ACORDOS DE NÍVEL DE SERVIÇOS E BALANCED SCORECARD: UMA APLICAÇÃO EM UM SERVICE DESK

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1 ACORDOS DE NÍVEL DE SERVIÇOS E BALANCED SCORECARD: UMA APLICAÇÃO EM UM SERVICE DESK Henrique Rego Monteiro da Hora (ISECENSA) Vander Lúcio Pinheiro e Silva (CEFETCampos) Thiago Suisso da Hora (CEFETCampos) Viviane Lanunce Paes (ISECENSA) Luís Enrique Valdiviezo Viera (PURO/UFF) Os Acordos de Nível de Serviço (Service Level Agreement - SLA) são uma realidade cada vez mais presentes na relação fornecedor-cliente. O SLA define uma série de indicadores e seus respectivo limites mínimos admissiveis, cujo desempenho baiixo é punido com multas, e também as metas desafiadoras, cuja superação é revertida em bonus para a prestadora do serviço. A modelagem dos indicadores utilizando os princípios do Balanced ScoreCard resulta em um mapa estratégico que possibilida ao gestor uma visão ampla dos relacionamentos causae-efeito entre os indicadores. Este processo de modelagem faz emergir os indicadores com mais influência no resultado final, e auxilia o processo de tomada de decisao dos gestores em relação a investimentos para elevação dos números de desempenho ou manutenção dos mesmos. Este trabalho mostra um estudo de caso que foi recentemente implementado na CTIS, prestadora de serviços de Tecnologia da Informação em suporte Service Desk da Petrobrás. Palavras-chaves: BSC, SLA, Service Desk, qualidade em serviços

2 Introdução A velocidade com que as empresas adaptam seus processos de negócio aos novos métodos de gestão empresarial terá influência direta na satisfação dos seus clientes. Algumas teorias e ações de melhorias mostram que os objetivos estratégicos e as vantagens competitivas podem ser conseguidos com relativa facilidade quando os processos de negócio são integrados e avaliados por indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros (BITITCI, CARRIE & MCDEVITT, 1997). As constantes mudanças no cenário econômico mundial, inclusive aqui no Brasil, fazem surgir diversas questões que precisam ser vistas com bastante atenção pelos gestores, e eles precisarão aperfeiçoar a forma de planejar para buscar soluções (ALDAY, 2000). Segundo Storch et al (2004), muitos sistemas de planejamento estratégico concentram-se particularmente em detalhes operacionais e financeiros e não no posicionamento competitivo, levando muitas empresas a perderem de vista as questões críticas de competitividade que deveriam ser abordadas pelo planejamento. Administrar uma organização dentro da realidade atual exige conhecimentos, habilidades, competências, visão estratégica e, principalmente, métodos que possibilitem o suporte ao processo de tomada de decisão (RADÜNZ, 2002). O Planejamento Estratégico aparece como ótima ferramenta para auxiliar na administração de uma organização. Segundo Alday (2000), esse planejamento, hoje foco de atenção da alta administração das empresas, indica as medidas positivas que uma organização poderá tomar, para enfrentar ameaças e aproveitar oportunidades encontradas em seus processos e demais ambientes. Processos e ambientes esses em constante evolução, mudanças rápidas. Somente com um planejamento inteligente as empresas podem conseguir crescer e progredir no mercado competitivo. Este trabalho tem como objetivo desenvolver um mapa estratégico baseado nos indicadores de acordos de nível de serviço, utilizando os princípios do Balanced ScoreCard (BSC). Será apresentado um estudo de caso realizado em uma empresa de Tecnologia da Informação que prestam serviços para uma empresa de petróleo brasileira. Segundo Audy et al (1999), as organizações vêm enfrentando um ambiente extremamente competitivo, inseridas em uma sociedade profundamente afetada pelos novos paradigmas introduzidos pela chamada sociedade da informação, também definida, segundo Takahashi (2000), como uma nova era em que a informação flui a velocidades e em quantidades há apenas poucos anos inimagináveis, assumindo valores sociais e econômicos fundamentais. 3. O Balanced ScoreCard O Balances Scorecard (BSC) é uma metodologia que revolucionou ou está revolucionando a forma de como as organizações estão buscando as melhorias e o crescimento. É uma metodologia que busca levar as organizações a estabelecerem metas estratégicas plausíveis e atingíveis, mudando o desempenho da organização. O Balaced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro (KAPLAN & NORTON, 1997). Ainda segundo Kaplan & Norton (1997) O BSC no entanto, é mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais. 2

3 Quando o BSC deixa de ser visto como um simples sistema de medidas operacionais e se transforma num poderoso sistema de gestão estratégica é que constatamos o verdadeiro valor dessa ferramenta. Pode-se dizer que o BSC é uma ferramenta completa que visa efetuar a tradução da visão estratégica da alta administração em um conjunto de medidas de desempenho que pode ser facilmente compreendido pela organização, contribuindo assim de forma mais decisiva para o alcance das metas propostas pelo planejamento estratégico através do BSC. Estas dimensões (perspectivas) podem ser relacionadas às seguintes questões: Financeira: Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar para os acionistas? ; Clientes: Para cumprir nossos objetivos e satisfazer as necessidades do mercado, como devemos nos mostrar aos clientes? ; Processos Internos: Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos do negócio devemos nos sobressair? ; Aprendizado e crescimento: Para atingir nossa estratégia, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar continuamente? ; O termo Balanced Scorecard pode ser traduzido para Indicadores Balanceados de Desempenho, da qual o termo balanceado reflete exatamente a utilização de indicadores não exclusivamente econômico-financeiros, conforme referenciado anteriormente. Podemos dizer que o BSC, em sua origem, foi concebido como um modelo de avaliação e performance organizacional. Mas que hoje em dia pode ser considerado como um sistema de Gestão Estratégica, pois proporciona uma visão dos elementos-chave da estratégia das organizações que o adotam, focando não apenas a tomada de decisão, mas também a comunicação da estratégia e o feedback de seus resultados. Sua estrutura básica consiste na construção dos seguintes elementos: Mapa Estratégico: um esquema que descreve a estratégia da organização através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro perspectivas; Objetivos Estratégicos: representam o que deve ser alcançado, também relacionado às perspectivas; FCS (Fatores Críticos de Sucesso): principais desafios, obstáculos ou restrições ao atingimento dos objetivos. Aquilo que a organização tem por obrigação fazer muito bem feito para ter êxito em sua estratégia; Indicadores: estabelecimento de métricas para o acompanhamento dos objetivos e fatores críticos de sucesso; Metas: o nível de desempenho ou melhoria necessária; Planos de Ação: estruturação das ações-chave necessárias para a concretização dos objetivos; Segundo Kaplan & Norton (1997), BSC é uma técnica que visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. Para o desenvolvimento de um modelo de medição de desempenho devem ser realizadas várias atividades. Dentre todas as fases envolvidas nesse tipo de ação, o processo de implementação das medidas de desempenho é o mais crítico e problemático (GALDÁMEZ, 3

4 CARPINETTI & MARTINS, 2003). Isso porque, nesta fase, devem ser gerenciados vários fatores como: processos de revisão, modificação, desenvolvimento de métricas, pessoas, infra-estrutura, uso da informação e cultura organizacional, que afetam significativamente a evolução do modelo de medição. Para Kaplan & Norton (1997), o primeiro Balanced Scorecard de uma empresa pode ser construído através de um processo sistemático buscando consenso e clareza sobre a forma de traduzir a missão e a estratégia da empresa em objetivos e medidas organizacionais. 4. Acordos de nível de serviço na empresa Um acordo de nível de serviço é um instrumento para a gestão das expectativas do cliente. Sua meta é definir uma estrutura para a gestão da qualidade e quantidade dos serviços entregues e, por conseguinte, atender à demanda dos clientes a partir de um entendimento claro do conjunto de compromissos. Esse instrumento, que serve como uma ferramenta de comunicação e de prevenção de conflitos é um documento vivo (deve ser sempre atualizado para revisão do acordo, adequação dos serviços e negociação de ajustes no acordo) e é base para garantir que ambas as partes (empresa e cliente) usarão os mesmos critérios para avaliar a qualidade do serviço (GOMES, 2001). Para melhor entendimento sobre níveis de serviço, Saturm et al (2000 apud GOMES et al, 2001) definem que prover, com sucesso, bens ou serviços requer a gestão dos serviços, dos níveis de serviço e também dos custos contratados. Isto implica em um entendimento claro do conjunto de compromissos entre um fornecedor e um cliente. Na área de Tecnologia da Informação, essa abordagem é conhecida como Gestão de Serviços ou Gestão de Serviços de TI ou Gestão de Nível de Serviços (Service Level Management SLM). Seu principal instrumento é o Acordo de Nível de Serviço (Service Level Agreement - SLA). Para este estudo, foi analisada uma companhia de petróleo brasileira, que atua na área de exploração, produção, refino, comercialização e transportes de petróleo e derivados pelo Brasil e no exterior, possuindo diversas Unidades de Negócio distribuídas pelo país. 4

5 Figura 1 - Representação da estrutura da Companhia de Petróleo e sua relação com a TI. Fonte: Elaborado pelos autores. A TI é uma unidade organizacional (gerência) da companhia, na função de serviços, ligada as unidades de negócios de cada regional, com objetivos estratégicos alinhados aos interesses da companhia, possuindo diversas empresas terceirizadas sob sua gestão, como pode ser visto através da Figura 1. Segundo Gianesi & Corrêa (1994), as subdivisões internas numa organização (Unidade de Negócio, Gerência, Departamento), seja qual for o tipo de empresa, executam atividades de apoio que podem ser consideradas como serviços, caracterizando uma relação clientefornecedor interno. Companhia de Petróleo Gerência de TI Empresa Terceirizada de TI de Suporte Digital Missão Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. Prover serviços, soluções e orientações corporativas de tecnologia da informação para a Companhia de Petróleo voltada a excelência estratégica e operacional e à integração dos processos de negócio, com qualidade, agilidade, segurança e ética. Prover o mercado com produtos e soluções de Tecnologia da Informação. Visão Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. Ser agente de maximização do valor que as soluções de TI agregam a Companhia de Petróleo. Ser referência de mercado no provimento de soluções inovadoras e de qualidade, em Tecnologia da Informação. 5

6 Fonte: Elaborado pelos autores. Quadro 1 - Missão e visão das unidades de negócio envolvidas. Entre os clientes e a TI existe o Protocolo de Prestação de Serviços (PPS) que são acordos de nível de serviços onde a TI se compromete com a qualidade e tempos de atendimento visando a satisfação dos usuários. 1.º Nível Service Desk Suporte Técnico Remoto. É dividido em duas estruturas de suporte técnico remoto: Service Desk Remoto, responsável pelo primeiro contato com o usuário. Recebe as solicitações encaminhadas pelos usuários (via telefone, web ou correio) e as registra e resolve (ou repassa). Está localizada fora das instalações da Petrobras. Ilhas Especializadas, responsável por atendimentos específicos. Algumas Ilhas estão localizadas fora das instalações da Petrobras e outras nas instalações. 2.º Nível Posto de Serviço de TI - Suporte Técnico Físico: Os chamados PSs - Postos de Serviços de TI - consistem de equipes de suporte técnico físico que atuam próximos ao cliente. Os PSs atuam nas solicitações em que o Service Desk está impossibilitado de resolver porque não acessa remotamente ou precisa de ação manual na estação de trabalho do usuário. Neste nível, os técnicos prestam os seguintes serviços aos clientes da companhia: padronização, instalação e suporte de hardware e software, consultoria de equipamentos e aplicações, detecção de problemas e soluções junto aos parceiros. 3º Nível Mesa Especializada (ME): Equipe de suporte técnico especializado que atua na resolução de problemas relacionados a produtos/serviços específicos. Existem mesas especializadas executando esse nível de apoio em diversas gerências da TI (Figura 2). Figura 2 Fluxo de Atendimento as Solicitações dos Clientes de TI. Fonte: Elaborado pelos autores. 6

7 5. Serviço de Suporte Digital (Service Desk) Nos últimos anos vêm crescendo a busca pela fidelização de clientes e o contínuo consumo de produtos e serviços, tornando-se um significante desafio para as empresas acompanhar este ritmo. De acordo com Zenone (2001), fidelizar clientes e estabelecer um diálogo tornou-se uma busca contínua que se enriquece à medida que ambas as partes(empresa e cliente) interagem e oferecem valor de forma original, permitindo às pessoas exercitarem, de seu modo, a individualidade e o direito de serem únicas. Segundo Duffy (2002), fidelização quer dizer aumentar a taxa de retenção de clientes e aumentar o valor do total de negócios de cada um deles. Griffin (1998), por sua vez, acredita que a fidelidade dos clientes não é algo que se conquiste da noite para o dia, mas é construída por meio de cada experiência que uma pessoa vive em sua interação com a empresa. Para garantir que o produto ou serviço seja um sucesso de projeto, não adianta somente produzir e disponibilizar para o cliente. É necessário que o produto ou serviço disponibilizado atinja o público alvo de forma objetiva e consistente, uma vez que o alto índice de concorrência desafia as empresas que buscam levar o produto desenvolvido aos consumidores. Kotler & Armstrong (1999) ressaltam que a satisfação do cliente depende do desempenho do produto ou serviço com relação às suas expectativas. Assim, o cliente pode ficar insatisfeito, se o desempenho ficar abaixo das expectativas, satisfeito se preencher as expectativas e encantado se superar as expectativas. Além do marketing em torno do produto ou serviço (propagandas, anúncios, comerciais em jornais, revistas e televisão, etc.), é importante ressaltar a construção de um relacionamento consistente e duradouro com o consumidor, para que ele se mantenha fiel ao produto e, se possível, à marca, tornando-se um forte candidato ao consumo de outros produtos e serviços produzidos ou disponibilizados pela mesma empresa. É um processo contínuo de identificação, criação de novos valores e compartilhamento de benefícios durante uma vida toda de parceria (GORDON, 1998). O marketing de relacionamento é utilizado para criar vínculos da empresa com seus clientes. Utilizando-se das tecnologias atuais, as empresas criaram um ponto de contato com os seus clientes. Este ponto de contato único funciona como canal de comunicação para qualquer dúvida ou solicitação do cliente seja em qualquer dia ou hora, esteja ele onde estiver. É o que chamamos de Service Desk, também conhecido popularmente como Central de Atendimento. O Service Desk é um meio efetivo pelo qual tanto a empresa pode entrar em contato com o cliente de forma direta e até mesmo personalizada, quanto o cliente tem a oportunidade de relatar suas solicitações, reclamações e sugestões com o fornecedor do produto ou serviço, bem como esclarecer dúvidas. Segundo Peppers & Rogers (2001), praticamente todas as empresas, de qualquer tamanho e de qualquer mercado, podem obter melhoras significativas nas relações com clientes através do Service Desk, pois ele é perfeito para desenvolvimento de relações com um cliente de cada vez. De acordo com Caiazzo (1991) em um ambiente muito competitivo, em que a solicitação visual é um dos principais obstáculos para manter a fidelidade dos clientes, a possibilidade de falar pessoalmente com o seu alvo é um meio privilegiado para desenvolver o mercado. Uma ligação telefônica estabelece esse relacionamento essencial entre a instituição e um dado cliente potencial. 7

8 Devido o diferencial conseguido através do Service Desk, cada vez mais empresas tendem a implantar essa tecnologia. Para que a empresa possa criar um processo de comunicação uniforme e atualizado com seus clientes é necessário medir o desempenho do Service Desk, para que as expectativas tanto da empresa, quanto do cliente sejam alcançadas. Associando a tecnologia de relacionamento com o cliente com a utilização do sistema Balanced ScoreCard conseguiremos agregar importante valor para melhoria da qualidade de serviço, uma vez que tal sistema permite integrar medições de desempenho de indicadores e análise consistente de informações, com a missão e estratégias da empresa. Por estes e outros motivos, justifica-se a criação de um modelo de medição de desempenho em um Service Desk A partir da definição do nível do serviço prestado, teremos os nossos objetivos a serem cumpridos. Por exemplo, é definido no SLA que o atendimento em 1º nível (aquele em que o usuário faz um contato e é atendido sem repasse para outras equipes de atendimento em 2º nível) deverá ser feito em 70% dos casos, ou seja, do total de atendimentos realizados deveremos ter no mínimo esse percentual atendido. Baseado nessa restrição, nosso objetivo estratégico seria: atender o usuário no primeiro contato efetuado ao Service Desk, evitando o repasse ao apoio presencial. 6. Estudo de Caso: Empresa de suporte digital Caracterização da Empresa A CTIS é uma empresa sediada em Brasília e presente em todos os estados brasileiros. Se somadas todas as plantas de suas unidades operacionais, são quase 15 mil metros quadrados. Fundada em 1983, conta hoje com mais de funcionários e fatura mais de 450 milhões de reais por ano, com 109 clientes corporativos. Sua rentabilidade sobre o patrimônio líquido já alcançou 62,57% em (CTIS, 2008). Além de possuir seu sistema de gestão da qualidade certificado pela ISO 9001 desde 1999 (certificado na versão da norma de 1994, e depois confirmado na versão do ano de 2000), alcançou no ano de 2006 o nível três do Capability Maturity Model Integration (CMMI), certificação de garantia de qualidade internacional que avalia a maturidade dos processos de desenvolvimento de software da empresa, quanto à qualidade, custos e prazos contratados, abrangendo toda a cadeia de desenvolvimento (CTIS, 2008) Indicadores definidos no SLA Nos Quadros 2 a 5 são listados os indicadores e seus respectivos objetivos estratégicos definidos no acordo de nível de serviço. PERSPECTIVA FINANCEIRA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Não receber multas por estar abaixo do limite admissível definido no acordo de nível de serviço (SLA). Receber bonificação pelos indicadores que superaram a meta desafiadora. Fonte: Elaborado pelos autores. Quadro 2 Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva Financeira. INDICADORES LA Limite admissível MD Meta Desafiadora PERSPECTIVA DOS CLIENTES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Efetuar o tratamento do maior número de pesquisas de satisfação respondidas pelo cliente, demonstrando comprometimento e interesse nas respostas do cliente ao atendimento realizado. Buscar a satisfação dos clientes externos. INDICADORES TPC Tratamento de pesquisa do cliente ISCE índice de satisfação dos clientes externos 8

9 Buscar a satisfação dos clientes internos. Buscar a satisfação dos funcionários da empresa em processos seletivos para vagas internas no Service Desk Fonte: Elaborado pelos autores. ISCI índice de satisfação dos clientes internos ISRI índice de satisfação de recrutamento interno Quadro 3 Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva dos clientes. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES Atender o usuário no primeiro contato efetuado ao Service Desk, SRPC Solicitações resolvidas no evitando o repasse ao apoio presencial. primeiro contato Registrar com clareza de detalhes as ações e procedimentos que foram efetuados para resolução do atendimento, contribuindo assim para IDI Índice de Dados Inconsistentes armazenamento de informações corretas na base de dados. Diminuição do número de chamados retidos no Service Desk por mais ICR20 Índice de chamados repassados de 20 minutos. em até 20 minutos Diminuição do número de chamados retidos no Service Desk por mais ICR30 - Índice de chamados repassados de 30 minutos. em até 30 minutos Diminuição do número de chamados retidos no Service Desk por mais ICRH - Índice de chamados repassados de 1 hora. em até 1 hora Analisar o desempenho do funcionário na prestação do serviço. IDP - Índice de Desempenho Profissional Fonte: Elaborado pelos autores. Quadro 4 Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva dos processos internos. PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES Diminuição do percentual de desligamento de profissionais alocados IDF Índice de desligamento de na prestação de serviços. funcionário Incluir todos os profissionais da empresa em um plano contínuo de ITF Índice de treinamento de treinamentos. funcionário Incentivar os funcionários a obterem certificações. IC Índice de certificações Incentivar a atualização de dados na base de conhecimento. IBD Inclusões na Base de Dados Fonte: Elaborado pelos autores. Quadro 5 Indicadores e objetivos estratégicos da perspectiva do aprendizado e crescimento. 9

10 Figura 3 - Mapa estratégico relacionando os indicadores definidos no SLA da empresa 01. Fonte: Elaborado pelos autores. O mapa estratégico ilustrado na Figura 3 apresenta uma modelagem dos indicadores definidos no SLA em uma relação causa-e-efeito. Segundo Werkema (1995), a relação de causa e efeito é para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado. Os indicadores da perspectiva financeira (LA Limite Admissível e MD Meta Desafiadora) são apresentados segundo uma notação diferente dos demais devido aos termos do SLA. O valor do contrato é definido segundo a concorrência pública que elegeu a empresa vencedora para prestar o serviço em questão. No contrato são definidos previamente o período de vigência do mesmo e os valores a serem pagos. Mas os acordos de nível de serviço definem que todos indicadores possuem dois valores de referência: (a) o LA (Limite Admissível) cujo valor define o mínimo aceitável pela empresa contratante, e ao não se alcançar tal valor, a empresa contratada, prestadora do serviço, é obrigada contratualmente a pagar multa por isso; 10

11 e (b) o MD (Meta Desafiadora) que é um valor alto, que quando a empresa o atinge, ganha bônus. Este valor também esta presente em todos os outros indicadores. Assim sendo, a notação especial adotada para os dois indicadores da perspectiva financeira indicam que todos os outros indicadores possuem uma relação direta de causa-e-efeito com estes dois, uma vez que se somente um indicador ficar abaixo do Limite Admissível, a empresa contratada prestadora do serviço terá que pagar a multa. 7. Conclusões Este estudo revelou que o indicador ITF (Índice de Treinamento de Funcionário) exerce papel relevante no modelo, já que o mesmo influencia direta e indiretamente o atendimento ao cliente. Se considerarmos que há correlação entre a capacitação do funcionário e a melhoria do atendimento, justifica-se a criação de um plano de treinamentos sólido para que as informações sejam alinhadas em todos os setores do service desk. Também foi constatado que o indicador IDF (Índice de Desligamento de Funcionário) exerce papel significante no modelo, já que a diminuição de apoiadores disponíveis para atendimento pode impactar o indicador SRPC (atendimento em 1º nível). Por isso se faz necessário o desenvolvimento de um plano ocupacional, onde será avaliado a quantidade de usuários que efetuam contato com o service desk e a quantidade de apoiadores disponíveis para atendimento. Medir o desempenho é de suma importância para as organizações e se elas desejarem sobreviver e prosperar na era da informação, deverão utilizar sistemas de gestão e medição derivados de suas estratégias e capacidades, conforme o Balanced Scorecard. Segundo Canevarolo (2004), o insucesso da implementação do BSC pode ser atribuído, em grande parte, aos problemas estratégicos, no planejamento, na definição dos objetivos e metas e na iniciativa para atingi-las. Ela destaca que esses problemas não são exclusivos dos BSC, mas da grande maioria dos sistemas de medição de desempenho. Alguns autores citam várias barreiras ligadas as falhas da implementação do BSC. Segundo Ribeiro (2000 apud Canevarolo, 2004), por exemplo, nove em cada dez empresas não conseguem implementar o BSC devido a barreira da visão (onde somente 5% da força de trabalho compreende a estratégia), a barreira das pessoas (25% dos administradores têm incentivos vinculados a estratégia), a barreira dos recursos (60% das organizações não vinculam verbas a estratégia) e a barreira da administração (85% das equipes dos executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia). Bibliografia ALDAY, H. E. C. O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica. Revista FAE, v.3, n.2, p.9-16, Curitiba-PR, AUDY, J. L. N. et al. Modelo de planejamento estratégico de sistemas de informações: a visão do processo decisório e o papel da aprendizagem organizacional. In Anais Encontro Nacional ENANPAD, Foz do Iguaçu, BITITCI, U.S., CARRIE, A.S., MCDEVITT, L. Integrated performance measurement systems: an audit and develop guide. The TQM Magazine V. 9, N. p , MCB University Press CAIAZZO, B. As chaves do sucesso em telemarketing. Ed. Nobel, São Paulo, CTIS. CTIS em números. Disponível em acessado em 02/04/2008. DUFFY, D. L. Guia prático para fidelização de clientes. Person Education, São Paulo,

12 GALDÁMEZ, E. V. C., CARPINETTI, L. C. R., MARTINS, R. A. Estudo sobre o processo de implementação do sistema de medição de desempenho em empresas manufatureiras. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 13 p. Ouro Preto, GIANESI, I. N., CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços operação para a satisfação dos clientes. Ed. Atlas São Paulo, GOMES, S. B. et al Um modelo para acordo de nível de serviço em TI. SBQS in anais IV Simpósio Brasileiro de Qualidade de Software, pp Porto Alegre-RS, GOMES, S. B. Um Modelo para Acordo de Nível de Serviço. Dissertação (Mestrado em Informática), Universidade Federal do Espírito Santo UFES, Vitória, GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. Ed. Futura, São Paulo, GRIFFIN, J. Como conquistar e manter o cliente fiel: transforme seus clientes em verdadeiros parceiros. Ed. Futura, São Paulo, KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced ScoreCard. Ed. Campus, Rio de Janeiro, KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, PEPPERS, D., ROGERS, M. Um guia executivo para transformar Call Centers em Centros de Interação com Clientes. Ed. Peppers and Rogers Groups do Brasil, São Paulo, TAKAHASHI, T. (org.). Sociedade da informação no Brasil: Livro Verde. Ministério da Ciência e Tecnologia, Brasília-DF, WERKEMA, M. C. C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, ZENONE, L. C. Customer Relationship Management (CRM) conceitos e estratégias: mudando a estratégia sem comprometer o negócio. Ed. Atlas, São Paulo,

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