O GESTOR. Roberto Scola 1 1 INTRODUÇÃO

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1 1 O GESTOR Roberto Scola 1 Resumo: Este artigo oferece reflexões e conhecimentos para uma gestão eficaz de empresas. A missão principal de um gestor de empresas é agregar valor. Um gestor realiza sua missão quando atua com responsabilidade em três dimensões: alinha as pessoas em torno de idéias centrais, constrói mecanismos de crescimento e se antecipa a tendências. Este artigo trata de conhecimentos sobre estas três dimensões, que fazem diferença na gestão das empresas de forma mais eficaz, na busca de um crescimento organizacional sustentado. Palavras-chave: Gestão; Alinhamento; Mecanismos; Antecipação; Poder. Abstract: This article offers reflections and knowledge for an efficient management of companies. The main mission of a manager of companies is to add value. A manager carries through its mission when he acts with responsibility in three dimensions: he lines up the people around ideas central offices, constructs growth mechanisms and if he anticipates the trends. This article deals with knowledge on these three dimensions, that make difference in the management of the companies of more efficient form, in the search of a supported organizacional growth. Keywords: Management; Alignment; Mechanisms; Anticipation; Power. 1 INTRODUÇÃO No final, de todas as operações em negócios, pode-se reduzir em três palavras: pessoas, produtos e resultados. Pessoas vêm primeiro. Ao menos que você tenha um bom time, você não poderá fazer muito com os outros dois. Lee Iacocca (apud Will Schutz, 1994, p. XIII) A missão principal de um gestor de empresas é agregar valor para os acionistas, colaboradores, clientes e comunidade em geral. Um gestor realiza sua missão com sustentabilidade quando atua com responsabilidade em três dimensões: alinha as pessoas em torno de idéias centrais, constrói mecanismos de crescimento e se antecipa a tendências. Este artigo trata de conhecimentos sobre estas 3 dimensões, que fazem diferença na gestão das empresas de forma mais eficaz, na busca de um crescimento organizacional sustentado. 1 Professor da FSG; Mestre em Administração (UFRGS); Especialista em Gestão Empresarial (FGV- RJ); Especialista em Dinâmica de Grupo pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG); Engenheiro Químico; Consultor de empresas; Diretor da Althernativas Desenvolvimento Organizacional. robertoscola@terra.com.br

2 2 Para que as dimensões, citadas acima, se concretizem uma característica importante da função de gestor é a relação de dependência de uma série de outros profissionais para desempenhar adequadamente seu papel. Ele precisa da cooperação das pessoas da sua equipe, bem como de várias áreas da organização. Sem esse apoio não poderá ajudar a empresa e seus parceiros crescerem com sustentabilidade. Kotter (2000) argumenta que, para lidar com os relacionamentos de dependência, os gestores eficazes criam, ampliam ou mantêm poder sobre os outros. Deepak Chopra (1994) classifica o poder em duas referências. A primeira é chamada de auto-referência e a segunda de objeto-referência. O poder baseado no objeto-referência é relativo ao papel desempenhado pelo gestor como diretor, gerente, líder, coordenador, supervisor. O ponto de referência é o outro. A característica principal desta referência é que o poder existe enquanto existir o objeto-referência. O poder não mais existe quando a pessoa perde o cargo, o título ou o apoio do grupo. Assim, o poder baseado no objeto-referência é um falso poder. Por outro lado, o poder baseado na auto-referência é interno, fundamentado no conhecimento do Eu. Quando o gestor perde o status, título ou deixa a empresa, ele não perde o poder, porque este é o poder verdadeiro. Para Deering, Dilts e Russell (2002) bons líderes inspiram pessoas para ação porque elas querem e desejam, e não porque elas simplesmente são obrigadas a fazer. 2 REVISÃO DA LITERATURA O atual mundo dos negócios é dinâmico e evolutivo, cheio de opções. Novas e melhores tecnologias surgem a cada dia. Os consumidores estão cada vez mais inteligentes e exigentes. Os concorrentes, por sua vez, mais experientes e agressivos. Este cenário proporciona rápidas e significativas mudanças nas empresas. Estas devem ser capazes de detectar e atender às necessidades dos clientes rapidamente. Caso contrário podem perdê-lo para um competidor mais ágil. Assim, o gestor deve criar uma empresa alinhada em torno de objetivos centrais e ser veloz para atingir os resultados desejados. A preocupação deve ser de construir uma cultura alinhada e de valor, com atenção aos sinais fracos para se antecipar às novas tendências e problemas. Contudo, se os gestores estiverem mais

3 3 preocupados e voltados para as atividades operacionais diárias de apagar incêndios, ou seja, respondendo a problemas imediatos, a organização estará cada vez mais próxima do insucesso. 3 ALINHAMENTO O alinhamento é a primeira dimensão do trabalho do gestor tratado neste artigo. Quando uma empresa tem uma teoria de negócios alinhada, as equipes e profissionais focam em oportunidades e ameaças convergentes, demonstrando atitudes e comportamentos construtivos a princípios e metas em comum. Quando existe um conjunto de princípios e metas compartilhados surge sentimentos de coesão, pertencimento e de participação. Forma-se a cola que une todos em busca de algo em comum. Quando a teoria de negócios é vaga ou inexistente as pessoas ficam confusas quanto ao que é importante ou não. Isto gera conflitos de opiniões, perdendo-se em oportunidades e ameaças periféricas. Gregory Bateson (aput Deering, Dilts and Russell. 2002) mostra que as organizações fazem parte de um sistema de níveis lógicos, que podem ser um caminho interessante para explorar o alinhamento organizacional. Os sistemas mantém seu equilíbrio através de relações altamente alinhadas, complexas e interativas dos seus seis níveis, que são: trans-missão, identidade, valores, competências, comportamentos e ambiente. Uma teoria ampla de negócios é eficaz quando a organização tem claros e explicitados seus níveis lógicos. O primeiro deles refere-se à trans-missão. 3.1 Trans-missão: este nível está relacionado com a experiência de pertencer a um contexto mais amplo que a própria realidade. Transcende à tarefa, ao produto e às finanças. As organizações estão associadas, como parte de um grande sistema, como as nações, sociedades, empresas e culturas. A trans-missão é como as atividades, produtos e serviços da organização afetam a própria organização e o mercado em que atua.

4 4 3.2 Identidade: dois elementos compõem este nível: missão e visão. A missão é o propósito da existência da organização. Define quem ela é e o que faz.. É o seu significado maior. Não é somente a descrição da organização externamente ou uma meta a ser alcançada. Ela reflete uma motivação idealística nas pessoas para realizar os trabalhos. A declaração de missão de uma empresa visa comunicar interna e externamente a sua essência. O grande feito da missão é a sua consistência e sua função de inspirar mudanças. O elemento visão está relacionado com a aspiração futura, o que a organização quer que aconteça. Ela serve como inspiração, bem como senso daquilo que precisa ser feito. Uma visão de futuro é uma idéia-guia, uma imagem mental que retrata um estado futuro desejável, um sonho. Uma visão serve para unificar o foco da organização e age como elemento catalisador para o trabalho em equipe. Ela também deverá mostrar o fim da jornada. Assim, todos saberão quando a visão foi atingida ou não. A visão, para engajar as pessoas a se manterem no caminho certo, deverá possuir dois elementos-chave: emoção e razão. Deve ser algo que toca o coração (emoção) das pessoas e também sua mente (razão). Para Noel Tichy (1999), a maioria das empresas começa com uma boa visão, mas, com o passar do tempo, uma boa parte delas se perde no caminho. À medida que crescem, vão aderindo à diversificação para poder continuar se mantendo. Podem até chegar à sua meta inicial, mas não conseguem uma nova visão estratégica. Acabam por perder de vista seu princípio norteador e, muitas vezes, até esquecem de que precisam de um. 3.3 Valores: são os princípios que guiam os comportamentos. Os valores unem e orientam as atividades e comportamentos das pessoas para atingir seu propósito e a sua visão. Valores centrais são a essência duradoura da organização. Eles representam um conjunto de princípios que orienta as atividades das pessoas. Uma declaração de valores envia, aos funcionários, uma mensagem clara do comportamento que a empresa espera deles. 3.4 Competências: são o reservatório e a fonte dos comportamentos. Ao longo do tempo as empresas podem adquirir habilidades que se transformam em competências ou recursos internos estratégicos. As competências organizacionais são classificadas em essencial ou básica. Hamel e Prahalad (1995, p. 229) definem

5 5 uma competência essencial como um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes. Para ser essencial a competência deve atender três requisitos básicos: (1) valor percebido pelo cliente; (2) mostrar diferenciação entre concorrentes e ser difícil de imitar e, (3) possuir capacidade de expansão. Competências são habilidades ou capacidades, não são produtos ou serviços. Para Paul Green (1999, p. 28) uma competência é um conjunto peculiar de know how, que é o centro do propósito organizacional. Ela está presente nas múltiplas divisões da organização e nos diferentes produtos e serviços. Não será competência se um conjunto de habilidades ou tecnologias estiver restrito a uma única unidade. Roberto Ruas (2002, p. 8) define uma competência organizacional básica como:. aquelas competências coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização. Em todo o segmento produtivo se identificam habilidades e capacidades que constituem uma condição sine qua non para que uma empresa qualquer possa nele sobreviver, mas que não são suficientes para gerar diferenciação. 3.5 Comportamentos: são as ações, práticas ou processos organizacionais. Kaplan e Norton (2001, p. 103) identificam três processos básicos internos que compõem uma cadeia de valor produtiva: (1) processos de gerenciamento do cliente; (2) processos de inovação e (3) processos operacionais Processo de gerenciamento do cliente: são processos empresariais voltados a atender ao que clientes específicos desejam. Os processos devem ser especializados em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes, em função da sua proximidade com eles. Como exemplos, podem citados: desenvolvimento de soluções, gestão do relacionamento e serviço de assessoria. A essência deste processo de gerenciamento dos clientes é manter a proximidade da empresa com o mercado Processo de inovação: Os processos internos de inovação devem criar constantemente novos conceitos de produtos para clientes ou segmentos de mercados. O sucesso e a competitividade da empresa dependem de inovações constantes e, até mesmo, inovações radicais que mudam o conceito do produto. A renovação empresarial é vista em termos de garantir um fluxo contínuo de novos

6 6 produtos e serviços. As funções de operações devem ter alta flexibilidade, para gerar mais vantagem competitiva. A essência deste processo é a contínua introdução de novos produtos e serviços no mercado Processo Operacional: este processo enfatiza indicadores de custo e qualidade. O processo operacional inclui todo o ciclo logístico: projeto, suprimento, produção, distribuição e serviços. A essência do processo operacional busca produzir com baixo custo e manter altos padrões de qualidade. Para Hax e Wilde II (2002) em geral, os processos básicos de negócios de uma empresa não estão alinhados à estratégia. Ao longo dos últimos anos, a proliferação das chamadas melhores práticas de negócios, entre elas, gestão da qualidade total, reengenharia de negócios e melhoria contínua, almejaram basicamente, o aumento da eficácia operacional da empresa. 3.6 Ambiente: O ambiente pode ter a influência significativa sobre a maneira que as pessoas agem, tais como: lay-out, nível de ruído, espaço, luminosidade, dentre outros. Um layout, alinhado com os valores, pode promover comportamentos congruentes 3.7 Identificar e corrigir o desalhinhamento Uma atividade importante dos gestores é a captura de conceitos-chaves, para que a organização possa construir uma cultura alinhada em torno de uma teoria de negócio. Após esta construção o gestor deve ficar alerta para encontrar possíveis dasalinhamentos. Estes ocorrem numa organização porque algumas práticas e políticas se tornaram institucional e obscurecem a ideologia da empresa. Jim Collins (1996) sugere que os gestores devem olhar em torno da organização, falar com as pessoas e investigar os obstáculos que impedem de agir com a ideologia da empresa.

7 7 4 MECANISMOS DE CRESCIMENTO Construção de mecanismos de crescimento é a segunda dimensão do trabalho do gestor tratado neste artigo. Um gestor é um catalisador de resultados. O Dicionário da Língua Portuguesa define catalisador como substância que provoca catálise; é um estimulante; um dinamizador. Para Jim Collins (1999) os mecanismos catalisadores são: uma conexão entre os objetivos e os resultados; meios não burocráticos que evitam a letargia e a inércia organizacional; é inovador e empreendedor. Ricardo Semler (2004, p. 1) se considera um catalisador. Como uma enzima que inicia uma reação, Semler considera um catalisador o modo em que ele aborda idéias estranhas e a forma de tratar questões fora do padrão. Ele se denomina um CEO: Chief Enzyme Officer. Collins (1999) listou cinco características-chaves dos mecanismos catalisadores: a) Característica número 1: Um mecanismo catalisador produz resultados desejados em caminhos imprevisíveis: Não é sobre criar mais controles gerenciais, mas libertar as pessoas da restrição burocrática. b) Característica número 2: Um mecanismo catalisador distribui força para o benefício de todo o sistema, pode até criar desconforto naqueles que, tradicionalmente, detém o poder: Ele ignora os interesses que cria a inércia. Mecanismos catalisadores forçam as coisas certas acontecerem, mesmo que existam interesses dos, que detém o poder, de que elas não aconteçam. c) Característica número 3: Um mecanismo catalisador tem dentes: Muitas empresas sonham com a total satisfação dos clientes. Poucas têm dispositivos para fazer isso acontecer. Muitas querem ser a número 1 ou número 2 no setor onde competem. Poucas têm adicionado meios eficazes para cumprir ou decidir: se não formos a número 1 ou 2, nós nos retiraremos do mercado em três meses. d) Característica número 4: Um mecanismo catalisador ejeta vírus: Este mecanismo ajuda as organizações a manterem as pessoas certas e dispensar aquelas que não compartilham com a ideologia da empresa.

8 8 Ricardo Semmler, pede que as equipes avaliem seus gestores e então divulga os resultados em locais públicos para que todos possam ver. Este é um brutal mecanismo para eliminar gerentes improdutivos. (Deering, Dilts and Russell, 2002, p, 136). Este mecanismo colabora com a idéia de que as pessoas certas são os melhores recursos de uma empresa. As pessoas certas são aquelas que exibem comportamentos desejados em todos os lugares, como uma extensão das suas características pessoais e profissionais. Outro exemplo de mecanismo catalisar ejetando vírus vem de W.L. Gore & associados. Bill Gore fundou a empresa em 1958 com a visão de criar uma cultura natural de liderança. A visão de liderança de Gore, não pode ser atribuída ou entregue por uma posição hierárquica. Você é um gestor se e somente se pessoas escolherem você para segui-lo. Gore acredita que o mais criativo e produtivo trabalho vem quando pessoas fazem livremente seus compromissos uns para os outros, não quando seus chefes falam a eles o que tem que ser feito. (Jim Collins, 1999). e) Característica número 5: Um mecanismo catalisador produz efeitos contínuos: Um bom mecanismo catalisador pode durar por muito tempo, por décadas às vezes. Collins (1999) sugere que há poucos princípios gerais que suportam o processo de construir eficazes mecanismos catalisadores: a) Não somente adicione: menos pode ser melhor. Qual política você pode remover? b) Criar não copiar: ação específica em cada situação; c) Use dinheiro, mas não somente dinheiro: outras coisas motivam o comportamento humano; d) Permita que seus mecanismos evoluam: novos mecanismos, algumas vezes, produzem resultados negativos e precisam ser corrigidos; e) Construa regras integradas. um sistema integrado com iniciativas reforçadas, trabalha melhor que iniciativas individuais. Um mecanismo é bom; vários que reforçam um ao outro é melhor ainda;

9 9 James Hunter (2004, p. 84) mostra um exemplo de mecanismo catalisador quando escreve que um homem nunca venderá sua vida a você, mas a dará de graça por um pedaço de fita colorida. 5 ANTECIPAÇÃO Para Deering, Dilts and Russell (2002, p. 13) no mundo instável de hoje, a habilidade de antecipação é chave. Antecipação é a terceira dimensão do trabalho do gestor tratado neste artigo. Antecipação significa estar alerta a sinais fracos e estar aberto para novas informações que podem não se encaixar na aceitação da percepção da organização. Quando uma empresa define suas idéias centrais ela está se esforçando para construir uma determinada personalidade. Ela está construindo uma identidade empresarial. Hamel e Prahalad (1995) argumentam que estas estruturas empresariais acabam limitando a percepção gerencial a uma parte específica da realidade. Os gerentes vivem dentro de suas estruturas e, em grande parte, não sabem o que está fora delas. Peter Drucker (apud Noel Tichy, 1999, p. 94) afirma que as empresas fracassam porque: na maioria dos casos, as coisas certas estão sendo feitas mas sem resultados...os pressupostos sobre os quais uma organização foi construída, e pelos quais ainda é conduzida, não se coadunam mais à realidade. Esses pressupostos são os que moldam o comportamento de uma organização, ditam suas decisões sobre o que fazer ou não fazer, e definem o que a organização considera resultados significativos. Esses pressupostos estão relacionados com o mercado. São pressupostos sobre a identificação de clientes e concorrentes, seus valores e comportamentos. Eles dizem respeito à razão de ser uma empresa. Para Noel Tichy (1999, p. 95), quando Drucker observa que as coisas certas estão sendo feitas, ele quer dizer que os indivíduos na organização estão fazendo as coisas certas, baseados em idéias ou pressupostos errados". Por tudo isso é necessário repensar os pressupostos empresariais. Prahalad (1998, p. 8) adverte que a empresa deve deixar bem explícitos quais são seus pressupostos competitivos, suas resoluções sobre como dirigir o negócio e suas fontes de vantagens competitivas e, então, perguntar-se: quais pressupostos já não

10 10 são mais válidos hoje? Quais devem ser os novos pressupostos? Como mudar diretrizes, procedimentos e estruturas? O que no passado era vantagem e agora se tornou uma fraqueza? Quando as pessoas têm medo de falar abertamente sobre o que eles pensam, a empresa perde informações valiosas sobre tendências e ameaças. Numa cultura em que as pessoas são encorajadas a expressarem suas idéias e visões, há uma conversação genuína e os gestores ouvem o que as pessoas dizem, como resultado, gestores captam os sinais que dão oportunidades e operam tendências emergenciais perigosas. Com a abertura e agilidade mental para a verdadeira antecipação gestores pensam melhor a organização e a organização é melhor posicionada para sobreviver e prosperar. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Quando um gestor não conhece sua verdadeira missão ele fica preso às preocupações das atividades operacionais diárias respondendo a problemas imediatos. Assim, tem dificuldade em construir uma cultura alinhada em torno de idéias centrais e agregar valor para a Empresa. A questão da eficácia em gestão, é também de ver a realidade que o cerca de forma mais ampla. Existe uma estória que ilustra bem esse ponto. Ela refere-se às Naus de Colombo. Quando estas se aproximaram da América nenhum nativo as percebeu, pois aquilo não era parecido com nada que tivesse visto antes. Eles não tinham nenhum conhecimento, suas percepções não tinham experiência de que navios existiam. Os nativos eram cegos para as Naus de Colombo. Assim, pode-se realizar um paralelo das Naus de Colombo com o trabalho de um gestor. Quando este tem um conhecimento mais amplo da sua missão poderá proporcionar melhores resultados sustentáveis para a empresa, colaboradores, acionistas e para si próprio. Este artigo apresentou o modelo de gestão baseado em três dimensões de responsabilidade de um gestor. A eficácia organizacional se eleva quando o gestor cria uma empresa alinhada em torno de objetivos centrais. Assim, os esforços, as atividades de todas as pessoas se dirigem para alcançar os mesmos objetivos. Por outro lado, a preocupação do gestor também deve ser de proporcionar uma cultura

11 11 de construção de mecanismos catalisadores de crescimento, onde também esteja sempre presente a atenção aos sinais fracos para se antecipar às novas tendências e problemas. Juntos esses conceitos possibilitam o gestor construir um modelo de gestão que contribui para a realização de sua verdadeira missão organizacional, ou seja, agregar valor à empresa que está sob sua gestão. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS COLLINS, Jim. Turning Goals Into Results: The Power of Catalytic Mechanisms. Revista Harvard Business Review. July/august de Aligning Actions and Values. Articles do site Leader to Leader INSTITUTE. CUSUMANO, Michael; MARKIDES, Constantinos (Org.). Pensamento estratégico. Trad.: Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Campus, CHARAN, Ram; TICHY, Noel. Every business is a growth busuness. New York: Three Rivers Press, CHOPRA, D. As sete leis espirituais do sucesso. Trad.; Vera Caputo. São Paulo: BEST SELLER, DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. Trad.: Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo: Pioneira, DEERING, Anne; DILTS, Robert; RUSSELL, Julian. Alpha leadership. England: John Wiley & Sons, GREEN, Paul. Desenvolvendo competências consistentes. Trad. Bazán Tecnologia e Lingüística Ana Paula Andrade. Rio de Janeiro: Qualitymark, KOTTER, J. Afinal, o que fazem os líderes. Trad.: Cristiana de Assis serra. Rio de Janeiro: Campus, HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Trad.: Outras Palavras. Rio de Janeiro: Editora Campus, HAX, Arnoldo; WILDE II, Dean. O modelo delta: gestão adaptativa para um mundo em transformação. In: CUSUMANO, Michael; MARKIDES, Constantinos (Org.). Pensamento estratégico. Trad.: Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Campus, p HUNTER, James. O Monge e o executivo. Trad.: Maria da Conceição Fornos de Magalhães. Rio de Janeiro: Editora Sextante, PRAHALAD, C. K. Em busca do novo. Trad.; Cecília Assumpção; Marina Poggi; Ângela Noronha; Paulo Roberto de Moura Lopes. Entrevista exclusiva à revista HSM Management, março-abril, 1998, p RUAS, Roberto. Gestão das competências gerenciais e a aprendizagem nas organizações. Artigo EA/PPGA/UFRGS, SEMLER, Ricardo. The seven-day weekend. New York: Penguin Group, SCHUTZ, Will. The human element. San Francisco: Jossey-Bass, TICHY, Noel; CARDWELL. Feitas para o sucesso. Trad.; Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

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