ACORDOS DE NÍVEL DE SERVIÇOS E BALANCED SCORECARD: UMA APLICAÇÃO EM UM SERVICE DESK

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "ACORDOS DE NÍVEL DE SERVIÇOS E BALANCED SCORECARD: UMA APLICAÇÃO EM UM SERVICE DESK"

Transcrição

1 ACORDOS DE NÍVEL DE SERVIÇOS E BALANCED SCORECARD: UMA APLICAÇÃO EM UM SERVICE DESK Henrique Rego Monteiro da Hora (ISECENSA) Vander Lúcio Pinheiro e Silva (CEFETCampos) Thiago Suisso da Hora (CEFETCampos) Viviane Lanunce Paes (ISECENSA) Luís Enrique Valdiviezo Viera (PURO/UFF) Os Acordos de Nível de Serviço (Service Level Agreement - SLA) são uma realidade cada vez mais presentes na relação fornecedor-cliente. O SLA define uma série de indicadores e seus respectivo limites mínimos admissiveis, cujo desempenho baiixo é punido com multas, e também as metas desafiadoras, cuja superação é revertida em bonus para a prestadora do serviço. A modelagem dos indicadores utilizando os princípios do Balanced ScoreCard resulta em um mapa estratégico que possibilida ao gestor uma visão ampla dos relacionamentos causae-efeito entre os indicadores. Este processo de modelagem faz emergir os indicadores com mais influência no resultado final, e auxilia o processo de tomada de decisao dos gestores em relação a investimentos para elevação dos números de desempenho ou manutenção dos mesmos. Este trabalho mostra um estudo de caso que foi recentemente implementado na CTIS, prestadora de serviços de Tecnologia da Informação em suporte Service Desk da Petrobrás. Palavras-chaves: BSC, SLA, Service Desk, qualidade em serviços

2 Introdução A velocidade com que as empresas adaptam seus processos de negócio aos novos métodos de gestão empresarial terá influência direta na satisfação dos seus clientes. Algumas teorias e ações de melhorias mostram que os objetivos estratégicos e as vantagens competitivas podem ser conseguidos com relativa facilidade quando os processos de negócio são integrados e avaliados por indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros (BITITCI, CARRIE & MCDEVITT, 1997). As constantes mudanças no cenário econômico mundial, inclusive aqui no Brasil, fazem surgir diversas questões que precisam ser vistas com bastante atenção pelos gestores, e eles precisarão aperfeiçoar a forma de planejar para buscar soluções (ALDAY, 2000). Segundo Storch et al (2004), muitos sistemas de planejamento estratégico concentram-se particularmente em detalhes operacionais e financeiros e não no posicionamento competitivo, levando muitas empresas a perderem de vista as questões críticas de competitividade que deveriam ser abordadas pelo planejamento. Administrar uma organização dentro da realidade atual exige conhecimentos, habilidades, competências, visão estratégica e, principalmente, métodos que possibilitem o suporte ao processo de tomada de decisão (RADÜNZ, 2002). O Planejamento Estratégico aparece como ótima ferramenta para auxiliar na administração de uma organização. Segundo Alday (2000), esse planejamento, hoje foco de atenção da alta administração das empresas, indica as medidas positivas que uma organização poderá tomar, para enfrentar ameaças e aproveitar oportunidades encontradas em seus processos e demais ambientes. Processos e ambientes esses em constante evolução, mudanças rápidas. Somente com um planejamento inteligente as empresas podem conseguir crescer e progredir no mercado competitivo. Este trabalho tem como objetivo desenvolver um mapa estratégico baseado nos indicadores de acordos de nível de serviço, utilizando os princípios do Balanced ScoreCard (BSC). Será apresentado um estudo de caso realizado em uma empresa de Tecnologia da Informação que prestam serviços para uma empresa de petróleo brasileira. Segundo Audy et al (1999), as organizações vêm enfrentando um ambiente extremamente competitivo, inseridas em uma sociedade profundamente afetada pelos novos paradigmas introduzidos pela chamada sociedade da informação, também definida, segundo Takahashi (2000), como uma nova era em que a informação flui a velocidades e em quantidades há apenas poucos anos inimagináveis, assumindo valores sociais e econômicos fundamentais. 3. O Balanced ScoreCard O Balances Scorecard (BSC) é uma metodologia que revolucionou ou está revolucionando a forma de como as organizações estão buscando as melhorias e o crescimento. É uma metodologia que busca levar as organizações a estabelecerem metas estratégicas plausíveis e atingíveis, mudando o desempenho da organização. O Balaced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro (KAPLAN & NORTON, 1997). Ainda segundo Kaplan & Norton (1997) O BSC no entanto, é mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais. 2

3 Quando o BSC deixa de ser visto como um simples sistema de medidas operacionais e se transforma num poderoso sistema de gestão estratégica é que constatamos o verdadeiro valor dessa ferramenta. Pode-se dizer que o BSC é uma ferramenta completa que visa efetuar a tradução da visão estratégica da alta administração em um conjunto de medidas de desempenho que pode ser facilmente compreendido pela organização, contribuindo assim de forma mais decisiva para o alcance das metas propostas pelo planejamento estratégico através do BSC. Estas dimensões (perspectivas) podem ser relacionadas às seguintes questões: Financeira: Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar para os acionistas? ; Clientes: Para cumprir nossos objetivos e satisfazer as necessidades do mercado, como devemos nos mostrar aos clientes? ; Processos Internos: Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos do negócio devemos nos sobressair? ; Aprendizado e crescimento: Para atingir nossa estratégia, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar continuamente? ; O termo Balanced Scorecard pode ser traduzido para Indicadores Balanceados de Desempenho, da qual o termo balanceado reflete exatamente a utilização de indicadores não exclusivamente econômico-financeiros, conforme referenciado anteriormente. Podemos dizer que o BSC, em sua origem, foi concebido como um modelo de avaliação e performance organizacional. Mas que hoje em dia pode ser considerado como um sistema de Gestão Estratégica, pois proporciona uma visão dos elementos-chave da estratégia das organizações que o adotam, focando não apenas a tomada de decisão, mas também a comunicação da estratégia e o feedback de seus resultados. Sua estrutura básica consiste na construção dos seguintes elementos: Mapa Estratégico: um esquema que descreve a estratégia da organização através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro perspectivas; Objetivos Estratégicos: representam o que deve ser alcançado, também relacionado às perspectivas; FCS (Fatores Críticos de Sucesso): principais desafios, obstáculos ou restrições ao atingimento dos objetivos. Aquilo que a organização tem por obrigação fazer muito bem feito para ter êxito em sua estratégia; Indicadores: estabelecimento de métricas para o acompanhamento dos objetivos e fatores críticos de sucesso; Metas: o nível de desempenho ou melhoria necessária; Planos de Ação: estruturação das ações-chave necessárias para a concretização dos objetivos; Segundo Kaplan & Norton (1997), BSC é uma técnica que visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. Para o desenvolvimento de um modelo de medição de desempenho devem ser realizadas várias atividades. Dentre todas as fases envolvidas nesse tipo de ação, o processo de implementação das medidas de desempenho é o mais crítico e problemático (GALDÁMEZ, 3

4 CARPINETTI & MARTINS, 2003). Isso porque, nesta fase, devem ser gerenciados vários fatores como: processos de revisão, modificação, desenvolvimento de métricas, pessoas, infra-estrutura, uso da informação e cultura organizacional, que afetam significativamente a evolução do modelo de medição. Para Kaplan & Norton (1997), o primeiro Balanced Scorecard de uma empresa pode ser construído através de um processo sistemático buscando consenso e clareza sobre a forma de traduzir a missão e a estratégia da empresa em objetivos e medidas organizacionais. 4. Acordos de nível de serviço na empresa Um acordo de nível de serviço é um instrumento para a gestão das expectativas do cliente. Sua meta é definir uma estrutura para a gestão da qualidade e quantidade dos serviços entregues e, por conseguinte, atender à demanda dos clientes a partir de um entendimento claro do conjunto de compromissos. Esse instrumento, que serve como uma ferramenta de comunicação e de prevenção de conflitos é um documento vivo (deve ser sempre atualizado para revisão do acordo, adequação dos serviços e negociação de ajustes no acordo) e é base para garantir que ambas as partes (empresa e cliente) usarão os mesmos critérios para avaliar a qualidade do serviço (GOMES, 2001). Para melhor entendimento sobre níveis de serviço, Saturm et al (2000 apud GOMES et al, 2001) definem que prover, com sucesso, bens ou serviços requer a gestão dos serviços, dos níveis de serviço e também dos custos contratados. Isto implica em um entendimento claro do conjunto de compromissos entre um fornecedor e um cliente. Na área de Tecnologia da Informação, essa abordagem é conhecida como Gestão de Serviços ou Gestão de Serviços de TI ou Gestão de Nível de Serviços (Service Level Management SLM). Seu principal instrumento é o Acordo de Nível de Serviço (Service Level Agreement - SLA). Para este estudo, foi analisada uma companhia de petróleo brasileira, que atua na área de exploração, produção, refino, comercialização e transportes de petróleo e derivados pelo Brasil e no exterior, possuindo diversas Unidades de Negócio distribuídas pelo país. 4

5 Figura 1 - Representação da estrutura da Companhia de Petróleo e sua relação com a TI. Fonte: Elaborado pelos autores. A TI é uma unidade organizacional (gerência) da companhia, na função de serviços, ligada as unidades de negócios de cada regional, com objetivos estratégicos alinhados aos interesses da companhia, possuindo diversas empresas terceirizadas sob sua gestão, como pode ser visto através da Figura 1. Segundo Gianesi & Corrêa (1994), as subdivisões internas numa organização (Unidade de Negócio, Gerência, Departamento), seja qual for o tipo de empresa, executam atividades de apoio que podem ser consideradas como serviços, caracterizando uma relação clientefornecedor interno. Companhia de Petróleo Gerência de TI Empresa Terceirizada de TI de Suporte Digital Missão Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. Prover serviços, soluções e orientações corporativas de tecnologia da informação para a Companhia de Petróleo voltada a excelência estratégica e operacional e à integração dos processos de negócio, com qualidade, agilidade, segurança e ética. Prover o mercado com produtos e soluções de Tecnologia da Informação. Visão Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. Ser agente de maximização do valor que as soluções de TI agregam a Companhia de Petróleo. Ser referência de mercado no provimento de soluções inovadoras e de qualidade, em Tecnologia da Informação. 5

6 Fonte: Elaborado pelos autores. Quadro 1 - Missão e visão das unidades de negócio envolvidas. Entre os clientes e a TI existe o Protocolo de Prestação de Serviços (PPS) que são acordos de nível de serviços onde a TI se compromete com a qualidade e tempos de atendimento visando a satisfação dos usuários. 1.º Nível Service Desk Suporte Técnico Remoto. É dividido em duas estruturas de suporte técnico remoto: Service Desk Remoto, responsável pelo primeiro contato com o usuário. Recebe as solicitações encaminhadas pelos usuários (via telefone, web ou correio) e as registra e resolve (ou repassa). Está localizada fora das instalações da Petrobras. Ilhas Especializadas, responsável por atendimentos específicos. Algumas Ilhas estão localizadas fora das instalações da Petrobras e outras nas instalações. 2.º Nível Posto de Serviço de TI - Suporte Técnico Físico: Os chamados PSs - Postos de Serviços de TI - consistem de equipes de suporte técnico físico que atuam próximos ao cliente. Os PSs atuam nas solicitações em que o Service Desk está impossibilitado de resolver porque não acessa remotamente ou precisa de ação manual na estação de trabalho do usuário. Neste nível, os técnicos prestam os seguintes serviços aos clientes da companhia: padronização, instalação e suporte de hardware e software, consultoria de equipamentos e aplicações, detecção de problemas e soluções junto aos parceiros. 3º Nível Mesa Especializada (ME): Equipe de suporte técnico especializado que atua na resolução de problemas relacionados a produtos/serviços específicos. Existem mesas especializadas executando esse nível de apoio em diversas gerências da TI (Figura 2). Figura 2 Fluxo de Atendimento as Solicitações dos Clientes de TI. Fonte: Elaborado pelos autores. 6

7 5. Serviço de Suporte Digital (Service Desk) Nos últimos anos vêm crescendo a busca pela fidelização de clientes e o contínuo consumo de produtos e serviços, tornando-se um significante desafio para as empresas acompanhar este ritmo. De acordo com Zenone (2001), fidelizar clientes e estabelecer um diálogo tornou-se uma busca contínua que se enriquece à medida que ambas as partes(empresa e cliente) interagem e oferecem valor de forma original, permitindo às pessoas exercitarem, de seu modo, a individualidade e o direito de serem únicas. Segundo Duffy (2002), fidelização quer dizer aumentar a taxa de retenção de clientes e aumentar o valor do total de negócios de cada um deles. Griffin (1998), por sua vez, acredita que a fidelidade dos clientes não é algo que se conquiste da noite para o dia, mas é construída por meio de cada experiência que uma pessoa vive em sua interação com a empresa. Para garantir que o produto ou serviço seja um sucesso de projeto, não adianta somente produzir e disponibilizar para o cliente. É necessário que o produto ou serviço disponibilizado atinja o público alvo de forma objetiva e consistente, uma vez que o alto índice de concorrência desafia as empresas que buscam levar o produto desenvolvido aos consumidores. Kotler & Armstrong (1999) ressaltam que a satisfação do cliente depende do desempenho do produto ou serviço com relação às suas expectativas. Assim, o cliente pode ficar insatisfeito, se o desempenho ficar abaixo das expectativas, satisfeito se preencher as expectativas e encantado se superar as expectativas. Além do marketing em torno do produto ou serviço (propagandas, anúncios, comerciais em jornais, revistas e televisão, etc.), é importante ressaltar a construção de um relacionamento consistente e duradouro com o consumidor, para que ele se mantenha fiel ao produto e, se possível, à marca, tornando-se um forte candidato ao consumo de outros produtos e serviços produzidos ou disponibilizados pela mesma empresa. É um processo contínuo de identificação, criação de novos valores e compartilhamento de benefícios durante uma vida toda de parceria (GORDON, 1998). O marketing de relacionamento é utilizado para criar vínculos da empresa com seus clientes. Utilizando-se das tecnologias atuais, as empresas criaram um ponto de contato com os seus clientes. Este ponto de contato único funciona como canal de comunicação para qualquer dúvida ou solicitação do cliente seja em qualquer dia ou hora, esteja ele onde estiver. É o que chamamos de Service Desk, também conhecido popularmente como Central de Atendimento. O Service Desk é um meio efetivo pelo qual tanto a empresa pode entrar em contato com o cliente de forma direta e até mesmo personalizada, quanto o cliente tem a oportunidade de relatar suas solicitações, reclamações e sugestões com o fornecedor do produto ou serviço, bem como esclarecer dúvidas. Segundo Peppers & Rogers (2001), praticamente todas as empresas, de qualquer tamanho e de qualquer mercado, podem obter melhoras significativas nas relações com clientes através do Service Desk, pois ele é perfeito para desenvolvimento de relações com um cliente de cada vez. De acordo com Caiazzo (1991) em um ambiente muito competitivo, em que a solicitação visual é um dos principais obstáculos para manter a fidelidade dos clientes, a possibilidade de falar pessoalmente com o seu alvo é um meio privilegiado para desenvolver o mercado. Uma ligação telefônica estabelece esse relacionamento essencial entre a instituição e um dado cliente potencial. 7

8 Devido o diferencial conseguido através do Service Desk, cada vez mais empresas tendem a implantar essa tecnologia. Para que a empresa possa criar um processo de comunicação uniforme e atualizado com seus clientes é necessário medir o desempenho do Service Desk, para que as expectativas tanto da empresa, quanto do cliente sejam alcançadas. Associando a tecnologia de relacionamento com o cliente com a utilização do sistema Balanced ScoreCard conseguiremos agregar importante valor para melhoria da qualidade de serviço, uma vez que tal sistema permite integrar medições de desempenho de indicadores e análise consistente de informações, com a missão e estratégias da empresa. Por estes e outros motivos, justifica-se a criação de um modelo de medição de desempenho em um Service Desk A partir da definição do nível do serviço prestado, teremos os nossos objetivos a serem cumpridos. Por exemplo, é definido no SLA que o atendimento em 1º nível (aquele em que o usuário faz um contato e é atendido sem repasse para outras equipes de atendimento em 2º nível) deverá ser feito em 70% dos casos, ou seja, do total de atendimentos realizados deveremos ter no mínimo esse percentual atendido. Baseado nessa restrição, nosso objetivo estratégico seria: atender o usuário no primeiro contato efetuado ao Service Desk, evitando o repasse ao apoio presencial. 6. Estudo de Caso: Empresa de suporte digital Caracterização da Empresa A CTIS é uma empresa sediada em Brasília e presente em todos os estados brasileiros. Se somadas todas as plantas de suas unidades operacionais, são quase 15 mil metros quadrados. Fundada em 1983, conta hoje com mais de funcionários e fatura mais de 450 milhões de reais por ano, com 109 clientes corporativos. Sua rentabilidade sobre o patrimônio líquido já alcançou 62,57% em (CTIS, 2008). Além de possuir seu sistema de gestão da qualidade certificado pela ISO 9001 desde 1999 (certificado na versão da norma de 1994, e depois confirmado na versão do ano de 2000), alcançou no ano de 2006 o nível três do Capability Maturity Model Integration (CMMI), certificação de garantia de qualidade internacional que avalia a maturidade dos processos de desenvolvimento de software da empresa, quanto à qualidade, custos e prazos contratados, abrangendo toda a cadeia de desenvolvimento (CTIS, 2008) Indicadores definidos no SLA Nos Quadros 2 a 5 são listados os indicadores e seus respectivos objetivos estratégicos definidos no acordo de nível de serviço. PERSPECTIVA FINANCEIRA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Não receber multas por estar abaixo do limite admissível definido no acordo de nível de serviço (SLA). Receber bonificação pelos indicadores que superaram a meta desafiadora. Fonte: Elaborado pelos autores. Quadro 2 Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva Financeira. INDICADORES LA Limite admissível MD Meta Desafiadora PERSPECTIVA DOS CLIENTES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Efetuar o tratamento do maior número de pesquisas de satisfação respondidas pelo cliente, demonstrando comprometimento e interesse nas respostas do cliente ao atendimento realizado. Buscar a satisfação dos clientes externos. INDICADORES TPC Tratamento de pesquisa do cliente ISCE índice de satisfação dos clientes externos 8

9 Buscar a satisfação dos clientes internos. Buscar a satisfação dos funcionários da empresa em processos seletivos para vagas internas no Service Desk Fonte: Elaborado pelos autores. ISCI índice de satisfação dos clientes internos ISRI índice de satisfação de recrutamento interno Quadro 3 Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva dos clientes. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES Atender o usuário no primeiro contato efetuado ao Service Desk, SRPC Solicitações resolvidas no evitando o repasse ao apoio presencial. primeiro contato Registrar com clareza de detalhes as ações e procedimentos que foram efetuados para resolução do atendimento, contribuindo assim para IDI Índice de Dados Inconsistentes armazenamento de informações corretas na base de dados. Diminuição do número de chamados retidos no Service Desk por mais ICR20 Índice de chamados repassados de 20 minutos. em até 20 minutos Diminuição do número de chamados retidos no Service Desk por mais ICR30 - Índice de chamados repassados de 30 minutos. em até 30 minutos Diminuição do número de chamados retidos no Service Desk por mais ICRH - Índice de chamados repassados de 1 hora. em até 1 hora Analisar o desempenho do funcionário na prestação do serviço. IDP - Índice de Desempenho Profissional Fonte: Elaborado pelos autores. Quadro 4 Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva dos processos internos. PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES Diminuição do percentual de desligamento de profissionais alocados IDF Índice de desligamento de na prestação de serviços. funcionário Incluir todos os profissionais da empresa em um plano contínuo de ITF Índice de treinamento de treinamentos. funcionário Incentivar os funcionários a obterem certificações. IC Índice de certificações Incentivar a atualização de dados na base de conhecimento. IBD Inclusões na Base de Dados Fonte: Elaborado pelos autores. Quadro 5 Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva do aprendizado e crescimento. 9

10 Figura 3 - Mapa estratégico relacionando os indicadores definidos no SLA da empresa 01. Fonte: Elaborado pelos autores. O mapa estratégico ilustrado na Figura 3 apresenta uma modelagem dos indicadores definidos no SLA em uma relação causa-e-efeito. Segundo Werkema (1995), a relação de causa e efeito é para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado. Os indicadores da perspectiva financeira (LA Limite Admissível e MD Meta Desafiadora) são apresentados segundo uma notação diferente dos demais devido aos termos do SLA. O valor do contrato é definido segundo a concorrência pública que elegeu a empresa vencedora para prestar o serviço em questão. No contrato são definidos previamente o período de vigência do mesmo e os valores a serem pagos. Mas os acordos de nível de serviço definem que todos indicadores possuem dois valores de referência: (a) o LA (Limite Admissível) cujo valor define o mínimo aceitável pela empresa contratante, e ao não se alcançar tal valor, a empresa contratada, prestadora do serviço, é obrigada contratualmente a pagar multa por isso; 10

11 e (b) o MD (Meta Desafiadora) que é um valor alto, que quando a empresa o atinge, ganha bônus. Este valor também esta presente em todos os outros indicadores. Assim sendo, a notação especial adotada para os dois indicadores da perspectiva financeira indicam que todos os outros indicadores possuem uma relação direta de causa-e-efeito com estes dois, uma vez que se somente um indicador ficar abaixo do Limite Admissível, a empresa contratada prestadora do serviço terá que pagar a multa. 7. Conclusões Este estudo revelou que o indicador ITF (Índice de Treinamento de Funcionário) exerce papel relevante no modelo, já que o mesmo influencia direta e indiretamente o atendimento ao cliente. Se considerarmos que há correlação entre a capacitação do funcionário e a melhoria do atendimento, justifica-se a criação de um plano de treinamentos sólido para que as informações sejam alinhadas em todos os setores do service desk. Também foi constatado que o indicador IDF (Índice de Desligamento de Funcionário) exerce papel significante no modelo, já que a diminuição de apoiadores disponíveis para atendimento pode impactar o indicador SRPC (atendimento em 1º nível). Por isso se faz necessário o desenvolvimento de um plano ocupacional, onde será avaliado a quantidade de usuários que efetuam contato com o service desk e a quantidade de apoiadores disponíveis para atendimento. Medir o desempenho é de suma importância para as organizações e se elas desejarem sobreviver e prosperar na era da informação, deverão utilizar sistemas de gestão e medição derivados de suas estratégias e capacidades, conforme o Balanced Scorecard. Segundo Canevarolo (2004), o insucesso da implementação do BSC pode ser atribuído, em grande parte, aos problemas estratégicos, no planejamento, na definição dos objetivos e metas e na iniciativa para atingi-las. Ela destaca que esses problemas não são exclusivos dos BSC, mas da grande maioria dos sistemas de medição de desempenho. Alguns autores citam várias barreiras ligadas as falhas da implementação do BSC. Segundo Ribeiro (2000 apud Canevarolo, 2004), por exemplo, nove em cada dez empresas não conseguem implementar o BSC devido a barreira da visão (onde somente 5% da força de trabalho compreende a estratégia), a barreira das pessoas (25% dos administradores têm incentivos vinculados a estratégia), a barreira dos recursos (60% das organizações não vinculam verbas a estratégia) e a barreira da administração (85% das equipes dos executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia). Bibliografia ALDAY, H. E. C. O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica. Revista FAE, v.3, n.2, p.9-16, Curitiba-PR, AUDY, J. L. N. et al. Modelo de planejamento estratégico de sistemas de informações: a visão do processo decisório e o papel da aprendizagem organizacional. In Anais Encontro Nacional ENANPAD, Foz do Iguaçu, BITITCI, U.S., CARRIE, A.S., MCDEVITT, L. Integrated performance measurement systems: an audit and develop guide. The TQM Magazine V. 9, N. p , MCB University Press CAIAZZO, B. As chaves do sucesso em telemarketing. Ed. Nobel, São Paulo, CTIS. CTIS em números. Disponível em acessado em 02/04/2008. DUFFY, D. L. Guia prático para fidelização de clientes. Person Education, São Paulo,

12 GALDÁMEZ, E. V. C., CARPINETTI, L. C. R., MARTINS, R. A. Estudo sobre o processo de implementação do sistema de medição de desempenho em empresas manufatureiras. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 13 p. Ouro Preto, GIANESI, I. N., CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços operação para a satisfação dos clientes. Ed. Atlas São Paulo, GOMES, S. B. et al Um modelo para acordo de nível de serviço em TI. SBQS in anais IV Simpósio Brasileiro de Qualidade de Software, pp Porto Alegre-RS, GOMES, S. B. Um Modelo para Acordo de Nível de Serviço. Dissertação (Mestrado em Informática), Universidade Federal do Espírito Santo UFES, Vitória, GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. Ed. Futura, São Paulo, GRIFFIN, J. Como conquistar e manter o cliente fiel: transforme seus clientes em verdadeiros parceiros. Ed. Futura, São Paulo, KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced ScoreCard. Ed. Campus, Rio de Janeiro, KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, PEPPERS, D., ROGERS, M. Um guia executivo para transformar Call Centers em Centros de Interação com Clientes. Ed. Peppers and Rogers Groups do Brasil, São Paulo, TAKAHASHI, T. (org.). Sociedade da informação no Brasil: Livro Verde. Ministério da Ciência e Tecnologia, Brasília-DF, WERKEMA, M. C. C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, ZENONE, L. C. Customer Relationship Management (CRM) conceitos e estratégias: mudando a estratégia sem comprometer o negócio. Ed. Atlas, São Paulo,

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)

CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) Nelson Malta Callegari (UTFPR) nelson.estudo@gmail.com Profº Dr. João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefetpr,br Profº Dr. Luciano

Leia mais

O CRM e a TI como diferencial competitivo

O CRM e a TI como diferencial competitivo O CRM e a TI como diferencial competitivo Nelson Malta Callegari (UTFPR) nelson.estudo@gmail.com Profº Dr. João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefetpr.br Profº Dr. Luciano Scandelari (UTFPR) luciano@cefetpr.br

Leia mais

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning Curso e- Learning Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa

Leia mais

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES Fábio S. de Oliveira 1 Daniel Murara Barcia 2 RESUMO Gerenciar informações tem um sido um grande desafio para as empresas diante da competitividade

Leia mais

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante? Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes

Leia mais

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Comunidades de Prática Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse

Leia mais

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA

Leia mais

Como tudo começou...

Como tudo começou... Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros

Leia mais

COBIT. Governança de TI. Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br

COBIT. Governança de TI. Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br COBIT Governança de TI Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br Sobre mim Juvenal Santana Gerente de Projetos PMP; Cobit Certified; ITIL Certified; OOAD Certified; 9+ anos de experiência em TI; Especialista

Leia mais

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com.

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com. ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL O que torna o homem diferente dos outros animais é a habilidade de OBSERVAR, MEDIR, ANALISAR

Leia mais

PLANO ESTRATÉGICO 2015 2018 REVISÃO 4.0 DE 09/09/2015

PLANO ESTRATÉGICO 2015 2018 REVISÃO 4.0 DE 09/09/2015 PLANO ESTRATÉGICO 2015 2018 REVISÃO 4.0 DE 09/09/2015 Líderes : Autores do Futuro Ser líder de um movimento de transformação organizacional é um projeto pessoal. Cada um de nós pode escolher ser... Espectador,

Leia mais

- Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos?

- Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos? Fascículo 5 A medição do desempenho na cadeia de suprimentos Com o surgimento das cadeias de suprimento (Supply Chain), a competição no mercado tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e

Leia mais

Balanced Scorecard. Resumo Metodológico

Balanced Scorecard. Resumo Metodológico Balanced Scorecard Resumo Metodológico Estratégia nunca foi foi tão tão importante Business Week Week Entretanto... Menos de de 10% 10% das das estratégias efetivamente formuladas são são eficientemente

Leia mais

Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management CRM)

Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management CRM) CRM Definição De um modo muito resumido, pode definir-se CRM como sendo uma estratégia de negócio que visa identificar, fazer crescer, e manter um relacionamento lucrativo e de longo prazo com os clientes.

Leia mais

CRM Uma ferramenta tecnológica inovadora

CRM Uma ferramenta tecnológica inovadora CRM Uma ferramenta tecnológica inovadora Nelson Malta Callegari (UTFPR) nelson.estudo@gmail.com Prof Dr. João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefet.br Prof Dr. Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) acfrancisco@pg.cefetpr.br

Leia mais

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras Medição do desempenho na cadeia de suprimentos Medição do desempenho Sob a perspectiva da gestão da produção, o desempenho pode ser definido

Leia mais

Balanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa

Balanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa Balanced Scorecard Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School. Tendo como

Leia mais

GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com

GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com Conceito Com base nas definições podemos concluir que: Governança de de TI TI busca o compartilhamento de de decisões de de TI TI com os os demais dirigentes

Leia mais

BALANCED SCORECARD. Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD. Balanced Scorecard Olá, pessoal! Hoje trago para vocês uma aula sobre um dos tópicos que será cobrado na prova de Analista do TCU 2008: o Balanced Scorecard BSC. Trata-se de um assunto afeto à área da Contabilidade Gerencial,

Leia mais

Disciplina: Gestão Estratégica de TI Profº: João Carlos da Silva Junior

Disciplina: Gestão Estratégica de TI Profº: João Carlos da Silva Junior Disciplina: Gestão Estratégica de TI Profº: João Carlos da Silva Junior Conceitos Por que eu preciso deste curso? Não sou de TI Sou de TI conteúdo utilizado exclusivamente para fins didáticos 2 Não sou

Leia mais

MBA Gestão da Tecnologia de Informação

MBA Gestão da Tecnologia de Informação MBA Gestão da Tecnologia de Informação Informações: Dias e horários das aulas: Segundas e Terças-feiras das 18h00 às 22h00 aulas semanais; Sábados das 08h00 às 12h00 aulas quinzenais. Carga horária: 600

Leia mais

Por que medir? Para que medir?? Como e que medidas utilizar???

Por que medir? Para que medir?? Como e que medidas utilizar??? Palestra: O BSC e a Gestão Estratégica das EBT s Sergio Boeira Kappel, engenheiro eletrônico PUC-RS / 1979, especialista em Gestão Estratégica de Empresas (UFSC / 2001) e mestre em Engenharia de Produção

Leia mais

Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o. Gerenciamento de Níveis de Serviço

Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o. Gerenciamento de Níveis de Serviço Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o Gerenciamento de Níveis de Serviço Win Van Grembergen, http://www/isaca.org Tradução de Fátima Pires (fatima@ccuec.unicamp.br) Na economia

Leia mais

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor.

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. 1 São Paulo, 06 de junho do 2003 O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. Peter Drucker (2001 p.67), fez a seguinte afirmação ao se referir ao terceiro

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 1 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 1 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc. MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc. PRINCÍPIOS ANÁLISE ESTRATÉGICA (FOfA) BALANCED SCORECARD (BSC) EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. ESCOLAS DE PENSAMENTO

Leia mais

Introdução 02. A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03. A Definição do Negócio 03. Imagem 03. Objetivos Financeiros 04

Introdução 02. A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03. A Definição do Negócio 03. Imagem 03. Objetivos Financeiros 04 ESTUDO DE CASO A construção do BSC na ESPM do Rio de Janeiro Alexandre Mathias Diretor da ESPM do Rio de Janeiro INDICE Introdução 02 A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03 A Definição do Negócio 03 Imagem

Leia mais

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO INSTITUIÇÃO: FACULDADE DE AURIFLAMA AUTOR(ES):

Leia mais

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr.

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. 1 UFBA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA JSROCHA@EPS.UFSC.BR UFSC UNIVERSIDADE

Leia mais

Governança de TI. Focos: Altas doses de Negociação Educação dos dirigentes das áreas de negócios

Governança de TI. Focos: Altas doses de Negociação Educação dos dirigentes das áreas de negócios Governança de TI Parte 3 Modelo de Governança v2 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR Modelo de Governança de TI Modelo adaptação para qualquer tipo de organização Componentes do modelo construídos/adaptados

Leia mais

Alinhamento entre Estratégia e Processos

Alinhamento entre Estratégia e Processos Fabíola Azevedo Grijó Superintendente Estratégia e Governança São Paulo, 05/06/13 Alinhamento entre Estratégia e Processos Agenda Seguros Unimed Modelo de Gestão Integrada Kaplan & Norton Sistema de Gestão

Leia mais

Bibliografia. A Estratégia em Ação. Kaplan e Norton na Prática. David Norton e Robert Kaplan Editora Campus

Bibliografia. A Estratégia em Ação. Kaplan e Norton na Prática. David Norton e Robert Kaplan Editora Campus Balanced Scoredcard Bibliografia A Estratégia em Ação David Norton e Robert Kaplan Editora Campus Kaplan e Norton na Prática David Norton e Robert Kaplan Editora Campus GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DA QUALIDADE

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO

Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO Wikipédia Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan

Leia mais

Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo Silvério POLIDORIO 2

Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo Silvério POLIDORIO 2 COMO QUEBRAR PARADIGMAS SEM CAUSAR UM IMPACTO NEGATIVO NO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO, CRM E DBM EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard - BSC

Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard - BSC Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard - BSC 0 Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard BSC 1. INTRODUÇÃO: O MUNDO DO TRABALHO CONTEMPORÂNEO O mundo do trabalho vem passando por constantes

Leia mais

Gestão eficaz de pessoas melhorando a produtividade, qualidade e resultados organizacionais. Mário Ibide

Gestão eficaz de pessoas melhorando a produtividade, qualidade e resultados organizacionais. Mário Ibide Gestão eficaz de pessoas melhorando a produtividade, qualidade e resultados organizacionais. Mário Ibide A Nova América na vida das pessoas 8 Cultural Empresarial Missão Do valor do campo ao campo de valor

Leia mais

A gestão das empresas estatais: contribuições para agências governamentais. Augusto José Mendes Riccio Gerente de Práticas de Gestão Petrobras

A gestão das empresas estatais: contribuições para agências governamentais. Augusto José Mendes Riccio Gerente de Práticas de Gestão Petrobras A gestão das empresas estatais: contribuições para agências governamentais Augusto José Mendes Riccio Gerente de Práticas de Gestão Petrobras Visão e Missão da Petrobras Visão 2020 Ser uma das cinco maiores

Leia mais

Modelos de Gestão Estratégica

Modelos de Gestão Estratégica Aula 04 Modelos de Gestão Estratégica TI-011 Gerenciamento Estratégico Corporativo Prof a. Gabriela Barbarán MISSÃO E VISÃO Dirige Direciona ESTRATÉGIAS PROCESSOS Aperfeiçoa Utiliza e Mensura RECURSOS

Leia mais

Ges tão Estra tégica: 3 - I m plantaç ão

Ges tão Estra tégica: 3 - I m plantaç ão Todos gostamos de belas palavras, porém poucos de nós as transformam em atos (Sun Tzu) INTRODUÇÃO Se oferecermos a um piloto de avião, duas aeronaves distintas para ele voar, qual delas escolheria? (i)

Leia mais

Cenário Balanceado: Conceitos Gerais Uma Visão do Balanced Scorecard no EB

Cenário Balanceado: Conceitos Gerais Uma Visão do Balanced Scorecard no EB Cenário Balanceado: Conceitos Gerais Uma Visão do Balanced Scorecard no EB I. INTRODUÇÃO O BSC foi desenvolvido com o objetivo de resolver problemas de mensuração. As empresas estavam insatisfeitas com

Leia mais

Gerenciamento de Serviços em TI com ITIL. Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL

Gerenciamento de Serviços em TI com ITIL. Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL A Filosofia do Gerenciamento de Serviços em TI Avanços tecnológicos; Negócios totalmente dependentes da TI; Qualidade, quantidade e a disponibilidade (infra-estrutura

Leia mais

Gestão de T.I. GESTÃO DE T.I. ITIL. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com

Gestão de T.I. GESTÃO DE T.I. ITIL. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com 1 Information Technology Infrastructure Library 2 O que é o? Information Technology Infrastructure Library é uma biblioteca composta por sete livros

Leia mais

Agenda. Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI

Agenda. Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI Governança de TI Agenda Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI Modelo de Governança de TI Uso do modelo

Leia mais

Gestão estratégica em processos de mudanças

Gestão estratégica em processos de mudanças Gestão estratégica em processos de mudanças REVISÃO DOS MACRO PONTOS DO PROJETO 1a. ETAPA: BASE PARA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PERFORMANCE PROFISSIONAL, que compreenderá o processo de Análise

Leia mais

Indicadores e Métricas de Desempenho. O modelo de BSC para Service Desk

Indicadores e Métricas de Desempenho. O modelo de BSC para Service Desk Indicadores e Métricas de Desempenho O modelo de BSC para Service Desk Este documento emprega alguns conceitos da metodologia Balanced Scorecard (BSC), amplamente estudados e discutidos pelo Strategic

Leia mais

BSC Balance Score Card

BSC Balance Score Card BSC (Balance Score Card) BSC Balance Score Card Prof. Gerson gerson.prando@fatec.sp.gov.br Uma das metodologias mais visadas na atualidade éobalanced ScoreCard, criada no início da década de 90 por Robert

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 3 - AS PERSPECTIVAS DO BSC - FINANCEIRA E CLIENTES PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

Leia mais

MBA em Gestão de Empreendimentos Turísticos

MBA em Gestão de Empreendimentos Turísticos Prof. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc martius@kmpress.com.br MBA em Gestão de Empreendimentos Turísticos Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação Gestão do Conhecimento evolução conceitual.

Leia mais

O controlo de gestão nas unidades de saúde: o Balanced Scorecard

O controlo de gestão nas unidades de saúde: o Balanced Scorecard O controlo de gestão nas unidades de saúde: o Balanced Scorecard P o r C a r l o s M a n u e l S o u s a R i b e i r o O Balanced Scorecard apresenta-se como alternativa viável aos tradicionais sistemas

Leia mais

Lista de Exercícios - COBIT 5

Lista de Exercícios - COBIT 5 Lista de Exercícios - COBIT 5 1. O COBIT 5 possui: a) 3 volumes, 7 habilitadores, 5 princípios b) 3 volumes, 5 habilitadores, 7 princípios c) 5 volumes, 7 habilitadores, 5 princípios d) 5 volumes, 5 habilitadores,

Leia mais

A ARS SYSTEMS é uma empresa que tem como foco principal de atuação o fornecimento de serviços e soluções de TI.

A ARS SYSTEMS é uma empresa que tem como foco principal de atuação o fornecimento de serviços e soluções de TI. A empresa A ARS SYSTEMS é uma empresa que tem como foco principal de atuação o fornecimento de serviços e soluções de TI. A ARS SYSTEMS constrói sua história por meio de uma visão abrangente de TI, preza

Leia mais

Universidade Federal de Santa Maria

Universidade Federal de Santa Maria Universidade Federal de Santa Maria Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Disciplina: Inovação e Competitividade Empresarial Sistemas de Medicação de Desempenho Fundamentos e Exemplificações

Leia mais

Líder em consultoria no agronegócio

Líder em consultoria no agronegócio MPRADO COOPERATIVAS mprado.com.br COOPERATIVAS 15 ANOS 70 Consultores 25 Estados 300 cidade s 500 clientes Líder em consultoria no agronegócio 1. Comercial e Marketing 1.1 Neurovendas Objetivo: Entender

Leia mais

Balanced Scorecard e a Gestão por Competências

Balanced Scorecard e a Gestão por Competências Balanced Scorecard e a Gestão por Competências ELEVUS O QUE FAZEMOS *Áreas de actuação: *Recrutamento e Selecção *Outplacement *Formação e Desenvolvimento Pessoal *Assessment Centre *Consultoria ELEVUS

Leia mais

1º Nível: Contato inicial responsável pelo registro de todas as solici tações e pela finalização do maior número possível de atendimentos.

1º Nível: Contato inicial responsável pelo registro de todas as solici tações e pela finalização do maior número possível de atendimentos. O QUE É? Serviço de atendimento telefônico ao usuário para resolução de problemas de TI ou outras solicitações relativas a assuntos predefinidos. Oferecido em dois níveis: 1º Nível: Contato inicial responsável

Leia mais

#12 FERRAMENTAS DE GESTÃO

#12 FERRAMENTAS DE GESTÃO #12 FERRAMENTAS DE GESTÃO ÍNDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Apresentação Importância de buscar a excelência da gestão O uso das ferramentas para a gestão Dicas para a melhor utilização das ferramentas de gestão

Leia mais

Guia Canais de Distribuição PLANETFONE 2016

Guia Canais de Distribuição PLANETFONE 2016 Guia Canais de Distribuição PLANETFONE 2016 Av. Nossa Senhora do Carmo, 1.191, 3º andar, Sion, Belo Horizonte/MG - www.planetfone.com.br 1 SUMÁRIO 1. A PLANETFONE... 03 2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS... 04

Leia mais

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI Profa. Gislaine Stachissini Unidade II GOVERNANÇA DE TI Estratégia e governança em TI Estratégia empresarial A palavra estratégia vem do grego strategus = "o general superior ou "generalíssimo. Strategia

Leia mais

Sobre a Prime Control

Sobre a Prime Control Sobre a Prime Control A Prime Control é uma empresa focada e especializada em serviços de qualidade e testes de software. Somos capacitados para garantir, através de sofisticadas técnicas, a qualidade

Leia mais

O Programa de Medição e Análise em uma pequena empresa de TI

O Programa de Medição e Análise em uma pequena empresa de TI O Programa de Medição e Análise em uma pequena empresa de TI Estudo de Caso da Mirante Informática Ltda Sumário 1. A Mirante & O Programa de Qualidade CMMI-N2 3. Medição e Análise da Estratégia Organizacional

Leia mais

MBA em Gestão de Tecnologia da Informação. Governança de TI - Aula 2. Lincoln Herbert Teixeira lincolnherbert@gmail.com

MBA em Gestão de Tecnologia da Informação. Governança de TI - Aula 2. Lincoln Herbert Teixeira lincolnherbert@gmail.com MBA em Gestão de Tecnologia da Informação Governança de TI - Aula 2 Lincoln Herbert Teixeira lincolnherbert@gmail.com Projetos Altos investimentos em TI - importante que tenhamos processos eficazes para

Leia mais

ISO 9000-3 3 e ISO 9001

ISO 9000-3 3 e ISO 9001 QUALIDADE DO PROCESSO ISO 9000-3 3 e ISO 9001 Baseado no material do prof. Mario Lúcio Cortes http://www.ic.unicamp.br/~cortes/mc726/ 1 Normas da Série ISO 9000 Introdução ISO 9000 (NBR ISO 9000, versão

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

Balanced Scorecard - BSC Indicadores de. Prof. Douglas Rocha, M.Eng.

Balanced Scorecard - BSC Indicadores de. Prof. Douglas Rocha, M.Eng. Balanced Scorecard - BSC Indicadores de Desempenho Prof. Douglas Rocha, M.Eng. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1. Estratégica 2. Definições de Visão Estratégica 3. Vantagem competitiva 4. Posicionamento Estratégico

Leia mais

Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento. Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto

Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento. Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto CURRÍCULO DO PROFESSOR Administradora com mestrado e doutorado em engenharia de produção

Leia mais

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? 1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais

Leia mais

INTRODUÇÃO Feirão da Construção Limitada,

INTRODUÇÃO Feirão da Construção Limitada, 12 1 INTRODUÇÃO Para uma empresa ser competitiva nesse mercado globalizado, é necessário agregar valor a seus produtos e serviços, como diferenciação. Desse modo, fica clara a necessidade de desenvolver

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL com ênfase em DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS SIGA: TMBAGE Av. Conselheiro Nébias, 159 Bairro Paquetá Santos SP - CEP 11015-001 -

Leia mais

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL com ênfase em TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO SIGA: TMBAGE Av. Conselheiro Nébias, 159 Bairro Paquetá Santos SP - CEP 11015-001 - Fone: (13)

Leia mais

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação ITIL na Prática Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

Marketing de Relacionamento e CRM Dr. Manoel Veras

Marketing de Relacionamento e CRM Dr. Manoel Veras Marketing de Relacionamento e CRM Dr. Manoel Veras Introdução Os Desafios dos Negócios Nova Era Proliferação de ofertas Mercados saturados Taxas de respostas decrescentes Custos de aquisição de clientes

Leia mais

FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD

FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD Histórico Desenvolvimento do Balanced Scorecard: 1987, o primeiro Balanced Scorecard desenvolvido por Arthur Schneiderman na Analog Devices, uma empresa de porte

Leia mais

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa 1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa A motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que

Leia mais

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EVOLUÇÃO DA COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS 1. Revolução industrial: Surgimento das primeiras organizações e como consequência, a competição pelo mercado de commodities. 2.

Leia mais

Qualificação Profissional por Certificação Internacional Análise de Processo CMM Nível 2 na IVIA

Qualificação Profissional por Certificação Internacional Análise de Processo CMM Nível 2 na IVIA Qualificação Profissional por Certificação Internacional Análise de Processo CMM Nível 2 na IVIA Setembro de 2005 Edgy Paiva Diretor de Projetos edgy.paiva@ivia.com.br Tel: (85) 3264 47 47 Apresentação

Leia mais

Sistemas de Informações Gerenciais

Sistemas de Informações Gerenciais Sistemas de Informações Gerenciais 2 www.nbs.com.br Soluções eficazes em Gestão de Negócios. Nossa Visão Ser referência em consultoria de desenvolvimento e implementação de estratégias, governança, melhoria

Leia mais

SEQUÊNCIA: TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. PROF. MARTIUS V R Y RODRIGUEZ, DSc TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

SEQUÊNCIA: TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. PROF. MARTIUS V R Y RODRIGUEZ, DSc TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1 Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, DSc - 1 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO 1. TIPOS DE 2. ARQUITETURAS DE SISTEMAS - CRM 3. KNOWLEDGE DISCOVERY IN DATABASE 4. SISTEMAS

Leia mais

Gestão do Valor Tecnológico

Gestão do Valor Tecnológico Maison do Conhecimento Grupo ECC Gestão do Valor Tecnológico A Tecnologia Gerenciada como Ativo CONFIDENCIAL Sobre o Grupo ECC www.grupoecc.com.br O grupo é formado por empresas de consultoria, tecnologia,

Leia mais

ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade

ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade Consultoria ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade Demonstre o seu compromisso com a qualidade e a satisfação dos seus clientes O Sistema de Gestão da Qualidade tem a função de suportar o alinhamento

Leia mais

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras Por Marcelo Bandeira Leite Santos 13/07/2009 Resumo: Este artigo tem como tema o Customer Relationship Management (CRM) e sua importância como

Leia mais

Palavras-chave: Alinhamento, domínio, tecnologia de informação.

Palavras-chave: Alinhamento, domínio, tecnologia de informação. RELACIONAMENTO ENTRE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO: OS FATORES CRÍTICOS SOBRE O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO. José Aparecido Moura Aranha

Leia mais

IMPLANTAÇÃO DO BSC NUMA CLÍNICA ODONTOLÓGIGA:

IMPLANTAÇÃO DO BSC NUMA CLÍNICA ODONTOLÓGIGA: IMPLANTAÇÃO DO BSC NUMA CLÍNICA ODONTOLÓGIGA: FERNANDO NASCIMENTO ZATTA (UFES/UNIMEP)zatta@hmzconsulting.com.brAliomar Lino Mattos (UFES/UNIMEP)aliomargstones@hotmail.comFernando Celso de Campos (UNIMEP)fccampos@unimep.br

Leia mais

Gestão de Contextos Visão Calandra Soluções sobre Gestão da Informação em Contextos White Paper

Gestão de Contextos Visão Calandra Soluções sobre Gestão da Informação em Contextos White Paper Gestão de Contextos Visão Calandra Soluções sobre Gestão da Informação em Contextos White Paper ÍNDICE ÍNDICE...2 RESUMO EXECUTIVO...3 O PROBLEMA...4 ILHAS DE INFORMAÇÃO...4 ESTRUTURA FRAGMENTADA VS. ESTRUTURA

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Business Intelligence (BI)

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Business Intelligence (BI) Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Business Intelligence (BI) Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Business Intelligence Inteligência Competitiva tem por fornecer conhecimento

Leia mais

Medição de Desempenho de Processos

Medição de Desempenho de Processos Medição de Desempenho de Processos Leandro Jesus VP Associações ABPMP Brasil as.abpmp.br@gmail.com 21 25615619 21 99790945 O Palestrante Leandro Jesus: Sócio-Diretor da ELO Group, consultoria especializada

Leia mais

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. AULA 07 - ATPS Prof. Leonardo Ferreira 1 A Estrutura Funcional X Horizontal Visão

Leia mais

Portfólio de Serviços

Portfólio de Serviços Portfólio de Serviços A empresa A FollowUp é uma empresa que presta serviços em Tecnologia da Informação (TI). O principal foco é o outsourcing de serviços de análise e desenvolvimento de sistemas computacionais.

Leia mais

3 - Introdução. gestão hospitalar? 8 - Indicadores clínicos. 11 - Indicadores operacionais. 14 - Indicadores financeiros.

3 - Introdução. gestão hospitalar? 8 - Indicadores clínicos. 11 - Indicadores operacionais. 14 - Indicadores financeiros. 3 - Introdução 4 - Quais são as métricas para alcançar uma boa ÍNDICE As Métricas Fundamentais da Gestão Hospitalar gestão hospitalar? 8 - Indicadores clínicos 11 - Indicadores operacionais 14 - Indicadores

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento

Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento De Luís Cláudio S. Pinho As organizações buscam continuamente gerar valor para maximizar a riqueza no longo prazo e, conseqüentemente,

Leia mais

Módulo 6. Detalhamento do desenvolvimento de objetivos, metas e indicadores para o BSC, o Balanced Scorecard pessoal e exemplos

Módulo 6. Detalhamento do desenvolvimento de objetivos, metas e indicadores para o BSC, o Balanced Scorecard pessoal e exemplos Módulo 6 Detalhamento do desenvolvimento de objetivos, metas e indicadores para o BSC, o Balanced Scorecard pessoal e exemplos A organização traduzindo a missão em resultados Missão Por que existimos?

Leia mais

Tecnologias da Informação e da. e Organizacionais

Tecnologias da Informação e da. e Organizacionais Tecnologias da Informação e da Comunicação nos Cenários Econômicos e Organizacionais A evolução tecnológica acompanhando a mudança organizacional Os negócios na era eletrônica O comércio eletrônico Cadeias

Leia mais

A Implementação do Balanced Scorecard como Modelo de Gestão: Empresa do Ramo Farmacêutico

A Implementação do Balanced Scorecard como Modelo de Gestão: Empresa do Ramo Farmacêutico A Implementação do Balanced Scorecard como Modelo de Gestão: Resumo Empresa do Ramo Farmacêutico Andrea Sousa Silva Cecilia Caroline Barone Renata Furtado Costa Wagner Pagliato O presente artigo infere

Leia mais

Unidade V GOVERNANÇA DE TI

Unidade V GOVERNANÇA DE TI GOVERNANÇA DE TI Unidade V CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY (COBIT) 1 O CobiT é um guia para a gestão de TI recomendado pelo Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF)

Leia mais

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br Corporativo Transformar dados em informações claras e objetivas que possibilitem às empresas tomarem decisões em direção ao sucesso. Com essa filosofia a Star Soft Indústria de Software e Soluções vem

Leia mais

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM Reflexões voltadas para a Gestão MUDANÇAS EDUCAÇÃO NO BRASIL 1996 Lei 9.934 LDB 1772 Reforma Pombalina 1549 Ensino Educação público no dos Brasil Jesuítas Lei

Leia mais