Renata Petrocelli colaboração de Paulo Marinho Eletrobrás

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1 16 CAPA Renata Petrocelli colaboração de Paulo Marinho Eletrobrás Quem somos? Como os outros nos veem? Aonde queremos chegar? Como alcançar nossos objetivos? Todos nós, em algum momento da vida, já nos deparamos com perguntas semelhantes. Com as empresas, não é muito diferente. Desde que foi implantado o Plano de Transformação do Sistema Eletrobrás (PTSE), questionamentos da mesma natureza fazem parte do dia a dia dos dirigentes das empresas e de todos os envolvidos com os projetos que o compõem. Ciente de sua importância para o crescimento conjunto e para a forma como as empresas são encaradas por seus empregados, clientes, acionistas, parceiros, concorrentes e pela sociedade em geral, o conselho das empresas referendou a elaboração de um plano de gestão de marcas para o Sistema Eletrobrás. O principal objetivo é fazer com que as mudanças sejam efetivamente percebidas por todos, começando por quem vai ajudar a construí-las: os colaboradores.

2 A gestão de marcas vai além da percepção da mudança, sendo encarada como ferramenta estratégica para o processo de mudança em si. O presidente José Antonio Muniz aposta nesse instrumento como forma de reduzir a distância entre o patrimônio líquido e o valor de mercado da Eletrobrás atualmente em R$ 86 bilhões e R$ 35 bilhões, respectivamente. Mudamos a forma de trabalhar, a composição patrimonial e nosso estatuto para atender a orientação do presidente Lula de fazer da Eletrobrás uma megaempresa, respeitada no Brasil e no exterior. A marca tem de responder a essa transformação. Trata-se de um ativo intangível que jamais foi contabilizado. Está muito claro para nós que isso vale dinheiro, explica Muniz. O mercado e os especialistas concordam com o presidente da Eletrobrás. Recentemente, o processo de gestão de marcas, conhecido como branding, tem se tornado cada vez mais estratégico para as grandes empresas (ver box). Sócia da Ana Couto Branding & Design, empresa contratada para realizar o trabalho para a Eletrobrás, Ana Couto resume: A marca é um ícone. Ela tangibiliza uma série de questões que ajudam a construir uma percepção positiva ou negativa da empresa, tais como qualidade, governança, gestão operacional, competitividade, foco no cliente... Tudo isso, aliado a um trabalho que culmina na marca, resulta em algo muito poderoso. Nesse sentido, nada mais perfeito que fazer exatamente o que o Sistema Eletrobrás vem fazendo: unir um grande processo de transformação interna a um plano de gestão de marcas. Porque pouco ou nada resulta, a longo prazo, de uma mudança que não se confirma na prática. Não adianta fazer maquiagem, mudar o nome da empresa ou a marca, se não se muda de fato o produto entregue, sentencia Ana. Construindo valor O trabalho envolve, basicamente, cinco etapas. A primeira delas é a definição da estratégia. A empresa e a marca passam por um diagnóstico, com o objetivo de evidenciar a forma como todos os seus públicos de interesse se relacionam com elas. São relevantes a visão interna, a percepção do público externo e a análise do mercado e dos concorrentes. É neste estágio que se encontra atualmente o processo no Sistema Eletrobrás. Líderes de todas as empresas estão sendo entrevistados, num total de mais de 80 profissionais de áreas relacionadas a gestão de pessoas, engenharia, planejamento, negócios, sustentabilidade, cultura e comunicação. O panorama traçado por eles vai ajudar a definir o DNA do Sistema Eletrobrás, f o c o da seg u n d a etapa do trabalho. É o que se chama de plataforma da marca um instrumental de gestão que define a personalidade da marca e suas características próprias, incluindo, necessariamente, propriedades exclusivas, que permitam uma associação clara e imediata na cabeça de todos os públicos de interesse. Se o campo associativo da Eletrobrás é meramente energia, a empresa não está se diferenciando. Está, simplesmente, cumprindo seu papel dentro de sua área de negócio. Temos que pensar o que vai diferenciar a Eletrobrás na cabeça da sociedade brasileira, explica Ana. A plataforma desempenha, ainda, papel essencial no grau de envolvimento dos empregados com o negócio da empresa. Deve vir dela a inspiração para o planejamento de longo prazo, influenciando a missão, a visão e os valores da empresa e, consequentemente, também a percepção do empregado a respeito do que faz, dia a dia. É uma forma de se construir um alinhamento do topo da empresa com o grupo de base, para que todos saibam o seu papel. O empregado deixa de ser alguém que monta um cavalo para ser o grande cavaleiro de uma jornada em direção a uma causa final, compara a consultora. Definida a plataforma, inicia-se o trabalho de revitalização da marca, que é a tradução visual da plataforma construída. Por fim, o processo se completa com a arquitetura de marcas, fase em que é definido o nível de alinhamento entre todas as marcas relacionadas a determinada empresa. Ao final do processo, como produtos desse trabalho, são entregues ainda

3 O papel da gestão de marca O mais antigo vestígio de algo parecido com o branding remonta aos artesãos da Europa medieval, que já colocavam sua marca nos produtos para identificar a procedência do fabricante e garantir a qualidade da mercadoria. Como é conhecida hoje, essa ferramenta de gestão floresceu no mesmo continente, na década de 80 do século passado, em especial na Inglaterra. De acordo com o CEO e Sócio da Brand Finance e Intangible Finance Consulting Ltda., Gilson Nunes, a atividade de branding tomou impulso a partir das diversas fusões e aquisições ocorridas na época. Pela primeira vez, empresas eram vendidas em até dez vezes o valor total de seus ativos tangíveis e o tema marca, como ativo estratégico, passou a ganhar força, explica. Também editor da revista Brander, Nunes explica que a maioria dos ativos tangíveis de uma empresa as características físicas de seus produtos e/ou serviços tem vida útil finita e pode ser copiada rapidamente. Já as marcas, segundo ele, criam barreiras emocionais e filosóficas contra a concorrência e vantagens competitivas a longo prazo. Quando bem gerenciadas, elas podem durar infinitamente, afirma. Não é à toa, portanto, que o executivo da Reputation Institute Brasil, Dario Menezes, vê o projeto de branding da Eletrobrás como protagonista do processo de transformação por que passa a empresa: é que seu planejamento estratégico passa necessariamente pela percepção de reputação que ela pre- Divulgação tende ter perante seus públicos externos e os colaboradores do Sistema. Ao identificar como seus públicos a enxergam e não aquilo que a empresa entende ser o branding, de acordo com Menezes, é o primeiro passo na direção de Victor Almeida uma gestão corporativa condizente com os desafios da economia globalizada. Há 20 anos, as pessoas pensavam em reputação apenas em termos de produtos e preços, mas, hoje, a avaliação de uma corporação passa por suas práticas de responsabilidade socioambiental, se ela é ética ou não, e como se relaciona com seus diversos públicos, afirma. Já para o professor da área de Marketing e Negócios Internacionais do Instituto de Administração da UFRJ, Victor Almeida, o serviço que a marca presta evidenciar as diferenças em relação aos produtos ou serviços da concorrência transforma a percepção de valor do cliente em preços, participação de mercado e lucratividade. Quando pensamos em branding em um setor de commodities, como é o caso da Eletrobrás, as percepções dos clientes se impõem, argumenta. Almeida sublinha que, quando uma marca é vinculada a outras marcas de empresas como acontece no caso da Eletrobrás e suas coligadas, essas associações são transferidas indiretamente e afetam positiva ou negativamente o brand equity da empresa processo que mede o valor da marca da organização. Segundo o professor, a coisa funciona mais ou menos como ensina o antigo ditado diga-me com quem andas e te direi quem és. Ainda de acordo com Victor Almeida, o cenário atual é muito competitivo e a Eletrobrás está inserida em verdadeiras constelações de empresas. É necessário, considera ele, pensar o branding para além das fronteiras da empresa e entender que a marca Divulgação Eletrobrás tem diversas associações que derivam dos atributos de outras marcas. O desafio pode ser grande, mas uma política abrangente e inclusiva de branding, que olhe o Sistema como um todo e valorize as diferenças peculiares de cada entidade, pode se transformar numa grande oportunidade. (Paulo Marinho) Gilson Nunes

4 Jorge Coelho - Eletrobrás Ana Couto (à direita) e parte da equipe da Ana Couto Branding & Design, na ocasião da reunião de apresentação do projeto ao Comitê os chamados guidelines de branding, que orientam a implementação das novas marcas. Nessa etapa, compartilhamos com toda a empresa as diretrizes estratégicas da marca, fazemos um site em que as pessoas podem entender qual é a essência, quais são os pilares e, então, passam a implementar o material corporativo, enumera Ana. No caso do Sistema Eletrobrás, a arquitetura de marcas e, consequentemente, o desenvolvimento dos guidelines, envolvem a definição dos valores das marcas de cada uma das empresas, bem como o modo como elas passarão a se relacionar entre si. As marcas das empresas do Sistema vieram acontecendo isoladamente. Agora é hora de refletir sobre o papel de cada uma e trabalhar em seu posicionamento, definindo o portfolio das marcas do Sistema Eletrobrás, esclarece a especialista. 27 mil colaboradores e um DNA A forma como esse processo vai acontecer ainda não está definida e depende, exclusivamente, do relacionamento construído pelo próprio conjunto, ao longo do trabalho. A gente não dá nada para ninguém. Não vendemos uma fantasia para a empresa sair desfilando. A gente tira de cada empresa o que ela tem de único, o que tem de passado, o que tem de específico, para construir um grupo que, junto, é mais forte, define Ana. A metodologia adotada é baseada em comitês, formados por três representantes de cada uma das empresas do Sistema: um gestor de comunicação, um gestor com foco estratégico e um líder local. O papel dos comitês é fazer o alinhamento do trabalho executado pela consultoria, além de envolver as principais áreas do Sistema, define Helena Guido, gestora do projeto. Além de funcionar como porta-vozes das empresas, os líderes locais cumprem o importante papel de levar a cada uma delas o que acontece nas reuniões de trabalho, dando prosseguimento às ações localmente. Nesse sentido, os comitês são essenciais. O trabalho só avança à medida em que é endossado por eles, completa. A peculiaridade de uma holding que integra seis geradoras e transmissoras de energia, seis distribuidoras e mais 50% de Itaipu Binacional e o Cepel torna o trabalho, ao mesmo tempo,

5 mais difícil e mais prazeroso. São muitos detalhes, muitas etapas. O desafio é mudar a cultura, criar envolvimento. O objetivo final não é uma marca que represente todos, mas uma grande mudança de comportamento. Que todos se enxerguem realmente como parte de um sistema que cria sinergia, clareza e alavanca todo esse conjunto de marcas, anseia Helena. O envolvimento de todos é realmente o maior desafio, como destaca Ana Couto. Temos que trabalhar no grupo e criar um ambiente propício para que cada um se coloque de fato, que construa valor reconhecendo o passado, e não rompendo com ele. Pode até parecer complicado chegar a um DNA único para um grupo de empresas com tantas peculiaridades, espalhadas pelos quatro cantos de um país enorme, cada uma com sua história e desafios próprios e um total de 27 mil empregados. Mas, como estamos falando de mudança de percepção e construção de uma nova história, podemos começar com a lição do professor Victor Almeida, da área de Marketing e Negócios Internacionais do Instituto Coppead de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro: Prefiro pensar nessa questão como uma força da empresa, por poder contar com o enorme potencial que 27 mil colaboradores representam para comunicar o espírito da marca Eletrobrás. Jorge Coelho - Eletrobrás Vale: um caso de sucesso Paulo Marinho A Vale é um bom exemplo de empresa global que submeteu sua identidade aos conceitos de branding, mudou sua marca e potencializou a percepção que empregados, comunidades, clientes e acionistas têm dela. A Vale, antes Rio Doce, era vista como uma empresa nacional, distante e extrativista. Agora, cada vez mais somos vistos como uma empresa global, parceira e transformadora, assinala a gerente de Comunicação Internacional e Marca da companhia, Cláudia Cordeiro. Promovida no fim de 2007, a mudança aconteceu após a aquisição da mineradora canadense Inco operação que, à época, alçou a empresa ao segundo lugar mundial do setor. O trabalho agregou à nova marca valores como a integração com a comunidade, a responsabilidade socioambiental e o respeito às diversidades culturais, destaca a executiva. De acordo com Cláudia, a empresa escolheu ser Vale e não CVRD, ou Rio Doce, porque esta é a forma como o brasileiro apelida a empresa. E é um nome simples, também, explica. Decorridos quase dois anos da transformação, uma pesquisa feita pela Vox Populi no Brasil identificou 75% de manifestações favoráveis ao novo nome (58,3% das quais ótimo/bom) e 71% (62,8% ótimo/bom) de satisfação com a nova marca. Marca antiga Marca nova Em agosto, o projeto foi oficialmente apresentado ao Comitê

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