Relatório sobre LIDERANÇA. Para a disciplina de Gestão

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1 UNIVERSIDADE DO ALGARVE ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA CURSO DE ENGENHARIA ELÉCTRICA E ELECTRÓNICA Relatório sobre LIDERANÇA Para a disciplina de Gestão Trabalho elaborado por: Pedro Vaz Martins Rodolfo Samuel Faro/EST, 26 de Setembro de 2007

2 Índice Índice... 1 Objectivos do Trabalho... 2 Cap.1 Introdução (O que é a liderança?)... 3 Cap.2 Gestores versus Líderes... 4 Cap.3 Estilos de Liderança Autocrático Participativo Democrático Laissez-Faire... 9 Cap.4 Abordagens da liderança Abordagem da liderança pelo perfil Abordagem Comportamental Estudos da Universidade de Ohio A grelha de gestão de Blake e Mounton Abordagem Situacional ou contingencial A teoria caminho objectivo O continuum de liderança A teoria da contingência da liderança, de Fiedler O modelo de Vroom /Yetton/Jago A teoria situacional de Hersey e Blanchard Cap.5 Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas Factores relacionados com o gestor Factores relacionados com os trabalhadores Factores relacionados com a situação Conclusão Bibliografia Página 1 de 30

3 Objectivos do Trabalho Este relatório foi realizado no âmbito da disciplina de Gestão, e tem como objectivo apresentar de uma forma sucinta todas as informações relevantes sobre a liderança. Actualmente no mundo empresarial, as empresas não precisam só de bons gestores, ou seja, de bons CEO (Chief Executive Officer), mas também de bons líderes. É devido a esta realidade que escolhemos este tema para este trabalho, para desta forma aprofundarmos os nossos conhecimentos nesta matéria. Um conceito erróneo é pensar que uma pessoa que tem carisma é a que consegue a liderança. O líder é que faz com que o grupo consiga determinar o que deseja, os seus elementos e a colaboração que requer uma determinada acção. No inicio deste trabalho será introduzido o conceito de liderança, e será proposta uma breve distinção entre líderes e gestores, as suas diferenças, o modo como agem perante as situações quotidianas, e como lidam com os colaboradores. Serão eles realmente diferentes? De seguida vamos descrever e analisar vários modelos e teorias sobre a liderança, nomeadamente: Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços característicos do líder e a teoria do líder carismático; Analisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teorias comportamentais; Analisar as teorias sobre a liderança numa perspectiva situacional ou contingencial; Por fim foi feita uma análise aos factores (relacionados com o gestor, com os trabalhadores, ou com a situação), que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas. Página 2 de 30

4 Cap.1 Introdução (O que é a liderança?) "Apenas no decurso dos últimos 75 anos foram realizados milhares de estudos empíricos e, apesar disso, não se poderá dizer claramente e sem equívoco o que distingue os líderes dos não líderes e, talvez mais importante, o que distingue os líderes eficazes dos líderes ineficazes e as organizações eficazes das não eficazes. (SYROIT, 1996). Existem várias definições de liderança, contudo o conceito contemporâneo de liderança diz que Liderança é a capacidade para influenciar um grupo de pessoas a actuar no sentido da prossecução dos objectivos desse mesmo grupo ou da organização. Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem enormes repercussões não só na evolução da empresa, mas também na forma como a empresa como organização é vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes stakeholders. Página 3 de 30

5 Cap.2 Gestores versus Líderes A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo nem todos os líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são líderes. A distinção entre a gestão e a liderança está presente em numerosa bibliografia e suscita frequentemente a controvérsia nos meios académicos e empresariais. Muitos autores, como Warren Bennis, Nanus B., Rost e J. & Smith propugnam pela tese de que a liderança e gestão são de natureza e funções distintas. Rost e Smith afirmam que a liderança é uma influência de relacionamento, ao passo que a gestão é um relacionamento de autoridade. Segundo estes, a liderança é executada pelos líderes e os seus seguidores, enquanto que a gestão é levada a cabo por gestores e os seus subordinados. A liderança envolve líderes e seguidores que procuram as mudanças reais na organização, ao passo que a gestão envolve a coordenação de pessoas e recursos para a produção e venda de bens ou serviços na organização. Warren Bennis e Nanus B. sugerem que liderar consiste em guiar, orientar e exercer influência. Ao contrário, gerir consiste em realizar, assumir responsabilidades, ou seja comandar. Os líderes são as pessoas que sabem o que devem fazer, enquanto os gestores sabem como devem fazer, como afirma o autor Warren Bennis, Leaders do the right things, managers do things right". Bennis defende que os líderes e os gestores diferem quanto aos horizontes temporais, à forma como lidam com o contexto, ao grau em que inovam e ao modo como questionam as coisas. John Kotter, preconiza, igualmente, que a liderança e a gestão são dois distintos e complexos sistemas de acção. A liderança adopta a mudança, como forma de liderar, implementando uma visão com o objectivo de orientar os colaboradores para essa mesma visão. Por sua vez, a gestão unifica-se em planeamento, orçamentação, organização e resolução de problemas. Os seus procedimentos e práticas são a resposta a um dos mais significativos desenvolvimentos do século XX: a emergência das grandes organizações. Página 4 de 30

6 Quanto ao senso comum induz-nos a dizer que a gestão é mais fria e calculista, e que a liderança é mais emotiva, quente e orientada para as pessoas. Neste sentido, podemos considerar que os gestores lidam com a eficiência, planeamento, procedimentos e controlo, sendo mais racionais, uma vez que atribuem maior valor à razão e não tanto à componente sentimental. Pelo contrário, os líderes assumem mais riscos, são mais dinâmicos e criativos e sabem lidar com a mudança. sistemática: Kets de Vries apresentou as diferenças entre líderes e gestores de forma Tabela 1 - Líderes versus Gestores, segundo Kets de Vries Líderes interessam-se pelo futuro Líderes respiram a mudança Líderes pensam no longo prazo Líderes são cativados por uma visão Lideres tratam do porquê Líderes sabem como simplificar Líderes confiam na intuição Líderes têm uma perspectiva social alargada Os gestores pelo presente Os gestores preferem a estabilidade Os gestores actuam no curto prazo Os gestores (preocupados com as regras e regulamentos) preferem a execução Os gestores tratam do como Os gestores apreciam a complexidade Os gestores prezam a lógica Os gestores preocupam-se com a organização O autor Zaleznik colocou a questão: Líderes e gestores: serão eles diferentes?. No artigo escrito para Harvard Business Review, o autor afirma que os gestores e líderes são pessoas muito diferentes quanto à motivação, à história pessoal e à forma de pensar e de agir. Os gestores são mais conservadores e mais analíticos, reagem e adaptam-se aos factos. Os líderes, por sua vez, são mais criativos, têm estilos mais Página 5 de 30

7 imprevisíveis e são mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das coisas. Seguindo o seu pensamento podemos observar no quadro seguinte as diferenças entre líderes e gestores: Tabela 2 - Líderes versus Gestores, segundo Zaleznik LÍDERES Têm uma atitude activa e não reactiva, formando ideias em vez de darem respostas. Como consequência, alteram o modo como as pessoas encaram o que é desejável, possível e necessário. Desenvolvem novas abordagens para velhos problemas e abrem campos para novas acções. Projectam as suas ideias através de imagens que entusiasmam as pessoas e só posteriormente desenvolvem as escolhas que lhes irão dar substância. São simpáticos, têm uma percepção interior que usam nas relações com os outros. Detectam sinais emocionais e tornam-nos significativos numa relação. Atraem fortes sentimentos de identidade e de diferenciação, amor ódio. As relações humanas em estruturas dominadas por líderes parecem ser turbulentas, intensas e, às vezes, mesmo desorganizadas. Tais atmosferas intensificam a motivação individual e produzem, frequentemente, resultados inesperados. O líder perfilha a ideia de que enquanto não está estragado, talvez seja a única altura em que se possa arranjar. GESTORES Tendem a adoptar atitudes impessoais (e, por vezes até passivas) relativamente aos objectivos. Os seus objectivos surgem através de necessidades, e não de desejos. Calculam as vantagens da competição, planeando o momento mais adequado para o surgimento das controvérsias e reduzindo as tensões. Para isso negoceiam e discutem. Usam recompensas, punições e outros meios de coação. Preferem trabalhar com pessoas e evitam o trabalho solitário, porque lhes cria uma certa ansiedade. Mas por outro lado, procuram manter um baixo nível de envolvimento emocional nessas relações, o que os impede, por vezes, de intuírem os pensamentos e sentimentos dos outros. A frieza e racionalidade, tornam os gestores inacessíveis, desinteressados e manipuladores, procurando manter uma estrutura racional e equilibrada debaixo de controlo. O gestor tem uma filosofia do género: se não está estragado, não se arranja. Página 6 de 30

8 De modo geral, pode dizer-se que a gestão tem um escopo mais alargado do que a liderança, uma vez que abrange para além de aspectos comportamentais, outros que não têm que ver directamente com o comportamento das pessoas (estruturas organizacionais, orçamentos, etc.). Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor. Cap.3 Estilos de Liderança Basicamente, identificam-se quatro estilos diferentes de liderança: autocrático, participativo, democrático e laissez-faire. 3.1 Autocrático O líder autoritário fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração no grupo. Têm uma postura essencialmente directiva, dando instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz. As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade de grupo, visto que os objectivos são, o lucro e os resultados de produção. O trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a disciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados. Este tipo de líder provoca grande tensão, agressividade e frustração no grupo. Este tipo de líder observa-se sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se trata de tarefas simples, altamente repetitivas, e as relações com os subordinados se processam em períodos curtos (por exemplo, algumas tarefas de construção civil com empregados temporários). Página 7 de 30

9 3.2 Participativo O líder participativo envolve uma forte capacidade de preparar e desenvolver pessoas muito mais pela acção conjunta do que pela utilização de processos formais já existentes. Por meio de feedbacks constantes, tanto sobre o desempenho de seus colaboradores quanto de seus resultados e de comunicação eficaz, o líder participativo envolve a todos em suas metas, planos de trabalho, análise de problemas, decisões, planeamento e execução propriamente dita das tarefas, fazendo com que cada um dê o melhor de si pelo comprometimento e não por obediência às normas, procedimentos ou regras. O líder participativo conta com habilidade em persuadir os demais para obter apoio nos planos propostos. 3.3 Democrático O líder democrático assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos. Todos participam nas decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalha e é o próprio grupo que decide sobre a divisão de tarefas. O Líder tenta ser um membro igual aos outros elementos de grupo. O líder democrático, quando critica ou elogia limita-se aos factos, é objectivo. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes quantidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível de produção/resultados. Página 8 de 30

10 Na empresa, recomenda-se o uso da liderança democrática em grupos de trabalho cujos integrantes se sentem partes indispensáveis para o sucesso de todos e são capazes de contribuir activamente para a tomada de decisão, mostrando predisposição para cooperar e reflectir acerca de problemas de produtividade e relacionamento, do interesse de todos. 3.4 Laissez-Faire O líder liberal, também denominado de laissez faire, não impõe regras. O líder não se impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na função no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do contágio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança, pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz que determina funções e resolva conflitos. Página 9 de 30

11 Cap.4 Abordagens da liderança O papel da liderança na gestão das organizações tem suscitado o interesse dos estudiosos destas matérias desde há muito tempo, tendo surgido assim algumas abordagens da liderança, nomeadamente pelo perfil, comportamental, e situacional ou contingencial. 4.1 Abordagem da liderança pelo perfil Algumas das primeiras pesquisas sobre a liderança conduziram à tentativa de definir as características do líder em oposição ao não líder, pela análise das características ou traços dos líderes efectivos conhecidos. A abordagem da liderança pelos traços ou perfil consiste na avaliação e selecção de líderes com base nas suas características físicas, mentais, sociais e psicológicas. De estudos feitos comparando líderes com não líderes concluiu-se que os líderes tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais auto-confiantes e mais inteligentes. Mas esta abordagem baseia-se na aceitação da ideia de que os líderes nascem líderes, não se fazem, o que provavelmente não será totalmente verdade. De facto, apesar de muitos acreditarem que algumas características inatas de uma pessoa podem, com maior facilidade, fazê-la um bom líder, parece claro que em relação a outras características, como por exemplo as físicas, não está provado que sirvam para distinguir os bons dos maus líderes. A abordagem da liderança pelo perfil, contudo não está morta. Edwin Ghiselli, por exemplo, identificou 13 componentes dos traços característicos do líder, dos quais os seis mais importantes são: Capacidade de supervisão, isto é, capacidade para planear, organizar, dirigir e controlar; Página 10 de 30

12 Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de responsabilidades; Inteligência; Capacidade (e gosto) para tomar decisões; Autoconfiança; Capacidade de iniciativa. Mais recentemente tem havido uma certa repescagem da teoria dos traços ou do perfil do líder, enfatizando a importância do carisma. Assim, por exemplo, Robert House propôs a teoria do líder carismático sugerindo que os grandes líderes fazem uso fundamentalmente de quatro características pessoais: dominância, autoconfiança, necessidade de influenciar e convicção de rectidão moral. Para Robert House, os líderes com estes traços são mais carismáticos do que os outros que os não têm ou têm em menos elevado grau. Como já se referiu, a liderança é sobretudo importante em períodos de rápidas e profundas alterações nas organizações. Um líder com uma especial aptidão para liderar uma organização em período de grandes mudanças estratégicas é chamado um líder de mudança (transformational leader). É importante referir que o bom líder desempenha um papel importante no desenvolvimento dos seus subordinados, sobretudo no que se refere à sua preparação para funções de liderança. Um conhecido gestor e líder afirmava recentemente que a medida do seu sucesso profissional deveria ser feita com base na análise do número de líderes que conseguiu fazer. Página 11 de 30

13 4.2 Abordagem Comportamental A incapacidade da teoria dos traços ou do perfil para explicar convenientemente a liderança e o aparecimento dos líderes levou os investigadores a procurar outras vias de análise. Uma delas refere-se ao comportamento dos líderes sugerindo nomeadamente, e de modo geral, que determinados comportamentos específicos diferenciam os líderes dos não líderes. Nesta secção faremos referência aos estudos da Universidade de Ohio, aos da Universidade de Michigan, à classificação de Likert e à grelha de gestão de Blake e Mouton Estudos da Universidade de Ohio Com início em 1945, um grupo de investigadores da Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, fez uma série de estudos sobre o comportamento de líderes em várias organizações tentando averiguar a forma como eles actuavam para encaminhar os esforços dos seus subordinados na prossecução dos objectivos de grupo. Foram então identificadas duas importantes dimensões no comportamento dos líderes, a que chamaram estrutura de iniciação, ou seja, em que medida o líder estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas dos seus subordinados de forma a melhor serem alcançados os objectivos, e consideração, isto é, em que medida as relações entre líder e subordinados são caracterizadas por uma confiança recíproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados. A partir daí classificaram as diversas formas de liderança em quatro tipos, conforme a combinação do grau de consideração e de estrutura correspondentes ao comportamento de um determinado líder, tal como se pode ver na figura 1. Por exemplo, o estilo de liderança alta estrutura/reduzida consideração corresponde à actuação do líder que enfatiza o comportamento relacionado com a estruturação das tarefas e dá menos importância à consideração (relações pessoais). Página 12 de 30

14 Figura 1 Modelo de liderança da universidade de Ohio Os investigadores de Ohio não concluíram qual dos quatro estilos de liderança apontados era o mais adequado. Mas sugeriram que a combinação daquelas dimensões que resultaria num estilo de liderança mais aconselhável dependia das circunstâncias da situação concreta. Por exemplo, comandantes da Força Aérea com elevado nível de consideração foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos eficazes do que outros comandantes orientados para a estruturação das tarefas, o que provavelmente se deverá à ideia generalizada de que as decisões rápidas e duras são fundamentais em situação de combate, bem como o próprio ambiente de autoritarismo típico das Forças Armadas. Por outro lado, em empresas de grande dimensão, os gestores não afectos às áreas de produção foram avaliados com melhor classificação quando o seu estilo de liderança se caracterizava por um elevado grau de consideração. Em todo o caso, os estudos da Universidade de Ohio serviram de base para a mais recente pesquisa e desenvolvimento, como veremos adiante. Página 13 de 30

15 4.2.2 A grelha de gestão de Blake e Mounton Uma das abordagens mais divulgadas sobre a definição dos estilos de liderança é a chamada grelha de gestão desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e Jane Mouton. Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeadamente os estudos de Ohio, e consiste numa matriz bidimensional preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Cada uma destas duas dimensões corresponde a uma variável representada em cada um dos eixos cartesianos xx e yy variando de 1 a 9, do que resultam 81 posições diferentes como se vê na figura 2. Figura 2 Grelha de gestão de Blake e de Mounton De acordo com as pesquisas de Blake e Moutom, os gestores com melhor índice de desempenho eram os que adoptavam um estilo de liderança (9.9) isto é, o estilo que corresponde ao grau mais elevado de preocupação quer com as tarefas quer com as pessoas. Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os gestores que adoptaram o estilo (9.9) obtiveram melhores resultados, menor rotação do pessoal, redução do absentismo e maior satisfação dos empregados. Blake e Mouton e os seus aderentes fizeram inúmeros seminários e sessões de formação por todo o mundo e Página 14 de 30

16 estimularam o uso do enriquecimento das tarefas e das decisões participativas com vista à criação de uma situação em que quer a organização quer os seus membros estejam em sintonia num máximo e igual nível de preocupação. O inter-relacionamento entre as duas dimensões da Grelha de gestão expressa o uso de autoridade por um líder a partir de cinco estilos básicos definidos por Blake e Mouton da seguinte forma: (9,1): a preocupação máxima com a tarefa e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um Country Club. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado. (1,1): a preocupação mínima com a tarefa e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gestão empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adopta uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização. (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem da organização. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. (9,9): a máxima preocupação com a tarefa e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipa a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interacção entre seus subordinados na busca de objectivos comuns. Página 15 de 30

17 4.3 Abordagem Situacional ou contingencial As teorias sobre a liderança ditas situacionais ou contingenciais partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um líder depende das situações ou circunstâncias concretas em que o líder se encontra. As teorias mais conhecidas são: a teoria caminho-objectivo, de Robert House; o continuum de liderança, de Tannenbaum e Shmidt; a teoria da contingência da liderança, de Fiedder; a teoria normativa de Vroom e Yetton, e a teoria situacional da liderança, de Hersey e Blanchard A teoria caminho objectivo A teoria caminho-objectivo desenvolvida por Robert House está intimamente ligada com a teoria das expectativas, de Vroom, sobre a motivação das pessoas. Considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo líder que lhes assegure, e ajude a atingir, recompensas desejadas como consequência da realização dos objectivos da organização. Passa pela clarificação, por parte do líder, do comportamento que deve ser accionado para conseguir aquelas recompensas. De acordo com esta teoria, um desempenho dos subordinados resulta mais eficaz se o líder define claramente a tarefa, proporciona formação aos trabalhadores, ajuda-os a trabalhar com eficácia e estabelece recompensas adequadas directamente relacionadas com o seu desempenho. House identificou quatro tipos de comportamento de liderança - directivo, apoiante, participante e orientador e sugere que o líder, para ter sucesso, deve ser capaz de adoptar cada um dos comportamentos de acordo com a situação que enfrenta. Por exemplo, um líder deverá provavelmente adoptar um comportamento directivo com um novo empregado que ainda não conhece bem as tarefas e portanto não participa nas decisões, e um comportamento apoiante com um empregado experiente que está preocupado em atingir os objectivos definidos. A natureza da situação que o líder enfrenta depende de dois grupos de factores ou características contingenciais: características do ambiente (de tarefa) que engloba o tipo de trabalho a efectuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho, e Página 16 de 30

18 características dos subordinados, que abrange o grau de controlo necessário (de acordo com a sua percepção), a sua experiência e aptidões. Os factores ambientais (de tarefa) influenciam o comportamento dos trabalhadores em termos de motivação, enquanto as características dos subordinados afectam a sua satisfação no trabalho e a aceitação do líder. Adoptando o estilo de liderança mais apropriado de acordo com a interpretação dos dois factores contingenciais, o líder pode aumentar a motivação e a satisfação no trabalho, clarificando os objectivos e o caminho para os atingir, como se pode ver na figura 3. Figura 3 A teoria do caminho objectivo O continuum de liderança Esta abordagem ao estudo da liderança, proposta por Robert Tannenbaum e W. Shmidt, traduz-se na representação gráfica do compromisso que se estabelece entre o uso da autoridade do líder e o da liberdade dos subordinados, que naturalmente varia em sentido inverso, conforme se representa na figura 4. Página 17 de 30

19 Figura 4 Continuum de liderança Estes autores vêem a liderança como algo que envolve uma variedade de estilos, desde o altamente centralizado em que os subordinados têm a máxima liberdade, dentro dos limites previamente definidos pelo líder. Defendem a ideia de um continuum de comportamentos de liderança com base no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderança eficaz depende fundamentalmente de três grupos de factores: características do líder (background, educação, experiência, sistema de valores, objectivos e expectativas); características dos subordinados (background, educação, experiência, desejo e aptidão para assumir responsabilidades) e requisitos da situação (dimensão, complexidade, objectivos, estrutura e clima da organização bem como a tecnologia e a natureza do trabalho). De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avançar para um estilo de liderança mais participativo quando os subordinados: Procuram independência e liberdade de acção; São bem-educados e experientes no seu trabalho; Página 18 de 30

20 Procuram responsabilidades na tomada de decisões; Têm a expectativa de um estilo de liderança participante; Compreendem e assumem um compromisso com os objectivos da organização. Se estas condições não se verificarem, o gestor tenderá a adoptar um estilo de liderança mais autocrático. Fundamentalmente, os gestores devem escolher o estilo de liderança que maximize as hipóteses de eficácia. Os líderes mais eficazes são suficientemente flexíveis para seleccionar o estilo de liderança que melhor se adapte às suas necessidades bem como às necessidades dos seus subordinados e da situação concreta. Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo posteriormente revista em 1973 na Harvard Business Review, tendo então os seus autores sublinhado a necessidade de dever também ser tidas em conta as forças do ambiemte geral ou social tais como a influência das associações dos trabalhadores, as pressões para a responsabilidade social dos gestores e das empresas, as associações de consumidores, os movimentos ecológicos, etc., as quais questionam os direitos de os gestores tomarem decisões sem tomarem em consideração interesses exteriores à organização A teoria da contingência da liderança, de Fiedler A teoria da contingência da liderança, de Fiedler (da Universidade de Illinois), é uma das que têm tido mais aceitação. Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler defende que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situação, seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-se líder não apenas devido aos atributos da sua personalidade mas também em virtude da coexistência de vários factores situacionais e da interacção entre o líder e os subordinados. Página 19 de 30

21 De acordo com esta teoria, são três os principais factores que determinam se uma dada situação é favorável ou desfavorável ao líder: A relação líder/subordinados, isto é, o grau de aceitação do líder pelos subordinados; A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as soluções dos problemas estão clarificados (tarefa estruturada) ou não; A posição de poder do líder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influência sobre as recompensas, punições, etc. Fiedler resumiu as situações de maior ou menor grau de favorabilidade (que se traduz na influência de controlo do grupo) num quadro, onde são apresentadas oito situações (ver figura 5). O líder tem a influência máxima na situação 1 e a influência mínima na situação 8. Figura 5 Modelo de liderança de Fiedler Página 20 de 30

22 4.3.4 O modelo de Vroom /Yetton/Jago O modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelo normativo desenvolvido a partir dos trabalhos daqueles três autores em 1973, depois melhorado em 1988, que põe o acento tónico no grau de participação que os subordinados devem ter na tomada das decisões para estas serem mais eficientes e eficazes. De acordo com este modelo, os líderes podem escolher um dos cinco processadores (conforme a tabela 3) de envolvimento dos subordinados na tomada de decisões. Estilos de liderança AI AII CI CII GII Tabela 3 Processos de decisão (modelo de Vroom/Yetton/Yago) Definição O líder toma a decisão sozinho. O líder decide sozinho, embora recorra aos subordinados solicitando informação, não referindo qual o problema a resolver. O líder consulta os subordinados individualmente, descreve o problema, e solicita ideias e recomendações. A decisão final é do líder. O líder consulta os subordinados em grupo, recebe sugestões e recomendações, cabendo-lhe a decisão final. O líder reúne-se com os subordinados para discutir a situação. A decisão é conjunta. O modelo é normativo, isto é, define uma série sequencial de regras (tipo árvore de decisões) que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participação desejados na decisão a tomar, como se vê na Figura 6. As decisões mais aconselháveis são as que correspondem ao processo assinalado a negrito (na figura 6). Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos seus colegas concluíram que as decisões compatíveis com este modelo tendem a ter êxito, enquanto as incompatíveis com o modelo são, em geral, mal sucedidas. Página 21 de 30

23 Os autores sublinham que para uma boa aplicação do modelo e para se chegar a decisões eficazes devem ser tomados em consideração os seguintes elementos: A qualidade e a racionalidade da decisão; A aceitação ou comprometimento dos subordinados para executar a decisão eficazmente; O tempo que é gasto a decidir; Defendem ainda que a eficácia geral da liderança é uma função da eficácia das decisões, menos o custo da tomada da decisão, mais o valor obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas através do comportamento no quadro da tomada de decisões. Se Vroom, Yetton e Jago têm razão, o líder deve avaliar a situação concreta e ajustar-se ou ajustar o seu estilo de liderança em conformidade. Figura 6 Modelo de Vroom/Yetton/Jago Página 22 de 30

24 4.3.4 A teoria situacional de Hersey e Blanchard O modelo situacional de Hersey e Blanchard é sem dúvida uma das mais conhecidas teorias situacionais. Baseia-se na interacção de duas variáveis: comportamento do líder (orientação para as tarefas e orientação para o relacionamento) e maturidade dos subordinados. O conceito-chave do modelo é o nível de maturidade dos subordinados, relativamente à tarefa em causa e não à sua personalidade. A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objectivos, na capacidade de aceitar as responsabilidades e no nível de formação e experiência para a tarefa em questão. O modelo estabelece correspondência entre o estilo do líder e a maturidade dos subordinados. A teoria diferencia quatro níveis de maturidade: M1 - nível de maturidade baixo, os subordinados são incapazes e não têm vontade de assumir responsabilidades; M2 - os subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem preparados para assumir responsabilidades; M3 - os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir responsabilidades; M4 - os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades. Relativamente aos estilos, estes também são quatro: S1 (Direcção) - elevada orientação para a tarefa e reduzida orientação para os subordinados; S2 (Instrução) - elevada orientação para tarefas e para os subordinados; S3 (Apoio) - reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação para os subordinados; S4 (Delegação) - reduzida orientação quer para as tarefas, como para os subordinados. Página 23 de 30

25 Figura 7 Modelo de liderança de Hersey e Blanchard Como se pode constatar na figura 7, à medida que os subordinados vão atingindo mais altos níveis de maturidade, o líder responde não só com redução de controlo sobre as actividades mas também diminuindo o grau de comportamento de relação. Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado, isso contribuirá não só para motivar os subordinados mas também para os ajudar a amadurecer. Assim o gestor que queira desenvolver os seus subordinados, aumentar a sua confiança e ajudá-los a melhor executarem o seu trabalho terá de mudar frequentemente de estilo. Mesmo sendo o modelo mais utilizado nas organizações, este tem sido criticado essencialmente no que respeita à reduzida fundamentação teórica, conceptualização ambígua (definição de maturidade) e ao facto de ignorar outras variáveis situacionais. Como curiosidade, deve também ser referido por último que esta teoria tem tido considerável aceitação por um número elevado de gestores de grandes empresas (IBM, Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar, etc ). Página 24 de 30

26 Cap.5 Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas A discussão das teorias da liderança parece levar a concluir que os gestores decidem logicamente que estilo de liderança adoptar, algumas vezes mudando de estilo para se adaptarem a diferentes situações. Mas a verdade é que mesmo quando a situação que o líder enfrenta é perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriada nem sempre é óbvia. Na prática há três tipos de factores importantes que geralmente estão na base da escolha do estilo de liderança a adoptar por um gestor: os que se relacionam com o gestor, os relativos aos subordinados e os que se referem à situação em presença. 5.1 Factores relacionados com o gestor Dois importantes aspectos relacionados com gestor são fundamentais na escolha do estilo de liderança. Em primeiro lugar, as suas convicções básicas sobre as pessoas. Há quem pense que as pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultados no seu trabalho. Outros pensam que a melhor forma de obter bons resultados é encorajar os trabalhadores. Ora, os gestores, devendo ser flexíveis na escolha do estilo de liderança adequado a cada situação, obtêm melhores resultados quando lideram de forma consistente com as suas crenças pessoais. Em segundo lugar, cada gestor tem a sua própria experiencia e os seus próprios conhecimentos e competência. De modo geral, os gestores mais competentes são mais confiantes, e, por outro lado, os seus subordinados têm tendência a questioná-los menos. À primeira vista poderia parecer que os gestores deste tipo seriam tentados a ser mais autocráticos, mas de facto o que se verifica é que a sua competência lhes dá maior flexibilidade na escolha do estilo de liderança. Assim, um gestor competente pode ser gentil e apoiante em certas situações, e actuar com mais disciplina e autoridade noutras. Página 25 de 30

27 5.2 Factores relacionados com os trabalhadores As características dos subordinados devem também ser tidas em consideração quando se vai decidir o estilo de liderança a adoptar. Fundamentalmente há que ter em conta: O seu sentido ético em relação ao trabalho. Uns acham que o trabalho é agradável, dá satisfação e realização; estes trabalhadores geralmente são fáceis de liderar. Outros vêem no trabalho uma coisa desagradável e unicamente o meio de obter dinheiro; talvez renumeração e castigos sejam os únicos motivadores destas pessoas. A atitude em relação à autoridade. Uns entendem que a função do gestor é dizer-lhes o que há a fazer, não têm de os ajudar a tomar decisões. Outros querem tomar todas as decisões e oferecem sempre resistência ao exercício da autoridade pelos superiores; O grau de maturidade. Alguns trabalhadores têm iniciativas quanto á forma de executar o seu trabalho e procuram desenvolver-se. Os outros têm de ser observados de perto mesmo quando o que se lhes exige é relativamente modesto; A experiência e aptidões. Como é obvio, o estilo de liderança apropriado para um aprendiz não deve ser o mesmo que é aconselhável para liderar um profissional competente. Um estilo mais directivo, de comando, resultará melhor com o aprendiz, enquanto que o profissional pode não precisar de qualquer forma de comando apertado. Página 26 de 30

28 5.3 Factores relacionados com a situação Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo de liderança de um gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em conta os seguintes: Número de membros do grupo. Os gestores podem prestar mais atenção individualiza aos seus subordinados quando o grupo é mais pequeno. Com o aumento do grupo, a gestão por excepção, nomeadamente, tenderá a ser mais utilizada. Tipo de tarefas. De modo geral as tarefas que envolvem simples repetições podem permitir um tipo de liderança mas autocrático. Quando as tarefas a executar são mais complexas e criativas, mais liberdade deve ser concedida. Situações de crise. Em situações de crise (por exemplo, dificuldades financeiras da empresa), os gestores têm tendência a adoptar um estilo de liderança mais autocrático, pressionando para o crescimento da produção e das vendas, por exemplo. Objectivos da unidade. Se o objectivo fundamental é fazer o trabalho de imediato, pode justificar-se o uso de uma forte autoridade. Tratando-se de um projecto a prazo, os subordinados estarão mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o que têm a fazer. Estilo de gestão do líder de nível superior. Os gestores dos níveis intermédios tendência a liderar da mesma forma que são liderados. Se o gestor de nível mais elevado é autocrático, os outros gestores naturalmente inclinar-se-ão para o mesmo estilo. Numa situação destas, de facto prevalecerão as comunicações ascendentes, e por conseguinte a participação nas decisões, campo fértil. Perante uma crise numa empresa ou numa organização, é comum que a paralisia se apodere das pessoas, logo o líder não deve esconder-se, mas mostrar o seu valor, defender as suas ideias e procurar soluções. Além disso, deve mostrar-se confiante, pois os trabalhadores observam os seus líderes e tendem a comportar-se como tal, tornandose também confiantes. Página 27 de 30

29 Conclusão Após a elaboração deste trabalho, e de toda a pesquisa necessária para a elaboração do mesmo, ficou pendente a resposta á pergunta: Que estilo de liderança deve ser adoptado na gestão de uma determinada empresa?. De facto, não há uma resposta absoluta. Nos anos 90, as estruturas das organizações tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas. Mas isso não diminuiu (pelo contrário, aumentou) a necessidade de interdependência colaboração e comunicação, o que implica flexibilidade no estilo de liderança. Uma recente revisão crítica das teorias da contingência da liderança realça que, para que a liderança situacional seja eficaz, o líder deve ter um comportamento flexível, e deve reconhecer que os subordinados constituem eles próprios umas das mais importantes determinantes situacionais. Esta constatação envolve não só uma cuidadosa observação do comportamento dos subordinados mas também a capacidade para interpretar cuidadosamente o significado desse comportamento. O melhor que se pode sugerir é que os gestores comecem por se avaliar a si próprios, depois aos seus subordinados e à situação concreta em que se encontram, e depois escolham o estilo de liderança que se mostre mais adequado. Tal como foi referido o estilo de liderança deverá mudar com a alteração da composição do grupo e com as circunstâncias do momento. Actualmente a nível empresarial, as empresas não necessitam apenas de bons gestores, mas fundamentalmente de bons líderes. Gestores e Líderes apresentam entre si inúmeras diferenças sendo estas defendidas por diversos autores. Sintetizando, o líder interessa-se pelo futuro, adopta a mudança e implementa uma visão para orientar os colaboradores. Quanto ao gestor é o protagonista do mundo estático, adopta o planeamento, a orçamentação, a organização e a resolução de problemas e preza a lógica. Página 28 de 30

30 Bibliografia Contrastando gestão e liderança Rego A., Cunha M., Editora RH, 2004, pp O retrato-robot de uma nova geração de líderes Bennis W., Executive digest, 1999, nº58, pp.3. Managers and leaders: Are they different? Zaleznik, A., Harvard Business Review, 1977, nº55, pp Gestão das Organizações Sebastião Teixeira, Editora McGrawHill, 1998, pp Página 29 de 30