O Empresário e a Liderança da Empresa

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1 O Empresário e a Liderança da Empresa Manual Nº 1 Curso de Microcrédito Financiado por Parceria com Millennium BCP Produção da e

2 FICHA TÉCNICA Origem Orientação da colecção UNIAUDAX Este manual faz parte de uma série de manuais concebidos em 2006 para preparar empresários que trabalham com apoio a Microcrédito. Esta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA. Liderou os trabalhos Eduardo Cruz AUDAX Empreendedorismo e Empresas Familiares Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Pós-graduação Empreendedorismo e Criação de Empresas, actualmente na sua 5ª Edição, e tem como missão estudar e promover o espírito empreendedor e intervir junto de potenciais empreendedores e empresários de organizações de natureza familiar. As principais actividades do Centro abrangem áreas como a investigação, consultoria, eventos, publicações, formação e promoção e acompanhamento de veículos de investimento, como é o caso do fundo de capital de risco FIQ Universitas. FORMEDIA FORMEDIA Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é uma empresa de formação de executivos, especializada em e-learning, especialmente vocacionada para o mundo de língua portuguesa, com os melhores programas internacionais. Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique, em regime presencial e a distância, Online, com recurso à Internet e Multimédia. Em 2006 iniciou também actividades no Brasil. Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos continentes. Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua missão como um centro de desenvolvimento de gestão, que visa implementar o espírito empresarial nos países de língua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas tecnologias. Propriedade e direitos de autor Autoria A propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste Gulbenkian. A autoria do manual é de Dr.ª Magda Lourenço

3 Índice Objectivos de Aprendizagem... 5 Síntese... 7 Algumas Estatísticas... 7 Algumas Causas... 8 Ser Empresário... 9 Introdução Capítulo 1 - Eu, o Empreendedor Objectivos de Aprendizagem do Capítulo Cenário Estratégia Os Negócios e o Futebol O Empresário e o Empreendedor O que é a Liderança? Recomendações para a Acção Solução para o Cenário Exercícios para Resolver Capítulo 2 - Eu, o Visionário Objectivos de Aprendizagem do Capítulo Cenário Estratégia A Missão da Empresa A Estratégia da Empresa Ligando Missão, Estratégia e Actividade Diária Recomendações para a Acção Solução para o Cenário Exercícios para Resolver Capítulo 3 Eu, o Organizador Objectivos de Aprendizagem do Capítulo Cenário Estratégia Indicadores Estratégicos Indicadores e Medidas As Medidas Qualitativas Recomendações para a Acção Solução para o Cenário Exercícios para Resolver Capítulo 4 - Eu, o Solucionador de Problemas Objectivos de Aprendizagem do Capítulo Cenário Estratégia Problemas e Oportunidades Como Lidar com Problemas de Forma Eficiente Defina a Situação Recolha informação Crie Opções... 67

4 4. Avalie as opções Tome uma Decisão Implemente a Solução Acompanhe e Avalie a Solução Recomendações para a Acção Solução para o Cenário Exercícios para Resolver Capítulo 5 - Eu, o Inovador Objectivos de Aprendizagem do Capítulo Cenário Estratégia Inovação e Criatividade Princípios na Inovação Ferramentas para Estimular a Criatividade Recomendações para a Acção Solução para o Cenário Exercícios para Resolver Capítulo 6 - Eu, a Pessoal Global Objectivos de Aprendizagem do Capítulo Cenário Estratégia Objectivo Primário Atitudes e Percepções Planeamento Prioridades Interrupções Organização Pessoal Adiamentos Recomendações para a Acção Solução para o Cenário Exercícios para Resolver BIBLIOGRAFIA WEBGRAFIA

5 5 Objectivos de Aprendizagem No final do estudo deste manual, o empresário deverá: 1. Reconhecer que a empresa é um espelho das características do empresário; 2. Saber o que é liderar e qual o papel e funções do líder no desenvolvimento do negócio; 3. Ter claramente definida a Visão da sua empresa e como se articula com a Estratégia; 4. Saber resolver problemas de forma estruturada e definitiva; 5. Saber utilizar a criatividade para gerar inovação, promovendo-a na sua equipa; 6. Saber gerir o tempo de forma eficaz, reforçando o seu equilíbrio pessoal.

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7 7 Síntese Algumas Estatísticas Parabéns! A partir deste momento é dono do seu próprio negócio, tendo o poder para gerar riqueza, emprego, inovação e qualidade no país e no mundo! O seu pequeno negócio, porém, enfrenta logo à nascença algumas dificuldades, como mostram estudos e estatísticas (Gerber Business Development Corporation, s/ data): 57% das pequenas empresas falham no primeiro ano; num prazo de cinco anos, 80% desaparecem; Muitos dos proprietários de pequenos negócios sentem que trabalham muito e recebem pouco de volta; A maioria das empresas de pequena dimensão trabalha de forma desorganizada e sem visão de futuro; Para a maioria dos empresários, a sua empresa não enriquece as suas vidas, mas sim consome-a; Muitos proprietários de pequenos negócios não compreendem que podem e devem organizar a sua empresa para que ela funcione sem eles; A maioria dos empresários desempenha demasiadas funções dentro da empresa, deixando-lhe pouco tempo para pensar; Muitas das pequenas empresas funcionam à volta das pessoas e não dos processos, o que coloca dificuldades de crescimento e de substituição quando alguém sai; A maioria das organizações de pequena dimensão não gera resultados consistentes e previsíveis; Muitos dos empresários não sabem quem são os seus clientes ou o que eles pretendem; A maioria dos proprietários de pequenas empresas não utiliza indicadores para medir a eficácia do seu negócio. Além disso, num estudo realizado por várias entidades em 2000 (o Babson College dos Estados Unidos da América, a London Business School da Inglaterra, a Fundação Ewing Marion Kauffman, entre várias outras organizações), procurou-se caracterizar a iniciativa empresarial em

8 8 vários países, incluindo Portugal. Verificou-se que apenas 7,1% dos portugueses entre os 20 e os 64 anos estariam envolvidos em iniciativas empreendedoras. É de sublinhar que a média dos 29 países estudados é de 10%. Para além disso, apenas 1,4% da população na faixa etária citada anteriormente estaria, em 2000, a investir em projectos novos, criados de raiz, o que representa (com excepção da Holanda), a taxa mais baixa de toda a União Europeia (Azevedo, 2004). Algumas Causas Como causas para esta reduzida vocação empreendedora nacional foram apontados: A atitude cultural predominante na população adulta reflecte uma forte preferência pelo trabalho dependente, de preferência estável e para toda a vida; A iniciativa empreendedora é, em Portugal, uma opção de carreira inesperada e mesmo menos respeitada. Os trabalhadores por conta de outrem são vistos como pobres, mas honrados, ao passo que os que criam e exploram negócio sobem na vida porque roubam e exploram o seu semelhante ; Existe no nosso país uma atitude fortemente condenatória do insucesso. Falhar é visto como prova de incapacidade. O erro não é encarado segundo uma perspectiva de aprendizagem e regeneração; O sistema financeiro não acolhe a iniciativa empreendedora, submergindo aquele que tenta criar algo de novo em garantias, cauções, hipotecas, fiadores e seguros de vida; O sistema educativo não promove o desenvolvimento da vocação empreendedora dos indivíduos, existindo uma propagação da aversão ao risco, um privilégio do conhecimento teórico e uma enorme separação entre o mundo dos negócios e a escola Parece desencorajador, mas efectivamente não o deve ser os estudos e estatísticas mostramnos que os pequenos negócios são fundamentais para gerar emprego e inovação e capazes de enorme sucesso, desde que: Estejam bem organizados, com uma clara definição de funções e de responsabilidades; O empresário ocupe o seu tempo com as tarefas de gestão e liderança que efectivamente importam, não se desgastando em actividades operacionais, que outros podem fazer; Exista uma visão e uma estratégia claramente definidas;

9 9 O empresário se sinta envolvido com a sua empresa, não consumido por ela. Consiga um ponto de equilíbrio entre todos os papéis da sua vida (familiar, pessoal, trabalhador, desportista ), tendo uma noção clara de como a empresa se enquadra no todo; Exista uma clara estratégia de gestão de Recursos Humanos, sendo as pessoas valorizadas, mas não indispensáveis (sendo esta lógica aplicável também ao empresário!); Se promova a inovação, a qualidade, a procura pela excelência e o foco no Cliente. Ser Empresário Ser empresário de um pequeno negócio é, no dizer de Michael Gerber, não uma chamada para ir para o campo de batalha, mas uma chamada para aprender como pensar, sentir e agir de forma diferente, mais produtiva e mais humana do que actualmente é posto em prática. Estes módulos de formação pretendem ajudá-lo nesse processo de aprendizagem e evolução. O seu negócio é uma imagem de si. Se não tiver uma visão clara da sua vida, também a sua empresa não terá. Se não conseguir um equilíbrio, também a empresa não o conseguirá. Se não for organizado, o negócio será tão desorganizado como o seu criador. Consequentemente, neste módulo encararemos o empresário de um ponto de vista alargado, abordando áreas tão diversas como: Eu, o empreendedor; Eu, o visionário; Eu, o organizador; Eu, o solucionador de problemas; Eu, o inovador; Eu, a pessoa global. Seja pois bem-vindo a esta chamada, onde procuraremos desafiar aquilo que sabe, pensa e sente sobre o que é ser dono de um negócio!

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11 11 Introdução O seu negócio é, acima de tudo, uma criação sua. Muita da evolução e crescimento está dependente das suas acções enquanto empresário. Consequentemente, reflectir sobre este tema e conhecer algumas práticas fundamentais de liderança é assegurar as bases correctas para o seu negócio.

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13 13 Capítulo 1 - Eu, o Empreendedor Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá: Identificar as diferenças entre um gestor e um líder; Conhecer as tarefas do líder e do gestor; Analisar as características de um empreendedor.

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15 15 Cenário Actualmente o nome de José Mourinho, treinador da equipa de futebol do Chelsea, é conhecido mesmo por aqueles que não jogam, conhecem ou gostam desse desporto. Ao longo da sua carreira, através da sua postura, acções e resultados, tem-se assumido como exemplo de empreendedorismo, gestão e liderança. Um dos momentos mais marcantes da sua carreira terá sido quando chegou ao F. C. Porto como treinador e, na primeira conferência de imprensa que deu, afirmou: Este ano já é tarde para conseguir alguma coisa, mas para o ano prometo que vamos ser campeões (Lourenço, 2004). Esta frase surgiu como uma bomba e foram muitas as vozes que se levantaram em protesto perante semelhante arrogância. E, contudo, no ano seguinte, o F. C. Porto foi efectivamente campeão nacional, vencedor da taça de Portugal e da taça UEFA! Como o conseguiu?...

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17 17 Estratégia Os Negócios e o Futebol José Mourinho pode ser considerado um exemplo de empreendedor e, como tal, alvo de estudo: o que é que ele faz que possibilita produzir os resultados que as suas equipas alcançam? E como é que isso está relacionado com o mundo dos negócios? Os paralelismos entre o desporto e o mundo empresarial são bastantes e evidentes: Ambos são movidos por resultados; Ambos estão muito dependentes das pessoas e da qualidade das equipas; Ambos dependem da qualidade da liderança (no futebol na figura do treinador, nos negócios, o empresário); Ambos pressupõem organização e uma clara definição de tarefas e de responsabilidades; Ambos despertam paixões, ódios e podem mudar a vida dos envolvidos para melhor ou pior. Portanto, tem todo o sentido olhar para um exemplo no mundo do futebol como um exemplo transmissível aos negócios Voltando ao exemplo de José Mourinho, Miguel Sousa Tavares apresenta como principais chaves para o sucesso: Não complicar o que é fácil (no futebol o objectivo é simples: marcar mais golos que o adversário e sofrer menos que ele. Nos negócios também: vender mais e melhor que os concorrentes, com satisfação de clientes e trabalhadores. Para chegar até esse objectivo simples, José Mourinho estuda cada jogo e cada equipa com profundo detalhe, para definir a melhor estratégia de actuação e os melhores jogadores para colocar essa estratégia em acção. Nos negócios, também parte do sucesso depende do conhecimento que o empresário tem do mercado, dos concorrentes e dos clientes. A partir desse conhecimento, selecciona-se a melhor estratégia e implementa-se); Perceber que um bom treinador de futebol tem de ser inteligente e culto, (José Mourinho começou a sua carreira desportiva como tradutor de um treinador inglês. Para

18 18 além das línguas, domina bem os meios de comunicação social e sabe falar. Um bom empresário, para além de conhecer o seu negócio, tem de estar atento ao que acontece no mundo, à evolução dos gostos dos clientes, às tecnologias que lhe podem poupar tempo. Tem de saber transmitir as suas ideias com clareza, saber estar em diferentes situações e adaptar-se a vários interlocutores. Alguém que só sabe falar sobre restaurantes ou produtos de beleza para o cabelo tem uma visão incompleta da vida e do mundo e, como tal, limitada e perigosa. Leia jornais, acompanhe as notícias, fale com outras pessoas sobre assuntos não relacionados com a sua empresa e evitará passar por situações embaraçosas, perder informação crítica para o seu negócio e limitar a sua vida à empresa); Ser um grande condutor de Homens (José Mourinho sabe que a autoridade não é um estatuto que se exibe, mas apenas uma necessidade que se exerce quando é indispensável. Dosear a autoridade com a permissividade é um equilíbrio delicado que todos os treinadores / empresários têm de descobrir. Conduzir Homens implica autoconfiança, um caminho claramente definido, comunicação frequente e aberta e justiça no tratamento de todas as pessoas); Ter uma estratégia clara e vencedora (pior que seguir o caminho errado é não ter caminho nenhum para seguir uma equipa / empresa sem estratégia, sem visão e sem rumo é uma entidade perdida, que facilmente se desfragmenta, por não ter nada que una as pessoas. Quando Mourinho disse: Para o ano vamos ser campeões, estava a definir um rumo, uma visão de como a equipa estaria daí a um ano. Quando o empresário tem uma estratégia, ele cria o seu próprio caminho. Quando não tem uma visão definida, acaba por percorrer o caminho que outros trilharam e navegar ao sabor de marés por outros criadas); Ter o vício de vencer (Para José Mourinho, ficar em segundo é apenas o primeiro dos últimos! Ele nunca entra em campo para empatar ou sem se importar se ganha ou perde. Querer sempre mais, definir objectivos progressivamente mais exigentes, pedir mais de si e dos que o rodeiam, é a marca da excelência, quer estejamos a falar de futebol, negócios ou de relações pessoais! Tal como Mourinho não ficou satisfeito apenas por vencer a taça UEFA, o empresário não deve ficar satisfeito apenas por ter o negócio mais rentável da região. Ter horizontes mais e mais alargados é a marca do verdadeiro empreendedor!).

19 19 O Empresário e o Empreendedor Segundo Belmiro de Azevedo, empresário e empreeendedor não são conceitos semelhantes, mas sim personagens claramente distintas. Como empresário, ele identifica o proprietário ou accionista de controlo da empresa. O empreendedor é aquele que é capaz de conceber, de pôr em prática, de instilar nos que o acompanham uma atitude de desafio permanente, de vontade de superação da indiferença. Consequentemente, um empreendedor pode trabalhar por conta de outrem, nomeadamente de um empresário. E é comum encontrar no nosso país empresários que têm pouco de empreendedores. Um verdadeiro empreendedor tem de ter duas funções principais: ser um Gestor e ser um Líder. O empreendedor é um gestor quando controla algum destes aspectos: Tempo; Cargas de trabalho; Decisões; Tecnologia; Equipamento; Dinheiro; Requisitos de qualidade; Reuniões; Outras pessoas. Todos nós, fora do trabalho, somos gestores da própria vida, tendo de tomar decisões sobre dinheiro, projectos, tempo e outros.

20 20 O gestor tem uma visão global do seu negócio. Controla o desempenho das pessoas e da actividade, planeia o trabalho, faz previsões e antecipa o futuro. O gestor preocupa-se com o passado da empresa (como foi o desempenho), o presente (como está a correr a actividade) e o futuro (como irá evoluir o negócio). O gestor é responsável por: Controlar; Assumir a responsabilidade; Definir objectivos; Organizar; Delegar; Tomar decisões; Apoiar; Formar; Avaliar; Planear. Em épocas estáveis, em que a mudança é previsível, o papel do gestor afigura-se como fundamental. É ele que planeia, organiza e controla o funcionamento da organização, pesando as diferentes opções e tomando decisões, sem descurar a sua implementação. Da mesma forma, o gestor empresarial tem a seu cargo o estudo (das pessoas, mercados e clientes), organização e planeamento da actividade do seu negócio. Quanto melhores estas funções foram desempenhadas, maior a probabilidade da empresa funcionar bem, com sucesso e longevidade! O que é a Liderança? Se pretendermos simplificar a noção de liderança podemos dizer que é um processo de influência, exercido através da comunicação, com vista à obtenção de resultados. O líder é responsável por:

21 21 Criar uma visão do futuro; Alinhar as pessoas com a visão; Inspirar e motivar as pessoas; Promover o desenvolvimento dos Colaboradores, através da delegação, responsabilização e autonomia; Levar as pessoas a agir. Quem é líder não é necessariamente chefe e quem é chefe não é necessariamente líder. O ser reconhecido como tal não depende da hierarquia ou de ser o patrão: só é líder quem é encarado pelos outros como tal. Um verdadeiro líder procura que, na sua empresa, todos ganhem por lá estar: recompensas monetárias, bom ambiente de trabalho, tarefas interessantes, oportunidade para falar abertamente e crescer profissionalmente. Nicholas Hayek, presidente da Swatch, propõe uma distinção interessante entre líder e gestor: um líder é como Mozart: constrói e cria coisas. Escuta e vê coisas que outras pessoas não ouvem nem vêem. Um gestor é como um maestro: executa e implementa a música. Torna real a visão. Gestão e Liderança são duas faces da mesma moeda, uma não existindo sem a outra. Não existe vantagem num líder que não consegue organizar e planear, tal como num gestor que não motive e alinhe as pessoas. José Mourinho, como temos vindo a analisar, é um bom exemplo de um bom gestor, que é simultaneamente um bom líder. Seja também um Mourinho no seu negócio.

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23 23 Recomendações para a Acção Controlar Assumir responsabilidade a Tem indicadores e medidas que lhe permitam saber a qualquer momento como está o seu negócio? Sente-se e é encarado como o responsável pela empresa, pelas decisões que toma e pelas suas consequências? Papéis do Gestor Papéis do Líder Definir objectivos Organizar Delegar Tomar decisões Apoiar Formar Avaliar Planear Criar uma visão do futuro Alinhar as pessoas com a visão Inspirar e motivar as pessoas Promover o desenvolvimento dos Colaboradores Levar as pessoas a agir Define objectivos anuais e/ou com outra periodicidade, com base nos quais orienta a sua actividade? A sua empresa está organizada, i.e., cumpre todos os requisitos legais, tem o arquivo arrumado e a informação sistematizada? Delega tarefas noutros colaboradores ou concentra tudo em si? Toma decisões com base numa metodologia racional e estruturada? Apoia os seus trabalhadores e as suas iniciativas? Dá ou propicia e recebe formação, para manter a empresa permanentemente actualizada? Avalia o desempenho e os objectivos periodicamente? Cria planos, com base nos quais define objectivos? Tem uma visão para a empresa claramente definida e é partilhada pelos seus trabalhadores? As pessoas que trabalham consigo compreendem a importância e alcance dessa visão? Consegue motivar as pessoas e levá-las a acreditar que o seu negócio vai crescer e que conta com elas? Delega tarefas, dá formação, dá espaço às suas pessoas para experimentarem tarefas novas, responsabiliza-as? Estimula as pessoas a testar as suas ideias, não culpabilizando quando ocorrem erros?

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25 25 Solução para o Cenário No caso citado de José Mourinho, o trabalho de estudo, organização e planeamento por ele realizado e pela sua equipa é extraordinário pelo seu detalhe e profundidade. É conhecida a situação em que o Chelsea ia jogar com uma equipa da 2ª Divisão, para a taça de Inglaterra. No final do jogo, que a equipa de Mourinho venceu, ele dirigiu-se ao treinador adversário, entregando-lhe um volumoso dossier sobre a sua equipa. Nesse compêndio o treinador encontrou estatísticas sobre os jogadores, grau de eficácia de passes e remates e várias análises à organização da equipa. O treinador adversário comentou que tinha ali informação que nunca tinha imaginado, apesar de treinar a equipa há anos! José Mourinho, para além de um bom gestor, surge também como um bom líder, porque cria uma visão de futuro ( Para o ano vamos ser campeões ), alinha todos os jogadores para essa visão (não existem estrelas a jogar para si mesmas nas suas equipas), motiva-os a trabalharem mais e valoriza o seu desenvolvimento (quando estava no Porto disse a alguns jogadores que os levaria para o estrangeiro com ele). Quando Mourinho treina, todos ganham: o clube ganha taças e campeonatos, o treinador ganha respeito e autoridade, os jogadores ganham experiência e competências técnicas e humanas. Um verdadeiro líder não explora as pessoas: conquista-as com a sua visão e empenho e promove o seu desenvolvimento, porque sabe que quanto melhores profissionais forem as suas pessoas, melhor será a sua empresa!

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27 27 Exercícios para Resolver Liste todas as tarefas com que ocupará o seu dia-a-dia na empresa. Defina se são tarefas de Gestão ou de Liderança, assinalando com um X na coluna correcta. Tarefa Gestão Liderança Considere a análise de Miguel Sousa Tavares ao estilo de José Mourinho. Para as cinco características que ele apresenta como factores de sucesso, pense em si próprio e analise-se de forma crítica. Característica Mau A Melhorar Bom Não complicar o que é fácil Perceber de outros assuntos, para além do seu negócio Ser um grande condutor de Homens Ter uma estratégia clara e vencedora Ter o vício de vencer

28 28 Para os pontos que assinalou Mau e A Melhorar, defina acções que pode colocar em prática para desenvolvê-los. Característica Não complicar o que é fácil Acção Perceber de outros assuntos, para além do seu negócio Ser um grande condutor de Homens Ter uma estratégia clara e vencedora Ter o vício de vencer

29 29 Capítulo 2 - Eu, o Visionário Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá: Conhecer os conceitos de Missão, Valores e Estratégia ; Definir a missão da sua empresa; Identificar as grandes linhas estratégicas necessárias para atingir a missão.

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31 31 Cenário Anita Roddick é um nome muito conhecido no mundo dos negócios pela sua postura inovadora e forte ligação entre os seus valores pessoais e a estratégia empresarial. Ela própria, no seu sítio ( conta a sua história: nasci em Littlehampton em Como filha de emigrantes italianos em Inglaterra sempre me senti à margem e diferente. Com dez anos li um livro sobre o holocausto e despertou em mim um forte sentido de responsabilidade moral. Formei-me como professora, viajei por todo o mundo. Em 1970 casei com Gordon Roddick, por quem senti uma atracção imediata. Pouco tempo depois tinha duas filhas. Comecei a Body Shop em 1976 por uma necessidade básica de sobrevivência. Não tinha experiência na área da cosmética, nem em gestão. A abertura desta primeira loja ensinou-me que gerir um negócio não é uma ciência financeira. É sobre criar um produto ou serviço tão bom que as pessoas pagarão por ele. Começámos com uma loja de cosméticos amigos do ambiente e dos animais e agora, 30 anos depois, temos mais de 2000 lojas, servindo 77 milhões de clientes em 51 mercados diferentes, espalhados por 12 fusos horários! Tenho noção que o sucesso não surge apenas com uma boa ideia: o momento também é muito importante. A Body Shop surgiu quando a Europa despertava para os valores ecológicos. Seis meses depois da primeira loja abrimos a segunda e o meu marido teve a ideia de lançar o conceito em franchising. Os negócios têm o poder de fazerem o bem, sendo por isso que a missão da Body Shop começa com um compromisso em dedicar o negócio à conquista da mudança social e ambiental. Usamos os nossos produtos para ajudar a alertar sobre assuntos de natureza ambiental e de direitos humanos. Ainda hoje é impossível separar a empresa dos valores que eu defendo com tanta paixão: responsabilidade social, protecção animal e ambiental e uma crença absoluta no comércio justo.

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33 33 Estratégia A Missão da Empresa A Missão de uma empresa é a base de toda a sua existência. Ela exprime a sua razão de ser, qual a sua finalidade e o quadro de valores que privilegia. A Missão é a cola que une pessoas com características, objectivos pessoais e perspectivas de vida diferentes. Sem ela, a empresa nunca funcionará como uma equipa, mas sim como um aglomerado de pessoas que, por acaso, se encontram a trabalhar no mesmo local naquela altura Clarificar a Missão da empresa é simultaneamente uma tarefa para a mente e para o coração, sendo da responsabilidade da Gestão de Topo. Toda a Estratégia da empresa tem como objectivo concretizar a missão, ou seja, torná-la real. E ela torna-se visível nas acções do dia-a-dia, junto do cliente e dos colegas. Esta ligação entre a missão, a estratégia e a actividade diária deve ser permanentemente reforçada pelo empresário. Sem Missão, a empresa: Não sabe para onde quer ir nem porque existe; Não tem clarificado quais os valores que regem a sua actividade diária; Não consegue definir uma estratégia coerente e objectiva; Não tem nada que una as pessoas em torno de um tronco comum; Não cria desafios, não estimula as pessoas para alcançar algo; Fomenta a criação de rotinas, que conduzem à desmotivação e ao acomodamento; Torna-se vulnerável à concorrência e às flutuações do mercado; Tem conflitos internos, objectivos contraditórios, dificuldades de comunicação e separação entre departamentos.

34 34 Uma declaração de missão deve ter as seguintes características: Característica Imaginável Apelativa Realizável Enraizada na realidade económica Clara Internamente consistente Incutida nas convicções do líder Flexível Comunicável Questão a responder Como queremos que a empresa seja no futuro? A quem interessa a missão? Quem está envolvido nela? A missão é concretizável, prática e realista? É algo em que as pessoas acreditem? A missão tem em conta a realidade económica e as tendências do sector? A declaração é vaga? As pessoas extraem dela linhas orientadoras de acção? A missão é congruente? Tem algum elemento que seja contraditório? Os líderes da empresa acreditam na missão e procuram concretizála? A missão é adaptável a alterações no ambiente? É possível transmitir-lhe um cunho pessoal? É fácil de explicar e compreender? Alguns exemplos de declarações de missão de várias empresas, extraídas a partir dos seus sítios na Internet: General Electric Tornarmo-nos no número 1 ou 2 em todos os mercados que servirmos e revolucionar esta companhia de forma a obter a velocidade e agilidade de uma pequena companhia Sony Eliminar a imagem de má qualidade associada aos produtos japoneses

35 35 Nike Trazer inspiração e inovação a todos os atletas do mundo Opel Tornar a tecnologia acessível a todas as pessoas Puma Ser a marca de estilo desportivo mais desejável no mundo Sonae.com Ser a melhor prestadora de serviços de comunicação em Portugal, criando um ambiente de eleição para o desenvolvimento do potencial dos melhores profissionais Uma empresa com uma declaração de Missão divulgada e interiorizada tem: Um rumo certo e definido; A capacidade para construir uma estratégia e definir objectivos congruentes entre si; A percepção de uma empresa única, orientada para um fim comum; Ausência de separações entre departamentos e níveis hierárquicos; Uma comunicação fluida e partilhada; A sensação de todos remarem para o mesmo lado ; Menos conflitos, que são resolvidos mais rapidamente; Melhor compreensão do papel de cada um para a concretização da missão.

36 36 O empresário tem um papel fundamental neste processo: Divulgar a Missão; Dar o exemplo: Associar permanentemente a Actividade Diária à Missão; Promover a sua interiorização pelos trabalhadores; Recordar constantemente que a empresa tem um tronco comum a Missão, que une todos os trabalhadores; Manifestar essa unidade através das palavras e das acções. A Estratégia da Empresa A Estratégia de uma empresa é uma orientação, que pretende concretizar a Missão. Ela define como a empresa se relaciona com o exterior (clientes, mercado, sector) e internamente (trabalhadores, sócios). O termo estratégia surgiu inicialmente num contexto militar, sendo depois alargado para as empresas, mantendo, porém, muitos paralelismos Estratégia Militar É a arte da guerra Objectivo: garantir interesses, influenciar acontecimentos e ocupar territórios Fundamental conhecer o inimigo e o espaço da batalha Sucesso garante-se com estratégia adequada, comando firme e tropas moralizadas Pretende-se alcançar a vitória com o mínimo de baixas Estratégia Empresarial É a arte dos negócios Objectivo: defender e conquistar mercado, obter uma vantagem competitiva Fundamental conhecer a concorrência e a dinâmica do sector Sucesso garante-se com estratégia adequada, liderança clara e colaboradores motivados Pretende-se o máximo lucro e/ou quota de mercado com o mínimo de custos

37 37 A Estratégia diz-nos: Qual o produto / serviço com que a empresa vai competir; Quem são os seus clientes; Como ela se vai diferenciar dos concorrentes; Como serão os recursos divididos pelas diferentes áreas; Quais serão as políticas a desenvolver para concretizar a missão; Como a empresa vai garantir a unidade interna. Cabe à gestão de topo a definição da estratégia, sendo que a sua implementação é da responsabilidade de todos os colaboradores. O empresário desempenha aqui um papel fundamental: Explica a Estratégia aos colaboradores, para todos compreenderem o porquê de se fazer como se faz; Na falta de procedimentos e normas toma decisões com base nos princípios fundamentais da estratégia definida; Estabelece continuamente a ligação entre a actividade diária e a estratégia. A chefia é a responsável por garantir a correcta implementação da estratégia definida, pelo que o sucesso da mesma depende em larga medida dela.

38 38 Ligando Missão, Estratégia e Actividade Diária A ligação entre missão, estratégia e a actividade diária pode ser representada no seguinte esquema: Missão Topo Estratégia Coordenação Actividade Colaboradores

39 39 Recomendações para a Acção Definir a Missão e Valores da Equipa Como quero que a empresa seja no futuro? Como vou transmitir a Missão aos trabalhadores? Quais os valores que regem a minha actividade? Como é que esses valores se concretizam no dia-a-dia? Alinhar a Estratégia com a Missão e Valores Qual o produto / serviço que vamos vender? Quem são os nossos clientes? Como me vou diferenciar dos concorrentes? Como vou garantir que todos os trabalhadores puxam para o mesmo lado? Definir Objectivos e Indicadores Estratégicos Que objectivos devo atingir para cumprir a estratégia? Como medir esses objectivos? Que informação necessitarei? Onde e como a vou recolher?

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41 41 Solução para o Cenário A Body Shop é actualmente um império, por se destacar de outras empresas do mesmo sector. Essa diferenciação surge da ligação continuamente reforçada entre os valores pessoais da fundadora, a missão da empresa, a estratégia de actuação e as práticas do dia-a-dia. Nas palavras desta empreendedora, apresentadas na secção A Situação, é visível a importância dada a três conceitos: Missão da empresa ( dedicar o negócio à conquista da mudança social e ambiental ); Valores defendidos (nomeadamente a responsabilidade social, protecção animal e ambiental e comércio justo); O empresário enquanto exemplo (alguém que pratica os valores e práticas que defende).

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43 43 Exercícios para Resolver Desenvolva a Missão da sua Empresa. Imagine uma meta de longo prazo e sintetize-a numa frase curta, que exprima o que pretende que o seu negócio seja no futuro! Identifique formas de divulgar e promover a interiorização da missão pelos trabalhadores no seu dia-a-dia.

44 44 Para alcançar a Missão que definiu, terá de desenvolver uma estratégia que vá ao seu encontro. Preencha o seguinte quadro com as grandes linhas estratégicas da sua actividade (apresentamos um exemplo para demonstrar). Missão Ser o cabeleireiro de referência no distrito de Leiria, conhecido pela inovação e qualidade Linha Estratégica Apostar na formação dos trabalhadores Saber o que os clientes pretendem Frequentar feiras e exposições para me manter actualizada Visitar periodicamente outros cabeleireiros para saber o que estão a fazer Desenvolver uma área especializada em coloração e outra em extensões

45 45 Capítulo 3 Eu, o Organizador Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá: Reconhecer a importância de manter o negócio organizado em termos de registos e indicadores actualizados; Definir objectivos estratégicos em consonância com as linhas estratégicas definidas previamente; Identificar indicadores e medidas para avaliar o cumprimento dos objectivos; Planear a sua recolha e actualização.

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47 47 Cenário No início da pré-temporada de 2000 / 2001 José Mourinho encontrava-se desempregado. Aproveitou o tempo para ler tudo o que havia sobre futebol, pesquisar na Internet e ver filmes e DVD s. Foi por esta altura que escreveu a sua Bíblia de treino, um documento ao qual ninguém tem acesso e que lhe serve de guia na sua vida profissional. Nas suas palavras (Lourenço, 2004): lembro-me bem da data porque foi a primeira vez que tirei férias naquela altura do ano. Foi no mês de Agosto que elaborei um documento que não é e nunca será publicável. Trata-se do meu dossier de treino onde guardo todas as directrizes do meu trabalho. Ele traduz os objectivos e metodologias do meu treino e a forma de os atingir, ou seja, para aqueles objectivos, aqueles exercícios. No fundo, este documento não foi e não é mais do que a sistematização das minhas ideias. Se tivesse de lhe dar um título seria A evolução dos meus conceitos de treino ( ). Daí que me tenha habituado a tomar sempre apontamentos no meu dia-a-dia, quer ao nível do treino, quer ao nível das minhas reflexões. Faço sempre um registo escrito no fim de cada treino desde que comecei a minha carreira, ainda no tempo do Estrela da Amadora, com o Manuel Fernandes ( ). Depois de o elaborar [o dossier de treino] fiquei, em definitivo, apto para treinar.

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49 49 Estratégia Para o empresário manter o seu negócio organizado e controlado em termos de registos e indicadores é fundamental saber: Onde está Para onde está a ir Se está a caminhar na direcção pretendida O impacto, das medidas que tomou, na saúde da empresa. Michael Gerber diz o triste facto é que a quantificação não é feita na maior parte dos negócios. E isso custa-lhes uma fortuna. Se o empresário não quantificar e não medir, poderá dar por si com a empresa à beira da falência sem saber porquê Indicadores Estratégicos Para acompanhar o seu negócio o empresário tem de definir e avaliar os seus Indicadores Estratégicos. Estes são a quantificação das condições actuais da empresa comparados com os seus principais objectivos. Enquanto dono de um pequeno negócio, está permanentemente a senti-lo. Sabe o que está a acontecer hora a hora e dia a dia: vê o movimento de clientes, ouve os seus comentários, nota a movimentação dos seus empregados e a satisfação dos fornecedores. Mas será que sabe mesmo? E com a profundidade necessária? As suas observações pessoais são muito importantes e não deve minimizar a importância dos feelings pessoais e das intuições. Mas não são suficientes. No dizer de Gerber, o que todos os pequenos negócios precisam é de uma forma quantificada, sistemática e objectiva de analisar o seu progresso, que lhe permita organizar a sua actividade. Para isso deve definir Indicadores Estratégicos. Frequentemente pensa-se em indicadores como aquilo que pode ser medido e avaliado de forma objectiva. Aspectos como vendas, lucro, taxas de crescimento e número de reclamações, são mensuráveis e claros. Mas e aspectos críticos como a motivação dos empregados? Ou consideração dos fornecedores? Ou criatividade? Todos estes elementos são

50 50 componentes fundamentais do seu negócio e dificilmente mensuráveis pelo menos directamente! Para além de indicadores directos (como as vendas, lucro e crescimento), é importante transformar os elementos mais qualitativos, quantificando-os, para assim tomar decisões sustentadas. Quantificar pode ser apenas atribuir um valor a algo em função da sua pureza, força, intensidade, tempo ou outros. Por exemplo, quando um patinador no gelo realiza a sua prova, a avaliação recorre a indicadores mensuráveis (ex. quantas vezes caiu? Quando caiu tocou com as mãos no chão?), mas também a medidas qualitativas transformadas em números (ex. a nota técnica, que exprime a beleza da coreografia e da interpretação artística do patinador). Atribuindo-se uma nota à beleza, colocando-a numa escala com um valor máximo e mínimo, permite-se avaliar (isto é, saber se a actuação foi boa ou má naquele parâmetro) e comparar com outros patinadores, bem como acompanhar a evolução daquele patinador ao longo dos anos. Significa isto que o empresário deve procurar ter um registo de elementos mensuráveis e não mensuráveis relativamente ao seu negócio. Considere em primeiro lugar a Missão da sua empresa: como irá atingi-la? A resposta a essa questão, como vimos, é a Estratégia. Quais os objectivos que pretende alcançar com a implementação dessa estratégia? Como irá quantificar esses objectivos? E como recolherá os elementos para quantificação? Em suma, o empresário deve considerar: Qual a Missão da empresa? Qual a Estratégia para atingir a missão? Quais os Objectivos a alcançar com essa estratégia (Objectivos Estratégicos)? Como medir a sua implementação (ou seja, quais os indicadores numéricos e medições qualitativas a utilizar)? Como e onde recolher as informações para manter este sistema actualizado, fácil de gerir e útil?

51 51 Indicadores e Medidas Alguns Indicadores que poderá utilizar no seu negócio poderão ser: Volume de vendas Margem de lucro Número de clientes Número de reclamações Crescimento anual / semestral Percentagem de boas cobranças (tendo claramente definido que cobranças são consideradas boas ) Número de atrasos na entrega de encomendas Número de dias dos produtos em armazém Quantidade de produto defeituoso Número de lojas em funcionamento Número de empregados. Algumas medidas de natureza qualitativa que poderá utilizar são: Imagem no mercado Motivação dos trabalhadores Satisfação dos clientes Organização da empresa Qualidade dos produtos / serviços Satisfação dos fornecedores Capacidade de inovação Relação entre empresário e empregados.

52 52 Cada negócio poderá ter as suas particularidades, pelo que cabe ao empresário definir quais os indicadores e medidas mais relevantes para o seu caso. O que é fundamental é que a qualquer instante o dono saiba o estado da sua empresa e se a evolução se processa como planeado. Um empresário que não saiba permanentemente os principais indicadores e medidas da sua empresa é como um médico que acompanha um paciente, mas que não sabe como está a sua tensão arterial, o seu colesterol e outros indicadores fundamentais. Como, nesta situação, poderá o médico saber se o paciente está a melhorar e qual o melhor tratamento a ministrar? Também a mesma lógica é aplicável ao empresário, considerando o paciente como a sua empresa. As Medidas Qualitativas Debrucemo-nos um pouco mais sobre as medidas. Tomemos como exemplo a motivação da equipa. Se quiser olhar para esta medida de forma mais objectiva e estruturada, pode criar uma escala, que varia entre -10 e +10, correspondendo o -10 a empregados profundamente desmotivados e +10 a uma equipa totalmente motivada. Enquanto chefe, poderá definir a situação com algum pormenor para estes extremos. Por exemplo, o -10 corresponde a empregados a chegarem sistematicamente atrasados, a comentar com clientes situações negativas da empresa e sem se importarem com reclamações. Um exemplo visual é colocado para facilitar. Neste caso o empresário considera que a sua equipa está moderadamente motivada, pelo que coloca a seguinte indicação: Empregados totalmente desmotivados Empregados totalmente motivados Desta forma simples poderá transformar algo qualitativo numa medida visível, facilmente comparável com outras pessoas ou momentos. A partir desta medida pode definir como objectivo passar de uma avaliação de 5 para 9 e elaborar e implementar medidas para aumentar a motivação da equipa. Tenha em conta que a maioria das aplicações informáticas de apoio à gestão já tem alguns indicadores preparados, que lhe facilitará muito a recolha de informações. Por exemplo, o Gestwin pode fornecer informação relativa a clientes, fornecedores, stocks, facturação e pagamentos, entre outros.

53 53 Recomendações para a Acção Missão da Equipa Defina como pretende que a sua empresa seja no futuro, em que mercados pretende operar, quais os produtos / serviços a comercializar, como quer ser reconhecido no exterior. Estratégia Defina como pretende atingir a missão, que caminhos pretende trilhar Objectivos Estratégicos Concretize a Estratégia sob a forma de objectivos Indicadores e Medidas Indicadores Defina como irá quantificar os objectivos, através de indicadores quantificáveis Medidas Não utilize apenas o quantificável. Aspectos qualitativos são críticos. Meça-os, atribuindo-lhes um valor numa escala Onde e como recolher Identifique apenas indicadores que consiga ter com facilidade e sem demasiado esforço Crie um sistema para recolher os indicadores e medidas de forma rotineira Avalie periodicamente se o sistema é prático

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55 55 Solução para o Cenário Parte do sucesso de José Mourinho deve-se ao seu esforço para manter registos da sua actividade, que lhe permitem analisar a evolução dos seus treinos, não esquecer boas ideias e avaliar o impacto das suas medidas. José Mourinho toma notas das suas observações, mas não prepara os jogos apenas com base nelas: tem estatísticas, analisa indicadores, recolhe números para análise. Ele sabe que as observações pessoais podem ser enganadoras: frequentemente as pessoas vêm aquilo que querem ver ou determinados acontecimentos assumem uma importância desmesurada (como por exemplo, uma reclamação particularmente violenta de um cliente pode transmitir a ideia errada de que aquele empregado não é eficiente). Na pressa e stress constante do dia-a-dia é fácil perder de vista aquilo que é verdadeiramente importante e desconhecer os progressos que o negócio está ou não a fazer. Se José Mourinho utilizasse a lógica descrita na secção anterior de Indicadores Estratégicos, baseados na Missão e Estratégia da empresa, poderia ter desenvolvido um raciocínio semelhante:

56 56 Missão da Equipa Sermos reconhecidos como a melhor equipa de futebol portuguesa e uma das 10 melhores equipas da Europa em duas épocas Estratégia Este ano sermos Campeões Nacionais e vencer a Taça de Portugal Na próxima época vencer a Taça Uefa Objectivos Estratégicos Identificar elementos-chave na equipa e mantê-los Identificar elementos perturbadores e negociar saídas Procurar talentos nas camadas jovens e trazêlos para a equipa principal Incentivar competitividade pelas posições de jogo entre jogadores Criar uma equipa coesa e unida Estudar e aproveitar fraquezas dos adversários nacionais Encarar cada jogo como uma final Indicadores e Medidas Indicadores Resultados das jornadas Número de golos marcados e sofridos Rotatividade nas posições de jogo Número de novos jogadores e de saídas Medidas Coesão da equipa Atitude face a cada jogo Evolução técnica dos jogadores Motivação para alcançar o objectivo Onde e Como Recolher Jornais desportivos, registos pessoais, visualização de jogos, observação dos treinos

57 57 Exercícios para Resolver Considere a missão e estratégia da empresa, que definiu no capítulo anterior. Defina os principais objectivos estratégicos, medidas e indicadores, bem como a forma de os obter. Missão da Empresa Estratégia Objectivos Estratégicos Indicadores e Medidas Indicadores Medidas Onde e como recolher

58 58 Preencha o seguinte quadro, que deverá ser actualizado e analisado mensalmente (com excepção para alguns negócios que implicam um controlo mais apertado, onde a actualização deverá ser quinzenal, mensal ou mesmo diária). Um exemplo é colocado. Nome da Empresa: Data: Indicadores Indicador Objectivo Período Anterior Período Actual Progresso Vendas mensais Medidas Medida Objectivo Período Anterior Período Actual Progresso Motivação da Equipa

59 59 Preencha o seguinte quadro para definir as suas medidas (um exemplo é colocado): Motivação da Equipa Empregados totalmente desmotivados Empregados totalmente motivados

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61 61 Capítulo 4 - Eu, o Solucionador de Problemas Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá: Reconhecer um problema como uma potencial oportunidade; Saber definir problemas, diferenciando entre problema e sintoma; Recolher informação de várias fontes, para poder criar diferentes opções de solução; Saber avaliar as opções disponíveis, tomando uma decisão estruturada e pensada sobre um problema; Implementar a solução, garantindo a sua efectiva resolução.

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63 63 Cenário O carismático fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, actualmente com 80 anos, começou a sua carreira de empresário com apenas cinco anos, vendendo fósforos aos amigos e mais tarde de porta em porta. Descobriu que se comprasse grandes quantidades em Estocolmo e vendesse pequenas quantidades de cada vez podia ter uma boa margem de lucro. Mais tarde passa também a vender peixe, decorações de Natal, sementes, esferográficas e lápis. Quando, aos 17 anos, recebe uma prenda do pai por ter tido bons desempenhos na escola, decide investi-la no que viria a ser a IKEA. Continua a estratégia de comprar grandes quantidades para obter melhores preços, desta vez aplicada a mobília. Tem tanto sucesso que os restantes concorrentes decidem boicotar a sua actividade e fazem um ultimato aos fornecedores: ou deixam de vender a Kamprad ou eles vão fazer negócio para outro lado. Rapidamente o empresário se vê a braços com um problema gravíssimo: tem clientes, mas não tem mercadoria para entregar! Para resolver este obstáculo Kamprad procura fornecedores estrangeiros e diferentes dos tradicionais. Assim, por exemplo, ao procurar um fornecedor de bancos de plástico encontrou um produtor polaco de baldes, que, usando a mesma matéria-prima, facilmente passou a produzir bancos em vez de baldes. Esta procura diferenciada trouxe à IKEA grandes poupanças, permitindo-lhes vender muito barato, sem perder margem. O facto de Ingvar Kamprad procurar fornecedores longe levantou um outro problema: o transporte. A partir deste novo obstáculo, surgiu nos anos 50 o conceito das embalagens planas, que facilitam o transporte, tornam o produto mais barato (porque a montagem está a cargo do próprio cliente) e possibilitam levar mais produtos em menos espaço! Estas grandes inovações (a procura de fornecedores baratos e de qualidade e a embalagem plana) catapultaram a IKEA para se tornar no maior comerciante de móveis do mundo, possuindo no final de 2004 cerca de 220 lojas, em mais de 40 países, empregando cerca de pessoas.

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65 65 Estratégia Problemas e Oportunidades O que permitiu à IKEA transformar-se numa empresa de dimensão mundial, que cria tendências e movimenta multidões? Em parte, explica-se pela forma como o seu criador encara os problemas e como os procura resolver. Todos os empresários, mais cedo ou mais tarde, encontrarão problemas para resolver. Sejam eles de natureza interna (por exemplo, um empregado que não está a ser produtivo) ou externa (como clientes que não pagam), uma das principais funções do empresário é resolver problemas. Dado que eles sempre existirão, resta ao empresário trabalhar para os aceitar como algo natural, trabalhar para os resolver e trabalhar para evitar que surjam novamente. Como Lidar com Problemas de Forma Eficiente Para lidar com problemas de forma eficiente, é aqui proposta uma sequência lógica para garantir que a decisão tomada é a melhor possível. Assim, perante um problema: 1. Defina a situação 2. Recolha informação 3. Crie opções 4. Avalie as opções 5. Tome a(s) decisão(ões) 6. Implemente a(s) decisão(ões) 7. Acompanhe e avalie.

66 66 1. Defina a Situação Imagine a seguinte situação: duas das suas empregadas não conseguem trabalhar em conjunto. Qual é o problema? Normalmente tem-se tendência para pensar que o problema é as duas pessoas não conseguirem trabalhar. Efectivamente, esse não é o problema, mas sim o sintoma. Frequentemente confundimos estes dois conceitos. É como quando estamos doentes com febre, dores no corpo e nariz entupido: qual é o problema? Não é a febre ou as dores, pois estes são apenas sintomas do problema real, que poderá ser uma gripe. Portanto, o que devo tentar resolver não é a febre, mas sim a real causa do problema, ou seja, a gripe. Voltando ao nosso exemplo das colegas desavindas, esse é o sintoma, o sinal visível que existe um problema. Mas qual será a causa para esse sintoma? Pode ser útil pensar num esquema como o seguinte: Possíveis Problemas Diferenças de personalidade Dificuldades em comunicar Tarefas mal definidas Desmotivação Sensação de injustiça com algum aspecto do trabalho Problemas pessoais que afectam o trabalho Más condições de trabalho Sintomas Duas colegas não conseguem trabalhar em conjunto Na coluna Possíveis Problemas levantam-se todas as hipóteses que poderão dar origem ao sintoma visível, colocado na segunda coluna. A partir daqui é necessário recolher informação para perceber claramente qual o real problema. Também é importante considerar que a esmagadora maioria dos problemas envolve dois aspectos: social e técnico. Imagine a seguinte situação, apresentada em Amos (2002): algumas lagostas e caranguejos estão presos num cesto fundo. Os caranguejos empilham-se uns sobre os outros, mas quando um deles está quase a escapar é puxado para baixo por outro caranguejo, ansioso por sair. Não conseguem cooperar entre eles o seu problema é de natureza social.