiosa do significado do sucesso econômico e na articulação e fechamento de suas respectivas redes sociais. Na conclusão, oferecemos sugestões para o prosseguimento desta linha de investigação. 1

43 <<< 120 >>> Introdução Estudar as ligações entre a mentalidade dos empresários modernos e a religião (doutrina, valores, práticas religiosas e estilo de vida) nos remonta a um dos temas clássicos das Ciências Sociais. Segundo Max Weber, valores sociais conformam ações e afetam processos econômicos: o ascetismo religioso contribuiu para aumentar a racionalidade da conduta humana, e, portanto, para a expansão do capitalismo moderno, apoiado, sobretudo, na organização racional de empreendimentos econômicos (empresas de investimento de longo prazo, oferta voluntária de mão de obra, divisão planejada do trabalho, produção baseada na economia de mercado e criação de um sistema racional de contabilidade). No entanto, foi especialmente Emile Durkheim, e não Weber, o autor clássico da sociologia que mais se preocupou em compreender o papel crucial das instituições inclusive igrejas e comunidades religiosas para assegurar a coesão social, que se encontrava visivelmente ameaçada na sociedade industrial do século XIX. Assim, por um lado, podemos afirmar, acompanhando Weber, que valores conformam diferentes tipos de comportamentos econômicos, tais como descritos em seus trabalhos sobre religião e economia (SWEDBERG, 2005). Por outro, seguindo Durkheim (1978), somos levados a considerar que laços sociais e comunitários, assim como outras formas de socialização, configuram um conjunto de atributos sociais que precedem o contrato, ou seja, são requisitos de qualquer sistema econômico. A associação a organizações religiosas duas igrejas, no caso deste trabalho pode ser considerado um bom exemplo deste tipo de socialização. Este artigo está estruturado em torno de dois pontos: (1) as igrejas favorecem, enquanto organização, a formação de redes onde prosperam a confiança e o capital social, fundamentais para os negócios; (2) as igrejas incentivam a racionalidade da conduta em relação aos negócios ou seja, planejamento e maior organização, disponibilizam recursos materiais e conhecimento da área de negócios, assim como propiciam motivação econômica (entendida aqui como crença na capacidade de empreender o próprio negócio). Contudo, se as igrejas ainda hoje propiciam tais recursos, elas não o fazem da mesma maneira. Assim, os objetivos deste artigo são: (a) analisar as maneiras pelas quais duas organizações religiosas uma evangélica e outra católica disponibilizam recursos simbólicos e materiais de modo a incentivar (no nível discursivo) e apoiar (oferecendo recursos organizacionais) a formação e o crescimento de empresas de propriedade de seus seguidores, e (b) investigar possíveis diferenças na forma e na eficácia dos métodos por elas utilizados. Para isso, fazemos um breve resgate do termo empreendedorismo, explicitando o conceito com o qual trabalhamos, assim como a sociologia estuda o tema empreendedorismo e religião. A seção seguinte trata do tema capital social como um importante elo para a pesquisa da relação entre religião e economia. Os procedimentos metodológicos adotados são descritos na terceira seção e seguidos da apresentação dos casos das duas organizações religiosas. Em seguida, são analisados os resultados da pesquisa e comparados os procedimentos adotados pelas duas organizações. Na conclusão, oferecemos sugestões para o prosseguimento desta linha de investigação. Ação empreendedora e sua imersão na vida religiosa O surgimento das grandes corporações, a expansão do estado de bem-estar social e o crescente aumento da burocratização, processos intensificados no pós-segunda guerra, contribuíram para o declínio de atividades empreendedoras e de seu estudo na academia. A função do empreendedor foi sendo substituída pelo quadro técnico das grandes empresas; a intuição, a capacidade de perceber oportunidades, a vontade e a força de levá-las adiante foram sendo substituídas pela equipe de especialistas em planejamento estratégico; o 2

44 <<< 121 >>> indivíduo inovador foi sendo substituído pelo departamento de pesquisa e desenvolvimento (LÓPEZ-RUIZ, 2004). Solidificou-se a sociedade de empregados (MILLS, 1969), cujo ator principal não era mais o empreendedor, mas o que Whyte Jr. (1956) chamou de homem organização : indivíduos de uma nova classe média que confundiam seus objetivos pessoais com os objetivos da organização em que trabalhavam. Contudo, a importância do empreendedorismo ressurge nos anos 1980, motivado principalmente pelos trabalhos de Schumpeter (1961) e, desde então, apresenta-se como um substituto à opção por fazer carreira devido às dificuldades surgidas na estrutura funcional do setor público (enfraquecimento do estado de bem-estar social), a reestruturação produtiva, com a internacionalização e institucionalização de novos padrões de concorrência, e precarização do trabalho. Dentro desse novo contexto, o próprio conceito de empreendedorismo foi revisto e vários autores passaram a associar empreendedorismo com a criação de novas organizações (THORNTON, 1999; ALDRICH, 2005). Esta é também, a definição adotada neste artigo. Especificamos, contudo, que para fins de operacionalização da pesquisa, concebemos empreendedorismo como abertura e/ou desenvolvimento de um negócio próprio ou autoemprego. Mais recentemente, as pesquisas sobre empreendedorismo têm se beneficiado da abordagem da sociologia econômica. Esta abordagem enfatiza a cultura (DIMAGGIO, 2003), as práticas sociais e a imersão social (GRANOVETTER, 1985) para analisar ação e processos econômicos. Dentro desta perspectiva, religião é considerada não como um conjunto de idéias concernentes ao sobrenatural ou à transcendência, mas como uma prática social, como religião vivida ou religião-como-prática. Dito de outro modo, estudar a religião significa adentrar em um intrincado conjunto de práticas, inclusive cotidianas, relacionadas às esferas do trabalho, consumo e negócios. Há, portanto, uma clara dimensão econômica na vida religiosa. O comportamento econômico, socialmente imerso, está também imerso nas práticas e relações sociais e religiosas (WUTHNOW, 1994, 2005). Isso significa que a ação empreendedora é influenciada, por um lado, pelas relações interpessoais, que podem propiciar recursos econômicos, sociais e informacionais e, por outro, por aspectos culturais, como a aprovação do grupo a determinadas atividades econômicas e a aceitação de valores e princípios comunitários. Assim, mais do que pesquisar as formas pelas quais os valores religiosos (ou ética religiosa) oferecem limites à racionalidade econômica, a abordagem da sociologia econômica permite compreender a atividade empreendedora por meio da estrutura social propiciada pela igreja enquanto organização, da cultura religiosa (valores éticos) e orientação doutrinário/teológica. Assim, o pertencimento à igreja, mais do que a mera afiliação religiosa, propicia uma espécie de capital ao qual, de outro modo, talvez os fiéis não pudessem ter acesso: o capital social. Adicionalmente, a doutrina religiosa dá sentido e motivação à ação empreendedora, tal como veremos. Forma de capital que as igrejas propiciam ao empreendedor A igreja gera e propicia, para seus membros, recursos sociais e organizacionais que são fatores-chave para a abertura de novas organizações. Isso é especialmente importante para aqueles que possuem níveis insuficientes de capital físico e capital humano. Entretanto, talvez o principal tipo de capital gerado pela associação de um indivíduo a uma organização religiosa seja o capital social. Chamamos de capital social o grau de diversidade de recursos imersos em uma rede ou grupo social que os atores podem ter acesso para alcançar seus interesses, em decorrência de participarem como seus membros (BOURDIEU, 1986; COLEMAN, 1990; LIN, 2006). O conceito descreve os benefícios que o ator pode ter como conhecimento, informação, poder, influência e apoio por participar de uma rede social. Para 3

45 <<< 122 >>> os nossos propósitos, entendemos redes sociais como um conjunto de atores (pessoas ou organizações) conectados por relações sociais ou laços de um tipo específico (CASTILLA et al., 2000). As redes são sistemas dinâmicos que possuem pelo menos os seguintes tipos de fluxos que as atravessam: objetos, trabalho, avaliação, conhecimento, prescrição e opinião, influência e poder. Elas podem incluir tanto relações formalmente instituídas quanto relações informais, e são simultaneamente resultado e causa de um conjunto de forças que agem sobre as pessoas ou unidades sociais (KOENIG; GOGEL, 1981, p. 40). Capital social propicia a extensão da rede de relacionamentos, solidifica valores que agilizam e facilitam as decisões e permite a emergência de redes de ajuda mútua. Confiança, honestidade, solidariedade e uma série de valores éticos e comunitários reforçam laços de pertencimento e ajudam a construir e adensar relações sociais que facilitam a ação entre seus membros, inclusive a ação econômica. Portanto, pertencer a um grupo é possuir um capital, ou seja, é possuir um recurso que facilita as ações entre os agentes, tornando desnecessárias todas as precauções a serem tomadas nos casos em que a honestidade e a confiança estão ausentes (STEINER, 2006, p. 81). Como qualquer outro tipo de capital, o capital social também é produtivo. Segundo Coleman (1988, p. 97), ele é produtivo porque possibilita a aquisição de certos fins que na sua ausência não poderiam ser alcançados. Como capital físico e humano, capital social não é completamente tangível, mas pode ser específico a certas atividades. Várias pesquisas sobre capital social vêm mostrando que a religião é um fator importante na formação de redes sociais e confiança (IANNACCONE; KLICK, 2003; PUTNAM, 2000). Outras pesquisas vêm reforçando a idéia de que um nível adequado de capital social entre os membros de uma organização serve para lubrificar as relações entre indivíduos, no sentido de diminuir os custos de transação e facilitar os negócios (MARTES; RODRIGUEZ, 2004a; 2004b) Considerando essa definição e características do capital social, em nosso caso estamos interessados em investigar como os recursos materiais e discursos criados e disponibilizados pelas organizações religiosas promovem o empreendedorismo entre seus membros ou, resumidamente, como o capital social influencia o empreendedorismo. Para tanto, realizamos uma pesquisa qualitativa com duas igrejas uma evangélica e outra católica cujos procedimentos descrevemos a seguir. Procedimentos metodológicos Adota-se neste estudo a abordagem intitulada nova sociologia econômica, por permitir compreender o papel das relações interpessoais nos mais variados domínios da vida econômica ou, nas palavras de Granovetter (1985), a imersão da economia na vida social. Nossa intenção é mostrar que as redes religiosas são levadas em conta nas decisões de negócios do empreendedor e que diferentes estruturas de apoio proporcionadas pelas instituições religiosas podem levar a resultados também diferentes no que se refere ao apoio às iniciativas dos empreendedores a elas associados. É certo que a pluralização da religião é o resultado de uma situação de mercado (BERGER, 2003), a qual influencia não apenas o conteúdo religioso, mas também as estruturas religiosas. Isso não significa, contudo, que as organizações religiosas possam ser redutíveis à condição de variável dependente de uma equação econômica. Apresentamos neste trabalho dois estudos de caso qualitativos em perspectiva comparada, sobre a Igreja Evangélica Renascer em Cristo (IRC) e o Movimento dos Focolares (MF), este último filiado à Igreja Católica, ambos com suas sedes em São Paulo, Brasil. Pretende-se compreender os motivos e sentidos atribuídos à ação social, tanto pelos membros das duas organizações como pelos empreendedores a elas associados. As pesquisas sobre religião, tal como afirma Geertz (2006), devem se preocupar com os quadros de 4

46 <<< 123 >>> percepção, formas simbólicas e horizontes morais, mais do que com as estatísticas. O artigo segue a tendência verificada no âmbito da sociologia econômica, que utiliza pesquisa qualitativa e de base etnográfica para se compreender as relações entre vida econômica e religião (DOBBIN, 2005; WUTHNOW, 2005). A escolha das duas organizações religiosas se justifica por serem atuantes há mais de 10 anos; contemplarem o segmento de classe média, assim como de empreendedores; difundirem um discurso que possui especificidades voltadas para tal segmento; e por criarem e disponibilizarem recursos organizacionais específicos para ele. A experiência do Pólo Spartaco, que descreveremos a seguir, foi escolhida por se tratar de um conjunto de empresas ligadas à Igreja Católica, que tem no Brasil 125 milhões de adeptos (dados do Censo 2000 do IBGE) mas que, de um modo geral, não é reconhecida na literatura como uma organização cuja doutrina promove e incentiva o empreendedor ou homem de negócios. A IRC, por sua vez, foi selecionada por servir como um contraponto à primeira experiência: é uma igreja recente, tem apenas 120 mil fiéis e possui um discurso bastante claro e diretamente relacionado à promoção do sucesso empresarial, como veremos. As dimensões utilizadas na comparação dos casos são: estrutura organizacional e liderança, discurso e ética econômica, tipos de empreendedores, recursos organizacionais e capital social voltados para as empresas. Essas dimensões foram selecionadas após a análise das entrevistas. Ou seja, tais temas foram recorrentes nas falas os entrevistados e assinalam importantes contrastes entre as duas organizações religiosas. Foi realizada análise documental de artigos e reportagens de jornais e revistas, de fôlderes, sites, material publicitário, memorandos internos das empresas e associações, fotos e regimentos. A pesquisa de campo foi realizada nos anos de 2006 e Foram observados e registrados cultos, missas, encontros de empresários, reuniões de trabalho, seminários e palestras, além de visitas às organizações religiosas (Mariápolis Ginetta da MF e templos da IRC), às empresas e às associações empresariais. Foram realizadas entrevistas com religiosos e leigos católicos, bispos, pastores e empresários, assim como consultados os jornais brasileiros Folha de S.Paulo, Estadão, O Globo e a revista Veja, e sites de notícias evangélicas (como o Gospel+), nestes casos utilizando-se a tecnologia RSS. Em relação às limitações da pesquisa, deve-se considerar que os empresários entrevistados ligados à IRC foram escolhidos pelo bispo que estava acompanhando a pesquisa. Os problemas com a justiça brasileira, em dezembro de 2006, e a prisão do casal que lidera a IRC nos Estados Unidos, em janeiro de 2007, fizeram com que a partir deste momento os contatos se tornassem bastante difíceis. Apresentação dos casos A Igreja Evangélica Apostólica Renascer em Cristo (IRC) foi fundada em 1986 na cidade de São Paulo por Estevam Hernandes, ex-gerente de marketing da Xerox e Itautec. Insere-se na linha neopentecostal, que no plano teológico se caracteriza pela ênfase na guerra espiritual (ou seja, o embate entre o bem e o mal), na teologia da prosperidade, e rejeita usos e costumes de santidade pentecostal e outros tradicionais símbolos de conversão. Outras características são a adoção de gestão organizacional do tipo empresarial, o uso intensivo dos meios de comunicação principalmente os eletrônicos, e a ênfase na arrecadação de dinheiro dos fiéis por meio de dízimos, ofertas nos cultos e doações. A característica doutrinária distintiva da IRC é a ênfase na restauração, ou seja, no restabelecimento da harmonia da pessoa em todas as suas dimensões, que teriam sido marcadas por experiências negativas. Desde o início de suas atividades, Estevam Hernandes e sua esposa Sônia Hernandes escolheram os jovens como público-alvo, atraindo-os com as bandas gospel. Com o tempo, o perfil dos fiéis se modificou e atualmente há um importante segmento de empresários e 5

47 <<< 124 >>> profissionais autônomos que freqüentam a igreja. De acordo com Siepierski (2001), a IRC passou a valorizar mais a adesão empresarial do que a dos jovens. Pensando no segmento dos empresários, em 1996 foi fundada a Associação Renascer de Empresários e Profissionais Evangélicos (Arepe), que visa aproximar e apoiar profissionais autônomos, pequenos e médios empresários e aqueles que pretendem iniciar um negócio próprio. As demais linhas de atuação da igreja concentram-se na Fundação Renascer que, além de administrar projetos assistenciais como a Casa Lar (residência para crianças abandonadas), a Casa Calebe (residências para idosos) e centros de recuperação para dependentes químicos, funciona como uma espécie de holding que controla a igreja e as varias organizações a ela ligadas. A IRC se estrutura também em forma de ministérios, que são áreas de atuação da igreja e que têm como função segundo um dos entrevistados atender a todas as necessidades do homem. Com este propósito, foi organizado o ministério Adote (fornece assistência aos recém convertidos), o ministério de doações (busca recursos para as obras assistenciais da igreja), o ministério GAUF (grupo de apoio ao usuário de drogas e seus familiares), e ministérios que se dedicam ao teatro, saúde, dança, família, evangelismo do mundo underground, visitas a doentes e encarcerados, entre outros. Outro importante ministério da IRC é a Arepe. Trata-se de um ministério especial e tem o objetivo, segundo os entrevistados, de integrar a visão espiritual ao âmbito do trabalho e proporcionar o desenvolvimento profissional de seus membros, com base na doutrina da igreja. Dessa forma, esse ministério procura atuar direta e intencionalmente, oferecendo recursos organizacionais e apoio às atividades empreendedoras. A fonte desses recursos é proveniente da própria igreja, que por sua vez é financiada pelos fiéis por meio de dízimos, de ofertas nos cultos, do projeto Gideão da Conquista (carnês de pagamento de mensalidades para o financiamento de seus projetos assistenciais e de expansão de suas redes de rádio e TV) e outras doações diversas. A Arepe não possui um fundo financeiro próprio, e quando há a necessidade de organizar e executar algum projeto como palestras e cursos (que serão abordados a seguir) cria ações de arrecadação ad hoc, recebendo doações dos empresários e, adicionalmente, cobra pequenas taxas de alguns desses eventos para cobrir os custos. Os membros desse ministério são voluntários da igreja e não há funcionários que se dedicam exclusivamente a ele. Igreja Católica O Movimento dos Focolares (MF) foi iniciado por Chiara Lubich ( ) em 1943 na Itália e tem caráter eclesial e civil. Tendo chegado ao Brasil em 1959, está presente atualmente em 182 países, com a participação de 140 mil membros internos e em torno de 2,1 milhões de aderentes e simpatizantes. Nas palavras de um de seus membros, a sua característica principal é a espiritualidade da unidade, e o compromisso estabelecido entre seus membros é viver o mandamento do amor recíproco. Esses dois elementos constituem o que chamam de paradigma da unidade, que significa a vivência do amor recíproco de modo a construir a unidade (com pessoas, povos, outras denominações religiosas, e na própria Igreja Católica). Dentro desta perspectiva, o objetivo oficial do MF é o de contribuir para a fraternidade universal. O MF possui a seguinte estrutura organizacional: há uma presidente (Chiara Lubich até sua morte em março de 2008) que dirige o movimento, auxiliada por uma co-presidente e um conselho. Sob sua direção estão os Focolares, pequenas comunidades formadas de homens ou mulheres (separadamente), em torno de quatro a cinco membros denominados de focolarinos e focolarinas e que moram geralmente em uma casa que serve como local de encontro e de referência para seus participantes. Há também os focolarinos casados, que moram com suas famílias. Os Centros-Zona são formados por focolares que possuem papel de coordenação e administração do Movimento. As Mariápolis Permanentes são pequenas 6

48 <<< 125 >>> comunidades onde famílias, jovens, padres, e religiosos moram e trabalham de forma comunitária, constituindo-se também como centros de formação social e religiosa do MF, onde inclusive são formados os novos focolarinos(as). Finalmente, os Centros Mariápolis são locais de encontro (como conferências, congressos, palestras) para os membros e simpatizantes do MF. Uma das atividades dos MF no campo econômico é denominada de economia de comunhão (EdC). Proposta por Chiara Lubich, a EdC teve início no Brasil em 1991 e tem como objetivo principal a transformação cultural da vida econômica e empresarial, tendo como proposta doutrinária o paradigma da unidade, acima mencionado. Um dos desdobramentos práticos do projeto é disponibilizar parte dos lucros das empresas aos mais pobres, suprindo necessidades básicas e/ou oferecendo postos de trabalho para esses grupos. De um modo mais específico, a proposta contempla a divisão do lucro em três partes: uma voltada para a própria empresa; outra para a difusão da chamada cultura da partilha, por meio da organização de congressos, estruturas, bolsas de estudo e divulgação na imprensa; e a terceira parte para os pobres, inicialmente no âmbito dos Focolares (PINHEIRO, 2000; BRUNI, 2005). No contexto da EdC, o lucro é considerado um componente primordial e estratégico, dado que mediará e processará a partilha. Sob o ponto de vista do desenvolvimento da EdC, as empresas envolvidas são em sua maioria de pequeno porte e com faturamento em geral não superior a um milhão de dólares/ano, e atuam em vários setores da economia: 51% no setor de serviços, 25% no setor produtivo, 20% no comércio e 4% em outros setores, inclusive no financeiro. Desde o início da EdC, em 1991, calcula-se que do universo total de empresas que iniciaram atividades sob sua orientação e apoio, 14% encerraram suas atividades. No Brasil, atualmente se contabiliza 123 empresas atuantes, e no mundo há 735 empresas associadas ao movimento. A atividade mais importante promovida pela EdC e direcionada aos empresários é o Pólo Empresarial Spartaco, criado em 1994 com a intenção de ser um modelo para a construção de outros pólos no mundo e para dar visibilidade ao projeto EdC. O Pólo está localizado no município de Cotia (SP), e abriga seis empresas num regime de condomínio, administrado pela holding Espri S.A. (Empreendimentos, Serviços e Projetos Industriais). A Espri canaliza recursos para as empresas sob a forma de participações, feitas por intermédio de subscrição de cotas de capital, cuja propriedade é conservada pelos participantes (atualmente cerca de acionistas). As participações no capital são bastante pulverizadas, e não há a presença de um acionista ou grupo majoritário. As empresas que atuam no Pólo Spartaco são: AVN Embalagens Plásticas Ltda., Ecoa-Ar Indústria e Comércio Ltda. (indústria e comércio de produtos de limpeza), Uniben Fomento Mercantil Ltda. (factoring e seguros), KNE Plásticos Indústria e Comércio Ltda. (indústria e comércio de rotomoldagens), Prodiet Farmacêutica Ltda. (comércio atacadista de medicamentos), e a própria Espri. Ainda fazem parte do pólo mais três empresas que, pelo ramo de atividade, estão localizadas fora do seu território: Escola Aurora (educação infantil, ensino fundamental e ensino médio), Policlínica Ágape (especialidades médicas e apoio diagnóstico), e Comunione (escritório de contabilidade). As empresas de EdC que não estão no pólo são denominadas empresas coligadas. Em 2007, as empresas do pólo empregaram 120 funcionários e destinaram R$39.364,00 de seus lucros para a EdC. Discussão e análise dos resultados Nesta seção, analisaremos como os recursos criados e disponibilizados pelas organizações religiosas promovem o empreendedorismo entre seus membros e, mais especificamente, como o capital social estimula o empreendedorismo. Na pesquisa, emergiram três categorias principais de análise associadas aos recursos organizacionais, quais 7

49 <<< 126 >>> sejam, espaços de informação, espaços de formação e espaços motivacionais e de apoio espiritual, e que serão abordados a seguir. Recursos na IRC Os espaços de informação são recursos direcionados para seus membros, mas cujo acesso é independente do vínculo com a igreja. Um deles é o site arepe.com.br, administrado por uma das regionais da IRC e cujos serviços são gratuitos ao usuário. Uma de suas funções é a de informar os leitores sobre eventos concernentes às atividades da Arepe. O site também oferece serviços de cadastramento de empresas e de ofertas de emprego. Na página inicial informa-se que o uso do sistema não é exclusivo para evangélicos e que o único pré-requisito para o usuário é de que tenha um sonho e um desejo de crescer profissionalmente. Isso remete à possibilidade de que a rede criada por meio do site que por razões óbvias é constituída predominantemente por pessoas ligadas à igreja se conecte com outras redes além do âmbito da igreja e do grupo de evangélicos. Uma terceira função do site é a de oferecer serviços gratuitos de (a) aconselhamento acerca dos negócios ou vida profissional e (b) visitas (para dar bênçãos) e/ou cultos nas empresas. Também há um quiosque durante os cultos da Arepe com voluntários da igreja para dar informações e coletar os dados dos interessados para que algum pastor ou bispo da igreja entre em contato com aqueles que desejam ingressar neste ministério. Para finalizar, a partir do mês de março de 2007 passou a ser transmitido aos domingos à noite, pela Rede Gospel de TV, o programa Idéias e Negócios, cujo público-alvo são os empresários, executivos, profissionais autônomos e os que desejam montar o próprio negócio. Os espaços de formação dão forma e definem os contornos do discurso religioso e profissional. Em relação a esse último, são oferecidas como mencionado anteriormente palestras, seminários e cursos organizados pela Arepe com o intuito de proporcionar desenvolvimento profissional e incentivo aos empreendedores para se conhecerem e trocarem informações. Os temas abordados abrangem desde as especificidades do mundo dos negócios tais como finanças, estratégia e vendas a temas de cunho religioso que tangenciam a gestão, como o mundo espiritual no mundo dos negócios (palestra do dia 07 de maio de 2007). As palestras e seminários são proferidos por profissionais de algum destaque no mercado de consultoria ou executivos experientes que geralmente estão ligados à IRC. Esse trabalho é feito voluntariamente e o acesso é gratuito. Um ponto significativo desses espaços de formação é o incentivo ao relacionamento entre os freqüentadores. A dimensão do discurso é o espaço da legitimação, divulgação e reafirmação dos valores que dão sentido à ação. Resumidamente, o discurso dos membros da IRC se baseia na existência de um mundo espiritual que interfere diretamente no mundo terreno. O mundo espiritual é constituído além de Deus de entidades demoníacas que agem no mundo material com o objetivo de reter a prosperidade do homem. A igreja, segundo um pastor, possui a função de proteção contra essas forças e, além de ensinar a guerrear espiritualmente, constitui-se no canal para que benção de Deus aja sobre as pessoas, liberando a prosperidade. O instrumento utilizado para colocar em funcionamento a dinâmica da benção é a oferta que, além do significado material de financiamento da igreja, possui a função espiritual de estabelecer uma espécie de contrato com Deus. Geralmente a oferta é realizada em dinheiro. Uma hipótese que se pode aventar dessa prática é que o dinheiro permite ser um indicador preciso para os demais membros e para o próprio doador do grau de fidelidade. Sabe-se precisamente quanto do orçamento doméstico ele está abdicando (além do dízimo) e, com isso, quanto Deus dará de retorno. Dessa forma, há um elemento inovador em relação ao calvinismo analisado por Weber: pois nesse caso, permanece o dever para com Deus, mas, ao mesmo tempo em que a pessoa é fiel e a oferta é uma manifestação forte dessa fidelidade, Deus terá o dever de retribuir com a prosperidade, pois Deus é fiel, sendo que fidelidade 8

50 <<< 127 >>> possui o componente da obrigatoriedade e do dever. Entretanto, essa relação é desproporcional ou, como nas palavras de um dos pastores, Deus dá mais do que o fiel dá a Deus. Ao ser abençoada por Deus, a oferta será retribuída de forma multiplicada ( Deus dá 10, 20, 30, 100 vezes mais! ), e desse processo resulta a prosperidade. O desdobramento desse discurso no campo profissional é a crença de que ser bemsucedido nos negócios requer a benção de Deus, além da necessária competência profissional. Para esse tipo de empreendedor há um termo específico na igreja: Empresário apostólico. Este é o empresário que tem uma conduta pautada na doutrina da igreja e que possui os seguintes objetivos: suprir sua família (porque acreditam que a principal prioridade é a família) e a igreja (por meio do dízimo), ser empreendedor (os entrevistados definiram como aquele que faz tudo para ser bem-sucedido, de acordo com a doutrina), e conquistar bens materiais (o ter é uma conseqüência de ser servo, ter benção, limpo nas intenções). Os espaços motivacionais/apoio espiritual são onde ocorrem práticas e rituais terapêuticos, que possuem o objetivo de fortalecer os laços de pertencimento e de evitar ou dirimir dúvidas quanto à convicção acerca do discurso da igreja. Um desses espaços é o Culto da Arepe, que acontece às segundas-feiras à noite em todas as igrejas Renascer. Os pastores ou bispos procuram adaptar as ministrações de modo a oferecer algumas orientações religiosas voltadas à prática dos negócios. Também são lidos o que denominam de testemunhos de vida de empreendedores, que são experiências bem-sucedidas de acontecimentos específicos e que acreditam ter acontecido por meio de milagres. Além dos cultos, alguns pastores e bispos que estão envolvidos com esse ministério se disponibilizam para conversas privadas, atuando como conselheiros nos mais diversos assuntos relacionados aos negócios, vida profissional e pessoal, com o objetivo de oferecer orações e discernimento ao empreendedor em decisões que devem ser tomadas. Adicionalmente, o empreendedor poderá pedir (via pastor, bispo, site Arepe ou outro membro) visitas a sua empresa de membros do ministério para a realização de cultos, orações e unção das portas da empresa. Neste caso, um empresário (sozinho ou com um pequeno grupo de voluntários) poderá realizar tais atividades para outro empresário. Recursos no MF Em relação aos espaços de informação do MF e que se referenciam à EdC, há o site oficial internacional do MF (focolare.org), o site internacional dedicado exclusivamente à EdC (edc-online.org), e o site internacional de rede de empresas vinculadas às EdC (edcinfo.org) que se dedica a criar oportunidades de negócios via B2B, todos traduzidos em cinco línguas. Eles fornecem informações sobre o movimento e o projeto EdC, explicações de sua estrutura e ações, alguns textos on-line, notícias de eventos, assim como a bibliografia disponível nos idiomas português, inglês, italiano e francês. Também é disponibilizado (em formato PDF) o Noticiário EdC, um periódico quadrimestral com informações sobre o desenvolvimento do projeto, artigos escritos por empresários e pesquisadores, relatos de experiências e os resumos dos últimos trabalhos acadêmicos que abordam a EdC. Outro espaço importante de informação e que é simultaneamente espaço de formação é o congresso anual da EdC, que acontece desde 1993 na Mariápolis Permanente Ginetta (em Vargem Grande Paulista SP). Com duração de três dias, reúne pessoas de todo o Brasil e de alguns países da América do Sul e são realizadas palestras e debates sobre o tema do respectivo congresso, discussões em pequenos grupos, depoimentos de pessoas envolvidas com o projeto, visitas ao Pólo Spartaco, e o Expô EdC (uma exposição de empresas de EdC e de seus produtos em estandes que ficam abertos durante os dias do congresso). Um terceiro espaço de informação é a rede dos próprios Focolares, que centralizam informações sobre os acontecimentos da EdC local e nacional e disponibilizam para os membros do movimento vídeos com informações atuais do MF no mundo, vídeos de meditação com Chiara Lubich, 9

51 <<< 128 >>> livros (geralmente da editora Cidade Nova, que pertence ao MF e que publica as obras sobre a EdC escritas por membros), e informações detalhadas sobre os eventos. O quarto espaço de informação é o Escritório da EdC, localizado na Mariápolis Ginetta. O Escritório é vinculado organizacionalmente ao MF e suas funções são: cadastrar as empresas de EdC, seus lucros e doações; coletar informações sobre as pessoas ajudadas e de empresas que poderiam empregá-las; e oferecer orientações para os empreendedores que estão iniciando seus negócios, para os que precisam tomar decisões importantes, ou para os que estão enfrentando algum tipo de problema. No momento da coleta de informações, estava sendo feita a descentralização das funções do Escritório para as chamadas Comissões Regionais, que são coordenadoras das atividades da EdC em uma região geográfica. Além de agregarem as funções do Escritório já mencionadas, as Comissões também acompanham as atividades de professores e estudantes interessados na dimensão acadêmica da EdC, realizam o trabalho de apresentar a proposta na mídia, universidades e grupos religiosos, mantêm contatos internacionais que propiciam importação/exportação de produtos locais, divulgam soluções desenvolvidas por uma empresa para as demais, e elaboram relatórios periódicos dos progressos alcançados. As Comissões são formadas por membros do MF e voluntários e estão subordinadas institucionalmente aos Centro-Zonas da respectiva região (veja a seção Apresentação dos casos ). Em relação aos espaços de formação, além do congresso mencionado, há as Escolas de EdC, organizadas pelas Comissões Regionais e realizadas uma vez por mês, e que têm o objetivo de formação dos empresários na denominada cultura da partilha, que no âmbito econômico se traduz em EdC e seus empreendedores se caracterizam, segundo o MF, por uso responsável da própria riqueza, por um estilo de consumo sóbrio, assim como pela partilha dos próprios recursos com o próximo que se encontra necessitado. No âmbito das organizações econômicas, essa cultura é manifestada na busca pela conciliação da eficiência e rentabilidade empresarial com a dignidade humana, no empenho pela melhoria do ambiente social no qual estão inseridas, e na ênfase ao estabelecimento de relacionamentos baseados no amor recíproco com todos os seus stakeholders. As Comissões também promovem palestras técnicas tanto para empreendedores mais experientes quanto para os iniciantes sobre temas como contabilidade, gestão estratégica e tributação. A dimensão do discurso tem por base o paradigma da unidade e está totalmente alinhada com a Igreja Católica oficial e sua doutrina social. Dessa forma, os membros acreditam que o ter (posse de bens) não constitui uma verdadeira riqueza, mas simplesmente a possibilidade efetiva de usufruto e de uso dos bens para atender às próprias necessidades e ao próprio crescimento, sendo que essas necessidades se medem e este crescimento acontece em conexão com as outras pessoas. Devido a isso, o ter adquire o significado de partilhar e, segundo a antropologia cristã católica, a natureza do homem requer a doação e, por sua vez, a natureza dos bens materiais implica em ser instrumento para o bem da comunidade. Seu agente é denominado de homem novo, que se realiza como pessoa na partilha, na doação, e é motivado pelo amor recíproco e pela espiritualidade da unidade, sendo que uma de suas manifestações na esfera do agir é a comunhão de bens. Segundo essa crença, em relação ao dilema entre ser ou ter, o homem novo escolhe partilhar. Em relação aos espaços motivacionais/apoio espiritual, é comum a freqüência regular às missas, havendo casos de comparecimento diário. Outro espaço é a rede dos focolares, onde os empreendedores podem conversar sobre vários assuntos (cotidiano, problemas pessoais, familiares, profissionais, entre outros) de modo privado ou com o grupo de focolarinos. As Comissões Regionais possuem também um papel não apenas técnico de dar assistência ao empreendedor, dando apoio emocional e espiritual quando necessário. Em comunidades organizadas, há encontros semanais dos grupos internos do MF como Voluntários, Focolarinos casados e Famílias Novas nos quais é comum empreendedores da 10

52 <<< 129 >>> EdC participarem de pelo menos um deles. Em eventos como o congresso e as escolas de EdC o recurso de ler ou dar depoimentos é muito recorrente, sendo enfatizadas as experiências em que a ações de fraternidade possui papel central. Recursos comparados: Formas de apoio ao empreendedorismo A Figura 1 a seguir oferece um resumo dos recursos disponibilizados pelas duas organizações religiosas para seus membros, com ênfase nos aspectos ligados ao empreendedorismo. Uma análise visual do quadro mostra que o MF possui uma maior diversidade de recursos organizacionais mobilizados para os empreendedores do que a IRC. Isso pode ser explicado por fatores como: maior tempo de vida da organização MF; o fato de terem criado um projeto específico de experiência econômica a EdC enquanto ideal e os pólos enquanto projeto empresarial que ajudou a sistematizar apoios que antes eram oferecidos juntamente com outros tipos de apoio religioso; e pelo fato do MF ser de âmbito internacional, o que facilitou a importação de know-how já existente e de comprovada eficácia para a criação de recursos organizacionais, como os sites, o congresso nacional, o Focolare, as comissões regionais, e a organização da comunidade. A IRC e o MF têm em comum a apropriação de suas organizações para outros fins que vão além dos objetivos originais, como o incentivo e apoio ao empreendedorismo. Essa característica da estrutura social, denominada por Coleman (1988) de organização social apropriável, constitui um importante facilitador de capital social. Por exemplo, no caso da IRC é a utilização do espaço da própria igreja para que um curso de finanças seja realizado, ou que se organize um seminário sobre a concepção de um plano de negócios, e na promoção de networking entre os participantes. No MF, seus espaços também são utilizados para auxiliar outros propósitos além do exclusivamente religioso, como, por exemplo, a feira de exposições das empresas de EdC durante o congresso anual, a organização e desenvolvimento do pólo empresarial e as reuniões do workshop da EdC. Em ambas as organizações, não há restrições importantes para que tais apropriações ocorram, e, pelo que se pode apreender, esse facilitador de capital social está mais desenvolvido no MF devido, principalmente, à existência de organizações prévias desenvolvidas ao longo de mais de 30 anos como as Mariápolis Permanentes e os Centro-Zonas. Outro facilitador de capital social, o fechamento de redes sociais (Coleman, 1988), refere-se aos laços sociais entre as pessoas para que as normas sejam efetivadas por meio de sanções. No caso das organizações pesquisadas, pode-se considerar que as redes sociais de ambas são com fechamento porque os laços sociais estabelecidos são suficientes para que as sanções tenham efeito sobre a observância das normas, o que é bastante comum em organizações religiosas. Em decorrência disso, a confiança nas estruturas sociais é maior. Pode-se perceber, entretanto, que o MF possui esse facilitador de capital social mais proeminente do que a IRC, ou seja, a rede do MF é mais fechada. Atribui-se tal fechamento ao estilo mais comunitário de convivência do MF, o que acontece de forma limitada na IRC. Enquanto ser membro do MF é equivalente a participar de alguma atividade, pequenos grupos ou projetos como a EdC, ser membro da IRC pode significar tanto participar de um grupo de voluntariado voltado às ações beneficentes quanto ir apenas ao culto, o que dá um certo grau de anonimato aos membros, e, portanto, as sanções coletivas em relação aos desvios da norma são aplicadas de forma limitada. Além disso, o sistema de comunicação interna do MF é mais eficiente, e, devido a isso, há um sistema de reconhecimento dos membros (e não membros, como visitantes, simpatizantes, etc.) também mais eficiente. 11

53 <<< 130 >>> RECURSOS IRC MF Formalização Arepe EdC Informação - Site da Arepe - Balcão - Quiosque da Arepe - Programa de TV Idéias e negócios - Sites sobre a EdC - Congresso nacional - Rede dos Focolares - Escritório da EdC - Comissões regionais Formação Motivacional/ Apoio espiritual - Palestras, seminários e cursos - Culto Arepe - Conversas privadas, conselhos - Culto Arepe - Cultos e bênçãos nas empresas - Congresso nacional - Escolas de EdC - Comissões regionais - Missa - Focolare - Comunidades organizadas (conversas e conselhos) Figura 1. Recursos disponibilizados pelas organizações religiosas para os empreendedores A IRC apóia seus empreendedores a partir de um ministério próprio, a Arepe, que é ao mesmo tempo uma associação empresarial de cunho civil. Como a Arepe é a responsável pela organização de qualquer evento relacionado ao empreendedorismo e mundo do trabalho, ela promove, além dos cultos voltados aos empresários, cursos, palestras técnicas e seminários que objetivam o desenvolvimento profissional e a construção de relacionamentos de seus adeptos. Os empreendedores também contam com o apoio emocional/espiritual proporcionado pela estrutura da igreja por meio de bispos e pastores que se dedicam ao ministério e que, entre outras atividades, auxiliam os empreendedores a tomar decisões. Para apoiar o empreendedorismo, uma das primeiras ações do MF foi a criação as Espri e do Pólo Empresarial Spartaco, que abriga seis empresas de EdC e cujo modelo, construído ao longo do tempo, serve de referência na criação de outros pólos no Brasil e no mundo. Essa iniciativa, embora ainda relativamente recente, apresenta claras indicações de se beneficiar das vantagens de aglomeração (do inglês, cluster, ou agglomeration advantages), tais como facilidades no intercâmbio de informações, na obtenção de apoio financeiro e recursos de modo geral (incluindo, principalmente, recursos humanos), relações preferenciais de compra, melhor conhecimento das preferências dos consumidores, entre outras (TALLMAN et al., 2004). Dessas vantagens deriva, normalmente, significativa redução nos custos de transação (MARTES; RODRIGUEZ, 2004b), e isso parece estar evidenciado nos relativamente baixos índices de encerramento de negócios entre as empresas associadas ao pólo, tendo como importante indicador o fato de que apenas uma empresa encerrou suas atividades. Embora não tenha sido possível adquirir dados mais precisos sobre as exatas datas de fundação e encerramento desses negócios, uma simples comparação com o que poderíamos considerar uma taxa média de mortalidade empresarial após quatro anos de atividade que, segundo diferentes autores, situa-se em torno dos 50% (e.g. HEADD, 2003; de acordo com a pesquisa do SEBRAE-SP de 2008, 50% das empresas paulistas encerram suas atividades nos primeiros quatro anos) demonstra uma possível eficácia deste mecanismo de apoio. Uma segunda ação de apoio é a constituição das Comissões Regionais, que acompanham o desenvolvimento das empresas novas já constituídas; fornecem informações e consultoria; organizam palestras técnicas e intercâmbio de conhecimento entre as empresas; e oferecem apoio doutrinário sobre a EdC. A Associação Nacional por uma Economia de Comunhão, fundada em 2005, possui o papel de representar juridicamente os interesses das empresas de EdC no âmbito nacional. Há também o congresso nacional e as escolas de EdC, que servem como espaços de trocas de informação e experiências empresariais, com enfoque 12

54 <<< 131 >>> em ações que tem por base a doutrina do MF. Isso indica que há uma rede articulada de amplitude nacional, importante fator de constituição de capital social. Conclusão Empreendedorismo não se desenvolve apenas por motivos econômicos, mas também por valores introjetados (WEBER, 2004). No caso das experiências aqui analisadas, a motivação religiosa-normativa, legitimada por ideal secular de justiça social, é mais enfatizada entre os católicos. Como decorrência, a principal preocupação deste grupo é refutar a tríade relacional entre economia-individualismo-egoísmo. No caso da experiência neopentecostal, a ênfase recai sobre as vantagens do pertencimento, sendo que os recursos organizacionais aparecem revestidos por um discurso que apela para um novo tipo de chamado, secular, mas sacralizado: o direito de ser rico e feliz, que Deus a todos concede, desde que abençoados na terra pela igreja e não mais como predestinados, tal qual o calvinismo. Nesse sentido, ser rico e feliz adquire um caráter quase coercitivo de um dever para com Deus, o que acaba por reforçar o papel da Igreja nos negócios. A pesquisa mostra igualmente como formas específicas de capital social e de coesão comunitária ou seja, de laços interpessoais mediados pela Igreja são mecanismos fundamentais de apoio à atividade empresarial. Tal dimensão é mais clara na Igreja católica, onde inclusive parte dos negócios se concentra numa mesma região, facilitando a conectividade e o adensamento das relações sociais. Com base nos resultados da pesquisa empírica realizada por meio de dois estudos de caso comparativos, observamos que os dois pontos mencionados na Introdução quais sejam, Igreja favorece formação de capital social, e Igreja incentiva racionalidade e propicia motivação econômica são reafirmados tanto na experiência católica quanto na evangélica, com alguma variação de grau. As diferenças entre as organizações se evidenciam nos seguintes aspectos: (a) modos de representação religiosa do significado do sucesso econômico; (b) papel mais ativo dos católicos na organização da atividade econômica de seus fiéis (ainda que restrito a um pequeno grupo pois, quando se trata da igreja como um todo, o papel mais ativo/inclusivo é dos evangélicos). Ambas as organizações baseiam-se na crença na honestidade e na confiança elementos essenciais na coesão social e na constituição do capital social reforçados pelo discurso religioso, evidenciando que laços sociais existentes a partir das igrejas podem ter conseqüências econômicas, como o apoio ao empreendedorismo. Parte do capital social foi construída pelas organizações religiosas anteriormente ao direcionamento de parte de sua organização para o apoio às atividades econômicas de empreendedores, com destaque para o MF, cujo fator organização social apropriável é mais abundante pelo maior desenvolvimento de suas organizações ao longo de décadas tanto no Brasil quanto no exterior. Com a adesão de adeptos aos projetos específicos, são colocados à disposição recursos organizacionais e simbólicos como analisado nas categorias espaços de informação, formação e motivacional/espiritual que facilitam o desenvolvimento de atividades orientadas ao lucro e criam um ambiente institucional de incentivo ao empreendedorismo. Outro facilitador de capital social, o fechamento de redes sociais, mostrou-se importante fator explicativo. O MF é uma rede especificamente articulada no interior da Igreja Católica e sua proposta econômica a economia de comunhão tem como principal objetivo transformar o sistema econômico e a distribuição do lucro das empresas com fins de redução da pobreza. Sua rede é mais fechada, devido, principalmente, à valorização da dimensão comunitária de convivência, o que explica, em parte, uma maior disponibilização de recursos organizacionais aos empreendedores. A IRC, por sua vez, oferece ajuda, cria recursos organizacionais, mas com o propósito apenas de promover o sucesso de seus 13

55 <<< 132 >>> empreendedores. Os compromissos são da igreja para cada um dos empresários, diferentemente do MF, cujos compromissos são estabelecidos entre os membros da rede dos focolares. Isso faz com que a rede da IRC seja mais difusa e descentralizada em relação ao do MF, o que torna mais limitada a disponibilização de capital social em forma de recursos organizacionais. Para futuras pesquisas sugerimos o aprofundamento do tema capital social e sua especificidade em organizações religiosas, denominado por alguns pesquisadores de capital espiritual (BERGER; HEGNER, 2003; WORTHAM; WORTHAM, 2007; SERAFIM; ANDION, 2009), bem como a investigação de como é formado esse tipo de capital no Brasil. Outra frente de investigação possível de se abrir é a pesquisa sobre o papel que os líderes religiosos desempenham no incentivo ao empreendedorismo, procurando compreender quais as dimensões de empreendedorismo tradicional que estão presentes e se há alguma peculiaridade nesse tipo de liderança, por ser de origem religiosa. Referências ALDRICH, H. E. Entrepreneurship. In: SMELSER, N. J.; SWEDBERG, R. (Eds.). The handbook of economic sociology. 2 nd ed. Princeton, N.J.: Princeton University Press, p BERGER, P. L.; HEGNER, R. W. Spiritual capital in comparative perspective Disponível em < Acessado em 10 set BOURDIEU, P. The Forms of Capital. In: RICHARDSON, J. (Ed.). Handbook of theory and research for the sociology of education. New York, Greenwood Press, p BRUNI, L. Comunhão e as novas palavras em economia. Vargem Grande Paulista, SP: Editora Cidade Nova, CASTILLA et al. Social networks in Silicon Valley. In: LEE, C. M.; MILLER, W. F.; ROWEN, H.; HANCOCK, M. (orgs.). The Silicon Valley edge: a habitat for innovation andentrepreneurship. Stanford, Stanford University Press, COLEMAN,.J. S. Social Capital in the Creation of Human Capital. The American Journal of Sociology, v. 94, p. S95-S120, Foundation of social theory. Belknap Press, DIMAGGIO, P. Aspectos culturais da acção e da organização econômica. In: PEIXOTO, J.; MARQUES, R. A nova sociologia econômica: uma antologia. Oeiras: Celta Editora, p DOBBIN, F. Comparative and Historical Approaches to Economic Sociology. In: SMELSER, N. J.; SWEDBERG, R. (Eds.). The handbook of economic sociology. 2 nd ed. Princeton, N.J.: Princeton University Press, p DURKHEIM, E. Da divisão social do trabalho; As regras do método sociológico; As formas elementares da vida religiosa. São Paulo: Abril Cultural, (Coleção Os Pensadores ) 14

56 <<< 133 >>> GEERTZ, C. O futuro das religiões. Folha de S.Paulo, 14/05/2006. Seção Mais!. GRANOVETTER, M. Economic action and social structure: the problem of embeddedness. American Journal of Sociology, v. 91, n. 3, p , HEADD, B. Redefining Business Success: Distinguishing Between Closure and Failure. Small Business Economics, v. 21, p , IANNACCONE, L. R.; KLICK, J. Spiritual Capital: An introduction and literature review Disponível em < Acessado em 10 set KOENIG, T.; GOGEL, R. Interlocking corporate directorships as social networks. American Journal of Economics and Sociology, v. 40, p , LIN, N. Social Capital. In: BECKERT, J.; ZAFIROVSKI. Internacional Enciclopedy of Economic Sociology. London and New York: Routledge, p LÓPEZ-RUIZ, O. J. O ethos dos executivos das transnacionais e o espírito do capitalismo. Campinas, p. Tese (Doutorado em Ciências Sociais) Instituto de Filosofia e Ciências Humanas da Universidade Estadual de Campinas. MARTES, A. C. B.; RODRIGUEZ, C. L. Church membership, social capital, and entrepreneurship in in Brazilian communities in the U.S.. In: Curt H. Stiles; Craig S. Galbraith (Org.). Ethnic Entrepreneurship: Structure and Process. 1 ed. Boston: Elsevier Ltd., 2004a, v. 1, p Afiliação religiosa e empreendedorismo étnico: o caso dos brasileiros nos Estados Unidos. RAC Revista de Administração Contemporânea, v. 8, n. 3, p , 2004b. MILLS, C. W. A nova classe média [White Collar]. Rio de Janeiro: Zahar Editores, PINHEIRO, M. B. Economia de comunhão: uma experiência peculiar de economia solidária. In: SINGER, P.; DE SOUZA, A. R. (Orgs.). A economia solidária no Brasil: a autogestão como resposta ao desemprego. São Paulo: Contexto, p PUTNAM, R. D. Bowling Alone: The collapse and revival of American community. New York: Simon & Schuster, SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico. Rio de Janeiro: Editora Fundo de Cultura, p SIEPIERSKI, C. T. "De bem com a vida": o sagrado num mundo em transformação um estudo sobre a Igreja Renascer em Cristo e a presença evangélica na sociedade brasileira contemporânea. São Paulo, p. (Doutorado em Antropologia Social) Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas da Universidade de São Paulo, São Paulo, STEINER, P. A nova sociologia econômica. São Paulo: Atlas,

57 <<< 134 >>> SERAFIM. M. C.; ANDION, C. Capital Espiritual e sua Influência nas Relações Econômicas: Uma Análise das Práticas de Empreendedorismo no Seio Da Igreja. In: XXXIII EnANPAD, 2009, São Paulo. XXXIII Encontro da ANPAD, SWEDBERG, R.. Max Weber e a idéia de Sociologia Econômica. Rio de Janeiro: Editora UFRJ; São Paulo: Beca Produções Culturais, TALLMAN, S. et al. Knowledge, Clusters, and Competitive Advantage. Academy of Management Review, v. 29, n. 2, p , THORNTON, P. H. The Sociology of Entrepreneurship. Annual Review of Sociology, v. 25, p , WEBER, M. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São Paulo: Companhia das Letras, WHYTE JR., W. H. The organization man. New York: Simon & Schuster, WORTHAM, R. A.; WORTHAM, C. B. Spiritual Capital and the Good Life. Sociological Spectrum, v. 27, p , WUTHNOW, R. Religion and economic life. In: SMELSER, N. J.; SWEDBERG, R. (Eds.). The handbook of economic sociology. Princeton, N.J.: Princeton University Press, p New directions in the study of religion and economic life. In: SMELSER, N. J.; SWEDBERG, R. (Eds.). The handbook of economic sociology. 2 nd ed. Princeton, N.J.: Princeton University Press, p

58 ESPECIAL SUCESSO melhores entrevistas <<< 135 >>> <Mesa-redonda<artigo<práticas positivas<gestão pessoal<entrevista inédia melhores entrevistas gestão do tempo> história> O QUE É O FIM DE SEMANA DE SETE DIAS, TÍTULO DE UM DE SEUS LIVROS? A semana de sete dias quer dizer o seguinte: qual é a arquitetura que leva em conta o futuro? Quanto tempo falta para que você esteja assistindo a um filme e pisque uma luz vermelha na sua TV avisando que chegou um ? Falta muito? A minha tese é: todo mundo já aprendeu a mexer nos e- mails no domingo à noite. Ninguém aprendeu ainda a ir ao cinema na segunda-feira à tarde. Fora de CONTROLE Ricardo Semler diz como é possível atingir os resultados e ainda ir ao cinema na segunda à tarde POR JULIANA DE MARI Em 1987, o paulista Ricardo Semler lançou um livro que fez história. Virando a Própria Mesa relatava como ele havia decretado o fim de todos os controles sobre os funcionários e descentralizado as operações da Semco, que herdara do pai tempos antes. Desde então, Semler lançou mais três livros, se tornou um guru brasileiro que faz palestras no mundo todo e a história da Semco é estudada em MBAs americanos e europeus. Seu mais recente livro, The Seven- Day Weekend saiu há cerca de dois anos na Inglaterra e rapidamente se tornou um best-seller (ainda não está à venda em português). Nele, Semler esmiúça sua bandeira atual: é possível trocar o escritório pelo cinema na segundafeira à tarde, sem prejuízo do trabalho. Para isso, diz, é preciso mudar a maneira como o trabalho funciona. Veja como nesta entrevista exclusiva. Raul Junior A IMPRESSÃO É QUE AS PESSOAS FICAM CONSTRANGIDAS... Claro que ficam. O constrangimento da segunda à tarde continua em vigor. Mas o constrangimento de mandar quando seu filho quer brincar já passou. Ou seja, não é sobre trabalhar menos. É sobre reequilibrar o trabalho para os momentos em que você está mais produtivo. Começar a levar em conta coisas que são absolutamente valiosas. Por exemplo: se hoje está chovendo e é domingo à tarde, vou pôr os s em dia. E, na segunda, com um lindo sol, vou à praia. Não significa trabalhar menos, significa fazer algo mais condizente com meu passado como humanidade. Para mim, é um processo burro morar em grandes cidades, sair todo dia do mesmo lugar, no mesmo horário e demorar cada vez mais para chegar. Eu digo: fique em casa, tome café com seu filho e venha às 10h30, quando não tem trânsito. Estou ajudando a administrar o estresse. ESSE MODELO SE APLICA A QUALQUER TIPO DE EMPRESA? Sim. Esse modelo não é para ser bonzinho. Há 20 anos, éramos anarquistas. Desde então estamos sem nenhuma greve, lidando bem com oito sindicatos. Essa mudança de arquitetura dá sentido às coisas. REVISTA VOCÊ S/A - Edição 86 Agosto pag. 58 e 59

59 HOJE, EM GERAL, O GERENTE É U M C O N T R O L A D O R D E EQUIPES. QUANDO NÃO HA CONTROLE, ELE SE PREOCUPA COM O QUE? A figura que representa liderança é essencial. O que estou dizendo é que na Semco os subordinados participam da escolha da liderança e o líder pode voltar a ser não-líder sem sacrifício de prestígio nem de dinheiro. Aí, sim, você tem um mecanismo de liderança situacional mais inteligente e motivadora. O gerente como controlador é desnecessário. Liderança e controle para mim não têm relação. MAS COMO É QUE SE ELIMINA O CONTROLE? Um dos fatores fundamentais para nós foi ter desfeito a sede. À medida que a gente põe escritórios móveis em que as pessoas vêm e vão, em que ninguém tem horário nem lugar fixo, sabotamos a capacidade de controle. Nós criamos uma forma muito mais sofisticada de liderança, que é dizer: eu vou contratar com você o que você vai fazer. E, uma vez contratado, isso é sagrado. Isso é muito menos confortável para a organização do que o sistema atual. O PSICANALISTA CONTARDO C A L L I G A R I S D I Z Q U E A ANGUSTIA É LATENTE NO TRABALHO. QUAIS SÃO AS ANGUSTIAS DA SEMCO? Acontecem vários ruídos. O mais grave e autêntico é: "Aqui não é esse paraíso que a gente fala que é". Um dos candidatos de que a gente mais tem medo é o que sempre sonhou em trabalhar na Semco. Esse é o que vai ter o maior grau de angústia. A gente diz para as pessoas trabalharem onde quiserem, mas, para cumprir suas metas, algumas delas precisam trabalhar 16 horas por dia. Não dá para abolir a competição do mercado. HOJE É POSSIVEL TRABALHAR MENOS DO QUE ANTES? Acho que não. A estrutura militar h i e r á r q u i c a e s t á t ã o enrustida...uma transição pode estar começando. Só que não vai ser da noite para o dia.os sinais estão aí, e a maioria das pessoas está ignorando. O trânsito, a poluição, os escritórios fechados... COMO A SEMCO RECRUTA? Nós temos pavor de colocar anúncio. Não sabemos lidar com volume. Nosso problema é o glamour que a empresa tem do lado de fora. Quando se coloca um anúncio, se retrata a empresa de um jeito quase mentiroso. E o candidato manda um currículo quase mentiroso também. Se eu juntar essas duas coisas, a chance de sucesso é mínima. Nosso processo é eficiente, mas pode ser muito chato. Vamos supor que precisamos de uma pessoa com perfil de g e r e n t e. O s f u n c i o n á r i o s interessados em desenhar o perfil da vaga aparecem e a gente põe no papel o que deseja, dando pesos a cada coisa -- de personalidade à escolaridade. Daí, a gente abre para os da casa se candidatarem ou indicarem alguém. A EQUIPE PARTICIPA DAS ENTREVISTAS? Deixe-me dar um exemplo verdadeiro. Nós precisávamos de alguém com perfil de chief financial officer (CFO). Fomos a um headhunter. Dezessete candidatos se qualificaram, com currículos assustadores. Um comitê interno recebeu os currículos e foi encarregado de tirar os que não estavam alinhados com a vaga. Não havia um departamento para cuidar -- e nós não queremos que um departamento específico cuide disso. Eu tenho vários critérios, que são as pessoas envolvidas nessa seleção voluntariamente. Confio no REVISTA VOCÊ S/A - Edição 86 Agosto pag. 58 e 59 meu pessoal, gente que conhece a Semco e sabe do que precisamos. Ficaram três finalistas. A gente dizia: tal dia vem o fulano. Daí aparecia quem quisesse para entrevistar. De todo modo, ninguém na Semco é confirmado sem ser entrevistado por seus futuros subordinados. O EXEMPLO DA SEMCO SE MOSTROU EFICIENTE, MAS AINDA NÃO FAZ ESCOLA. QUAL A EXPLICAÇÃO? Isso requer uma mudança estrutural longa, no nosso caso foi quase uma geração. A maioria dos empresários não se interessa por programas de longo prazo centrados no indivíduo. Estão ocupados com o placar e com o tamanho dos lucros. E VOCE NÃO ESTA? <<< 136 >>> Quero lucro, claro, mas ele não pode ser tudo. Quem corre atrás dele o tempo inteiro quer mais é concorrer. Não está atrás de saldo na conta, pois nem sabe direito onde gastar. O QUE ACONTECEU PENSE DIFERENTE Mesmo que muitos ainda não consigam enxergar além da realidade que nos cerca, a entrevista com Ricardo Semler mostra que é possível pensar em outra dimensão. E o equilíbrio é fundamental para vislumbrar este velho mundo novo. Ao dar o exemplo de que o executivo pode ir ao cinema na segunda à tarde, Semler quis dizer que precisamos viver seguindo as leis da natureza, que são absolutas. Isso significa sermos nós mesmos. O que acontece é agirmos de acordo com as normas da sociedade, que geralmente s ã o h i p ó c r i t a s e f a l s a s : desempenhando papéis, agindo como os outros esperam que a gente aja. Estimular as pessoas a pensar de um modo não convencional é essencial. *Robert Wong, sócio-diretor da P&L Partnership & Learning

60 EMPOWERMENT MUDANÇAS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS PELA DELEGAÇÃO DE PODER ÀS PESSOAS <<< 137 >>> 1 Baseado em Notas de aula 4 - Fábio Gomes./ Processos Decisórios. São Paulo,

61 EMPOWERMENT MUDANÇAS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS PELA DELEGAÇÃO DE PODER ÀS PESSOAS <<< 138 >>> 2

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73 FACE VALUE SEXTA-FEIRA 7 de Dezembro de 2007 <<< 150 >>> 11 VAI um M&M, pessoal? FotoDR CHOCOLATES E SIMPATIA Jim Goodnight, da SAS, colhe os benefícios de tratar bem os empregados Oritual de oferecer M&M todas as quartas-feiras começou por acaso, quando uma assistente que tinha ido abastecer-se à mercearia local aceitou um grande saco desses chocolates como substituto do troco da transacção. Porém, recorda Jim Goodnight, cofundador e patrão da SAS, provavelmente o maior fabricante de software do mundo, os M&M passaram a simbolizar a cultura de cordialidade entre patrões e empregados cultivada pela empresa, uma cultura que parece mais valiosa a cada dia que passa. Todos os aspectos da vida no enorme campus verdejante da SAS em Cary, na Carolina do Norte, pretendem tirar o melhor partido dos empregados pelo facto de serem bem tratados. Por exemplo, a maioria tem um gabinete próprio, à excepção de uma equipa de vendedores que quis trabalhar em openspace, embora o Sr. Goodnight não espere que essa tentativa dure muito tempo. «Vocês são muito mais produtivos em gabinetes próprios do que quando têm pessoas à volta para vos distrair», diz, defendendo a crença que adquiriu quando trabalhou em open-space no projecto espacial Apollo. Os g- abinetes implicam paredes vazias que é preciso encher, e ele começou a comprar obras de arte para as enfeitar. Actualmente, a SAS exibe 5,000 peças e também possui inúmeras esculturas no exterior. O Sr. Goodnight co-fundou a SAS (rima com «lass», ou moça) em Os M&M passaram a simbolizar a cultura de cordialidade entre patrões e empregados cultivada pela empresa 1976, no campus da Universidade da Carolina do Norte, onde fazia parte do corpo docente e odiava ter que pagar todos os cafés que bebia. Assim, na SAS os lanches são grátis e os cafés são subsidiados. Quando os recursos humanos do Google visitaram a SAS para terem ideias para o Googleplex, encontraram muita coisa que valia a pena copiar, embora o gigante da Internet tenha avançado mais um passo ao oferecer a alimentação ao pessoal. O Sr. Goodnight considera essa atitude pouco sensata, por razões fiscais. «Passo a vida a dizer ao Larry e ao Sergey que não devem oferecer comida. O IRS vai aparecer». O campus da SAS também faculta instalações desportivas magníficas, subsidia assistência infantil e escolas primárias. A jóia da coroa é um centro próprio de cuidados primários de saúde, grátis para os empregados. Este último tem sido cada vez mais estudado por outras empresas, a braços com o crescimento dos custos de saúde (embora poucas empresas tenham o luxo de uma propriedade com tamanho suficiente para construir instalações próprias). A SAS estima que conseguiu reduzi-los em 2,5 milhões de dólares (17 milhões de euros) por ano, cerca de um terço do que teria que pagar no mercado. Também tem um programa de «bem-estar» a longo prazo, orientado por dois nutricionistas e um esquema de «educação de estilo de vida», que supostamente vai gerar ainda maiores reduções de custos. Actualmente, o empregado médio da SAS só apresenta 2,5 dias de baixa médica por ano. O único benefício laboral e popular que a SAS não proporciona aos seus empregados é a opção de compra das acções da empresa, coisa que é normalmente obrigatória na indústria de software. Isto porque a empresa é totalmente privada. Durante a época da bolha dotcom, brincou com a ideia de abrir o seu capital, mas decidiu não o fazer. O Sr. Goodnight não está minimamente arrependido dessa decisão. «Não temos que lidar com Sarbanes-Oxley ou sócios minoritários a processar-nos sempre que os resultados pioram, ou analistas de Wall Street com 25 anos a ensinar-nos como gerir o negócio», responde entusiasticamente. «Há imensas vantagens». Não surpreende ninguém que os empregados vão ficando, o que implica que a SAS tem que se acautelar com quem contrata e ser severo quando lida com erros. O Sr. Goodnight descreve esta filosofia como «contratar com força, gerir com abertura, despedir com força». O alto cavalheiro do sul pode ser bem-falante, mas não é tonto. O objectivo de tratar bem os empregados é ter um negócio de sucesso. A rotação média de pessoal da SAS é 4% ao ano, comparada com os 20% na restante indústria de software. Há uns anos, um professor de gestão calculou que só por isso a SAS poupava 85 milhões de dólares (58 milhões de euros) por ano, em custos de formação e recrutamento. O Sr. Goodnight faz notar que não são só os benefícios que mantêm as pessoas na SAS, «é o desafio do trabalho». A SAS é líder no campo da «business intelligence» (inteligência de negócios), que ajuda as empresas a utilizar a informação para compreender melhor o próprio negócio. As suas receitas anuais têm crescido continuamente, até cerca de 1,9 mil milhões de dólares (1,3 mil milhões de euros) em 2006, apresentou sempre lucros e nunca pediu um tostão emprestado. Este sucesso transformou o Sr. Goodnight, agora com 64 anos, no homem mais rico da Carolina do Norte, com uma fortuna líquida avaliada em 9 mil milhões de dólares (6,1 mil milhões de euros). Os produtos da SAS são utilizados para fazer análises em indústrias com muso intensivo de dados, como seguros, saúde, bancos e retalho. À medida que o restante software se foi vulgarizando, a business intelligence tornou-se um mercado muito procurado. Atraiu a atenção de gigantes como a SAP e a IBM, que recentemente compraram empresas dessa natureza (a SAP comprou a Business Objects por 7 mil milhões de dólares ou 4,7 mil milhões de euros e a IBM pagou 5 mil milhões de dólares ou 3,4 mil milhões de euros pela Cognos). MANTENDO AS COISAS INTERESSANTES A SAS também fez aquisições, mas mais baratas e apenas para acrescentar especialidades à própria empresa. No início desta década, o Sr. Goodnight adoptou a estratégia de produzir software «vertical» para resolver determinados problemas globais das indústrias, como na banca (por exemplo, detecção de fraudes e lavagem de dinheiro) e no retalho (quais os produtos a colocar aonde, quando refazer os stocks ou com quê). O seu objectivo é permanecer na zona mais interessante e de maior valor acrescentado do negócio do software, presumivelmente para impedir que, no mínimo, os seus funcionários se aborreçam. O filantropo Sr. Goodnight também está interessado em aprofundar a aplicação dos computadores na educação, através da escola que construiu no campus. «Esta geração de crianças é a mais conhecedora de tecnologia que alguma vez vimos e, no entanto, quando vão para a escola, têm que deixar a tecnologia para trás e olhar para um professor a escrever num quadro preto», diz ele. Não é assim na Academia Cary, onde cada aluno tem um portátil. «Eles adoram. É o caminho do futuro», afirma o Sr. Goodnight que, sem dúvida, irá adicionar alguns desses estudantes «conhecedores» à sua equipa laboral. Isto é, desde que os grandes monstros da indústria não o vençam. O Sr. Goodnight acha que a sua filosofia de «gestão de criatividade» vai manter a SAS na liderança, mas o verdadeiro teste à sua abordagem só irá ocorrer quando as coisas se tornarem difíceis. The Economist Newspaper Limited, London, 2007

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