UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS TIAGO BUSS

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS TIAGO BUSS AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DE UMA EMPRESA JOINVILLE SC BRASIL 2012

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS TIAGO BUSS AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DE UMA EMPRESA Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. José Oliveira da Silva JOINVILLE SC BRASIL 2012

3 TIAGO BUSS AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DE UMA EMPRESA Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. José Oliveira da Silva Membro: Dr. Régis Kovacs Scalice Membro: Msc. Edino Mariano Lopes Fernandes Joinville, 14 de junho de 2012

4 A imaginação é mais importante que o conhecimento (Albert Einstein)

5 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus amigos, aos meus pais e minha irmã pelo apoio e carinho que me deram em toda esta fase em que fiquei longe de casa para me dedicar aos estudos. Ao Professor José Oliveira da Silva que me orientou durante toda esta pesquisa e também ao professor Régis Scalice que contribui significativamente com o tema deste trabalho. Ao Professor Gerson Volney Lagemann por ter despertado em mim um lado empreendedor que eu desconhecia até então. A todos os professores do curso, que foram tão importantes na minha vida acadêmica. Aos meus colegas de trabalho por terem me apoiado quanto à pesquisa aplicada na área de Tecnologia da Informação. Por fim, a Universidade do Estado de Santa Catarina por ter favorecido a aquisição de conhecimentos não somente para minha vida profissional mais também pessoal durante os anos de estudos.

6 TIAGO BUSS AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DE UMA EMPRESA RESUMO O mundo está cada vez mais globalizado e sofrendo grandes transformações. Consequentemente os projetos estão se tornando complexos e exigindo das organizações que aceitem a cultura de gerenciamento de projetos no seu meio. Um projeto de sucesso não é mais medido apenas no prazo programado, dentro do orçamento e na qualidade desejada pela empresa e sim se acrescenta aqui o aceite pelo cliente. A aplicação de boas práticas de gerenciamento de projetos traz o sucesso aos mesmos e a empresa que as aplica torna-se mais madura no seu gerenciamento. Surge então a necessidade de se quantificar numericamente a maturidade em gerenciamento de projetos. Um modelo de maturidade busca atender esta necessidade por meio de níveis e então priorizar ações para alcançar a maturidade. Esta pesquisa buscou avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos da área de Tecnologia da Informação de uma empresa utilizando o modelo Prado-MMGP, em que foi aplicado um questionário do modelo na área de Tecnologia da Informação. Os dados mostraram que a área ficou no nível 2,54 da maturidade, numa escala de 1 a 5. O modelo informou o quanto esta área está consolidada em cada nível e também nas seis dimensões da maturidade que é: metodologia, alinhamento estratégico, estrutura organizacional, competência técnica, competência comportamental e informatização. Com estas informações a empresa percebeu suas maiores dificuldades e então priorizou as ações de crescimento e então alcançar o nível 3, que foi a meta definida entre os gestores de projetos da área após esta pesquisa. PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento de Projetos. Maturidade. Sucesso.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Etapas do ciclo de vida do projeto Figura 2: Grupos de processos no desenvolvimento de um projeto Figura 3: Grupos de processos e o ciclo PDCA Figura 4: Organização funcional Figura 5: Organização por projeto Figura 6: Organização matricial balanceada Figura 7: Dimensões e níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP Figura 8: Média do Brasil quanto à aderência às dimensões Figura 9: Maturidade e sucesso em GP Figura 10: Organograma da área Tecnologia da Informação da empresa Figura 11: Aderência às dimensões da seção Processos e Sistemas Figura 12: Aderência às dimensões da seção Tecnologia da Infraestrutura Figura 13: Aderência às dimensões da seção Projetos TI Figura 14: Aderência às dimensões da seção Planejamento e Controle TI Figura 15: Aderência às dimensões na seção Planejamento e Controle TI Figura 16: Aderência às dimensões na seção Engenharia de Software Figura 17: Aderência às dimensões na área de Tecnologia da Informação Figura 18: Comparação da AFM entre as seções de TI Figura 19: Comparação da dimensão da maturidade entre Brasil e TI da empresa

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Relação entre os níveis e as dimensões da maturidade em GP Tabela 2: Nível de maturidade por área de atuação Tabela 3: AFM da seção Processos e Sistemas Tabela 4: Perfil de Aderência aos níveis na seção Processos e Sistemas Tabela 5: AFM da seção Tecnologia da Infraestrutura Tabela 6: Perfil de aderência aos níveis na seção Tecnologia da Infraestrutura Tabela 7: AFM da seção Projetos TI Tabela 8: Perfil de aderência aos níveis na seção Projetos TI Tabela 9: AFM da seção Planejamento e Controle TI Tabela 10: Perfil de aderência aos níveis na seção Planejamento e Controle TI Tabela 11: AFM da seção Data Center Tabela 12: Perfil de aderência aos níveis na seção Planejamento e Controle TI Tabela 13: AFM na seção Engenharia de Software Tabela 14: Perfil de aderência aos níveis na seção Engenharia de Software Tabela 15: AFM da área de Tecnologia da Informação Tabela 16: Perfil de aderência aos níveis na área de Tecnologia da Informação Tabela 17: Comparativo da AFM entre as empresas brasileiras e a TI da pesquisa Tabela 18: Plano de Crescimento - 5W2H

9 LISTA DE ABREVIATURAS CMMI EGP ERP GP MMGP OPM3 PDCA PMI PMO PMBOK TI Capability Maturity Model Integration Escritório de Gerenciamento de Projetos Enterprise Resource Planning Gerenciamento de Projetos Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizational Project Management Maturity Model Plan, Do, Check and Action Project Management Institute Project Management Office Project Management Body of Knowledge Tecnologia da Informação

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Ciclo de Vida e os Grupos de Processo de Gerenciamento do Projeto Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Melhoramento Contínuo e o Ciclo PDCA no Gerenciamento de Projetos Estrutura Organizacional e o Escritório de Gerenciamento de Projetos Estratégia Corporativa MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP Os Níveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP Setorial Respondendo ao Questionário Prado-MMGP Setorial Média dos Níveis de Maturidade no Brasil Sucesso em Gerenciamento de Projetos PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Unidade de Tecnologia da Informação Análise dos Resultados Avaliação Final da Maturidade por Seção Avaliação Final da Maturidade da TI Comparando a AFM deste Trabalho com a Média do Brasil Proposta de Crescimento da Maturidade CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICES ANEXOS... 60

11 1 INTRODUÇÃO O mundo está se tornando globalizado e vivendo uma era de grandes transformações, sendo que a execução de projetos complexos e de grande porte está ficando comum. Para um número crescente de organizações, o desafio é como gerenciar seus projetos com eficiência, ou no linguajar técnico, nos prazos e custos previstos (PRADO, 2008). Uma constatação vem ganhando importância nos últimos anos: as organizações necessitam amadurecer na ciência e arte de gestão de projetos. Para Kerzner (2004) as empresas que adotaram uma filosofia e uma prática maduras de gerência de projetos estão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam com as velhas práticas. Dado a complexidade dos projetos que existem na área de Tecnologia da Informação - TI, torna-se necessário ter um bom nível de maturidade. Esta pesquisa visa obter o nível de maturidade da área de Tecnologia da Informação de uma empresa multinacional de grande porte e busca resolver o seguinte problema: em qual nível de maturidade a área de Tecnologia da Informação se encontra? Este trabalho tem como objetivo geral: Avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos da área de TI da empresa utilizando o modelo Prado-MMGP, com a finalidade de identificar as dificuldades no gerenciamento de projetos e priorizar as ações de melhoria. Os objetivos específicos são: Avaliar o nível de maturidade das seções de TI da empresa os quais desenvolvem projetos e assim saber o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de cada uma; Avaliar o perfil de aderência em cada nível de maturidade; Comparar o resultado da avaliação final da maturidade da área de TI com a média do nível de maturidade de outras empresas brasileiras segundo pesquisa realizada pelo MPCM - Maturity by Project Category Model (Archibal & Prado); Elaborar um plano de crescimento para aumentar a maturidade com base em uma meta estabelecida pela empresa. A área de Tecnologia da Informação da empresa, a qual foi o campo de estudo desta pesquisa é constituída de sete seções onde seis trabalham por projetos. Esta pesquisa se limitou nestas seis seções apenas. A empresa é uma multinacional de grande porte com

12 12 aproximadamente 24 mil funcionários e situado na região norte do estado de Santa Catarina. Na área de Tecnologia da informação trabalham 223 colaboradores efetivos e 35 terceiros. O gerenciamento de projetos é importante dado a complexidade e a quantidade de projetos que esta área precisa gerenciar. O presente trabalho utilizará do modelo de maturidade em gerenciamento de projetos setorial do Darci Prado ou Prado-MMGP Setorial. Este modelo tem sido aplicado em empresas de diversos ramos de atuação, inclusive Tecnologia da Informação. Com este modelo é possível saber em qual nível de maturidade em gerenciamento de projetos uma área da empresa se encontra. Além do nível de maturidade, o modelo mostra a aderência às seis dimensões da maturidade: competência comportamental e contextual, competência técnica, informatização, metodologia, estrutura organizacional e alinhamento estratégico. A importância desta pesquisa se dá pelo fato de que área que será o campo de estudo nunca ter sido avaliada quanto ao nível de maturidade que a mesma se encontra. Dado a quantidade de projetos que são desenvolvidos simultaneamente, 105 projetos, e a importância que tem no sucesso dos projetos, torna-se necessário saber o quão maduro esta área se encontra. Com a avaliação final da maturidade, é possível montar um plano de crescimento para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos e consequentemente trazer maior sucesso nos projetos. O trabalho está estruturado em cinco capítulos: O primeiro capítulo é composto pela introdução, onde são descritos o tema, a definição do problema, o objetivo geral e específicos, a justificativa, a delimitação e estrutura do trabalho; O segundo capítulo consiste na fundamentação teórica, abordando os conceitos necessários de gerenciamento de projetos e maturidade em gerenciamento de projetos, bem como o modelo de maturidade Prado-MMGP setorial. O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada para a realização dessa pesquisa; O quarto capítulo consiste na apresentação dos resultados da pesquisa onde foi possível avaliar em qual nível de maturidade a área de TI se encontra. O quinto capítulo é finalizado com as considerações finais abordando os pontos importantes que a pesquisa trouxe para a área de TI da empresa.

13 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo PMI (2004, p.5) projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É temporário, pois todos os projetos possuem um início e um final definidos. E exclusivo porque um projeto cria entregas exclusivas. Para Kerzner (2006, p.15) projeto trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Gido (2007, p.1) define projeto como um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. Na atualidade, os projetos têm se tornado cada vez mais complexos e maiores e alguns entendem que projeto deve ser definido como uma atividade multifuncional (KERZNER, 2006). Portanto, para o desenvolvimento destes projetos, uma gestão é necessária. Assim, o gerenciamento de projetos pode ser definido como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para o benefício dos participantes do projeto (KERZNER, 2006). O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. É feito através da aplicação e integração dos seguintes grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (PMI, 2004). Para Menezes (2001) o objetivo do gerenciamento de projetos é o de alcançar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada. Dominar a arte de executar projetos se tornou uma das necessidades de sobrevivência e progresso da empresa moderna. Qualquer organização que se inicia com seriedade nesta prática percebe isto rapidamente e, mesmo que os resultados, em um dado momento, estejam aquém do desejado, sua atitude é continuar apostando para obter os benefícios completos da metodologia (PRADO, 2004). O autor ainda afirma que a boa prática do gerenciamento de projetos aliada a outras práticas gerenciais, produz resultados expressivos para a sobrevivência e progresso das organizações.

14 14 Boa prática é então a aplicação de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido. Quando aplicada, aumentam as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes (PMI, 2004) Ciclo de Vida e os Grupos de Processos em Gerenciamento do Projeto O ciclo de vida é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto e permite a visualização sistêmica do mesmo e facilitando o estudo e a aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos (AMARU, 1997). Por meio dele é possível prever o consumo de recursos etapa por etapa durante todo o tempo demandado por ele (MENEZES, 2001). A figura 1 mostra as quatro fases do ciclo de vida do projeto com o esforço necessário em cada etapa. Figura 1: Etapas do ciclo de vida do projeto Fonte: Gido (2007). A compreensão do ciclo de vida do projeto dar-se por meio de alguns outros elementos: os grupos de processos. Estes são elementos que se aproximam mais da realidade para o desenvolvimento dos projetos (MENEZES, 2009). São cinco os grupos de processo (PMI, 2004): Grupo de processos de iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

15 15 Grupo de processos de planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Grupo de processos de execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o processo para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou a fase do projeto a um final ordenado. A figura 2 representa esses grupos de processos que ocorrem durante o desenvolvimento do projeto onde as flechas indicam a troca de informações e documentos. Figura 2: Grupos de processos no desenvolvimento de um projeto. Fonte: Menezes (2001). Os grupos de processos são formados por 42 processos. A integração do gerenciamento de projetos exige que cada um desses processos do projeto e do produto seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a sua coordenação. Estas interações exigem que se façam compensações entre requisitos e objetivos do projeto. O gerenciamento de projetos bem-sucedido inclui o gerenciamento ativo dessas interações para atender satisfatoriamente às necessidades do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas PMI (2004).

16 Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos São nove as áreas de conhecimento que caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento (PMI, 2004): Gerenciamento de integração do projeto (Integração): trata principalmente da integração efetiva dos processos entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para realizar os objetivos do projeto dentro dos procedimentos definidos na organização. Gerenciamento do escopo do projeto (Escopo): inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. Gerenciamento de tempo do projeto (Tempo): inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Gerenciamento de custos do projeto (Custos): são os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto (Qualidade): incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Gerenciamento de recursos humanos do projeto (Recursos Humanos): inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicações do projeto (Comunicações): é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de riscos do projeto (Riscos): inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto sendo estes processos atualizados durante o projeto.

17 17 Gerenciamento de aquisições do projeto (Aquisições): inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. O relacionamento dos 42 processos de gerenciamento de projetos com as áreas de conhecimento e seus grupos de processos que os constituem está no ANEXO A Melhoramento Contínuo e o Ciclo PDCA no Gerenciamento de Projetos Um conceito subjacente para a integração entre os processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA (PMI, 2004). A figura 3 representa esta integração. Figura 3: Grupos de processos e o ciclo PDCA. Fonte: PMI (2004). Melhoramento contínuo, também conhecido como Kaizen, adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental (SLACK, 2009). O conceito de melhoramento contínuo implica literalmente processo sem fim, questionando repetidamente e requestionando os trabalhos detalhados de uma operação onde a natureza repedida e cíclica é mais bem resumida pelo ciclo PDCA. O PDCA é a sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar atividades. O ciclo começa com o estágio P (de planejar), que envolve o exame do atual método. O próximo estágio é o D (de fazer), onde é implementado o método. A seguir vem o estágio C (de checar), onde a novo

18 18 método é avaliado para saber se resultou no melhoramento esperado. E Por último, para este ciclo, vem o estágio A (de agir), onde a mudança é consolidada ou padronizada desde que o novo método foi bem sucedido (SLACK, 2009). Então no ambiente de GP, o grupo de processos de planejamento corresponde ao estágio P, o grupo de processos de execução corresponde ao estágio D e o grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos estágios C e A. O grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos e o grupo de processos de encerramento os finaliza (PMI, 2004) Estrutura Organizacional e o Escritório de Gerenciamento de Projetos A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias (PMI, 2004). Menezes (2009) classifica a organização funcional como estrutura tradicional conforme figura 4. Elas são pouco aplicáveis no ambiente de projetos, pois a obtenção de resultados exige a integração dos vários departamentos. Figura 4: Organização funcional. Fonte: PMI (2004) Em uma organização por projeto, figura 5, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade (PMI, 2004).

19 19 Figura 5: Organização por projeto. Fonte: PMI (2004). As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. Existe a matricial fraca, balanceada e forte. Embora a organização matricial balanceada, figura 6, reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto (PMI, 2004). Figura 6: Organização matricial balanceada. Fonte: PMI (2004). Numa estrutura organizacional, o escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Escritório de projetos (EP) é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho (PRADO, 2008).

20 20 O PMI (2004) define o Escritório de Projetos (PMO) como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos sob seu domínio além de supervisionar o Gerenciamento de Projetos, programas ou uma combinação dos dois. O PMO torna-se o fio condutor entre a aplicação das boas práticas de Gerenciamento de Projetos e a organização para atingir a maturidade e passa a ser um centro de excelência na propagação dos conhecimentos, metodologias, medidas de desempenho e boas práticas no GP (SILVEIRA, 2008). É importante que a organização estabeleça um escritório de gestão de projetos. A função desse escritório é focalizar no desenvolvimento da visão atual e futura de gestão de projetos da empresa, na definição de seus princípios e em garantir uma execução de projetos consolidada e unificada no conjunto da organização (KERZNER, 2006). Este mesmo autor afirma que deve existir um planejamento estratégico para o escritório de projetos Estratégia Corporativa O termo estratégia está presente quando uma empresa articula sua estratégia e, portanto, escolhe tomar uma direção, em vez de outra. Estas decisões geralmente significam que (SLACK, 2009): têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere; definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. Portanto, frequentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização (PMI, 2004). O trabalho em uma empresa inicia-se com o diagnóstico da situação atual seguido da escolha da melhor estratégia e de um plano de ação para a implementação. É possível a obtenção de excelentes resultados em um curtíssimo período de tempo. A evolução seguinte, com base no Modelo de Maturidade, vai permitir á organização atingir um estágio de excelência em Gerenciamento de Projetos (PRADO, 2004).

21 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Kerzner (2004) afirma que todas as empresas atravessam seus próprios processos da maturidade e estes devem proceder a excelência. A curva do processo de aprendizado para alcançar a maturidade é medida em anos. As empresas comprometidas com a utilização da gestão de projetos poderão atingir a maturidade em dois anos enquanto uma empresa típica pode levar até cinco anos. As questões mais críticas então é sobre o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos e como saber se a empresa chegou a ela. Segundo o dicionário Aurélio (2008, p.543) maturidade é estado ou condição de maduro, de plenamente desenvolvido. Em gestão de projetos a maturidade é o desenvolvimento de sistemas e processos que são repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros surgem dois benefícios: o trabalho é executado com o mínimo de mudanças de escopo e segundo, os processos são definidos de forma a causarem o mínimo de problemas para a estratégia da empresa (KERZNER, 2004). A maturidade em GP está ligada a quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos (PRADO, 2008) e esta habilidade depende do uso das boas práticas em GP pela organização. O processo de avaliação da maturidade em GP nas organizações direciona, prioriza ações e inicia uma mudança cultural numa ênfase estruturada. Esse processo precisa ser repetível, trazer indicadores e resultados consistentes e permitir comparações com outras organizações. Esses elementos combinados servem de base para qualquer avaliação e aferição do progresso, movimentando a organização para o próximo nível de maturidade (SILVEIRA, 2008). Bouer e Carvalho (2005) alinham o significado de maturidade ao ambiente de GP e explica que maturidade em projetos também pode significar que uma organização está perfeitamente condicionada para gerenciar seus projetos. A Maturidade em GP é a naturalidade com que a organização os gerencia. Não basta apenas implantar um adequado modelo de gerenciamento de projetos para a necessidade atual da empresa e sim que este modelo evolua com o tempo. A estratégia para a implantação de um modelo de gerenciamento de projetos deve contemplar (PRADO, 2004): Um modelo de maturidade;

22 22 Alinhamento com as estratégias da organização Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos A evolução do gerenciamento de projetos na organização pode ser acompanhada através dos Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Um modelo de maturidade seria, então, um mecanismo capaz de quantificar numericamente esta habilidade (PRADO, 2008) e objetivam mensurar os pontos fortes e os pontos que necessitam de melhoria na Gestão de Projetos de uma empresa e identificar oportunidades de aperfeiçoamento (KERZNER, 2006). Muitos modelos são conhecidos e amplamente utilizados, entre eles estão: OPM3 Organizational Project Management Maturity Model; KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model; CMMI Capability Maturity Model Integration; Prado-MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Um dos modelos mais utilizados nas organizações e que diferencia de todos os demais pela forma de classificação nos níveis de maturidade é o OPM3 (PRADO, 2008). Foi criado pelo PMI e utiliza a classificação em valores percentuais. Quanto aos demais modelos citados, a classificação se dá através de cinco níveis, onde a análise se vale, principalmente, da avaliação comportamental dos elementos do GP. OPM3 é um modelo de maturidade que descreve as capacidades incrementais que agregam as melhores práticas, as quais são pré-requisito para gerenciamento eficaz de projetos. As melhores práticas são atualmente uma forma otimizada reconhecida pela indústria para atingir uma meta ou objetivo. Para gerenciamento de projetos, isso inclui a abilidade para entregar os projetos de forma previsível, consistente, e com sucesso para implementar estratégias organizacioanais (OPM3 overview, 2004). O KPMMM é um modelo que foi criado para atender às necessidades de uma ampla gama de setores e culturas e portanto é um modelo genérico (KERZNER, 2004). Foi lançado em 1998, contém 183 perguntas e permite medir como a organização se posiciona em seis níveis de maturidade. Porém este modelo não fornece uma nota final, ou seja, fornece apenas o percentual de atingimento de cada nível (PRADO, 2008).

23 23 Capability Maturity Model Integration (CMMI) é um modelo de processo da maturidade para o desenvolvimento de produtos e serviços. Consiste de melhores práticas que contemplem o desenvolvimento e manutenção de atividades que cobrem o ciclo de vida do produto desde a concepção até a entrega e manutenção (CHRISSIS, 2006). É constituido de cinco níveis e este é um modelo de referência para outros modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. O Prado-MMGP, um dos que utiliza a classificação por níveis, é um modelo voltado à realidade brasileira e origina-se da experiência do autor, Darci Prado, e da inspiração em outros modelos. Caracteriza-se, principalmente, pela simplicidade e facilidade de uso. O questionário necessário para a aplicação do modelo é constituído de apenas 40 questões e pode ser aplicado em uma área específica da empresa. A tabela contendo a relação entre os níveis de maturidade de cada modelo citado, com exceção do modelo OPM3 que não é em níveis, está no ANEXO B. Esta pesquisa utilizou o modelo Prado-MMGP para avaliar a empresa em estudo. O detalhamento do Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP torna-se necessário para que haja um amplo entendimento de sua usabilidade Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP Desenvolvido por Darci Prado, motivado inicialmente por necessidades profissionais próprias e lançado no final do ano de 2002, o Prado-MMGP setorial tem obtido significativo sucesso no Brasil e repercussão em países como França e Portugal. Logo, em 2004, foi lançado o Prado-MMGP Corporativo. Em parceria com Russell Archibal e a participação de diversos voluntários, pesquisas vêm sendo feitas e seus resultados disponibilizados (MARISCO, 2009). O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos - Prado-MMGP é apresentado, então, em duas perspectivas: setorial e corporativa. A primeira classifica a habilidade da organização em gerenciar seus projetos em cinco níveis (inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado) e traça o seu perfil em seis dimensões (competência técnica, uso prático da metodologia, informatização, estrutura organizacional, alinhamento com os negócios da organização, competências comportamentais e contextuais), figura 7, de forma departamental (PRADO, 2008).

24 24 Figura 7: Dimensões e níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP. Fonte: Prado (2008). Já o modelo direcionado à avaliação corporativa se atem à organização como um todo e estende sua análise ao gerenciamento de portfólio, programas e projetos e aos setores que estão fortemente ligados às metas estratégicas sendo formalmente organizados ou não formalmente organizados (PRADO, 2008). Esta pesquisa se limitou ao modelo Prado-MMGP setorial, pois o trabalho tem como objetivo avaliar a maturidade de apenas uma área (setor) da empresa Os Níveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP Setorial Em alguns modelos de maturidade de processo existentes, também são definidos os níveis de maturidade de modo a agrupar as melhores práticas em conjuntos coerentes de evolução incremental. Os níveis de maturidade seria então um patamar evolucionário de melhoria do processo (AMARAL et al, 2006). O Prado-MMGP setorial é constituído de 5 níveis, onde o nível mínimo é 1 e o máximo é 5. Cada nível representa um cenário com que a área avaliada gerencia os projetos. Torna-se necessário então, saber as características de cada nível de maturidade deste modelo. Nível 1: Inicial O primeiro nível demonstra um desalinhamento total entre os envolvidos em projetos e as práticas do Gerenciamento de Projetos. Prado (2008) descreve esse nível dizendo que os

25 25 projetos são executados na base da instituição, boa vontade ou do melhor esforço individual. Planejamento, controle, procedimentos padronizados são elementos deficitários e o sucesso é fruto do esforço individual ou da sorte. Nível 2: Conhecido A evolução para esse nível se dá, principalmente, pelo empenho da organização em se iniciar ao uso das práticas de Gerenciamento de Projetos. Investimentos em treinamento e tecnologia já fazem parte do orçamento. No entanto, o índice de sucesso ainda é baixo. Portanto, foi feito um esforço coordenado pelo setor no sentido de criar uma linguagem comum para o assunto Gerenciamento de Projetos. Ou seja, a necessidade de treinamento foi mapeada e a capacitação das pessoas envolvidas em projetos foi feita. Contudo, vale atentar que essa linguagem deve estar alinhada à da empresa (PRADO, 2008). Nível 3: Padronizado No nível 3 são percebidos sinais de um amadurecimento em relação à disciplina gerenciamento de projetos. Prado (2008) aponta como elementos característicos dessa etapa: um modelo bem disseminado e utilizado por profissionais capacitados; uma estrutura organizacional adequada já em uso; a busca de alinhamento com os negócios estratégicos da organização; avanço nas competências técnicas e a iniciação nas competências comportamentais e contextuais. As ações que permeiam os projetos, nesse nível, são menos pulverizadas e tendem a se centralizar, ou seja, surge a necessidade de um escritório de projetos para apoiar as atividades relacionadas ao Gerenciamento de Projetos (PRADO, 2008). Nível 4: Gerenciado O nível 4 demonstra que as competências técnicas estão arraigadas no setor e em todas as pessoas envolvidas em projetos. O GP é uma ferramenta já incorporada às atividades rotineiras do departamento e flui com naturalidade, além de estarem fortemente alinhadas aos negócios da empresa. Ademais, o investimento nas competências comportamentais é eficiente. Nesse nível, a prática de melhoria é intensificada, o treinamento é retomado a fim

26 26 de aprimorar os conhecimentos, o bechmarking é estimulado e os gerentes de projetos começam a assumir maior participação, respaldados pelo Escritório de Projetos (PRADO, 2008). Nível 5: Otimizado O objetivo máximo do modelo de maturidade (nível 5) é fazer certo as coisas certas no momento certo com o mínimo de ruído e de estresse (PRADO, 2008). Esse nível representa o estado da arte em Gerenciamento de Projetos onde todos os aspectos explorados, desde o primeiro nível, chegam a excelência. Assim, custo, prazo e qualidade são otimizados. O modelo de Gerenciamento de Projetos e a estrutura organizacional estão adequados ao setor. Há total alinhamento com os negócios da empresa e o índice de sucesso é alto, aproximandose de 100%. Um quadro resumo contendo as características, cenário típico, aspectos básicos e o índice de sucesso de cada nível está no ANEXO C. Além dos níveis de maturidade, o modelo proposto por Prado (2008) contempla a análise em seis dimensões: competência técnica, uso prático da metodologia, informatização, estrutura organizacional, alinhamento com os negócios da organização e competências comportamentais e contextuais. Estas dimensões estão presentes em cada nível de maturidade, tabela 1: A competência técnica envolve o conhecimento/experiência em gerenciamento de projetos e em outras práticas de gestão. O uso prático da metodologia, como o Guia PMI (PMI), a qual dispõe uma série de passos a serem seguidos para garantir a aplicação correta dos métodos. A informatização de diversos aspectos da metodologia e seu uso pelos principais envolvidos objetiva um controle ótimo nos projetos e uma base comum de conhecimento. A adequada estrutura organizacional intenciona maximizar os resultados e minimizar os conflitos. O alinhamento com os negócios da organização possibilita coadunar projetos com a estratégia da empresa e em prol dela.

27 27 As competências comportamentais e contextuais abordam questões da conduta humana e sua relação com o ambiente corporativo e nesse mesmo contexto. Tabela 1: Relação entre os níveis e as dimensões da maturidade em GP. Fonte: Prado (2008) Respondendo ao Questionário Prado-MMGP Setorial A avaliação da maturidade, segundo o modelo Prado-MMGP setorial consiste na aplicação de um questionário contendo 40 perguntas de múltipla escolha direcionadas ao responsável pelo setor e conhecedor de GP. O respondente seleciona uma das cinco opções de resposta para cada questão. A partir dessas respostas, é possível avaliar a maturidade desse setor resultando em três blocos de informações distintas (PRADO, 2008): avaliação final da maturidade ou AFM (escalar); aderência aos níveis (gráfico); aderência às dimensões (gráfico). A avaliação final da maturidade será um valor compreendido entre 1 e 5. É obtida através: da atribuição de valores (pontos) às respostas: A=10; B=7; C=4; D=2 e E=0; do somatório dos pontos obtidos; da aplicação da fórmula:

28 28 AFM = (100 + total de pontos ) / 100 Os percentuais de aderência aos níveis e às dimensões são obtidos utilizando a mesma pontuação, porém com o somatório das questões relativas a cada nível. As 40 perguntas do questionário estão relacionadas com as seis dimensões da maturidade. Cada pergunta contém um aspecto da maturidade de uma certa dimensão válida para aquele nível, ANEXO E. Então, o resultado sendo (PRADO, 2008): até 20%, a aderência é nula ou fraca; de 20% até 60%, a aderência é regular; de 60% até 90%, a aderência é boa; acima de 90% a aderência é completa Média dos Níveis de Maturidade no Brasil Os dados aqui apresentados foram retirados do MPCM - Maturity by Project Category Model (Archibal & Prado), o qual utilizou o mesmo modelo que foi aplicado nesta pesquisa. A avaliação feita é do ano de 2010 e representa o nível de maturidade em GP das organizações pesquisadas. A tabela 2 mostra os níveis de maturidade no Brasil por área de atuação. Tabela 2: Nível de maturidade por área de atuação. ÁREA DE ATUAÇÃO RESPONDENTES MÉDIA MATURIDADE Agricultura, Pecuária, Silvicultura e Expl. Florestal 2 Alimentação e Bebidas 10 2,74 Bancos, Finanças e Seguros 14 2,68 Comércio 2 Construção 30 3,04 Consultoria 27 3,14 Defesa, Segurança e Aeroespacial 10 2,1 Distribuição (Água, Gás) 2 Educação 11 1,93 Eletroeletrônicos - Engenharia 31 2,72 Energia Elétrica (Produção e/ou Distribuição) 6 1,9 Farmacêutica 3 Indústria Extrativa (Mineração, etc) 7 2,56 Metalurgia e Siderurgia 17 2,73 Papel e Celulose 3 Petróleo, Óleo e Gás 5 2,45 Química 5 1,73 Refratários, Cerâmicos e Vidros 3 Saúde 24 2,83 Tecnologia da Informação (Hw & Sw ) 69 2,71 Telecomunicações 11 2,58 Textil - Transportes, Armazenagem e Serviços & Logística 10 2,19 Turismo & Esportes - Veículos e Peças 5 2,84 Vestuário, Calçados, Moda e Artigos Esportivos 1 Outras Áreas 37 2,35 Global 345 2,61 Fonte: Archibal & Prado (2010).

29 29 A pesquisa mostra também a média da aderência às dimensões das empresas pesquisadas, figura 8. Aderência às Dimensões (%) Competência Técnica 48 Informatização Metodologia Alinhamento Estratégico Estrutura Organizacional Competência Comportamental 22 Figura 8: Média do Brasil quanto à aderência às dimensões. Fonte: Archibal & Prado (2010) Sucesso em Gerenciamento de Projetos Prado (2008) afirma que maturidade e sucesso caminham juntos. A figura 9 representa em forma de gráfico esta afirmação do autor, onde os números 1, 2, 3, 4 e 5 representam os níveis de maturidade em gerenciamento de projetos. Figura 9: Maturidade e sucesso em GP. Fonte: Adaptado de Prado (2008).

30 30 Kerzner (2006) afirma que atualmente a melhor explicação do sucesso em projetos é aquela que o mensura em termos de fatores primários e secundários, como: fatores primários: no prazo, dentro do orçamento e no nível desejado de qualidade; fatores secundários: Aceitação do cliente; o cliente concorda com a utilização do nome da empresa como referência. Portanto se reconhece que qualidade é definida pelo cliente, não mais pelo fornecedor. A definição absoluta de sucesso será visualizada quando o cliente estiver tão satisfeito com os resultados que permitirá a utilização de seu nome como referência (KERZNER, 2006).

31 31 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Quanto à finalidade, esta pesquisa se classifica em aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas/objetivos específicos. Neste caso a avaliação da maturidade mostrou para a empresa em que nível de maturidade a mesma se encontra e assim priorizar as futuras ações para aumentar a maturidade. Em termos de objetivos, o presente trabalho se classifica em uma pesquisa descritiva. As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário (Gil, 2002). Num primeiro momento o procedimento utilizado neste trabalho foi bibliográfica, onde segundo Gil (2002) é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Este mesmo autor afirma que a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Na segunda etapa foi utilizado como procedimento de pesquisa o levantamento. As pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida mediante análise quantitativa, obterem as conclusões correspondentes aos dados coletados (GIL, 2002). Para avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos, foi aplicado o questionário modelo Prado-MMGP setorial na área de tecnologia da Informação de uma empresa. O questionário, ANEXO D, consiste em 40 perguntas de múltipla escolha e é direcionado a um grupo específico da área. Prado (2008) afirma que os respondentes ao questionário devem ser profissionais que realmente conheçam o setor onde trabalham e que tenham um bom conhecimento do uso de gerenciamento de projetos. Por meio do questionário é possível avaliar a maturidade de um setor (ou departamento) de uma organização com um grau de acerto muito satisfatório desde que os respondentes forneçam respostas sinceras e honestas (PRADO, 2008).

32 32 O modelo Prado-MMGP foi escolhido para esta pesquisa devido aos seguintes motivos: simplicidade das perguntas do questionário; apenas 40 questões para serem respondidas; é um modelo o qual é possível avaliar a maturidade de uma área dentro da empresa; já foi aplicado em muitas empresas brasileiras, inclusive na área de Tecnologia da Informação, portanto pode ser comparado o resultado do presente trabalho com a média nacional. O número total de participantes da pesquisa foi de 24 colaboradores. Estes foram escolhidos segundo os critérios de Prado (2008) para que as respostas fossem validar a pesquisa e assim avaliar a maturidade da área. Foram então distribuídos os questionários aos participantes selecionados e obtidos 14 questionários respondidos. A distribuição dos respondentes por seção ficou a seguinte: Seção Processos e Sistemas: 3 respondentes; Seção Engenharia de Software: 3 respondentes; Seção Projetos TI: 4 respondentes; Seção Data Center: 1 respondente; Seção Tecnologia da Infraestrutura: 1 respondente; Seção Planejamento e Controle TI: 2 respondentes. Apesar de área de TI da empresa ser composta por 213 colaboradores o universo de respondentes se limitou a 24 colaboradores devido a estes serem os líderes ou gestores de projetos que conhecem sobre a metologia de gerenciamento de projetos da área que são os requisitos obrigatórios para responderem ao questionário. Como a técnica escolhida foi o questionário, foi realizado um pré-teste com dois participantes para que o mesmo fosse validado para o levantamento. O pré-teste não visa captar qualquer dos aspectos que constituem os objetivos do levantamento. Não pode trazer nenhum resultado referente a esses objetivos. Ele está centrado na avaliação dos instrumentos enquanto tais, visando garantir que meçam exatamente o que pretendem medir (GIL, 2002). Com o pré-teste foram alteradas as expressões gerentes para gestores de projetos no questionário Prado-MMGP setorial, de modo a não confundir com os gerentes da área de pesquisa, uma vez que estes gerentes nada têm a ver com o presente trabalho. Ao coletar os questionários respondidos foi possível obter os seguintes dados:

33 33 avaliação final da maturidade da área de Tecnologia da Informação da empresa; aderência aos níveis; aderência às dimensões. Para as seções onde se teve mais de um respondente, foi necessário optar por apenas uma alternativa (a, b, c, d ou e) entre as questões. Por isso nas questões onde obteve diferentes alternativas escolheu-se aquela onde teve mais de 50% de escolha, caso contrário, optou-se pela de menor pontuação. A alternativa definida está na coluna opção definida conforme as tabelas de respostas no APÊNDICE A. Para o cálculo da aderência às dimensões procedeu-se com o seguinte cálculo conforme o modelo Prado (2008): Somou-se os pontos da coluna opção definida, APÊNDICE A, das questões relativas a uma das dimensões, ANEXO E. O resultado da soma é então dividido por um número que representa o total de pontos da dimensão (total de pontos relativo a esta dimensão que é: Competência técnica =140 pontos, Metodologia =160 pontos, Informatização =60 pontos, Estrutura Organizacional =140 pontos, Competência comportamental =80 pontos e Alinhamento estratégico =60 pontos) e então multiplicou-se por 100. O resultado é um valor percentual que reflete o perfil de aderência a esta dimensão. Os dados obtidos foram analisados e então comparados com a média da maturidade nacional realizada pelo MPCM - Maturity by Project Category Model (Archibal & Prado). Por fim foi proposto juntamente com alguns gestores de projetos da área um plano de crescimento da maturidade com uma meta para ser alcançada num prazo de um ano.

34 34 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A empresa na qual foi realizado o estudo é uma multinacional brasileira de capital aberto com sua matriz localizada no norte do estado de Santa Catarina. É responsável por produzir bens de capital, tais como, motores elétricos, equipamentos para geração, transmissão e distribuição de energia, automação industrial e tintas e vernizes. As operações são efetuadas através de parques fabris localizados no Brasil, Argentina, México, Estados Unidos, Portugal, Áustria, África do Sul, Índia e China. Em seus parques fabris no Brasil, a empresa controla todas as etapas de sua produção, desde a fundição e a estamparia de metal, até a esmaltação e a embalagem. Devido à grande variedade de produtos que a empresa produz, ela está dividida em unidades de negócio. Grande parte das unidades de negócio trabalha com produtos engenheirados, como por exemplo, geradores elétricos e motores elétricos de grande porte, transformadores elétricos e painéis elétricos para automação industrial. A empresa possui aproximadamente vinte e quatro mil colaboradores distribuídos nas unidades da empresa no mundo. No ano de 2011 a receita operacional líquida consolidada atingiu R$ 5.189,4 milhões, mostrando um crescimento de 18,2% em relação ao ano anterior. Dessa receita, 56% representam o mercado interno e 44% o mercado externo. Tem como meta chegar no ano de 2020 com o dobro desta receita e para isso, uma de suas estratégias é a aquisição de empresas menores em todo o mundo aumentando assim a sua variedade de produtos. O presente trabalho foi realizado na unidade de TI da empresa, responsável por todo desenvolvimento, implantação e suporte do sistema de informações aumentando a produtividade da empresa Unidade de Tecnologia da Informação Esta unidade é composta por sete seções distribuídas em dois departamentos. Sendo que uma seção não está subordinada a nenhum destes departamentos. A área de TI da empresa

35 35 é constituída por 213 colaboradores efetivos e mais 35 colaboradores terceiros. A figura 9 é o organograma desta unidade indicando os dois departamentos com suas respectivas seções com o número de colaboradores. Figura 10: Organograma da área Tecnologia da Informação da empresa. Fonte: Dados da empresa. O principal desafio da área de Tecnologia da Informação é ser uma área viabilizadora do plano estratégico da empresa. O grande objetivo da TI é agregar valor para os negócios através da utilização plena dos recursos e serviços de informação, processos, sistemas e tecnologia para suportar o crescimento e a internacionalização da empresa e contribuir para elevar a excelência operacional e a competitividade dos negócios.

36 36 A empresa usa o sistema ERP da SAP para integrar todos os processos de negócio. A TI é responsável pela sua manutenção e adaptação deste ERP à realidade dos processos da empresa. Com relação a excelência operacional, o foco principal da TI é suportar as operações das unidades de negócios globalmente através da simplificação, padronização, automação e segurança nos processos de negócios visando simplicidade e agilidade com uma relação de custo/benefício adequada. Para isso, a TI desenvolve projetos em algumas seções. Gerenciar estes projetos tornou um diferencial em toda a empresa. O GP da área de TI é feito em seis seções: Processos e Sistemas, Projetos TI, Engenharia de Software, tecnologia da Infraestrutura, Data Center e Planejamento e Controle TI. A seção Atendimento e Serviços não trabalha por projetos e, portanto não será discutido neste trabalho. Atualmente a TI está desenvolvendo em torno de 115 projetos distribuídos nas seis seções. Porém este número não é certo, pois não se tem o gerenciamento de portfólio dos projetos. Um exemplo de cronograma de um projeto de TI está no ANEXO F. Este projeto é para implantar na empresa o sistema de nota fiscal eletrônica de entrada e está alocando em torno de sete pessoas como recursos. Cada uma das seis seções possui gestores de projetos os quais são os responsáveis pelos projetos do setor: Seção Processos e Sistemas: a característica desta seção é buscar soluções empresariais inovadoras para auxiliar na excelência operacional, bem como promover à integração da informação de forma segura e confiável, alinhada as estratégias da empresa. Seção Projetos TI: esta seção é a que possui os projetos mais importantes da área de TI. É responsável pela implantação do sistema SAP nas unidades que a empresa compra, revitalização do sistema SAP nas unidades em que se percebe um mau uso pelos usuários e melhorias no sistema em todas as unidades da empresa. Um exemplo de projeto que no ano de 2012 está sendo gerenciado é responsável pela implantação do sistema SAP nas duas fábricas de transformadores elétricos no México. Seção Engenharia de Software: responsável pela melhoria contínua das operações das unidades de negócios globalmente através da simplificação, automação, integração e padronização nos processos de negócios visando simplicidade e

37 37 agilidade com uma relação de custo/benefício adequada do sistema SAP. Está seção é onde está a maior parte dos analistas de sistemas. Seção Tecnologia da Infraestrutura: tem como característica projetar, padronizar e homologar a arquitetura global de infraestrutura de TI para atender as necessidades da empresa, provendo disponibilidade de acesso às informações com segurança e performance de qualquer lugar a qualquer hora pelo sistema SAP. Seção Data Center: responsável por suportar operações de Data Centers de forma segura e eficiente, com disponibilidade adequada as necessidades de processamento da empresa e garantindo a continuidade dos negócios. Seção Planejamento e Controle TI: serve de apoio a TI no estabelecimento de processos e responsabilidades relacionadas à segurança da informação e à governança da área bem como é responsável pela contabilidade da TI. 4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS A aplicação do questionário de maturidade do modelo Prado-MMGP setorial nas seis seções da área de TI forneceu as respostas e então colocadas nas tabelas de respostas, APÊNDICE A. Com os dados destas tabelas e a compilação conforme discutido na fundamentação teórica do presente trabalho foi possível avaliar o nível de maturidade Avaliação Final da Maturidade por Seção A seção Processos e Sistemas teve como avaliação final de maturidade 2,53. A soma dos pontos em cada nível está na tabela 3. Tabela 3: AFM da seção Processos e Sistemas. Pontos Obtidos Nível 2 53 Nível 3 62 Nível 4 18 Nível 5 20 Total 153 AFM 2,53 Fonte: Primária, 2012.

38 38 O perfil de aderência em cada nível, conforme tabela 4, mostra que neste setor o nível 2 e 3 encontram-se mais de 50% consolidados e níveis 4 e 5 com aderência de 18% e 20% respectivamente. Portanto os níveis 2, 3 e 5 uma aderência dita regular e nível 4 fraca. Nível Tabela 4: Perfil de Aderência aos níveis na seção Processos e Sistemas. Pontos Fonte: Primária, Perfil de Aderência A figura 11 mostra o resultado do grau de aderência às dimensões deste setor. Nota-se que a dimensão competência técnica teve o maior percentual, 39% enquanto que a dimensão alinhamento estratégico apenas 13%. Portanto quanto ao alinhamento dos projetos com as estratégias da área de TI, está seção está com uma aderência fraca. Já as outras dimensões ficaram como regular. Aderência às Dimensões (%) Alinhamento Estratégico 13 Competência Comportamental Estrutura Organizacional Informatização 23 Metodologia 32 Competência Técnica Figura 11: Aderência às dimensões da seção Processos e Sistemas. Fonte: Primária, A segunda seção a ser avaliada é Tecnologia da Infraestrutura. Esta teve apenas um respondente o qual representou a sua seção por meio de consenso entre outros dois gestores de

39 39 projetos. A pesquisa mostrou que esta seção teve a AFM igual a 2,78, tabela 5. Este foi o maior valor da área de TI. Tabela 5: AFM da seção Tecnologia da Infraestrutura. Pontos Obtidos Nível 2 70 Nível 3 64 Nível 4 34 Nível 5 10 Total 178 AFM 2,78 Fonte: Primária, O perfil de aderência aos níveis, tabela 6, mostra um decréscimo conforme aumenta o nível de maturidade. Pelo resultado, observa-se que o nível 2 está 70% consolidado nesta seção e nível 3 está 64% consolidado. Já os níveis 4 e 5 bem abaixo desse perfil, 34% e 10% respectivamente. Portanto os níveis 2 e 3 obtiveram uma classificação boa, nível 4 como regular e nível 5 ficou fraca. Tabela 6: Perfil de aderência aos níveis na seção Tecnologia da Infraestrutura. Nível Pontos Fonte: Primária, Perfil de Aderência Quanto à aderência às dimensões, figura 12, nota-se que competência técnica teve o maior percentual, 51%. Porém quanto à dimensão competência comportamental possui apenas 8% de aderência. Isto demonstra que nesta seção apesar de os gestores terem conhecimento técnico quanto ao gerenciamento de projetos a dimensão que representa o grau de gestão de conflitos e relacionamento humano em geral apresenta uma classificação muito baixa, quase nula.

40 40 Aderência às Dimensões (%) Alinhamento Estratégico 42 Competência Comportamental 8 Estrutura Organizacional 31 Informatização Metodologia Competência Técnica Figura 12: Aderência às dimensões da seção Tecnologia da Infraestrutura. Fonte: Primária, A terceira seção a ser avaliada é Projetos TI. Esta teve 4 respondentes que participaram da pesquisa, sendo todos eles gestores de projetos. A avaliação final de maturidade desta seção ficou em 2,61. O total de pontos está na tabela 7. Tabela 7: AFM da seção Projetos TI. Pontos Obtidos Nível 2 60 Nível 3 45 Nível 4 36 Nível 5 20 Total 161 AFM 2,61 Fonte: Primária, O perfil de aderência em cada nível, tabela 8, mostra assim como a seção anterior um decréscimo conforme aumenta o nível de maturidade. O nível 2 está 60% consolidado, nível 3 está em 45%, nível 4 um pouco abaixo, com 36% e nível 5 com 20%. Portanto todos os níveis estão com um perfil de aderência regular.

41 41 Nível Tabela 8: Perfil de aderência aos níveis na seção Projetos TI. Pontos Fonte: Primária, Perfil de Aderência Quanto à aderência às dimensões, figura 13, assim como nas seções anteriores a competência técnica teve o maior percentual, 46%. Esta seção é a que teve a menor diferença entre o maior e o menor percentual da dimensão da maturidade. O menor resultado foi na dimensão estrutura organizacional com 21%. Todas as dimensões da maturidade na seção projetos TI se classifica como regular segundo a pesquisa. Aderência às Dimensões (%) Alinhamento Estratégico Competência Comportamental Estrutura Organizacional Informatização Metodologia 41 Competência Técnica Figura 13: Aderência às dimensões da seção Projetos TI. Fonte: Primária, A quarta seção a ser avaliada é Planejamento e Controle TI. Esta obteve 2,34 na avaliação final da maturidade. A tabela 9 mostra a soma dos pontos de cada nível e a AFM.

42 42 Tabela 9: AFM da seção Planejamento e Controle TI. Pontos Obtidos Nível 2 65 Nível 3 54 Nível 4 15 Nível 5 0 Total 134 AFM 2,34 Fonte: Primária, 2012 O quanto cada nível está consolidado na seção Projetos TI está na tabela 10. A pesquisa mostrou que a seção encontra-se 65% consolidada no nível 2, 54% no nível 3, 15% no nível 4 e nada consolidado no nível 5. Tabela 10: Perfil de aderência aos níveis na seção Planejamento e Controle TI. Nível Pontos Fonte: Primária, Perfil de Aderência A figura 14 mostra o resultado da aderência às dimensões da maturidade. Aderência às Dimensões (%) Alinhamento Estratégico 17 Competência Comportamental 3 Estrutura Organizacional 21 Informatização Metodologia Competência Técnica Figura 14: Aderência às dimensões da seção Planejamento e Controle TI. Fonte: Primária, 2012.

43 43 Observa-se que a seção Planejamento e Controle TI, assim como as outras, teve a dimensão competência técnica com o maior percentual, 48%. Já a dimensão competência comportamental apenas 3%. Alinhamento estratégico e competência comportamental tiveram uma classificação fraca. Estrutura organizacional, informatização, metodologia e competência técnica classificam-se em regular. A quinta seção é a Data Center. Esta foi a que obteve a segunda melhor avaliação final da maturidade 2,73. A tabela 11 apresenta a soma dos pontos de cada nível para esta seção. Tabela 11: AFM da seção Data Center. Pontos Obtidos Nível 2 69 Nível 3 64 Nível 4 20 Nível 5 20 Total 173 AFM 2,73 Fonte: Primária, 2012 Quanto a aderência aos níveis na seção Planejamento e Controle TI, tabela 12, a mesma teve quase 70% no nível 2, 64% no nível 3 e 20% nos níveis 4 e 5. Tabela 12: Perfil de aderência aos níveis na seção Planejamento e Controle TI. Nível Pontos Fonte: Primária, Perfil de Aderência Na análise das dimensões da maturidade a seção Planejamento e Controle TI, figura 15, mostrou-se diferente das outras seções quanto à aderência à dimensão informatização, onde obteve mais de 50% de aderência. Competência técnica manteve uma percentagem próxima das outras seções, com 49%. Competência comportamental teve o pior valor, 15 %.

44 44 Aderência às Dimensões (%) Alinhamento Estratégico 20 Competência Comportamental 15 Estrutura Organizacional 27 Informatização 55 Metodologia 36 Competência Técnica Figura 15: Aderência às dimensões na seção Planejamento e Controle TI. Fonte: Primária, A sexta e última seção pesquisada é Engenharia de Software. Esta obteve 2,23 na avaliação final da maturidade. Este foi o resultado mais baixo entre as seções que estão nesta pesquisa. Foram três respondentes desta seção para responder ao questionário. A tabela 13 mostra a soma dos pontos de cada nível da maturidade. Tabela 13: AFM na seção Engenharia de Software. Pontos Obtidos Nível 2 41 Nível 3 53 Nível 4 29 Nível 5 0 Total 123 AFM 2,23 Fonte: Primária, 2012 O percentual de consolidação em cada nível de maturidade da seção engenharia de software está na tabela 14. A pesquisa mostrou que aqui nesta seção o perfil de aderência no nível 3 é maior que o nível 2, apesar que a AFM mostrar estar no nível 2. O nível 5 está 0% consolidado e nível 4 está quase 30%. Portanto os níveis 2, 3 e 4 estão com um perfil de aderência regular e nível 5 nula.

45 45 Tabela 14: Perfil de aderência aos níveis na seção Engenharia de Software. Nível Pontos Fonte: Primária, Perfil de Aderência Diferente da maior parte das outras seções, esta obteve como maior percentual de aderência à dimensão metodologia, 37%. Competência comportamental, assim como nas outras seções teve o pior percentual de aderência 9%, ou seja, fraca. Já as outras cinco dimensões se classificam como regular. A figura 16 apresenta os dados das dimensões. Aderência às Dimensões (%) Alinhamento Estratégico 28 Competência Comportamental 9 Estrutura Organizacional 26 Informatização 22 Metodologia 37 Competência Técnica Figura 16: Aderência às dimensões na seção Engenharia de Software. Fonte: Primária, Avaliação Final da Maturidade da TI Com a avaliação da maturidade em cada seção que compõe a área de Tecnologia da Informação da empresa foi possível chegar ao objetivo geral desta pesquisa: a AFM da área de TI. O resultado final mostrou 2,54. O resultado da área reflete a média dos dados das seções que compõem a TI. A tabela 15 mostra os totais de pontos em cada nível.

46 46 Tabela 15: AFM da área de Tecnologia da Informação. Média dos Pontos Obtidos Nível 2 60 Nível 3 57 Nível 4 25 Nível 5 12 Total 154 AFM 2,54 Fonte: Primária, Portanto a área de TI está no nível 2 da maturidade em gerenciamento de projetos. O nível 2 é segundo Prado (2008) descrito como Conhecido. Neste nível há iniciativas isoladas no uso das boas práticas de GP, mas a falta de uma metodologia faz com que exista uma dispersão no uso dos conhecimentos. A tabela 16 mostra o perfil de aderência aos níveis. Observa-se que na área de TI da empresa o nível 2 não está consolidado pois apresenta apenas 60% de aderência. O nível 3 apresenta 57% de aderência, nível 4 com 25% e nível 5 com apenas 12%. Portanto os níveis 2, 3 e 4 apresentaram aderência regular e nível 5 um perfil fraco. Tabela 16: Perfil de aderência aos níveis na área de Tecnologia da Informação. Nível Pontos Fonte: Primária, Perfil de Aderência Quanto à aderência às dimensões, figura 17 a área de TI obteve o maior valor na dimensão competência técnica, com 44%. O menor valor foi na dimensão competência comportamental, com apenas 15%. Alinhamento estratégico está com 24%, estrutura organizacional 27%, informatização 33% e metodologia 35%. Com exceção da dimensão competência comportamental que tem perfil fraco as outras dimensões classificam-se como regular.

47 47 Aderência às Dimensões (%) Alinhamento Estratégico 24 Competência Comportamental 15 Estrutura Organizacional 27 Informatização 33 Metodologia 35 Competência Técnica Figura 17: Aderência às dimensões na área de Tecnologia da Informação. Fonte: Primária, Atualmente na área de TI da empresa pesquisada, a grande maioria dos projetos não estão alinhados com a estratégia da área. A pesquisa mostrou que nesta dimensão a área está com apenas 24%. A dimensão competência comportamental e contextual ficou a mais baixa desta pesquisa, mostrando uma deficiência no sentido de relacionamento humano nos projetos. Em entrevistas não estruturadas realizadas nesta pesquisa, constatou-se que a área não influencia aos seus gestores para realizarem cursos de gestão de conflitos ou que motivem as pessoas que executam projetos a realizarem o trabalho da melhor maneira possível. Quanto à estrutura organizacional da TI é funcional. Não se tem um Escritório de Projetos para gerenciar o portfólio de projetos. Devido a estrutura não ser por projetos, os gestores de projetos têm dificuldade em alocar recursos e consequentemente gerando conflitos na área. Na dimensão estrutura organizacional a área está classificada em regular, como 27% de aderência apenas. A ausência de um EP dificulta na implantação de uma metodologia. Atualmente existem metodologias na empresa para gerenciar projetos, porém na maioria das vezes estas não são aplicadas em todos os projetos. Um escritório de projetos seria então responsável pela implantação de uma metodologia para todos os projetos da área de TI, aumentando a

48 48 aderência na dimensão metodologia que a pesquisa mostrou estar com 35%, também classificada como regular. A área pesquisada utiliza de alguns softwares para gerenciar projetos. Porém estes softwares não oferecem recursos para gerenciar riscos por exemplo. A empresa utiliza de softwares somente para a elaboração de cronogramas, ou seja, gerenciar o tempo. A dimensão informatização ficou em 33%, classifica-se, portanto em regular. Na dimensão competência técnica a pesquisa mostrou estar mais consolidada, com 44% de aderência. A maioria dos gestores de projetos não possui o certificado do PMI e também a empresa não incentiva os mesmos a realizarem treinamentos para a retirada destes certificados. Na área de TI da empresa os gestores de projetos possuem na sua maioria o conhecimento técnico da área nos projetos que estão desenvolvendo. Comparando a AFM entre as seções observa-se pela figura 18 que o maior valor ficou em 2,78 e o menos 2,23. Portanto todas as seções estão no nível 2 da maturidade em gerenciamento de projetos. 5 Comparação da AFM entre os Seções de TI 4 3 2,53 2,78 2,61 2,34 2,73 2, Processos e Sistemas Tecnologia da Infraestrutura Projetos TI Planejamento e Controle TI Data Center Engenharia de Software Figura 18: Comparação da AFM entre as seções de TI. Fonte: Primária, Comparando a AFM deste Trabalho com a Média do Brasil Na fundamentação teórica foram apresentados os valores médios da AFM das empresas brasileiras. A tabela 17 compara o resultado do presente trabalho realizado na área

49 49 de TI com a média da área de TI e das empresas do Brasil que participaram da pesquisa de Darci Prado. O presente trabalho na área de TI mostra que a maturidade está abaixo da média nacional e ainda mais abaixo da área de TI da pesquisa de Darci Prado. Tabela 17: Comparativo da AFM entre as empresas brasileiras e a TI da pesquisa. Nivel de Maturidade - Brasil & TI Empresa desta Pesquisa Brasil (Archibal & Prado) 2,61 Área TI da Pesquisa (Archibal & Prado) 2,71 Área de TI desta pesquisa 2,54 Fonte: Primária, A comparação entre os dados da pesquisa elaborada por (Archibal & Prado) e desta pesquisa quanto à aderência às dimensões está na figura 19. Observa-se que a maior diferença entre as duas pesquisas ocorreu na dimensão alinhamento estratégico com 11% de diferença. Competência Técnica Informatização Metodologia Alinhamento Estratégico Estrutura Organizacional Competência Comportamental TI Brasil Figura 19: Comparação da dimensão da maturidade entre Brasil e TI da empresa. Fonte: Primária, Proposta de Crescimento da Maturidade Com a avaliação final da maturidade em gerenciamento de projetos da área de TI, foi identificado em que nível de maturidade a área se encontra e com a análise das dimensões da maturidade foi identificado as principais deficiências da área. Com o valor obtido da pesquisa,

50 50 AFM igual a 2,54, o percentual de aderência em cada nível e com a aderência às dimensões foi possível traçar uma meta que a empresa pretende alcançar em um ano. A meta é que daqui a um ano a área de TI alcance o nível 3 da maturidade em gerenciamento de projetos. Essa meta foi estabelecida juntamente com alguns gestores de projetos da área da empresa após a apresentação do resultado desta pesquisa. Para se alcançar a meta, será preciso aumentar a aderência no nível 2 e assim se consolidar ainda mais neste nível pois atualmente o valor é de 60%. As dimensões da maturidade mostraram que a área de TI carece de competência comportamental e alinhamento estratégico dos projetos. A empresa irá prezar pela metodologia em gerenciamento de projetos. Hoje existe metodologia na área, porém não é usada na maioria dos projetos. Esta pesquisa mostrou que a área de TI apresentou um perfil de aderência de 35% na dimensão metodologia. Os gestores entendem que a metodologia precisa ser melhorada. Porém os mesmos precisam utilizar a metodologia que existe e então melhorar com o tempo. Um dos grandes limitadores de recursos é o fato de a estrutura organizacional da TI ser funcional. A pesquisa mostrou que nessa dimensão o percentual ficou em 27%. Não existe um escritório de projetos que realize o gerenciamento de portfólio. O que existe é um PMO dentro de uma seção, a Projetos TI. Para que seja alcançada uma metodologia forte e que evite imprevistos nos projetos será preciso implantar um escritório de projetos que atenda todas as seções e que será responsável pelo desenvolvimento de uma metodologia e consequentemente aumentando o perfil de aderência as duas dimensões: estrutura organizacional e metodologia. O escritório de gerenciamento de projetos será responsável por primeiramente cobrar de todas as seções que usem a metodologia existente e o mais importante, fará ajustes nesta metodologia. Esta, após as melhorias será padronizada e suscetível a futuras mudanças caso haja necessidade. Esse é o processo de melhoria contínua que será desempenhada pelo escritório de projetos utilizando o ciclo PDCA. Visto que a área de TI apresenta atualmente aproximadamente 105 projetos, grande parte destes projetos não está alinhada com as estratégias da organização, a pesquisa mostrou que a área está com 24% de aderência a esta dimensão. O escritório de projetos será responsável por selecionar os projetos que estão alinhados com as estratégias da organização. Atualmente na área de TI da empresa existe uma metodologia de priorizar projetos através de pontuação calculada através de três variáveis: o quanto determinado projeto reduz os custos (%), ganho de produtividade (%) e retorno sobre o investimento em meses. Porém

51 51 esta metodologia não é usada, pois não existe um escritório de projeto para alinhar todos os projetos com as estratégias da área. Quanto à dimensão informatização, existe o software Microsoft Project. Porém os gestores o usam apenas para elaboração de cronogramas. Não é utilizado este software para o gerenciamento de recursos e consequentemente de custos. A pesquisa mostrou que na dimensão informatização a área ficou com um percentual de 33% de aderência. Os gestores entenderam que precisam melhorar nesta dimensão para aumentar a maturidade. Todas estas melhorias precisam ser discutidas entre a equipe de TI e melhoradas com o tempo através da melhoria continua. Sem isso o nível de maturidade pode sofrer um decréscimo. Portanto, para a área de TI alcançar o nível 3 de maturidade em gerenciamento de projetos terá que além de consolidar-se no nível 2, utilizar uma metodologia forte e que atenda todos os projetos da área. Para implantar esta metodologia um escritório de gerenciamento de projetos será o responsável pela melhoria da metodologia. Após a criação de um escritório de projetos, outra dimensão aumentará a sua aderência, que é estrutura organizacional e consequentemente aumentando a maturidade da área. Como ferramenta para alcançar o nível 3 da maturidade em gerenciamento de projetos na área de TI da empresa torna-se útil a utilização do 5W2H. A tabela 18 mostra o check list utilizando esta ferramenta. Tabela 18: Plano de Crescimento - 5W2H. Plano de Crescimento da Maturidade em Gerenciamento de Projetos da Área de TI da Empresa O que? Alcançar o nível 3 da maturidade em gerenciamento de projetos conforme o modelo Prado-MMGP. Quem? Todos os líderes de projetos da área de tecnologia da informação da empresa com o apoio da alta administração. Onde? Área de Tecnologia da Informação da empresa. Quando? Segundo semestre do ano de Por que? Como? Quanto custa? Fonte: Primária, Almentar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos para obter uma melhor gestão da área. Aumentar o sucesso nos projetos gerenciados. Diminuir os conflitos resultantes da alocação de recursos humanos em projetos. Utilizar a metodologia atual em gerenciamento de projetos da área e propor as melhorias nesta metodologia. Implantar o escritório de gerenciamento de projetos. Realizar treinamentos em gerenciamento de projetos para toda a equipe de projetos da área de tecnologia da informação da empresa. Concientizar a alta administração da importância de se ter um maior nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Não será preciso contratar consultoria externa, apenas tempo dos colaboradores da empresa para dedicar nas melhorias da metodologia e implantação do escritório de gerenciamento de projetos. Portanto os custos serão apenas internos dos colaboradores que realizarão as melhorias.

52 52 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo geral desta pesquisa era avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos na área de TI da empresa. Este foi alcançado e obtido o valor 2,54 numa escala de 1 a 5. Foi utilizado o modelo Prado-MMGP para avaliar a maturidade o qual foi bem aceito entre os gestores de projetos que responderam o questionário do modelo. Como a área de TI é constituída de várias seções, a pesquisa buscou avaliar o nível de maturidade de cada uma em separado para após isso realizar a média e obter o valor para a área de TI. Com a avaliação da maturidade da TI este resultado pôde ser comparado com a média das empresas brasileiras. O resultado mostrou que a área de TI da empresa pesquisada mostrou um nível de maturidade 2,54, sendo esta inferior a média nacional que é 2,61. Porém a área da pesquisa ficou com nível de maturidade acima de alguns setores tais como: Defesa, segurança e aeroespacial com 2,1, Educação com 1,9, Energia elétrica (Produção e/ou Distribuição) com 1,9, Industria Química com 1,7 e no setor Logística com 2,19. Foi possível concluir de acordo com primeira questão do questionário Prado-MMGP que houve discordância com relação a visão da alta administração, pois foram dadas respostas diferentes. Isso é devido a não proximidade de alguns respondentes a alta administração da área. Na maioria das vezes estes estão alocados em projetos fora do país e portanto não conhecem como a alta administração se pocisiona com relação a aceitação em gerenciamento de projetos na área Tecnologia da Informação. Com o resultado da avaliação final da maturidade, aderência aos níveis e às dimensões foi possível traçar um plano de crescimento o qual a empresa colocou como meta alcançar o nível 3 de maturidade num prazo de um ano priorizando as ações nas dimensões que obtiveram um menor percentual de aderência. Esta pesquisa foi de grande importância para a área de TI da empresa. Com a avaliação do nível de maturidade, os gestores de projetos conseguiram enxergar em que nível a área está e principalmente motivou toda a equipe a alcançar um nível acima do que se está atualmente, ou seja, sair do nível 2 e alcançar o nível 3. Antes desta pesquisa era inviável saber o quão maduro a área estava em gerenciar projetos. A pesquisa veio para mostrar isso e principalmente saber em que ponto precisa ser melhorado pelo resultado da aderência às dimensões, ou seja, contribui no âmbito de priorizar ações de melhoria onde a área está deficitária. Sem a avaliação da maturidade isso era impossível de realizar.

53 53 Um ponto fraco da pesquisa é pelo fato de que nem todos os participantes da pesquisa responderam o questionário. Alguns gestores de projetos que estavam fora do Brasil desenvolvendo projetos seriam pessoas importantes para participarem da pesquisa porém não foi possível obter as respostas dos mesmos. Dos 22 participantes, 14 responderam a pesquisa, portanto um índice de 63% de participação. Prado (2008) afirma que é possível obter bons resultados de aumento de maturidade da empresa. Para isso é preciso saber em qual nível de maturidade a empresa se encontra e então impor uma meta. Esta meta foi estabelecida e para alcançá-la a área terá que se comprometer em melhorar as dimensões que apresentaram um perfil baixo de aderência e consolidar o nível o qual se encontra. Quando se tem uma estrutura organizacional funcional e uma cultura extremamente forte torna-se necessário um maior esforço para que possa haver uma mudança. Para alcançar a maturidade em gerenciamento de projetos, todos os gestores terão que se comprometer, e não somente eles, a alta administração da área de TI tem um papel fundamental nesse desafio. Só com o apoio da alta administração é que a área poderá alcançar um nível superior da maturidade em gerenciamento de projetos e consequentemente ter sucesso nos mesmos. Como trabalho futuro, ficou acertado que será realizado uma nova avaliação da maturidade daqui a um ano. Com isso será possível saber se área de Tecnologia da Informação da empresa conseguiu alcançar o nível 3 de maturidade e se o perfil de aderência e as dimensões aumentaram.

54 54 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARCHIBALD & PRADO. Relatório Resumo Global do Nível de Maturidade Disponível em: CHRISSIS, Mary Beth. CMMI: guidelines for process integration and product improvement. 2nd ed. Boston: Addison-Wesley, GIDO, JACK. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Tradução: Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, MARISCO, Tatiana Silveira. Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos: estudo multicaso de empresas globais no contexto brasileiro. Trabalho de MBA em Gestão de Projetos. Ibmec MG, Disponível em: MENEZES, LUIZ CÉSAR DE MOURA. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, PMI - Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMI ). 3ª ed PMI - Project Management Institute. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ) Overview. 1ª Ed., PRADO, DARCI SANTOS DO. Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações. Minas Gerais: Nova Lima, 2004.

55 55 PRADO, DARCI SANTOS DO. Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, ROZENFELD, ET. AL. Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, SILVEIRA, Gutenberg de Araújo. Fatores contribuintes para a maturidade em gerenciamento de projetos: um estudo em empresas brasileiras. Tese (Doutorado). Universidade de São Paulo, Disponível em: SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

56 56 APÊNDICES APÊNDICE A Tabelas das Respostas do Questionário

57 57 APÊNDICE A Tabelas das Respostas do Questionário Seção Processos e Sistemas Nível Questão Resp. 1 Resp. 2 Resp. 3 Opção Definida Pontos 1 b a a a 10 2 a a a a 10 3 b b b b 7 4 b b a b b d c d 2 6 c c c c 4 7 c d c c 4 8 e d c e 0 9 b c b b 7 10 b d a d 2 11 b c b b 7 12 c b a c 4 13 c c b c 4 14 b b b b b b b b 7 16 b b b b 7 17 a b b b 7 18 a b a a b b a b 7 20 c d b d 2 21 c e e e 0 22 d d d d 2 23 c c d c 4 24 e b c e c c c c 4 26 c c d c 4 27 e c e e 0 28 d d e d 2 29 d e e e 0 30 c b d d 2 31 e e e e 0 32 e e e e 0 33 a e e e 0 34 e e e e a e a a a a a a e e e e 0 38 e e e e 0 39 e e a e 0 40 e e e e 0 Seção Tecnologia da Infraestrutura Nível Questão Resp. 1 Opção Definida Pontos 1 b b 7 2 b b 7 3 b b 7 4 b b c c 4 6 b b 7 7 b b 7 8 c c 4 9 a a a a a a b b 7 13 c c 4 14 b b b b 7 16 c c 4 17 b b 7 18 b b 7 19 c c 4 20 b b 7 21 c c 4 22 c c 4 23 d d 2 24 c c c c 4 26 b b 7 27 e e 0 28 d d 2 29 e e 0 30 b b 7 31 e e 0 32 e e 0 33 e e 0 34 e e e e 0 36 e e 0 37 e e 0 38 e e 0 39 e e 0 40 a a 10 Fonte: Primária, Fonte: Primária, 2012.

58 58 Seção Projetos TI Nível Questão Resp. 1 Resp. 2 Resp. 3 Resp. 4 Opção Definida Pontos 1 a a a b a 10 2 a a a b a 10 3 b b a c b 7 4 a b b b b c b c c c 4 6 e c e c e 0 7 c b e b b 7 8 a c e c c 4 9 a a b b b 7 10 a c e c c 4 11 a b b a b 7 12 a c c e c 4 13 c c c c c 4 14 a c c c c a b e c e 0 16 a c c a c 4 17 c c e a c 4 18 b b b b b 7 19 b c b b b 7 20 b c b c c 4 21 d c d c d 2 22 d c c c c 4 23 e c c c c 4 24 c c c b c c b c c c 4 26 a b b c b 7 27 e c b e e 0 28 d c c e c 4 29 e e e e e 0 30 c b a b b 7 31 a e a e e 0 32 a a a e a a e e e e 0 34 a e e a e a e a a a a e e e e 0 37 e e e e e 0 38 e e a e e 0 39 a e e e e 0 40 a e a e e 0 Seção Data Center Nível Questão Resp. 1 Questão Definida Pontos 1 a a 10 2 b b 7 3 b b 7 4 a a e e 0 6 c c 4 7 b b 7 8 b b 7 9 a a b b 7 11 b b 7 12 a a c c 4 14 b b b b 7 16 c c 4 17 b b 7 18 b b 7 19 b b 7 20 c c 4 21 e e 0 22 c c 4 23 d d 2 24 c c d d 2 26 c c 4 27 e e 0 28 e e 0 29 e e 0 30 c c 4 31 e e 0 32 e e 0 33 e e 0 34 e e a a e e 0 37 e e 0 38 e e 0 39 a a e e 0 Fonte: Primária, Fonte: Primária, 2012.

59 59 Seção Planejamento e Controle TI Nível Questão Resp. 1 Resp. 2 Opção Definida Pontos 1 a a a 10 2 a a a 10 3 a b b 7 4 b c c a d d 2 6 a c c 4 7 a b b 7 8 a b b 7 9 a b b 7 10 a b b 7 11 a b b 7 12 a b b 7 13 a c c 4 14 a b b b b b 7 16 a b b 7 17 e d e 0 18 a c c 4 19 a b b 7 20 a c c 4 21 b e e 0 22 c d d 2 23 b e e 0 24 a e e a e e 0 26 a b b 7 27 e e e 0 28 b d d 2 29 e e e 0 30 b c c 4 31 e e e 0 32 e e e 0 33 e e e 0 34 e e e e e e 0 36 e e e 0 37 e e e 0 38 e e e 0 39 e e e 0 40 e e e 0 Seção Engenharia de Software Nível Questão Resp. 1 Resp. 2 Resp. 3 Questão Definida Pontos 1 b c a c 4 2 b c a c 4 3 d b b b 7 4 b a b b c c c c 4 6 d b c d 2 7 e b b b 7 8 e e c e 0 9 b c c c 4 10 b c d d 2 11 c b b b 7 12 c c c c 4 13 b b b b 7 14 c b b b b b c b 7 16 c d b d 2 17 c c a c 4 18 b c a c 4 19 c b b b 7 20 b c c c 4 21 b c c c 4 22 d c c c 4 23 e b c e 0 24 e c c c e b b b 7 26 c c b c 4 27 e c c c 4 28 d c e e 0 29 e b c e 0 30 d e d d 2 31 e e e e 0 32 e e e e 0 33 e e e e 0 34 e e e e e e e e 0 36 e e e e 0 37 e e a e 0 38 e e e e 0 39 e e a e 0 40 e a e e 0 Fonte: Primária, Fonte: Primária, 2012.

60 60 ANEXOS ANEXO A Mapeamento entre os grupos, processos e áreas de conhecimento em GP ANEXO B Relação dos Níveis entre os Modelos de Maturidade ANEXO C Resumo das Características dos Níveis de Maturidade ANEXO D Questionário Prado-MMGP Setorial ANEXO E Relacionamento do Questionário com as Dimensões da Maturidade ANEXO F Exemplo de Cronograma de um Projeto da área de Tecnologia da Informação

61 ANEXO A Mapeamento entre os grupos, processos e áreas de conhecimento em GP Fonte: PMI (2004).

62 ANEXO B Relação dos Níveis entre os Modelos de Maturidade Fonte: Adaptado de Prado (2008).

63 ANEXO C Resumo das Características dos Níveis de Maturidade Fonte: Prado (2008).

64 ANEXO D Questionário Prado-MMGP Setorial QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE SETORIAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Objetivo: este questionário busca avaliar em qual nível de maturidade em gerenciamento de projetos o setor se encontra. Conforme o nível e perfil de aderência, estes calculados conforme as respostas, será possível traçar um plano de ação que se adapte a empresa para obter melhorias em gerenciamento de projetos em um curto espaço de tempo. Instruções: é fundamental que, no ato do fornecimento de respostas às perguntas do questionário, existam seriedade e honestidade, além de um bom conhecimento do uso de gerenciamento de projetos no setor sendo avaliado. 1. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte da alta administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor), assinale a opção mais adequada: a. O assunto é aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano. A alta administração estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Está sendo iniciado um trabalho de conscientização na alta administração. e. O assunto parece ser ignorado pela alta administração. 2. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos gestores de projetos do setor, assinale a opção mais adequada: a. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano. Os gestores de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses conhecimentos. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Está se iniciando um trabalho de conscientização com os gestores de projetos. e. Os gestores desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gestores, quanto ao uso desses assuntos. 3. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos clientes dos projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos à organização que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto), assinale a opção mais adequada: a. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Está se iniciando um trabalho de conscientização dos clientes. e. Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gestores, quanto ao uso desses assuntos. 4. Em relação ao nível de conhecimento técnico (ou contextual ou da área do negócio) pela equipe de gerenciamento de cada projeto, assinale a opção mais adequada: a. A equipe conhece suficientemente bem os assuntos técnicos (ou contextual ou da área de negócio). b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. O nível de conhecimento é fraco, e estão sendo feito esforços para disponibilizar treinamentos. e. O nível de conhecimento é inexistente e não há nenhuma perspectiva de melhoria. 5. Em relação aos treinamentos internos (efetuados dentro da organização), relativos a gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada: a. São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos e softwares, com freqüência e regularidade. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.

65 c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão se iniciando esforços internos para se ter um programa de treinamento. e. A organização não dá importância a este aspecto e não realizou nenhum curso interno no último ano. 6. Em relação aos treinamentos efetuados fora da organização (tais como cursos de aperfeiçoamento, mestrado, MBA, certificação, etc.) para profissionais do setor envolvidos com gerenciamento de projetos, nos últimos doze meses, assinale a opção mais adequada: a. A organização estimula tais iniciativas desde que adequadamente justificadas. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. A organização está analisando a questão e pretende divulgar normas sobre este assunto. e. A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas. 7. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos gestores de projetos, assinale a opção mais adequada: a. O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento, conforme o PMI em nível adequado aos gestores de projetos. Praticamente todos os gestores de projetos foram treinados. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Está se iniciando um programa de treinamento. e. Não foi realizado nenhum treinamento para os gestores de projetos e não existe nenhuma iniciativa neste sentido. 8. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido à alta administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor), assinale a opção mais adequada: a. O treinamento abordou aspectos relevantes à alta administração e teve duração e profundidade adequados. Praticamente toda a alta administração do setor que necessita do treinamento foi treinada. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Está sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administração. e. Não foi fornecido nenhum treinamento à alta administração do setor e não existe nenhuma iniciativa neste sentido. 9. Em relação ao entendimento da importância de aspectos organizacionais (Escritório de Gerenciamento de Projetos, Comitê, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom andamento dos projetos, podemos afirmar que: a. As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem o assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos e dão força para sua implementação e aperfeiçoamento. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Foi iniciado um esforço no sentido de divulgação do assunto para lideranças. e. As principais lideranças de gerenciamento de projetos do setor e da alta administração da organização desconhecem o assunto. 10. Em relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (seqüenciamento de tarefas, cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opção mais adequada: a. Foi fornecido treinamento introdutório a quase todos os profissionais que necessitam deste recurso. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo. e. Nada foi feito neste assunto. 11. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas com projetos, no setor, assinale a opção mais adequada: a. Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco grupos de processos e as áreas de conhecimento, tidas como necessárias, do PMI. Seu uso é rotineiro por todos os principais envolvidos com projetos há, pelo menos, um ano. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para implementar uma metodologia.

66 e. Não existe metodologia implantada e há um plano de implementação. 12. Em relação à informatização da metodologia, assinale a opção mais adequada: a. Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso por todos os principais envolvidos há, pelo menos, um ano. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para implementação. e. Não existe informatização implantada e não existe nenhuma iniciativa neste sentido. 13. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos que envolvem as etapas para a criação do produto, abrangendo o surgimento da idéia, o estudo de viabilidade e suas aprovações (Planejamento Estratégico) e o ciclo do projeto, podemos afirmar que: a. Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O material produzido está em uso há mais de um ano. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para iniciar o trabalho citado. e. Ainda não existe uma previsão de quando as tarefas acima serão iniciadas. 14. Em relação ao planejamento de cada novo projeto e conseqüente produção do Plano do Projeto, podemos afirmar que: a. Este processo é feito conforme padrões estabelecidos que demandam diversas reuniões entre os principais envolvidos e o modelo possui diferenciações entre projetos pequenos, médios e grandes. Ele é bem aceito e está em uso há mais de um ano. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos. e. Não existe nenhum padrão em uso e não existem planos para desenvolver nenhum novo modelo. O atual processo é intuitivo e depende de cada um. 15. Quanto à estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte, balanceada ou fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras áreas da organização (também chamadas de "fornecedores internos"), podemos afirmar que: a. Foi feita uma avaliação do tipo de estrutura organizacional mais adequado e possível no momento e foi acordada uma estrutura com os "fornecedores internos", com regras claras. Esta estrutura está em uso pelos principais envolvidos há mais de um ano. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estudos foram iniciados para atacar este assunto. e. Nada foi feito. 16. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor, assinale a opção mais adequada: a. Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento dos projetos do setor. Está operando há mais de um ano e influencia todos os projetos importantes do setor. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para implantação de um EGP. e. Não existe EGP e não existem planos para sua implantação. 17. Em relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, assinale a opção mais adequada: a. Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no andamento dos projetos importantes do setor que foram escolhidos para ser acompanhados pelos comitês. Estão operando há mais de um ano. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para sua implantação. e. Não existem Comitês e não existem estudos para sua implantação.

67 18. Em relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto efetuadas pelo gerente do projeto com sua equipe, assinale a opção mais adequada: a. São organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê horário, local, pauta, participantes, relatórios, etc., e permitem que todos os membros da equipe percebam o andamento do projeto. Está em uso por todos os projetos há mais de um ano. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para implementação de reuniões de avaliação do andamento. e. Desconhece-se a necessidade do assunto. 19. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, assinale a opção mais adequada: a. Os dados adequados são coletados periodicamente e comparados com o plano baseline. Em caso de desvio da meta, contramedidas são identificadas e designadas aos responsáveis. O modelo funciona e está em uso por todos os projetos há mais de um ano. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos. e. Nada é feito e não existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os projetos ficam à deriva. 20. Com relação ao planejamento técnico do produto ou serviço que está sendo desenvolvido (ou seja, a documentação técnica) e que é utilizado pelo Líder Técnico, pelo Gestor do Projeto e outros que dele necessitam, podemos afirmar que: a. A documentação técnica produzida em cada projeto é de muito boa qualidade e todos os principais envolvidos no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita propriedade há mais de um ano. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para implementação do assunto. e. Nada existe, assim como não existe nenhuma iniciativa no assunto. 21. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos aspectos (caso sejam aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do produto/serviço que foi criado; qualidade do gerenciamento; armazenamento de Lições Aprendidas, podemos afirmar que: a. Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade adequada de dados que são de ótima qualidade. O sistema está em uso há mais de dois anos pelos principais envolvidos, para planejar novos projetos e evitar erros do passado. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para criar um banco de dados tal como acima. e. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado central. Não existe a prática do uso. Não existe um plano para atacar o assunto. 22. Em relação à gestão de portfólio e de programas identificados no Planejamento Estratégico para o setor, assinale a opção mais adequada: a. Todos os porftólios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu próprio gestor, além dos gestores de cada projeto. Este gerenciamento é feito em fina sincronia com o responsável pelas metas estratégicas da organização há mais de 2 anos. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Está sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portfólios e programas identificados pelo Planejamento Estratégico. e. Desconhece-se a importância deste assunto. 23. Em relação à Melhoria Contínua no modelo de gerenciamento de projetos existente no setor, praticada por meio de controle e medição da metodologia e do sistema informatizado, assinale a opção mais adequada: a. Existe um sistema de melhoria contínua pelo qual os processos são permanentemente avaliados e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e melhorados. É bem aceito e praticado pelos principais envolvidos há mais de 2 anos. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a.

68 c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Está sendo implementado um programa de melhoria contínua. e. O assunto ainda não foi abordado. 24. Em relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram de ser executadas (início muito fora do previsto, duração muito além da prevista, estouro de orçamento, etc.), assinale a opção mais adequada: a. Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo qual se coletam dados de anomalias de tarefas e se efetua uma análise para identificar os principais fatores ofensores. Está em uso com sucesso há mais de dois anos. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Está sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opção. e. O assunto não foi abordado. 25. Em relação às causas de fracasso de projetos já encerrados (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade) oriundas do próprio setor ou de setores externos, assinale a opção mais adequada: a. Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais envolvidos utilizam estes conhecimentos há mais de dois anos. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para implantar um sistema tal como o acima. e. Ainda não existe um trabalho nesta direção. 26. Em relação à estrutura organizacional existente, é possível afirmar que a estrutura implementada anteriormente para governar o relacionamento entre os gestores de projetos e os "fornecedores internos" (veja questão 15): a. Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos possuem e exercem a autoridade necessária e adequada para as suas funções. A nova forma é praticada por todos os gerentes de projeto com sucesso há mais de dois anos. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Os estudos para a evolução foram concluídos e está se iniciando a implantação da nova estrutura. e. Nada foi feito. Não se conhece adequadamente o assunto para se traçar um plano de evolução. 27. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gestores de projetos e ao estímulo que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a opção mais adequada: a. Existe um Sistema de Avaliação dos gestores de projetos, pelo qual se estabelecem metas e, ao final do período, se avalia quão bem eles se destacaram, podendo, eventualmente, obter bônus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso há pelo menos dois anos. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Foram feitos estudos nesta direção e estão sendo implementados. e. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção. 28. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gestores de projetos do setor, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada: a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gestores de projeto já passaram por este treinamento. Os cursos são de ótima qualidade, são bem avaliados e modelo tem funcionado com sucesso nos últimos dois anos. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para fornecer treinamento avançado de qualidade. e. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção. 29. Em relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gestores de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:

69 a. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificação PMP, IPMA ou equivalente. Este plano está em funcionamento há mais de dois anos e uma quantidade significativa de gerentes de projetos já obteve certificação. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido. e. Não existe nenhuma iniciativa neste sentido. 30. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), assinale a opção mais adequada: a. Foram criados critérios enérgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os negócios da organização e eles têm sido respeitados. O sistema funciona eficientemente há mais de dois anos. b. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item a. d. Estão sendo feitos estudos para a criação dos critérios. e. Não existem critérios enérgicos de alinhamento com os negócios da organização para que os novos projetos. 31. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos seguintes aspectos (caso aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do gerenciamento; qualidade técnica e desempenho do produto/serviço obtido, assinale a opção mais adequada: a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos. e. O cenário existente não atende ao item a. 32. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas, assinale a opção mais adequada: a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos. e. O cenário existente não atende ao item a. 33. Em relação à avaliação da estrutura organizacional implementada no setor (Comitês, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gestores de Projetos, Sponsors, Estrutura Projetizada, Estrutura Matricial, etc.), assinale a opção mais adequada: a. A estrutura implementada é perfeitamente adequada ao setor, foi otimizada e funciona de forma totalmente convincente há, pelo menos, 2 anos. e. O O cenário existente não atende ao item a. 34. Em relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial assinale a opção mais adequada: a. Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos há, pelos menos, 2 anos. Recebemos freqüentes visitas de outras organizações para conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos. e. O cenário existente não atende ao item a. 35. Em relação à capacidade dos gestores de projetos do setor em relacionamentos humanos (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada: a. A quase totalidade de nossos gestores é altamente avançada nesses aspectos há pelos menos 2 anos. e. O cenário existente não atende ao item a. 36. Em relação ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada: a. O assunto gerenciamento de projetos é visto como "algo natural" no setor há, pelo menos, 2 anos. Os projetos são planejados de forma otimizada, com rapidez e eficiência e a execução ocorre em um clima de baixo stress, baixo ruído e alto nível de sucesso. e. O cenário existente não atende ao item a. 37. Em relação ao programa de certificação PMP, IPMA ou equivalente para os gestores de projetos do setor, assinale a opção mais adequada: a. A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida. e. O cenário existente não atende ao item a.

70 38. Em relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento de exigências de qualidade), tanto internas como externas ao setor, assinale a opção mais adequada: a. Todas as causas foram mapeadas e ações de correção já são executadas com sucesso quase total há, pelo menos, 2 anos. e. O cenário existente não atende ao item a. 39. Em relação à informatização implantada no setor, assinale a opção mais adequada: a. Ela é totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos necessários ao gerenciamento, pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projeto e é utilizada rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto há, pelo menos, 2 anos. e. O cenário existente não atende ao item a. 40. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o planejamento estratégico), assinale a opção mais adequada: a. O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos). e. O cenário existente não atende ao item a.

71 ANEXO E Relacionamento do Questionário com as Dimensões da Maturidade Relacionamento das Questões com a Dimensão da Maturidade Nível Questão Dimensão Fonte: Adaptado de Prado Legenda Competência Técnica Metodologia Informatização Estrutura Organizacional Competência Comportamental Alinhamento Estratégico

72 ANEXO F Exemplo de Cronograma de um Projeto da área de Tecnologia da Informação Fonte: Dados da empresa, 2012.