UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Gestão da Carreira: a importância do Programa de Coaching para a organização e para seus colaboradores Por: Geórgia Augusta de Araújo Rocha Barreto Orientador Professora Adélia Araújo Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Gestão da Carreira: a importância do Programa de Coaching para a organização e para seus colaboradores Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos Por: Geórgia Augusta de Araújo Rocha Barreto

3 3 AGRADECIMENTOS A todo o corpo docente do Projeto A Vez do Mestre e aos amigos que contribuíram para a concretização de mais uma etapa em minha vida: Cleide, Jaqueline, Joice, Luiz Fernando, Marcus Vinícius, Renata e Renato.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus amados pais Glauco Augusto Rocha Jr. (in memorian) e Ana Luiza Rocha, à minha irmã Márcia Rocha e ao meu esposo Carlos Eduardo Barreto, grande amor da minha vida e companheiro de todas as horas.

5 5 RESUMO É no contexto da sociedade moderna que se faz necessário o estudo das novas necessidades do indivíduo numa organização. Essa sociedade é industrializada e sofisticada, e esses fatores são os que mais contribuem para um comportamento cada vez mais complexo do homem. Em razão disso as organizações que desejam manter-se competitivas devem mudar a antiga concepção sobre o homem e redescobri-lo como um valiosíssimo aliado. O responsável por parte dessa mudança é a gerência de recursos humanos, capaz de mensurar ações através de procedimentos que respaldem ao máximo sua atuação nas organizações, principalmente na retenção de talentos e na gestão de equipes de alto desempenho. O processo do coaching é uma ferramenta capaz de auxiliar as pessoas a refinarem suas concepções, potencializando a liderança e gestão das equipes. O programa de coaching realizado na Previ contribui para que a empresa seja referência em Previdência Complementar na América Latina.

6 6 METODOLOGIA A metodologia desta monografia foi baseada em pesquisas descritiva e bibliográfica, com busca de referências sobre o tema e coleta de dados em livros em geral, artigos científicos, impressos diversos e relatórios divulgados pela empresa foco do projeto e demais publicações válidas, tanto de conteúdo científico quanto de domínio público, inclusive Internet. O foco deste trabalho será a PREVI - Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil, localizada no Rio de Janeiro, tendo como áreas de estudos a Gestão de Recursos Humanos e a Administração dessa empresa.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - A Organização e as Pessoas 10 CAPÍTULO II - Gestão da Carreira: Liderança, Gestão de Pessoas e Coaching 26 CAPÍTULO III Gestão de Carreira na Previ: Histórico, Práticas e os Resultados do Programa de Coaching 36 CONCLUSÃO 46 ANEXOS 47 BIBLIOGRAFIA 56 ÍNDICE 59 FOLHA DE AVALIAÇÃO 61

8 8 INTRODUÇÃO Como as empresas podem utilizar os programas de coaching para maximizar os resultados organizacionais com base na otimização das contribuições dos colaboradores? Um dos maiores desafios empresarias é a manutenção de seu desempenho e tempo de vida. A função principal de uma empresa é criar valor através da produção de bens e serviços que a sociedade demanda, gerando assim lucros para os seus proprietários e acionistas e bem-estar para a sociedade, através de um processo contínuo de criação de emprego. Contudo, a complexidade do ambiente de conhecimento e economia globalizada conduz progressivamente para alterações dos valores e dos horizontes da atividade empresarial. O gerenciamento focado em cada público com os quais a empresa se relaciona, determinará a eficácia do modelo estratégico escolhido, pois a empresa será avaliada, e sua atividade fim possuirá a qualidade percebida e determinada por esses públicos. O desempenho organizacional é diretamente influenciado pela percepção de seus colaboradores. É imprescindível captar, mobilizar, capacitar e manter os talentos capazes de agregar valor à organização. O papel do RH na Gestão do Conhecimento é estimular e dar suporte ao crescimento profissional dos talentos, e assegurar o diferencial competitivo através das pessoas, capaz de alavancar a organização, gerar conhecimento, mudanças e qualidade na gestão de pessoas. Para cumprir esse papel e focar as necessidades específicas de cada colaborador, existe o coaching.

9 9 O International Coaching Federation define coaching como parcerias profissionais em um processo de pensamento criativo que inspira as pessoas a produzir resultados extraordinários em seu potencial pessoal e profissional. Ao adotar o Programa de Coaching a empresa poderá influenciar a cultura organizacional através da mudança no estilo de gestão dos líderes, no aprendizado dos liderados, melhorar o clima, a qualidade de vida e o desempenho de todos. Para atingir os objetivos propostos, este trabalho se estrutura em três capítulos: 1. A Organização e as Pessoas; 2. Gestão da Carreira: Liderança, Gestão de Pessoas e Coaching; e 3. Gestão de Carreira na Previ: Histórico, Práticas e os Resultados do Programa de Coaching. O primeiro capítulo situa a organização moderna, as pessoas e a cultura organizacional, descrevendo o cenário de atuação dos profissionais de RH. O segundo capítulo trata da gestão da carreira, da importância dos líderes, da nova gestão de pessoas e do coaching - origem, definições, funções e o processo -, sua atuação na organização e nos colaboradores. O terceiro capítulo apresenta a gestão da carreira na Previ, influenciada pelo planejamento estratégico e pelo comportamento e clima organizacionais, aborda os resultados do Programa de Coaching realizado na Previ durante o ano de 2009; e analisa a pesquisa realizada com os funcionários da Previ responsáveis pela implantação do Programa de Coaching.

10 10 CAPÍTULO I A ORGANIZAÇÃO E AS PESSOAS A essência da administração é o ser humano. Seu objetivo é tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto, tornar suas forças eficazes e suas fraquezas irrelevantes. Isso é a organização, e a administração é o fator determinante. Peter Drucker Uma sociedade madura é capaz de exigir o máximo de suas organizações. Nada mais justo, pois seu propósito é servi-la, com qualidade e tempestividade. Cabe a cada organização provar seu valor e mostrar se é capaz de superar qualquer obstáculo e, principalmente, se é capaz de superar todas as expectativas de seus clientes. 1.1 A Organização Na definição da Escola Clássica uma organização possui: a) um conjunto de duas ou mais pessoas; b) tarefas coordenadas e controladas; c) um determinado contexto ou ambiente; d) um objetivo pré-determinado; e) uma utilização eficaz de diversos meios e recursos disponíveis;

11 11 f) uma liderança; e g) alguém com as funções de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A vida das pessoas é complexa e se constitui em um número ilimitado de interações com outras pessoas e com diversas organizações. Isso é devido a duas características inerentes ao ser humano: a sociabilidade e a interação. Não vivemos isolados, mas sim em um diário convívio e relacionamento com outras pessoas e outros seres vivos. Por necessitarmos dessas interações de dependência e devido às nossas limitações individuais, somos obrigados a cooperar uns com os outros, e, conseqüentemente formamos organizações para alcançar nossos objetivos. Neste sentido, conforme Schein: A própria idéia de organizar fundamenta-se no fato de que o individuo sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades e desejos. Mas, quando diversas pessoas coordenam seus esforços, verificam que, em conjunto, conseguem realizar mais do que qualquer uma delas conseguiria se atuasse sozinha. (SCHEIN, 1982, p. 10) Partindo desse contexto, entende-se que a organização é a coordenação das atividades dos indivíduos para realizar as necessidades de determinado grupo. Schein (1982) conclui que uma organização é a coordenação planejada das atividades de uma série de pessoas para a realização de um propósito ou objetivo comum, explícito, através da divisão de trabalho e função e através de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.

12 12 Conforme Chiavenato: A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para existência da organização: a) há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum. (CHIAVENATO, 2004, p. 22) A organização é, fundamentalmente, o produto da integração das pessoas que a compõe. Isso se torna conseqüência das mais variadas personalidades e valores associados, com os seus costumes e crenças que permitem que a empresa constitua uma identidade própria, que é transmitida entre as gerações. Para Kanaane: A finalidade de uma organização representa os propósitos a serem atingidos e os respectivos impactos no ambiente interno e externo. Estas influências refletem o estagio da organização, seu momento e os recursos empregados para alcance de sua missão e dos objetivos. (KANAANE, 1999, p. 45) A grande maioria do processo produtivo é realizada através das organizações, e isso se torna uma característica da nossa sociedade moderna e industrializada. Para Chiavenato:

13 13 O homem moderno passa a maior parte de seu tempo em organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita. (CHIAVENATO, 2004, p. 26) A empresa é uma unidade social fundamental na história da humanidade, concentra conhecimento, pessoas, tecnologias, produtos e serviços. A empresa surge, então, a partir de determinada necessidade social, e deveria servi essa sociedade, e contribuindo, assim, para o seu desenvolvimento. As organizações são uma representação social; suas relações com o ambiente também são socialmente construídas. As pessoas que trazem as organizações à vida escolhem e estruturam relações internas e externas por meio de uma série de decisões interpretativas que são extensões da cultura corporativa. (MORGAN, 2007, p. 171). Para Cury: Esse aumento da amplitude e racionalidade das organizações não se realizou sem custo social e humano. Muita gente que trabalha para organizações sente-se frustrada e alienada em conseqüência de seu trabalho. (...) A sociedade moderna assemelha-se, muitas vezes, a um campo de batalha em que se enfrentam gigantes da organização. Todavia, todos são acordes que os efeitos indesejáveis não superam os consideráveis benefícios da organização. (CURY, 2000, p. 103).

14 A Organização e as visões sobre o homem São as pessoas que formam a organização. Assim como a célula é a menor unidade formadora de qualquer organismo, as pessoas são as unidades principais de qualquer organização. Sem as pessoas, a organização não existe, não sobrevive e não tem propósito para existir. A organização depende das pessoas para ter sucesso, qualidade e continuidade. Podemos perceber, então, que as pessoas são consideradas de duas maneiras. Para a organização seus recursos humanos podem ser tratados: a) como pessoas: possuem suas características próprias, como personalidade e individualidade, possuem também aspirações, valores, além de motivações e de objetivos; e b) como recursos: possuem o CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) esperados pela organização, além das capacidades e destrezas necessários para desempenhar as tarefas organizacionais. A partir disso é muito importante analisar corretamente o alinhamento da descrição dos cargos com as funções exercidas de cada funcionário, tirando proveito do CHA demonstrado por cada um. Com isso é possível valorizar o funcionário não só como profissional, mas também como indivíduo. Algumas ferramentas organizacionais que podem auxiliar nesse processo são o Programa de Cargos e Salários, a Pesquisa de Clima, a Avaliação de Desempenho e Potencial, melhor ainda se for a de 360, e, por fim, o Coaching. Essas ferramentas, quando bem empregadas e em conjunto com outros processos, como uma comunicação e lideranças eficientes, por exemplo, contribuem para que as pessoas empregadas na organização tenham a sensação de pertencimento, pois se sentirão mais que meros números ou

15 15 matrículas executoras, e sim pessoas atuantes e capazes de modificar a realidade em que vivem e que podem evoluir junto com a organização, construindo não só uma empresa, mas também a si mesmos. Esse caminho é o princípio para tornar as pessoas o diferencial competitivo, tão almejado por qualquer empresa moderna em busca da manutenção do sucesso por um longuíssimo prazo. As organizações valorizarão cada vez mais o conhecimento, as habilidades e o capital intelectual. Compreendido como sendo o conhecimento, as habilidades e as capacidades coletivas de todos os funcionários de uma empresa. O foco das corporações então migrará da estrutura para as capacidades. (FREIRE, 2005, p. 23). 1.3 O Planejamento Estratégico Para que a empresa possa cumprir seus objetivos da melhor maneira possível é indispensável ter planejamento, perseverança, bom senso na implementação das ações, pessoas capazes e comprometidas umas com as outras, missão conhecida por todos e fatores de desempenho medidos e avaliados periodicamente. Apesar disso, as organizações encontram dificuldades para criar uma cultura para elaborar este planejamento e conseguir implementá-lo. O Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que objetiva ordenar idéias e ações, a fim de criar uma visão frente a diversos cenários, selecionando o melhor a seguir e minimizando o desperdício de esforços em vão.

16 16 O Planejamento é uma ferramenta gerencial que proporciona ao gestor subsídios para identificar, em determinado prazo de tempo, ações necessárias contra os gaps e desafios institucionais que devem e deverão ser vencidos. O planejamento estratégico condiz em um conjunto de ações a serem tomadas pelos gestores das organizações, a fim de proporcionar uma evolução gradativa da empresa. Com o planejamento estratégico as empresas analisam cenários para tomar as decisões com maior celeridade frente às oportunidades e às ameaças, que podem por em risco o sucesso empresarial, seja pela perda do time ou pelo sucesso da ameaça. Segundo Kotler: Planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades de mercado mutantes. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa com objetivos de crescimento e lucro. (KOTLER, 1998, p. 71). Ao analisarmos o macroambiente (economia, sociedade e política), podemos constatar que qualquer organização está sujeita às constantes alterações. Nossa sociedade moderna é extremamente dinâmica e as oportunidades no mercado devem ser identificadas com um bom adiantamento. Em razão disso, o Planejamento Estratégico tornou-se uma ferramenta administrativa capaz de ajudar a gestão no aproveitamento das oportunidades e, conseqüentemente na melhoraria dos resultados. Conforme Rasmussen:

17 17 (...) planejamento estratégico, por definição, significa planejar o futuro perante as limitações psicológicas e físicas e os pontos fortes e fracos de uma organização, considerando as alterações do comportamento do macroambiente referente aos segmentos econômicos, políticos, tecnológicos, sociais, ecológicos, legais, geográficos, demográficos e, principalmente, competitivos. (RASMUSSEN, 1990, p. 34). Para fomentar o planejamento estratégico, os limites das forças e das habilidades devem estar bem claros e delimitados. Assim, poderão gerar vantagens competitivas frente aos concorrentes e a empresa poderá usufruir da melhor maneira possível as oportunidades constantes no ambiente competitivo. Conforme Gracioso: O planejamento estratégico consiste na conciliação entre oportunidades (desafios) do ambiente externo e os recursos tangíveis ou intangíveis da empresa, tendo em vista seu desenvolvimento sem traumas. (GRACIOSO, 1996, p. 11). Para Oliveira: (...) Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. (OLIVEIRA, 2004, p.194).

18 18 Segundo Chiavenato: O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente qual são os objetivos que devem ser atingidos e como devem fazer para alcançá-los. Trata-se, pois de um modelo teórico para a ação futura. (CHIAVENATO, 1999, p. 259). As técnicas do Planejamento Estratégico não indicarão um milagre na administração das empresas, mas sim visam mostrar ações que conduzirão à um resultado. Com isso, o Planejamento Estratégico não indicará como administrar o dia-a-dia do trabalho na empresa, mas ajudará aos gestores a organizar suas idéias e a redirecionar suas atividades. Como primeiro passo deve-se elaborar o planejamento de modo a estruturar um pensamento estratégico, eficaz e competitivo. Quando o pensamento estratégico é institucionalizado, passa a fazer parte da cultura organizacional, e tudo que for planejado terá um forte compromisso com a missão de empresa. Tudo será feito com objetivos claros e estratégias viáveis, e todos os atores deste processo terão um verdadeiro comprometimento. Para implantar o Planejamento Estratégico é necessário realizar a análise das características e das influências da cultura no sistema organizacional. O ponto de partida para esta análise da mudança estratégica é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia, inevitavelmente, supõe controlar seu contexto e processo. O contexto externo refere-se ao ambiente social, econômico, político e competitivo em qual a empresa atua. O contexto interno

19 19 refere-se à estrutura, à cultura organizacional e ao contexto político da empresa, através do qual as idéias de mudança devem fluir. O conteúdo refere-se às áreas específicas de mudança que estão sendo examinadas. (FISCHER E FLEURY, 1992, p.147). Para que a organização tenha condições de criar uma cultura de pensamento estratégico, ela também deverá ser capaz de identificar as ocorrências em tempo real e projetar tendências avaliando a relação de causa e efeito. É de vital importância a administração das informações, transformando-as em conhecimento, identificando e trabalhando os pontos fortes e fracos da organização, bem como identificando, no mercado, ameaças e oportunidades. Gracioso: O Planejamento Estratégico mostra-nos duas características, conforme a) É voltado para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da empresa. b) Procura estimular o raciocínio estratégico em todos os níveis decisórios da organização e procura criar as condições para que as pessoas que irão realizar o plano se comprometam com seus resultados. (GRACIOSO, 1996, P. 105). Cabe ressaltar sobre a necessidade de as organizações trabalharem de forma planejada. Há inúmeros benefícios em criar e manter um pensamento estratégico como uma prática permanente, como aumento do desempenho; criação de foco, consistência e unidade de propósito nas ações; melhoria da aprendizagem organizacional e pessoal, melhoria da tomada de decisão, das capacidades organizacionais e das comunicações e relações públicas.

20 20 Um fator importante na formação da cultura organizacional trata-se do nível da competição interna. Os Segmentos competitivos criam empresas organizadas e mais modernas, já os segmentos pouco competitivos concebe empresas mais acomodadas e menos desenvolvidas. São estes fatores os criadores da cultura organizacional que, por sua vez, determinam como será a característica de gestão principal na empresa. Já a característica determinará como será o comportamento organizacional, ou seja, como vão se comportar os profissionais dentro da empresa. Analisar este processo de formação da cultura e aprofundar a compreensão e a prática das organizações é fator de sucesso nos processos de mudanças e de desenvolvimento organizacional. (...) a capacidade de mudar está diretamente relacionada com a capacidade de aprender, e a capacidade de aprender, tanto individual como organizacionalmente, está diretamente relacionada com a capacidade de operar uma cultura movida pela responsabilidade através de toda a organização. (GOLDSMITH, LYONS E FREAS, 2003, 197) Neste cenário, a cultura organizacional, é um fator primordial deste processo de desenvolvimento, podendo atuar de duas maneiras distintas: a) Favorável: se a estratégia delineada e o processo de sua formação são apresentados conforme a cultura organizacional; ou b) Desfavorável: por vezes intransponível, quando a cultura e o processo estratégico entram em conflito.

21 21 Essas atuações tão extremas ocorrem porque a cultura oferece o contexto onde as pessoas da organização interpretam os eventos. As tentativas de mudança desta cultura podem ser corroídos por potenciais, mesmo que bem intencionados, passos equivocados. Tanto quanto a administração por objetivos, o planejamento estratégico tem enfrentado problemas de implementação, em virtude da não-preparação de todos os níveis gerenciais para o processo, pois, embora seja da responsabilidade da administração estratégica sua adoção, todos os níveis devem ter sua consciência e participar de sua elaboração. (CURY, 2000, p. 175). Para minimizar futuros problemas o planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura organizacional, ou melhor, quanto mais importante a ação de mudança estiver alinhada com a estratégia, maior deve ser sua integração com a cultura organizacional. Aqueles que entendem o desafio da mudança cultural reconhecem que a tarefa é enorme porque envolve a criação de sistemas compartilhados de significados que são aceitos, internalizados e utilizados em todos os níveis da organização. No sentido mais fundamental, a cultura tem um caráter holográfico. As características do todo não conseguem expressar ou atuar sobre o caráter todo. (MORGAN, 2007, p. 165). A mudança só será possível quando a transformação cultural ocorrer em toda a organização, começando pela alta administração, principalmente pelo principal executivo, normalmente o presidente.

22 22 Para que as pessoas possam transformar a cultura da organização, elas devem estar dispostas a abandonar crenças pessoais e inseguranças, precisam internalizar que a mudança trará uma vantagem individual e o trabalho será mais motivador e relaxante. É de suma importância a abertura de espaço para a comunicação com as pessoas, para que se sintam parte ativa e importante das mudanças. Os grupos humanos constroem formas partilhadas, códigos pelos quais seus vários membros conseguem transmitir as informações uns aos outros. Sob o ponto de vista da psicologia sócio-histórica, a linguagem e o pensamento humano apresentam origem social. (VYGOTSKY, 1993, p. 104). Há organizações que realizam programas de integração ou ambientação para os novos funcionários, com o intuito de iniciar um confronto entre os valores e possibilitar uma maior sintonia com as estratégias organizacionais. Os discursos gerenciais caracterizam este processo como uma forma de energizar os valores já existentes e os potencializar com a entrada de novos valores, e assim garantir posicionamentos mais estratégicos. Os novos funcionários agregam valor à organização, entretanto, algumas vezes, verifica-se o surgimento de um mal-estar organizacional, proveniente do choque entre valores consolidados e novos valores. Esse processo acaba deslocando o conjunto de elementos instituídos e segmentados da cultura existente. Outro fator prejudicial é a diferença salarial entre os funcionários novos e os mais antigos, o que não apenas incita lutas sindicais pela isonomia, mas

23 23 também suscitam marcas de ambigüidade na cultura e no clima organizacionais. A motivação dos funcionários também influenciará na formação desta cultura, e conseqüentemente na trajetória da mudança. Em geral pouquíssimas pessoas vão motivadas para o trabalho. Condições de trabalho, a qualidade de vida e as relações humanas existentes delimitarão os níveis desta motivação. Ao analisarmos este cenário, percebe-se uma crise de motivações, são inúmeras obras que tratam deste tema: técnicas de motivação, como trabalhar a motivação, tipo de motivação, dentre outros. Se o ambiente fosse naturalmente favorável à motivação, isso não seria necessário. A marca da sociedade é motivar as pessoas pelo interesse. Faça mais para ganhar mais. Em geral, mobiliza toda a empresa, mas poucos ganham. Isso não é motivação, mas sim manipulação da subjetividade humana pelo interesse e individualismo. São modelos condicionadores, que trabalham com o desenvolvimento através da manipulação da personalidade dos funcionários. Esse processo não possui sustentabilidade e cria um ciclo vicioso, pois com o tempo a motivação torna a cair e um novo projeto deve ser realizado. Por fim, desenvolve-se pessoas com personalidade calculistas e interesseiras, com uma cultura individualista e extremamente competitiva no ambiente interno e quando os programas motivacionais são iniciados. Motivação tem o sentido de energização, vontade verdadeira de ser, de fazer, de gerar resultados e soluções, conseguido através de uma gestão de pessoas mais humana. Mas como fazê-la de uma forma genuína?

24 24 Em busca do sucesso as empresas estão partindo de uma gestão técnico-funcional para uma gestão estratégica. Nesse novo modelo o foco são as pessoas que devem ser valorizadas com tudo que possuem e estimuladas ao desenvolvimento das competências que a organização definiu no plano estratégico. componentes: Fazem parte da estrutura deste modelo de gestão estratégica cinco a) Estratégias; b) Políticas; c) Estrutura; d) funções estratégias; e e) competências essenciais. No centro desse modelo de gestão encontramos as estratégias que alinham a gestão de pessoas ao negócio da empresa a partir da missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos. Para compor um modelo possível de ser implementado, a empresa deverá ter uma política flexível e muito bem alinhada com seus valores, sua missão e estratégia. Essa política deverá permitir que todo o efetivo seja orientado e integrado com os procedimentos, normas e processos de modo a não comprometer, com seus atos, a integridade do sistema. Em relação à estrutura mencionada, o esquema organizacional deve priorizar a gestão compartilhada de pessoas que elaboram as orientações para

25 25 sua implantação. Inicia-se com a definição dos papéis do consultor interno e do gestor de pessoas, os perfis de competências e a capacitação dos mesmos. Inserir na organização uma gestão estratégica de recursos humanos, com suas funções voltadas para o desenvolvimento de pessoas e alinhado estrategicamente com a missão, a visão, a cultura e o clima organizacional, é primar por uma gestão com foco no conhecimento, no desenvolvimento e na informação, disseminados de forma clara e de fácil compreensão, cujo objetivo é transformar as estratégias em ações.

26 26 CAPÍTULO II GESTÃO DA CARREIRA: LIDERANÇA, GESTÃO DE PESSOAS E COACHING Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização e canalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo dos líderes. Alberto Ruggiero A empresa que investe na gestão da carreira de seus funcionários consegue inserir seus colaboradores no processo produtivo de maneira completa, capacitando-os tanto nas destrezas manuais quanto nas intelectuais. O resultado são funcionários conhecedores do negócio e capazes de escolher entre a carreira técnica ou a de gestão. Em longo prazo a empresa terá investido na formação de verdadeiros líderes. 2.1 A importância do verdadeiro líder Como definir um executivo? A maioria das referências cita pelo menos os seguinte itens para definir as pessoas que ocupam cargos do topo da pirâmide organizacional: a) Dirige e coordena pessoas; b) planeja, organiza, lidera e controla as atividades dos funcionários; c) utiliza apropriadamente a comunicação e o endomarketing;

27 27 d) proporciona ferramentas adequadas para o desempenho das funções de cada funcionário; e) resolve conflitos entre as pessoas; f) direciona e motiva as pessoas; g) mantém networking e relacionamentos estratégicos externos para favorecer à organização; h) monitora, busca a informação e as dissemina estrategicamente; i) empreende e identifica as oportunidades; j) inicia os projetos de mudanças; e k) toma decisões organizacionais significativas. Mas essa definição tão extensa surgiu somente nas últimas décadas, quando as empresas passaram a se conscientizar sobre a importância de revisar o modelo tradicional de gestão. Mas por quê? No papel de diretor, gerente, chefe ou supervisor, o poder está vinculado ao cargo ou posição: contratar, promover, transferir e demitir, além de punir e premiar. No papel de líder e no de coach, o poder é pessoal, está relacionado à disposição de incentivar, alertar ou induzir

28 28 à reflexão, dar e receber feedback (elogios ou críticas). O coach não demite, é o chefe quem o faz. As organizações não poderão manter ou atingir os padrões de excelência e produtividade necessários se as pessoas não se libertarem do apego às posições e da rigidez das estruturas hierárquicas. (ARAÚJO, 1999, p. 41). O inconstante cenário mundial, globalizado e em transformação, faz com que a figura do líder seja um fator chave para fazer com que as pessoas possam agregar valor à organização. Ficar somente no alto escalão centralizando as decisões, se limitar apenas às funções de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar não cumpre mais os objetivos de superar os resultados esperados e de ultrapassar a concorrência. Em razão disso, é primordial saber lidar com o ser humano. Conhecer sobre si mesmo, e também sobre os outros é indispensável para o alcance de qualquer objetivo. Como a organização é basicamente pessoas, não considerar as características de cada um é desperdiçar uma chance valiosa para compreender e administrar a organização, que nada mais é do que uma estruturada formada por essas diversas particularidades e interesses, como já foi abordado no item 1.1. Em contrapartida, um líder despreparado representa um ponto fraco para a organização. É o líder que influenciará nos projetos para implantação, na motivação e no clima da equipe, e principalmente influenciará na escolha das pessoas em pertencer à determinada equipe ou até mesmo à própria organização. A liderança é um relacionamento. Algumas vezes o relacionamento é de um para muitos, outras, de um para

29 29 um. Independentemente de o relacionamento ser com um ou com mil, a liderança é um relacionamento entre aqueles que aspiram liderar e aquelas que optam por seguir. (GOLDSMITH, LYONS E FREAS, 2003, p. 130). Um líder é mais que um protocolo a ser cumprido ou um cargo para nomear. Ele deve conhecer e possuir a capacidade de desenvolver relações de qualidade com todos os tipos de clientes internos e externos -, ser o disseminador da cultura e dos valores da organização, além de ter consciência das questões ambientais, mas principalmente, deve entender que a liderança é sistêmica, ou seja, não é limitada somente à sua área de atuação, mas é abrangente por toda a empresa. A transição de gerente a líder representa um grande desafio que requer do executivo não apenas a mudança de sua forma de atuação, mas também e principalmente a transformação de quem ele é. Não no sentido de tornar-se alguém diferente, mas de expandir-se para ser quem ele é em sua melhor forma. (ARAÚJO, 1999, p. 50). 2.2 O papel da Gestão de Pessoas Para a empresa continuar e evoluir, os profissionais de RH devem estar atentos às tendências e cenários, devem desenvolver competências para implementar práticas inovadoras que busquem a valorização das pessoas, com foco no aprimoramento profissional e no desenvolvimento das competências esperadas pela organização. O novo profissional de RH deve ser capaz de contribuir de uma forma plena, crítica e atuante, transformando cada colaborador em um diferencial competitivo, capaz de agregar valor e capaz de modificar a organização.

30 30 No mercado de hoje, as empresas devem recriar-se continuamente ou perecerão. (...). Nesse mundo dinâmico, os líderes empresariais estão analisando com olho clínico o modo pelo qual conduzem os seus negócios, pois a capacidade da organização de adaptarse às condições de mercado, lidar com novas tecnologias, desenvolver e rapidamente comercializar produtos pode fazer a diferença entre a prosperidade e a queda dos preços das ações. (...). O resultado é que as organizações estão eliminando camadas de administração, montando equipes transfuncionais, instituindo equipes autogeridas, reduzindo a burocracia e impelindo o processo decisório para níveis hierárquicos inferiores. (GOLDSMITH, LYONS E FREAS, 2003, 341) Nesse contexto, o papel da gestão de pessoas reflete a responsabilidade de disseminar boas práticas de liderança e de ser atuante na criação de ações voltadas para o desenvolvimento das e para as pessoas, de modo a fomentar o bem-estar no ambiente de trabalho e a valorização das pessoas, com o objetivo de humanizar a organização. Foi-se o fim da área de gestão de pessoas como mero departamento pessoal, responsável somente por admitir e demitir pessoas e que, por muito tempo, causava temor aos empregados. A partir das reflexões acima se pode afirmar que apesar de estarmos em uma época de mudanças aceleradas e cada vez mais numerosas, a qualidade dos líderes de uma organização continua a determinar o futuro das organizações. Existem várias teorias e processos usados pelas organizações para atingir a liderança em seu campo, e um desses processos é o Coaching. 2.3 Origens do Coaching

31 31 A primeira vez em que a palavra coach foi usada muito próxima do sentido que possui hoje foi nos Estados Unidos, como gíria para tutor particular. Podemos verificar diversas literaturas sobre a origem da palavra coach, como Freire e Goldsmith, Lyons e Freas: A palavra coach tem origem inglesa que significa um meio para transportar pessoas de um lugar para outro. Também pode significar treinador, técnico, a pessoa que treina, ensina e prepara pessoas. (FREIRE, 2005, p. 36). Coach é uma palavra francesa antiga (...). Atualmente, um coach ajuda uma pessoa a galgar um nível (...).Um grande coach ajuda pessoas comuns como você e eu a fazerem coisas extraordinárias. (...) Os seus pais foram os seus primeiros coaches. (James A. Belasco em GOLDSMITH, LYONS E FREAS, 2003, p. 13 e 14). Para Freire: Coaching não é um fenômeno recente, é um processo pedagógico de ensinar pessoas a pensar e a refletir para buscar o conhecimento no íntimo de si mesmas. (FREIRE, 2005, p. 36). Chiavenato: Mas as referências remetem a tempos bem mais antigos, conforme Na antiguidade, o filósofo grego Sócrates (470 ac 399 ac) costumava reunir todos os dias os seus discípulos na Ágora, o antigo mercado de Atenas, para discutir

32 32 assuntos existenciais e filosóficos. Sócrates nunca escreveu uma linha sequer. Após sua morte, seus pensamentos foram reunidos por Platão (429 ac 347 ac) um dos seus discípulos em seus famosos diálogos. O método socrático consistia em propor temas, investigar idéias com perguntas, ouvir o que os discípulos tinham a dizer, ensinar e, principalmente, aprender. Abrir suas mentes e buscar o aprendizado dentro de si mesmos. O tempo de estar com os discípulos era sagrado para ele. O exercício de aprendizado era diário, constante, sem datas, horários e agendas para cumprir. Depois de 2500 anos, seu método de trabalho a maestria - está se transformando em uma das mais importantes ferramentas dos executivos de RH. Na moderna versão corporativa, a técnica socrática ganhou um rótulo diferente: o coaching. Quem diria! Depois de 2500 anos, o filósofo e educador Sócrates é o grande inspirador do coaching. (CHIAVENATO, 2002, p. 63) 2.4 Coaching: conceitos fundamentais O termo coaching está sendo vastamente usado nas últimas décadas, muito relacionado com a globalização. Esse termo compõe-se em um dos mais significativos processos de gestão e de desenvolvimento de pessoas. A nova ordem mundial, as constantes mudanças tecnológicas e de comunicação, atuam fortemente nos costumes, crenças e práticas locais. E não é diferente no ambiente organizacional. Como já descrito anteriormente, a cultura sofre influências diretas e propicia novas demandas para a liderança. Ser coach aumenta a capacidade do líder em atender com maior eficiência e eficácia essas demandas.

33 33 O termo Coach, com o plural coaches, significa o profissional que faz coaching. É o compromisso em apoiar outra pessoa para que ela atinja o resultado planejado. Coaching é um processo personalizado de desenvolvimento e refinamento de competências, em que a pessoa (coachee) é estimulada a definir objetivos e realizar ações, a fim de ter um desempenho mais satisfatório e efetivo, nas diversas áreas em que atua. Nomenclatura Coaching é o processo personalizado de desenvolvimento de competências. Coach é o profissional que exerce a profissão, ou aplica o processo. (Plural Coaches). Coachee é a pessoa que vivencia o processo, o cliente. (Plural Coachees). Muitas vezes, consultores em estratégia e em RH (Recursos Humanos ou gestão de pessoas), facilitadores, professores, outros profissionais e sobretudo leigos, quando utilizam a palavra coaching, não estão se referindo tecnicamente ao processo personalizado de desenvolvimento de competências, mas, sim, à filosofia e aos princípios de coaching, no sentido de utilizarem metodologia vivencial que envolve, por exemplo, feedback, definição de objetivos, plano de ação a ser realizado pelos participantes etc., o que pode ocorrer em grupo. (

34 34 menu.asp?id=2 acesso em 03/01/2010) A partir disso, podemos perceber que dois significados do termo coaching ajudam a compreender a sua aplicação no organizacional. Se por um lado o coach é o treinador, a pessoa que ajuda os seus discípulos a desenvolver as suas capacidades, por outro, é um interlocutor inteligente, maduro, capaz de criar as condições para que o coachee possa se autodesenvolver. Muito parecido com o que Sócrates fazia: propiciava as perfeitas condições e estímulos aos seus discípulos. Mas, afinal, por que gastar tempo desenvolvendo os outros? Porque somos interdependentes! Precisamos de coaching porque não podemos observar nossas próprias ações sem a ajuda dos outros; é com os olhos dos outros que nos enxergamos melhor, que vemos quem realmente somos e os resultados que, de fato, produzimos. Precisamos dos outros especialmente quando ainda não temos competência para produzir algum resultado. O coach nos ajuda a desenvolver confiança em nossas possibilidades e persistência diante de obstáculos. Precisamos dos outros até mesmo quando somos competentes. Queremos ser ouvidos, reconhecidos e apreciados. (ARAÚJO, 1999, p. 27 e 28) Podemos tratar, então, o coaching como uma filosofia de liderança, pois agrega a idéia de que o desenvolvimento e o aprendizado de novas

35 35 competências são processos ininterruptos e de responsabilidade de ambas as partes, e não apenas do líder, mas também do liderado (coach e coachee). Conforme Freire: O coaching para executivo poderá acionar uma cadeia poderosa: formação de executivos eficazes que geram funcionários satisfeitos, estes por sua vez criam clientes satisfeitos e por fim clientes satisfeitos geram lucros mais altos. O coaching assim será a ferramenta de geração de líderes-coaches eficazes criando competências, desenvolvendo pessoas, fidelizando clientes que são essenciais para aumentar os lucros. (ARAÚJO, 1999, p. 27 e 28) O líder, em seu papel de coach deve levar em consideração que coaching é um processo que contribui para que as pessoas se transformem, reflitam a respeito de sua visão de mundo, de seus valores, crenças e aprofundem sua aprendizagem. Ao facilitar este processo, ele acelera o desenvolvimento dos liderados, que passam a incorporar novas habilidades e competências, ampliam sua prontidão para agir de forma coerente e eficaz, percebendo o resultado de suas ações. O processo é provocativo, desafiante e estimulante, visando sempre o desenvolvimento e o aprendizado contínuo.

36 36 CAPÍTULO III GESTÃO DE CARREIRA NA PREVI: HISTÓRICO, PRÁTICAS E OS RESULTADOS DO PROGRAMA DE COACHING O coaching redefine o modo pelo qual visualizamos a responsabilidade, a liderança, o aprendizado e o nosso legítimo uso do poder num nível realmente fundamental. Bruce Lloyd Como manter uma organização referência em seu ramo de atuação, sólida e saudável por mais de 100 anos? Não existe segredo. É ter visão de futuro, percepção do presente e confiança em seus colaboradores. Para isso, investir no desenvolvimento de cada colaborador é fundamental, afinal, são as pessoas que formam a sociedade e as organizações. 3.1 A Previ Criada em 1904, antes mesmo da Previdência Oficial em nosso País, foi chamada de Caixa Montepio dos Funcionários do Banco da Republica do Brazil, e possuía somente 52 associados. Hoje é a PREVI - Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil -, maior fundo de pensão da América Latina e 45º do mundo em patrimônio. Sua sede é na cidade do Rio de Janeiro e possui em torno de 600 funcionários, maioria funcionários da patrocinadora, o Banco do Brasil. A PREVI é uma entidade fechada de previdência privada e seus participantes são funcionários do Banco do Brasil e empregados do quadro próprio da PREVI. A Instituição

37 37 trabalha para garantir a esses participantes benefícios previdenciários complementares aos da Previdência Oficial, de forma a contribuir para a qualidade de vida deles e de seus dependentes. ( consulta em 07/02/2010) A Previ foi fundada no início do século passado com um propósito inovador, a frente do seu tempo: criar um fundo de pensão para os funcionários do Banco do Brasil para garantir um futuro digno na aposentadoria ou para os dependentes. Mais de 100 anos se passaram desde a sua criação, e hoje, a Previ, continua a cumprir magistralmente a sua missão, que é: Administrar planos de benefícios, com gerenciamento eficaz dos recursos aportados, buscando melhores soluções para assegurar os benefícios previdenciários, de forma a contribuir para a qualidade de vida dos participantes e de seus dependentes, visando atender suas expectativas e das patrocinadoras. ( consulta em 07/02/2010) A Previ possui um Estatuto que regulamenta a captação dos recursos pelas contribuições pessoais e do Banco do Brasil (patrocinadora), bem como serão investidos para garantir o pagamento de todos os benefícios. O aspecto inovador desse investimento é a aplicação em empresas nacionais que possuam boas práticas de responsabilidade social, o que transforma a Previ em um importante ator social, capaz de influenciar os mercados em que atua e gerar benefícios não só para os participantes, mas também para a sociedade.

38 38 Para ratificar uma administração que prima pelas melhores práticas e como um agente social atuante, a Previ possui sua gestão orientada e motivada por princípios éticos expressos pelos seguintes valores: a) Cidadania, democracia, transparência, responsabilidade socioambiental; b) Honestidade, integridade, justiça, respeito; c) Qualidade, competência, excelência, criatividade, profissionalismo; e d) Responsabilidade, coerência, comprometimento e solidariedade. ( consulta em 07/02/2010) A gestão e fiscalização da PREVI é compartilhada entre Conselho Deliberativo, Diretoria Executiva e Conselho Fiscal. A Diretoria Executiva é formada por seis membros: Presidente (PRESI), Diretor de Administração (DIRAD), de Investimentos (DIRIN), de Seguridade (DISEG), de Participações (DIPAR) e de Planejamento (DIPLA). O Conselho Deliberativo é formado por seis membros titulares e respectivos suplentes. Três são eleitos pelos participantes, e outros três são indicados pelo patrocinador, o Banco do Brasil. Já o Conselho Fiscal é formado por quatro membros efetivos com respectivos suplentes, sendo dois eleitos pelos participantes e assistidos, e dois pelo Banco do Brasil. Os Conselhos Consultivos dos planos de benefícios foram criados em 2006, sendo também são formados por membros eleitos e por indicados pelo Banco do Brasil.

39 39 Para se manter como referência em gestão de fundos de pensão a Previ possui como visão de futuro: Ser a melhor administradora de planos de benefícios do Brasil, sendo referência internacional, com excelência comprovada por indicadores em: a) Práticas de gestão de ativos e passivos; b) Satisfação dos participantes; c) Custo administrativo (relação custo x benefício); d) Responsabilidade socioambiental; e) Produtos e serviços previdenciários; e f) Política de pessoal. Ser motivo de orgulho para participantes, patrocinadoras e funcionários. ( consulta em 07/02/2010) Na PREVI a área de responsável pela gestão das pessoas, ou RH, é a Gerência de Talentos Humanos e Organização (Getho), vinculada à DIRAD, e é responsável pela Gestão de Pessoas e Arquitetura Organizacional, abrangendo as rotinas de pessoal (folha de ponto e pagamento, férias, licenças, dentre outros), a Gestão do Conhecimento, a Educação Corporativa, o Recrutamento e Seleção, a Qualidade de Vida no Trabalho, a Avaliação de Desempenho e Potencial (GDP), o mapeamento e a descrição de processos e

40 40 fluxos de trabalho, a revisão de atividades e dotação, e o leiaute da sede da Previ. 3.2 A Gestão da Carreira na Previ A Gestão da Carreira na Previ tem como princípio a valorização profissional e a manutenção do conhecimento. Seu objetivo é formar um quadro de pessoal de excelência (composto por funcionários cedidos pela patrocinadora Banco do Brasil e selecionados em mercado), permanentemente motivado, atualizado com as melhores práticas e compromissados com os valores da PREVI. A gestão da carreira profissional, em seu sentido mais amplo, é aquela que proporciona ao indivíduo oportunidade de capacitação para o exercício de determinada profissão e de crescimento baseado em perspectivas. É o meio por onde ocorre o contato do funcionário com as expectativas empresariais. É uma forma excelente para ampliar a visão holística e sistêmica, o senso crítico, a capacidade de intervenção, além da orientação do funcionário para o uso correto dos instrumentos/técnicas disponibilizados ao longo de sua formação. Num sentido mais restrito, mas não menos importante, surgem nesse contexto o desenvolvimento profissional e o treinamento. O objetivo dos programas de desenvolvimento é capacitar os colaboradores para que possam enfrentar desafios futuros, e, ao promover atividades de treinamento, a Previ prepara o funcionário para o cumprimento das exigências cotidianas do cargo. Nesse contexto, a política de treinamento e desenvolvimento adotada pela PREVI não somente abrange os aspectos citados acima, como também propicia o acesso a níveis cada vez mais elevados de qualificação profissional, buscando a melhoria contínua.

41 41 Melhoria contínua significa reconhecer a necessidade de novas idéias, identificar as que forem relevantes para o futuro da organização, trazê-las a bordo e então implementá-las eficazmente. Para ser eficaz, é preciso que a organização seja capaz de aprender. A grande vantagem da humildade é constituir uma base eficaz para o aprendizado, com a complacência e a arrogância representando as mais poderosas barreiras do aprendizado. (GOLDSMITH, LYONS E FREAS, 2003, 196) O gerenciamento do processo de Educação Corporativa, por sua própria natureza, encontra-se centralizado na GETHO, que mantém constante interatividade com as demais unidades, promovendo a educação profissional alinhada com os interesses estratégicos e com as responsabilidades dessas unidades, com vistas a melhoria da performance e da continuidade dos negócios. Para isso, promove programas específicos, avalia oferta de cursos, instituições promotoras e qualidade do programa, assessora as áreas no que for preciso, além de primar pelo retorno do investimento realizado. Com relação ao aspecto operacional, a Educação Corporativa é parcialmente descentralizada. A descentralização faz com que o processo de qualificação profissional seja compartilhado, o que significa atribuir ao gestor de cada área a co-responsabilidade de orientar, indicar ações de desenvolvimento e oferecer condições de aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos, considerando sempre as necessidades específicas de desenvolvimento de cada funcionário, de acordo com as competências necessárias. A PREVI oferece aos seus colaboradores incentivos para formação superior (graduação e pós-graduação lato sensu e stricto sensu), para cursos de extensão e aperfeiçoamento, e para idiomas.

42 42 Para os incentivos de formação superior utiliza-se o Mapa do Conhecimento para identificar as necessidades de cada área e, com isso, distribuir as bolsas de acordo com as lacunas de desenvolvimento. O valor da bolsa dependerá do público-alvo, da área de conhecimento correlacionada aos objetivos estratégicos e do orçamento institucional. Os incentivos de idiomas são oferecidos às áreas foco, que utilizam o idioma no dia-a-dia do trabalho. O valor da bolsa dependerá do público-alvo e do orçamento institucional. Para os cursos de extensão e aperfeiçoamento fica a cargo de cada gestor autorizar a participação do funcionário, respeitando sempre a correlação com os objetivos estratégicos, a carga horária (até 120 h), o resultado da avaliação de desempenho (360º) e o orçamento da gerência. O valor da bolsa é integral para qualquer funcionário e o curso pode ser feito in company ou não. A Universidade Corporativa do Banco do Brasil também oferece cursos de curta duração e não há restrições para a sua utilização. Para a ascensão profissional a Previ possui a área de Recrutamento e Seleção (R&S), mas antes de selecionar um novo funcionário ocorre a avaliação dos potenciais internos. Para isso a Previ promove anualmente o Programa de Sucessão, o Programa de Desenvolvimento Gerencial e o Programa de Coaching. Cada programa possui um público-alvo, uma consultoria especializada, atividades planejadas para o ano todo e divulgação dos resultados. 3.3 Os resultados do Programa de Coaching Na Previ o Programa de Coaching proporciona aos funcionários participantes uma atuação mais efetiva na formação de equipes de alto