IDENTIFICAÇÃO DO IMPACTO DA APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA NA MATURIDADE DE UM PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

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1 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS RODRIGO VILLACA SANTOS IDENTIFICAÇÃO DO IMPACTO DA APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA NA MATURIDADE DE UM PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO DISSERTAÇÃO CURITIBA 211

2 RODRIGO VILLACA SANTOS IDENTIFICAÇÃO DO IMPACTO DA APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA NA MATURIDADE DE UM PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO Projeto de dissertação apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais da Universidade Tecnológica Federal do Paraná como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Engenharia Área de Concentração: Engenharia de Manufatura. Orientadora: Prof.ª Dr.ª Carla C. A. Estorilio. CURITIBA 211

3 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha família por todo o apoio e incentivo que me deram.

4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por me dar mais uma oportunidade em minha vida. Agradeço aos meus pais, Pedro Afonso dos Santos e Shenia Villaca dos Santos, pela existência e todo o apoio que proporcionaram em minha vida pessoal e profissional. Agradeço a minha irmã e seu marido, Patrícia Villaca Miranda e Jair Miranda Neto, por todo o apoio. Agradeço a minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Carla C. A. Estorilio, grande exemplo, pelo suporte e orientação, essenciais para o desenvolvimento dessa obra. Agradeço aos meus colegas e professores da UTFPR com quem vivenciei esse período prazeroso. Agradeço aos meus amigos que me deram grande suporte. Agradeço a empresa que contribuiu para que esse trabalho fosse efetuado.

5 A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original (Albert Einstein).

6 RESUMO SANTOS, Rodrigo Villaca. Identificação do Impacto da Aplicação do Seis Sigma na Maturidade de um Processo de Desenvolvimento de Produto Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba. As empresas estão buscando novas alternativas no mercado atual para melhorar seus produtos, processos e serviços. A razão desta busca é devido ao mercado estar cada vez mais competitivo e exigente. Assim, as empresas procuram melhorias para sobreviverem e gerarem lucros para seus negócios. Entre as metodologias utilizadas por elas está o Seis Sigma, que auxilia na melhoria contínua dos processos envolvidos na produção. Os impactos do Seis Sigma são conhecidos, porém, a maioria aborda apenas os que geram benefícios pontuais e diretos no setor produtivo, desconsiderando a possibilidade de repercussões mais amplas no Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). A maturidade de um processo pode ser um dos aspectos afetados após a implantação do Seis Sigma, porém, pouco foi investigado sobre o tema. Por tais razões, o presente trabalho visa analisar a metodologia Seis Sigma e o seu impacto na maturidade de um PDP. Para isso, é apresentada uma revisão bibliográfica sobre conceitos relacionados ao Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP), a metodologia Seis Sigma e, dentre os modelos que medem o nível de maturidade de um PDP, o Capability Maturity Model Integration (CMMI). Para viabilizar esta análise, primeiramente são analisados e identificados os itens do CMMI que poderiam ser alterados com a aplicação do Seis Sigma. Para tanto, é feita uma comparação entre esses itens e os impactos do Seis Sigma provenientes de casos previamente publicados. Posteriormente, uma empresa de médio porte é escolhida para fazer parte deste estudo, onde a maturidade do PDP é medida antes e depois da aplicação do Seis Sigma, utilizando os itens do CMMI previamente delimitados. Entre os resultados, esse trabalho apresenta o nível de impacto da metodologia Seis Sigma na maturidade de um PDP, detalhando os setores e as atividades da empresa que sofrem tal impacto. Palavras-chave: Seis Sigma. Maturidade. Processo de Desenvolvimento de Produto. CMMI.

7 ABSTRACT SANTOS, Rodrigo Villaca. Identification of the Impact of application the Six Sigma in Maturity of a Product Development Process Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba. Companies are seeking new alternatives on the market nowadays to improve their products, processes and services. The reason for this is because the market is increasingly competitive and demanding. So, companies seek improvements to survive and generate profits for your business. Among the methodologies used by companies is the Six Sigma, which helps in the continuous improvement of processes involved in production. The impacts of Six Sigma are known, however, the most companies deals only the impacts that generate specific and direct benefits in the productive sector, excluding the possibility of wider repercussions in the Product Development Process (PDP). The maturity of a process can be one of the affected aspects after the implantation of Six Sigma, however, little has been investigated on the subject. For these reasons, this paper aims to analyze the Six Sigma methodology and its impact on the maturity of a PDP. To this end, it is presented a literature review on concepts related to the Product Development Process (PDP), the Six Sigma methodology and, among the models that measure the maturity level of a PDP, the Capability Maturity Model Integration (CMMI). To facilitate this analysis, first are analyzed and identified the items the CMMI that could be changed with the application of Six Sigma. To this end, a comparison is made between these items and the impacts of Six Sigma from previously published cases. Subsequently, a midsize company is chosen to be part of this study, where the maturity of a PDP is measured before and after the application of Six Sigma, using items from CMMI previously defined. Among the results, this paper presents the level of impact of Six Sigma methodology in the maturity of a PDP, detailing the sectors and activities of the company who have such an impact. Keywords: Six Sigma. Maturity. Product Development Process. CMMI.

8 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 VISÃO GERAL DO MODELO DE REFERÊNCIA... 2 FIGURA 2 NÍVEIS DE MATURIDADE (REPRESENTAÇÃO POR ESTÁGIO) E NÍVEIS DE CAPACIDADE (REPRESENTAÇÃO CONTÍNUA) FIGURA COMPONENTES DO MODELO CMMI... 2 FIGURA 4 REPRESENTAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO NORMAL... 6 FIGURA REPRESENTAÇÃO DE UMA CURVA NORMAL... 6 FIGURA 6 REPRESENTAÇÃO DOS LIMITES DE ESPECIFICAÇÃO E ÁREAS SOB A CURVA NORMAL A 1, 2 E DESVIOS PADRÕES A CONTAR DE CADA LADO DA MÉDIA... 7 FIGURA 7 PADRÃO SEIS SIGMA COM DESVIO DE ±1, O EM RELAÇÃO À MÉDIA... 9 FIGURA 8 MÉTODO DE ESTUDO DE CASO... 7 FIGURA 9 LINHA 1 (DIÂMETRO DE 8 MM), PEÇAS PRODUZIDA E REFUGOS NO ANO DE FIGURA 1 LINHA 2 (DIÂMETRO DE 99 MM), PEÇAS PRODUZIDA E REFUGOS NO ANO DE FIGURA 11 LINHA (DIÂMETRO DE 1 MM), PEÇAS PRODUZIDA E REFUGOS NO ANO DE FIGURA 12 REFUGOS NAS MÁQUINAS E NOS SETORES NO MÊS DE ABRIL DE FIGURA 1 REFUGOS NAS MÁQUINAS E NOS SETORES NO MÊS DE MAIO DE FIGURA 14 REFUGOS NAS MÁQUINAS E NOS SETORES NO MÊS DE JUNHO DE FIGURA 1 FLUXOGRAMA DA LINHA DE MONTAGEM (DIÂMETRO DE 1 MM)... 7 FIGURA 16 DIAGRAMA DE PARETO IDENTIFICANDO OS PRINCIPAIS DEFEITOS PELA FREQUÊNCIA DE OCORRÊNCIA - LINHA DE MONTAGEM (DIÂMETRO DE 1 MM)... 77

9 FIGURA 17 GRÁFICO DE CONTROLE REPRESENTANDO A PROPORÇÃO DE TODOS OS DEFEITOS EM 28 AMOSTRAS DA LINHA DE MONTAGEM (1 MM) FIGURA 18 GRÁFICO DE CONTROLE REPRESENTANDO A PROPORÇÃO DE DEFEITOS NA APLICAÇÃO DO VERNIZ EM 28 AMOSTRAS DA LINHA DE MONTAGEM (1 MM) FIGURA 19 GRÁFICO DE CONTROLE REPRESENTANDO A SOBREPOSIÇÃO DOS GRÁFICOS DE CONTROLE 7 E 8 DA LINHA DE MONTAGEM (1 MM) FIGURA 2 DIAGRAMA CAUSA E EFEITO PARA A APLICAÇÃO DO VERNIZ... 8 FIGURA 21 PLANO DE AÇÃO... 8 FIGURA 22 GRÁFICO DE CONTROLE REPRESENTANDO A PROPORÇÃO DE TODOS OS DEFEITOS EM 28 AMOSTRAS DA LINHA DE MONTAGEM (1 MM) FIGURA 2 RESULTADO DOS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO (INICIAL E FINAL) NA ÁREA DE PROCESSO FOCO NO PROCESSO ORGANIZACIONAL OPF FIGURA 24 RESULTADO DOS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO (INICIAL E FINAL) NA ÁREA DE PROCESSO DEFINIÇÃO DE PROCESSO ORGANIZACIONAL OPD FIGURA 2 RESULTADO DOS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO (INICIAL E FINAL) NA ÁREA DE PROCESSO TREINAMENTO ORGANIZACIONAL OT FIGURA 26 RESULTADO DOS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO (INICIAL E FINAL) NA ÁREA DE PROCESSO DESEMPENHO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL OPP FIGURA 27 RESULTADO DOS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO (INICIAL E FINAL) NA ÁREA DE PROCESSO IMPLANTAÇÃO DE INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL OID FIGURA 28 NÍVEIS DE MATURIDADE (INICIAL E FINAL) DA EMPRESA X PARA A CATEGORIA GESTÃO DE PROCESSO... 94

10 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 COMPARAÇÃO DAS VANTAGENS ENTRE AS REPRESENTAÇÕES CONTÍNUA E POR ESTÁGIOS QUADRO 2 OBJETIVO DE CADA PA E A SUA IDENTIFICAÇÃO NA LITERATURA, PARA A CATEGORIA GESTÃO DE PROCESSO... 9 QUADRO OBJETIVO DE CADA PA E A SUA IDENTIFICAÇÃO NA LITERATURA, PARA A CATEGORIA SUPORTE QUADRO 4 PESSOA RESPONSÁVEL PARA RESPONDER OS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO QUADRO NÍVEL DE MATURIDADE INICIAL OBTIDA PELO INNSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO INICIAL QUADRO 6 EQUIPE SEIS SIGMA QUADRO 7 CARTA DE PROJETO... 7 QUADRO 8 LISTA DE VERIFICAÇÃO QUADRO 9 CAUSAS DOS PROBLEMAS, ATIVIDADES PROPOSTAS NO PLANO DE AÇÃO E SEUS OBJETIVOS QUADRO 1 DEFINIÇÕES DAS ÁREAS DE PROCESSO POR CATEGORIA... 1 QUADRO 11 INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO PELA REPRESENTAÇÃO CONTÍNUA QUADRO 12 INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO PELA REPRESENTAÇÃO CONTÍNUA QUADRO 1 INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO INICIAL QUADRO 14 INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO FINAL

11 LISTA DE TABELAS TABELA 1 COMPARAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS DE CAPACIDADE E OS NÍVEIS DE MATURIDADE... TABELA 2 CATEGORIAS, ÁREAS DE PROCESSO E NÍVEIS DE MATURIDADE... 1 TABELA NÚMERO DE SIGMAS, PORCENTAGEM COMPARADA AOS DEFEITOS (PROCESSO IDEAL E REAL)... 8 TABELA 4 NÚMERO DE SIGMAS COMPARADO AOS DEFEITOS (PROCESSO IDEAL E REAL)... 9 TABELA CASOS DE GRANDE SUCESSO COM A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA TABELA 6 CLASSIFICAÇÃO DE PORTE DE EMPRESA ADOTADA PELO SEBRAE... 6 TABELA 7 TABELA SIMPLIFICADA DE CONVERSÃO EM SIGMA TABELA 8 LINHA DE MONTAGEM (1 MM) TABELA 9 LINHA DE MONTAGEM (1 MM) TABELA 1 EXEMPLO PARA DETERMINAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE... 9 TABELA 11 NÍVEL DE MATURIDADE INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO INICIAL TABELA 12 NÍVEL DE MATURIDADE INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO FINAL... 92

12 LISTA DE ACRÔNIMOS DIEESE DMAIC PA SEI SEBRAE Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos Define, Measure, Analyze, Improve, Control (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) Área de Processo Software Engineering Institute (Instituto de Engenharia de Software) Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

13 LISTA DE SIGLAS CMM CMMI GG IPPD PDCA PDP PME PPM SG SP Capability Maturity Model (Modelo de Maturidade e de Capacidade) Capability Maturity Model Integration (Modelo Integrado de Maturidade e de Capacidade) Global Goals (Metas Genéricas) Global Practices (Práticas Genéricas) Integrated Product and Process Development (Produto Integrado e Desenvolvimento de Processo) Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Verificar, Agir) Processo de Desenvolvimento de Produto Pequena e Média Empresa Partes por Milhão Specific Goals (Metas Específicas) Specific Practices (Práticas Específicas)

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO MATURIDADE DE PDP E MODELOS DE AVALIAÇÃO Modelo CMMI SEIS SIGMA Distribuição Normal Métodos Utilizados para a Aplicação do Seis Sigma O método DMAIC A EQUIPE SEIS SIGMA CASOS DE IMPLANTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA METODOLOGIA DA PESQUISA CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA MÉTODO DA PESQUISA... 4 IMPACTO DO SEIS SIGMA NA MATURIDADE DO PDP DELIMITAÇÃO DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE MEDIÇÃO DA MATURIDADE CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA X Processo Produtivo na Empresa X INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO INICIAL APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA AVALIAÇÃO DA MATURIDADE APÓS O SEIS SIGMA RESULTADOS Instrumentos de Avaliação (Inicial e Final) Nível de Maturidade da Empresa X... 9

15 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 9 REFERÊNCIAS APÊNDICE A Definições das áreas de processo por categoria APÊNDICE B Instrumento de avaliação (questionário) pela representação contínua... 1 APÊNDICE C Instrumento de avaliação (questionário) pela representação contínua APÊNDICE D Instrumento de avaliação (questionário) inicial APÊNDICE E Instrumento de avaliação (questionário) final

16 1 1 INTRODUÇÃO Em decorrência da globalização, de um mercado cada vez mais competitivo e exigente e da diminuição das barreiras comerciais, as empresas buscam melhorias a fim de se tornarem mais eficientes em seus processos e serviços para que continuem ativas e sobrevivam nesse meio. Alternativas como a redução de custos, o aumento da produtividade e da qualidade de seus produtos e serviços, faz com que as organizações consigam melhorar e se diferenciarem das suas concorrentes. Entretanto, as organizações normalmente começam analisando a necessidade da melhoria de seus processos somente após a ocorrência de alguns fatores determinantes, tais como: falha de um produto depois de ter sido entregue ao cliente, necessidade de atingir metas ou de cumprir normas de qualidade (conformidades) para que sejam capazes de competir com o mercado externo, e quando perdem contratos ou novas oportunidades de mercado (SIVIY; PENN; HARPER, 2). Existem diversos recursos que as organizações podem vir a adotar para melhorar seus processos e serviços. Dentre eles, pode-se citar o Seis Sigma que é uma metodologia que tem por objetivo a excelência na competitividade através da melhoria contínua dos processos (ROTONDARO, 22), visando fornecer produtos e serviços com qualidade e confiabilidade aos clientes. Com a utilização do Seis Sigma, as empresas podem obter variados benefícios, conforme relatados por Aboelmaged (21), Kumar, Antony e Douglas (29), Rodrigues (26), Antony, Kumar e Madu (2), Yang (2), Rotondaro (22), Werkema (22) e Pande et al. (21). Alguns exemplos desses benefícios são: a redução de custos, o aumento da qualidade de produtos e serviços, a redução de refugos e, por fim, a satisfação dos clientes. Autores como Braunscheidel et al. (211), Azis e Osada (21) e Trad (26) relatam alguns dos impactos que as organizações podem perceber com a utilização do programa. Por exemplo: o modo de executar melhorias, o estabelecimento de uma cultura organizacional focada na análise estatística, o aperfeiçoamento dos treinamentos organizacionais e a melhoria da qualidade na comunicação das informações.

17 16 Apesar dos benefícios e impactos observados com a aplicação do Seis Sigma, poucos estudos analisam qual o impacto da utilização deste programa na maturidade do Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) nas organizações. O que se encontra são estudos como os de Lin, Li e Kiang (29), que utilizam um sistema de desenvolvimento integrando o Capability Maturity Model Integration (CMMI) com o Seis Sigma, visando ajudar a organização na maturidade relacionada aos processos de desenvolvimento de produto e manufatura. Também se encontram estudos como os de Braunscheidel et al. (211), os quais analisam os impactos da aplicação do Seis Sigma em diferentes empresas utilizando alguns parâmetros de medição como o tempo de entrega do produto ou serviço, o giro do estoque, as peças livres de defeitos, a redução do tempo de set up, dentre outros. Porém, não foram encontrados estudos que avaliem especificamente o impacto do Seis Sigma no fator maturidade de processo. Existem diversos modelos que avaliam a maturidade do Processo de Desenvolvimento de Produto nas organizações. Autores como Franzosi (21), Morgado et. al. (27), Quintela e Rocha (27), Simões (27), Rozenfeld et al. (26) e Vasques (26) destacam alguns desses modelos: Capability Maturity Model (CMM), Capability Maturity Model Integration (CMMI), Project Management Maturity Model (PMMM), Organizational Project Management Maturity Model (OPM), Modelo Unificado para PDP, modelo simplificado do CMMI, modelo adaptado combinando o CMMI com outras ferramentas específicas, dentre outros. Franzosi (21) analisou vários modelos para avaliação de maturidade de PDP e concluiu que o CMMI é um dos mais adequados por apresentar uma avaliação completa, contemplando várias áreas do processo, além de considerar a questão da integração do processo, item fundamental para o desempenho deste. O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um modelo de maturidade para melhoria de processos, destinado ao desenvolvimento de produtos e serviços, É composto pelas melhores práticas associadas às atividades de desenvolvimento e de manutenção que cobrem o ciclo de vida do produto, desde a sua concepção até a entrega e manutenção (SEI, 26). Este modelo auxilia as organizações na seleção dos processos, determinando a maturidade atual e identificando as questões mais críticas para sua qualidade e melhoria (ATAÍDES, 26). Infere-se que processos de desenvolvimento de produto mais maduros tenham mais chances de sucesso e retorno financeiro (QUINTELA; ROCHA, 27).

18 OBJETIVOS Objetivo Geral Esta pesquisa tem por objetivo verificar o impacto da implantação do Seis Sigma na maturidade de um Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) Objetivos Específicos A fim de cumprir o objetivo geral, os seguintes objetivos específicos são desenvolvidos: 1- Revisar os conceitos relacionados ao Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP); 2- Analisar os conceitos necessários e as estratégias de aplicação da metodologia Seis Sigma em um PDP; - Identificar quais são os impactos da aplicação do Seis Sigma em um PDP industrial; 4- Delimitar uma estratégia apropriada para a sua aplicação; - Analisar o CMMI e sua estratégia de medição e avaliação; 6- Identificar os itens do CMMI que podem ter certa correlação com os benefícios e impactos observados com a implantação do Seis Sigma; 7- Identificar uma empresa do setor de manufatura e medir o nível de maturidade de um PDP, antes e depois da aplicação da metodologia Seis Sigma, considerando os itens do CMMI previamente delimitados; 8- Analisar os dados verificando qual o impacto da aplicação do Seis Sigma na maturidade de um PDP.

19 JUSTIFICATIVA Conforme evidencia a literatura, existem poucos trabalhos publicados referentes ao impacto da aplicação da metodologia Seis Sigma na maturidade de um Processo de Desenvolvimento de Produto. A utilização da metodologia por parte das indústrias é algo recente e, apesar de muitos artigos relatarem os ganhos obtidos com a sua aplicação, pouco se conhece sobre os impactos indiretos da metodologia, que podem ir além dos ganhos imediatos e pontuais na manufatura com reduções visíveis de retrabalho. Esta pesquisa se justifica por apresentar às empresas, que se utilizam dessa metodologia, quais são os reais impactos que podem ser obtidos com a aplicação do Seis Sigma em termos de evolução da maturidade do processo, algo que pode realmente contribuir com a competitividade empresarial de maneira mais sistêmica e de longo prazo. Afinal, maturidade se refere ao sucesso da organização, provendo a garantia da qualidade dos produtos e serviços, bem como o retorno financeiro. Considerando esse contexto, o presente trabalho busca oferecer mais uma fonte de informação teórica e prática acerca da metodologia Seis Sigma, não somente em termos de benefícios pontuais, mas também, em relação ao seu impacto na maturidade de um PDP. 1. ESTRUTURA DO TRABALHO As considerações a respeito desta pesquisa estão estruturadas em cinco capítulos. Neste primeiro, é feita uma introdução ao assunto do trabalho, apresentando o contexto no qual está inserido, os objetivos a serem atingidos e a sua justificativa. No segundo capítulo é feita uma revisão bibliográfica sobre a conceituação do PDP, além da metodologia Seis Sigma e do modelo CMMI. No terceiro capítulo é descrita a classificação da pesquisa e a metodologia que se pretende utilizar para a realização desse trabalho.

20 19 No quarto capítulo é apresentado o desenvolvimento da pesquisa, incluindo os resultados e discussões. No quinto capítulo são registradas as conclusões do trabalho e sugestões para a continuidade deste.

21 2 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo são apresentadas algumas definições, conceitos e informações sobre Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP), o modelo CMMI para a avaliação da maturidade de um processo e, por fim, a metodologia Seis Sigma e sua aplicação. 2.1 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO De acordo com Rozenfeld et al. (26), o desenvolvimento de produtos consiste em um conjunto de atividades por meio das quais busca-se chegar às especificações do projeto de um produto e do seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. O Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) também envolve as atividades de acompanhamento após seu lançamento. Esse mesmo autor relata que o PDP é considerado um processo de negócio que influencia diretamente o aumento da competitividade das empresas, pois se situa na interface entre elas e o mercado, identificando as necessidades deste último e dos clientes, propondo soluções mais rápidas que seus concorrentes a um custo competitivo. Também, o lançamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade daqueles que já existem fazem parte do escopo do PDP. Segundo Clark & Fujimoto (1991), o desenvolvimento de produto é o processo pelo qual uma organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto comercial. Assim, o PDP posiciona-se dentro do ambiente da empresa e pode ser compreendido e visualizado por meio da consideração de todas as atividades internas à empresa e nas cadeias de suprimentos e de distribuição, envolvendo diversos profissionais das áreas de: Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia, Suprimentos, Manufatura e Distribuição. Essas participam, de uma forma integrada, da função de traduzir o conhecimento sobre as necessidades do mercado, as oportunidades tecnológicas e as estratégicas da empresa em

22 21 informações para a produção, distribuição, uso, manutenção e descarte do produto, considerando todo o ciclo de vida do produto (ROZENFELD et al., 26). O desenvolvimento de produtos envolve tanto a gestão estratégica quanto a gestão operacional do processo de negócio. Ele deve abranger todo o planejamento e gerenciamento do portfólio de produtos e de projetos, garantindo a compatibilidade com as estratégias da empresa. Deve abranger a especificação de todos os recursos e procedimentos de manufatura (compra de máquinas, equipamentos, ferramentas e a construção de novas unidades de produção). Também, o desenvolvimento deve abranger todo o tipo de informação e serviços de uso e manutenção do produto (ROZENFELD et al., 26). Segundo Toledo (26), uma boa gestão do PDP é elemento fundamental para garantir que os resultados de desempenho (como custo, qualidade e tempo) possam ser alcançados e continuamente melhorados. Entretanto, o PDP tem forte influência na qualidade do produto e no processo, e sua eficácia determina a competitividade da empresa. Pode-se classificar o desenvolvimento de produto em projetos, os quais, de modo geral, classificam-se pela especificidade do setor da empresa em análise. Rozenfeld et al. (26) classificam os projetos em quatro tipos para as empresas que já possuem um portfólio de produtos e de projetos: Novo projeto: desenvolvida uma nova plataforma tecnológica; Transferência de tecnologia simultânea: um novo projeto utiliza a plataforma de um projeto já existente, antes que o desenvolvimento deste tenha sido concluído; Transferência de tecnologia sequencial: um novo projeto utiliza a plataforma de um projeto já existente, cujo desenvolvimento já foi concluído e encontra-se em fase de produção; Modificação de projeto: um projeto é modificado, mas sem que haja mudança na plataforma, há apenas modificação em um projeto existente. Rozenfeld et al. (26) destacam ainda que é importante considerar dois aspectos relevantes para o PDP: o conceito de processo (fluxo de atividades) e o fluxo de informações. Analisando o PDP como um processo, pode-se dizer que as organizações que buscam melhorias, normalmente focam seus esforços em três dimensões ou áreas críticas: pessoas, procedimentos e métodos, ferramentas e equipamentos.

23 22 Contudo, o que une essas dimensões são os processos das organizações, que incorpora conhecimentos e as melhores práticas, permitindo alinhar e compreender as tendências dos negócios. É atuando nos processos que se consegue auxiliar a força de trabalho para alcançar os objetivos estratégicos da organização (SEI, 26). Pode-se definir processo de diversas maneiras. Algumas, apresentadas por fontes diferentes, são destacadas aqui: Sucessão sistemática de mudanças em uma direção definida; série de ações sistemáticas visando certo resultado; ação ou operação contínua ou série de ações ou alterações que ocorrem de uma maneira determinada; ação de ser feito progressivamente (MICHAELIS, 29); Uma sequência de passos executados para um dado propósito (IEEE, 199); Atividades que podem ser reconhecidas como implantação de práticas em um modelo (SEI, 26). Nessa linha de análise, um processo é uma ordem de atividades de trabalho no tempo e no espaço, tendo um começo e um fim, com entradas e saídas bem definidas. Assim, este conceito pode ser aplicado a qualquer atividade, seja ela na manufatura ou não. Para que os profissionais das empresas possam desenvolver produtos segundo um ponto de vista comum, surgem os modelos de referência, os quais são utilizados para se ter uma visão única de processo de desenvolvimento de produtos, nivelando os conhecimentos entre os profissionais que participam de um desenvolvimento específico. Rozenfeld et al. (26) destacam um modelo voltado para empresas de manufatura e bens de consumo duráveis e de capital, esse modelo é composto por macrofases que são divididas em fases, que, por sua vez, agrupam as atividades, as quais, em alguns casos, ainda são detalhadas em tarefas. O modelo pode ser compreendido conforme representado na figura 1.

24 2 Figura 1: Visão geral do modelo de referência Fonte: Rozenfeld et al. (26) Conforme a figura 1, o modelo é dividido em três macrofases: Pré- Desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento. A descrição de cada macrofase é a seguinte: Pré-Desenvolvimento: envolve a fase de planejamento do projeto e consiste em garantir que todo o direcionamento estratégico da empresa seja mapeado e transformado em um conjunto de projetos bem definidos. Ela envolve atividades de definição do projeto de desenvolvimento, delimitações das restrições de recursos e conhecimentos e informações sobre consumidores, e levantamento das tendências tecnológicas e mercadológicas. Os dois principais objetivos dessa macrofase são a garantia da melhor decisão sobre o portfólio de produtos e projetos, e a definição clara sobre o objetivo final de cada projeto. Essa macrofase é crítica, pois mudanças ocorridas no início do projeto são menos custosas do que ao final de cada projeto; Desenvolvimento: envolvem as fases de projeto informacional, conceitual e detalhado, como também, a preparação para produção e o lançamento do produto. O desenvolvimento consiste em todo o detalhamento dos parâmetros do produto como as dimensões, as normas técnicas (para a qualidade e meio ambiente), os parceiros para o desenvolvimento e comercialização, a definição mais precisa sobre o mercado e vendas futuras (volume de vendas e preço), etc. Ao final, todas as informações técnicas detalhadas (de produção e comerciais), os protótipos já

25 24 testados, os recursos para a produção, a comercialização e suporte devem estar definidos; Pós-Desenvolvimento: o acompanhamento sistemático e a documentação correspondente das melhorias de produto durante o seu ciclo de vida são atividades centrais dessa macrofase. Ela compreende, também, da retirada sistemática do produto do mercado e, ao final, uma avaliação de todo o ciclo de vida do produto para servir de referência a desenvolvimentos futuros. As fases (gates) das macrofases correspondem a entrega de um conjunto de resultados para avançar a um novo patamar do projeto. Por exemplo, ao termino da fase do projeto conceitual (macrofase desenvolvimento), um novo nível de evolução é atingido e muda para um novo patamar correspondente a fase do projeto detalhado. Essa forma de apresentação tem como foco principal a evolução do produto em si (ROZENFELD et al., 26). Existem outras formas de visualizar o PDP além da que foi mostrada, como por exemplo, visualizar o desenvolvimento em áreas de conhecimento. A vantagem de agrupar em áreas de conhecimento é demonstrar a contribuição de cada uma delas para o processo de desenvolvimento e também, porque a maior parte das empresas possui estruturas funcionais voltadas para áreas de conhecimento específicas. As áreas de conhecimento desse modelo são: gestão de projetos, meio ambiente, marketing, engenharia de produto, engenharia de processo, produção, suprimentos, qualidade e custos. Cada uma tem sua representatividade em maior ou em menor grau para cada fase do modelo. Outros modelos de referência existentes, tais como o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e o Capability Maturity Model Integration (CMMI) agrupam as atividades em áreas de conhecimento, chamadas de áreas de processo (ROZENFELD et al., 26). O nível de integração e desempenho dessa rede de atividades repercutem na maturidade de um PDP. O próximo item conceitua a maturidade do PDP e os modelos para a sua avaliação.

26 2 2.2 MATURIDADE DE PDP E MODELOS DE AVALIAÇÃO Segundo Rozenfeld et al. (26), o nível de maturidade do PDP de uma empresa representa o quanto das melhores práticas de desenvolvimento de produto ela aplica, o que resulta em um desempenho superior no processo. Uma prática aprimorada representa a forma mais eficaz de realizar determinada atividade que, comprovadamente em outras empresas, tem trazido os melhores resultados. Conforme o nível de maturidade do PDP, os processos podem ser classificados em imaturos e maduros (institucionalizados). Processos imaturos são improvisados, dependentes de pessoas, normalmente reativos e as responsabilidades não são claras. Paradoxalmente, processos maduros são definidos, documentados, pró-ativos, nos quais as responsabilidades são claras e bem controladas. Definem-se os processos maduros como institucionalizados porque a própria cultura organizacional os conduz através de regras e conhecimento. SEI (26) define a institucionalização como a forma tradicional de fazer negócios que uma organização segue rotineiramente como parte de sua cultura organizacional. O conceito de maturidade foi primeiramente proposto por Crosby (1979) no chamado Aferidor de Maturidade da Gerência de Qualidade. Depois, houve adaptações pela SEI (Software Engineering Institute), que criou o CMM (Capability Maturity Model) juntamente com o surgimento de outros modelos como, por exemplo, o OPM (Organizational Project Management Maturity Model), o PMMM (Project Management Maturity Model), o modelo unificado para PDP, o CMMI (Capability Maturity Model Integration), dentre outros (QUINTELA; ROCHA, 27). Segundo SEI (26), a maturidade organizacional é definida como o grau da implantação de processos documentados, gerenciados, medidos, controlados e melhorados continuamente, realizada por uma organização de forma consistente, podendo ser medida por meio de avaliações. Conforme já descrito no primeiro capítulo, existem diversos modelos que avaliam a maturidade do processo de desenvolvimento de produto nas organizações, como, por exemplo, o Capability Maturity Model Integration (CMMI), modelo utilizado neste estudo. Este foi considerado por Franzosi (21) o modelo

27 26 mais adequado para medir a maturidade de um PDP, em função deste considerar, também, a integração do processo. Afinal, de acordo com Jugend (21), a integração entre diferentes funções é essencial para que o PDP tenha um bom desempenho. Ele define integração como o trabalho colaborativo e interativo entre diferentes departamentos e/ou especialistas presentes em uma empresa que necessitam realizar trabalhos conjuntos com o propósito de atingir objetivos comuns (JUGEND, 21, p. 4). Considerando que o CMMI é um dos métodos que considera a integração na avaliação da maturidade e que, em função disso, foi o escolhido para ser utilizado nesta pesquisa, o próximo item apresenta uma revisão sobre o método Modelo CMMI O CMMI (Modelo Integrado de Maturidade e de Capacidade) é um modelo de maturidade para melhoria de processos destinado ao desenvolvimento de produtos e serviços. Ele é composto pelas melhores práticas associadas às atividades de desenvolvimento e de manutenção, cobrindo o ciclo de vida do produto desde a concepção até a entrega e manutenção (SEI, 26). Ele foi desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) em conjunto com a Universidade Carnegie Mellon. Este modelo também pode ser considerado uma coleção de melhores práticas, estruturadas e organizadas em áreas de processo (PA s), para alcançar um alto nível de maturidade e habilidade. O modelo CMMI descreve um caminho evolucionário que começa com processos imaturos (iniciais e constantemente reativos), seguindo até um mais maduro e disciplinado (otimizado e institucionalizados), onde é possível o controle do processo de produção por meio de métricas e modelos estatísticos (MORGANO, 27). O CMMI guia as organizações na seleção dos processos que podem ser melhorados, determinando sua maturidade atual e identificando as questões mais críticas para a sua qualidade e melhoria (ATAÍDES, 26). O modelo CMMI não menciona como melhorar a maturidade de um processo organizacional

28 27 sistematicamente, mas orienta sobre o que fazer para aprimorar os processos de uma organização (LIN; LI; KIANG, 29). Em 26 foi publicada a versão 1.2 do CMMI (denominada CMMI para Desenvolvimento (CMMI-DEV)), que é uma continuação e atualização do CMMI- SE/SW/IPPD/SS versão 1.1. Esta nova versão corresponde a um conjunto de melhores práticas gerado a partir do framework do CMMI, permitindo a geração de diversos modelos, treinamentos e métodos de avaliação para áreas de interesse específicas (SEI, 26). A diferenciação entre outros modelos e o CMMI é que a maioria das abordagens focaliza partes específicas do negócio, não sendo sistêmica em relação aos problemas enfrentados por grande parte das organizações. Disto, resultam barreiras e compartimentalizações nas organizações, limitando a habilidade e o sucesso delas ao implantar suas melhorias. A aplicação de modelos diferentes não integrados torna-se custosa em termos de treinamento, avaliações e atividades de melhoria. O CMMI oferece uma oportunidade de evitar ou eliminar essas barreiras e compartimentalizações por meio de modelos integrados que transcendem às disciplinas (ou áreas de conhecimento, como a Engenharia de Sistemas, a Engenharia de Software, a Aquisição de Software, a Gestão e o Desenvolvimento de Força de Trabalho, e o Desenvolvimento Integrado de Processo e Produto - IPPD) (ATAÍDES, 26; SEI, 26). Desde 1991 foram desenvolvidos CMM s (Capability Maturity Model s) para diversas disciplinas (áreas de conhecimento, como por exemplo, para a Engenharia de Sistemas), e o CMMI foi construído para resolver o problema originado com o uso de múltiplos CMM s. Assim, três modelos foram combinados para buscar a melhoria de processos dentro das corporações como um todo. Devido à sua popularidade e aceitação, o CMMI é resultado da evolução dos modelos Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2. draft C, System Engineering Capability Model (SECM) e Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v.98 (ATAÍDES, 26; SEI, 26). O modelo CMMI para Desenvolvimento consiste em: CMMI para Desenvolvimento sem IPPD e CMMI para Desenvolvimento + IPPD, que inclui práticas para auxiliar as organizações na colaboração das partes interessadas (stakeholders) durante o ciclo de vida do produto, satisfazendo as necessidades, expectativas e requisitos.

29 28 O CMMI possibilita abordar melhoria e avaliação de processos utilizando duas representações diferentes: a contínua e a por estágios. Essas representações permitem que a organização utilize diferentes caminhos para a melhoria, de acordo com seu interesse. Para SEI (26), pode-se diferenciar as duas representações da seguinte forma: a) Representação Contínua Permite que as organizações melhorem os processos correspondentes a uma ou mais áreas de processo (PA s) individualmente que foram selecionadas pela organização. Essa representação utiliza níveis de capacidade para caracterizar a melhoria. A representação contínua é flexível quanto à escolha das áreas de processo a serem melhoradas. A organização pode focar as melhorias em pontos problemáticos dentro de um processo, ou pode voltar a atenção a várias áreas que estejam ligadas aos objetivos estratégicos da organização. Também permite melhorias com diferentes ênfases ao longo do tempo nos processos. b) Representação por Estágios Permite que as organizações melhorem um conjunto de processos que se inter-relacionam e tratam sucessivos conjuntos de áreas de processo (PA s). Essa representação utiliza níveis de maturidade para caracterizar a melhoria. Cada nível de maturidade contém um conjunto de áreas de processos. A representação por estágios oferece uma forma sistêmica e estruturada para abordar a melhoria de processo, baseada em um modelo que enfoca um estágio por vez. Cada estágio corresponde a um nível de maturidade, e cada nível é estruturado por diferentes áreas de processos. Ao se efetuar um estágio, assegurase que foi estabelecida uma infraestrutura adequada de processos que servirá de base para o próximo estágio. Entretanto, os níveis de maturidade caracterizam a melhoria da organização em relação a um conjunto de áreas de processo (PA s) e os níveis de capacidade caracterizam a melhoria da organização em relação a uma área de processo (PA) individual. Independentemente da representação escolhida, o conceito de níveis é o mesmo. A figura 2 demonstra os níveis de capacidade em relação à representação contínua por área de processo da organização, e os níveis de maturidade em relação à representação por estágio da organização.

30 29 Figura 2 Níveis de Maturidade (representação por estágio) e Níveis de Capacidade (representação contínua) Fonte: Adaptado de Ataídes (26). O quadro 1 estabelece uma comparação entre as vantagens da representação contínua e da representação por estágio. Representação Contínua Permite livre escolha da seqüência de melhorias, de forma a melhor satisfazer aos objetivos estratégicos e mitiga as áreas de risco da organização. Representação por Estágios Permite que as organizações tenham um caminho de melhoria pré-definido e testado. Permite visibilidade crescente da capacidade alcançada em cada área de processo (PA). Permite que melhorias em diferentes processos sejam realizadas em diferentes níveis. Reflete uma abordagem mais recente que ainda não dispõe de dados para demonstrar seu retorno do investimento. Foca em um conjunto de processos que fornece à organização uma capacidade específica caracterizada por cada nível de maturidade. Resume os resultados de melhoria de processo em uma forma simples: um único número que representa o nível de maturidade. Baseia-se em uma história relativamente longa de utilização, com estudos de casos e dados que demonstram o retorno do investimento. Quadro 1 Comparação das Vantagens entre as Representações Contínua e por Estágios Fonte: SEI (26). A tabela 1 abaixo, compara as representações do CMMI contínuo, que contempla seis níveis de capacidade numerados de a, e a representação do CMMI por estágio, que contempla cinco níveis de maturidade, numerados de 1 a.

31 Tabela 1 Comparação entre os Níveis de Capacidade e os Níveis de Maturidade Nível Representação Contínua Representação por Estágios Níveis de Capacidade Níveis de Maturidade Incompleto Não se aplica 1 Executado Inicial 2 Gerenciado Gerenciado Definido Definido 4 Gerenciado Quantitativamente Gerenciado Quantitativamente Em Otimização Em Otimização Fonte: SEI (26). As principais diferenças entre as duas representações, conforme mostra a tabela 1, são que a representação contínua tem seu ponto de partida no nível zero, chamado de incompleto, enquanto a representação por estágio não tem classificação para este nível. Além disso, na representação contínua, o nível 1 representa o nível de capacidade denominado executado, ao passo que na representação por estágio, o nível de maturidade é denominado inicial para o nível 1. Os demais níveis são interpretados de maneira similar. Para a representação por estágio, o cumprimento dos objetivos de cada nível resulta em um crescimento na capacidade ou melhoria do processo da organização. Assim, os níveis de maturidade são diferenciados em: a) Nível 1 - Inicial: no qual os processos são considerados ad hoc (iniciais), caóticos, imprevistos, pobremente controlados e reativos. Não existe um ambiente estável, nem práticas de gestão bem estabelecidas; b) Nível 2 - Gerenciado: quando os projetos são monitorados, controlados e revisados, mas frequentemente reativos. Pessoas experientes fazem parte dos projetos e o status dos produtos e serviços está visível para a gerência em pontos definidos; c) Nível - Definido: os processos são bem caracterizados e entendidos para a organização, e são descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. Os processos têm objetivos claros, são descritos de forma mais rigorosa e gerenciados mais pró-ativamente.

32 1 d) Nível 4 - Gerenciado Quantitativamente: a organização e os projetos estabelecem objetivos quantitativos para qualidade, produtividade e desempenho do processo, utilizando-se como critérios da gerência dos processos. Os processos são medidos e controlados. Busca-se a eliminação de causas especiais de variação de processo e a previsibilidade estatística dos resultados. e) Nível - Em Otimização: o foco da organização é a melhoria contínua do desempenho dos processos com base no entendimento quantitativo das causas comuns de variação inerente aos processos. Buscam-se melhorias incrementais e inovadoras de processo e de tecnologia. Existem 22 áreas de processo, conforme a tabela 2, que são comuns para ambas as representações (contínua e por estágio). Elas estão organizadas em 4 categorias: Gestão de Processo, Gestão de Projeto, Engenharia e Suporte. Essas categorias enfatizam como as áreas de processo existentes se relacionam entre si e qual o nível de maturidade de cada uma se utilizado a representação por estágios. Tabela 2 Categorias, Áreas de Processo e Níveis de Maturidade (continua) Categorias Áreas de Processo (PA s) Nível de Maturidade (Representação por Estágios) Foco nos Processos da Organização Definição dos Processos da Organização + IPPD Gestão de Processo Treinamento da Organização Desempenho dos Processos da Organização 4 Gestão de Projeto Engenharia Implantação de Inovação na Organização Planejamento de Projeto 2 Monitoramento e Controle de Projeto 2 Gestão de Contrato com Fornecedores 2 Gestão Integrada de Projeto + IPPD Gestão de Riscos Gestão Quantitativa de Projeto 4 Gestão de Requisitos 2 Desenvolvimento de Requisitos Solução Técnica Integração de Produto Verificação Validação

33 2 (conclusão) Suporte Categorias Nível de Maturidade Áreas de Processo (PA s) (Representação por Estágios) Gestão de Configuração 2 Garantia da Qualidade de Processo e Produto 2 Medição e Análise 2 Análise e Tomada de Decisões Análise e Resolução de Causas Fonte: Adaptado de SEI (26). Cada área de processo possui um objetivo específico a ser atingido e para isso, existem metas específicas (specific goals - SG) e práticas específicas (specific practices - SP), além de metas genéricas (global goals - GG) e práticas genéricas (global practices - ) em cada área de processo. A figura mostra a estrutura e os componentes do modelo CMMI. Figura Componentes do Modelo CMMI Fonte: SEI (26).

34 Para que um nível de maturidade seja determinado, o cumprimento dos chamados componentes requeridos (que são tanto as metas específicas quanto as genéricas) devem ser efetuados. As práticas específicas e as genéricas (chamadas de componentes esperados) são recomendações para que se atinja ou se cumpra as duas metas. Também existem outros componentes, como subpráticas, notas de metas e práticas, dentre outros, que auxiliam na implantação dos componentes requeridos e esperados. Após a implantação do modelo CMMI, espera-se obter alguns benefícios, conforme o Software Engineering Institute (SEI) destaca: As atividades da organização estão explicitamente relacionadas com os objetivos dos negócios; A visibilidade com relação às atividades da organização é ampliada para ajudar a garantir que o produto ou serviço atendam as expectativas dos clientes; O aprendizado é utilizado nas novas áreas a partir das boas práticas (exemplo: medição e risco). Outros benefícios que também podem ser esperados são: O projeto e as pessoas têm a possibilidade de entregar o produto ou serviço desejado; É possível gerenciar riscos e incidentes pró-ativamente, durante o ciclo de vida do produto antes que eles se tornem um problema; O ganho de experiência dentro da organização e entre as equipes se torna uma base para o conhecimento; Aumentar a previsibilidade do processo e seus parâmetros de sucesso; O monitoramento, o controle e os padrões ajudam a identificar o que é necessário para os projetos. Existem outros recursos também tem o potencial de contribuir com a melhoria do desempenho dos processos de desenvolvimento de produtos das organizações industriais e que poderiam gerar algum impacto na maturidade dos processos. Dentre eles, tem-se a metodologia Seis Sigma, a qual será detalhada a seguir.

35 4 2. SEIS SIGMA Segundo Rotondaro (22), o Seis Sigma é uma filosofia na qual a compreensão dos requisitos ou necessidades do cliente, seja ele interno ou externo, são vistos como oportunidades de melhoria no local de trabalho. Ela é uma metodologia que utiliza a melhoria contínua dos processos envolvidos na produção de um bem ou serviço, tendo como objetivo a excelência na competitividade através da melhoria contínua dos processos. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial de mudanças, podendo ser aplicado para melhorar processos, produtos e serviços. Os diversos autores pesquisados classificam o Seis Sigma como uma filosofia, uma metodologia ou um programa. Para o presente estudo, foi escolhido o termo metodologia Seis Sigma. Esta metodologia é vista como uma orientação para as empresas ou indústrias fabricarem, desenvolverem e entregarem seus produtos e serviços em um determinado padrão pré-determinado, ou seja, fornecer produtos e serviços sem defeitos, erros ou falhas, garantindo confiabilidade e qualidade naquilo em que executam. A metodologia é aplicada com foco em duas abordagens: a estatística e a estratégica. A primeira é apoiada por uma série de ferramentas para a identificação, a análise e a solução de problemas que são fundamentados pela coleta de dados, enquanto a segunda promove um alinhamento dos objetivos e metas estratégicas da qualidade, desdobrados em projetos prioritários, com foco em oportunidade de ganhos financeiros tangíveis (PINTO; CARVALHO; HO, 26; SANTOS; MARTINS, 28, 21). Santos propõe uma definição para a metodologia Seis Sigma: Seis Sigma é uma abordagem que impulsiona a melhoria do desempenho do negócio e a valorização da satisfação dos clientes, por meio de um enfoque estratégico de gerenciamento; da aplicação do pensamento estatístico em todos os níveis de atividades; do uso de indicadores de desempenho; da utilização de uma metodologia sistematizada que integre técnicas variadas para se avaliar e otimizar processos; e da aprendizagem decorrente da capacitação e comprometimento das pessoas (SANTOS, 26, p. 26).

36 Por ser uma metodologia que possui abordagem quantitativa, o Seis Sigma é rico em indicadores de desempenho e pode ser usado para controlar a implantação da estratégia de negócio, direcionando projetos Seis Sigma (SANTOS; MARTINS, 28). São muitas as vantagens quando se utiliza esta metodologia. Como relatado na literatura, a empresa poderá alcançar benefícios em seus negócios com: a redução de custos, o aumento significativo da qualidade e da produtividade em produtos e serviços, o crescimento da fatia de mercado, a retenção e a satisfação dos clientes, a redução do tempo de ciclo e dos defeitos, a benéfica mudança cultural promovida na organização, o desenvolvimento de produto e serviço, a eliminação das atividades que não agregam valor ao processo, dentre outros (PANDE et al. 21; RODRIGUES, 26; ROTONDARO 22; YANG, 2; WERKEMA, 22). A métrica Seis Sigma (6σ) significa que a distância entre o valor médio das saídas do processo, o qual possui uma única média central, e cada um dos limites de especificação em torno dessa média tem o valor de 6 desvios-padrão. Desvio padrão corresponde a variabilidade do processo que pode ser calculado matematicamente. Para uma grande quantidade de medidas desse processo em análise, a distribuição de freqüência delas, em um eixo de coordenadas xy, com sua média e desvios-padrão, forma uma distribuição normal, a qual será melhor detalhada a seguir Distribuição Normal Por meio de observações, cientistas registraram que mensurações repetidas de um mesmo evento tendiam a variar (como a massa de um objeto). Quando se coletava um grande número dessas mensurações, dispondo-as numa distribuição de frequência, elas se apresentavam repetidamente com uma forma análoga à da figura 4 que ficou conhecida como distribuição normal (RODRIGUES, 29; STEVENSON, 21). Uma distribuição normal é também referida como uma distribuição gaussiana, em razão da contribuição de Karl F. Gauss com sua teoria matemática (MONTGOMERY, 24; STEVENSON, 21).

37 6 Figura 4 Representação da Distribuição Normal Fonte: Stevenson (21, p. 17). As curvas normais apresentam algumas características, como a forma que se assemelha muito a um sino por ser unimodal (apenas um pico), e ser simétrica em relação à sua média. Outras características podem ser evidenciadas, como a distribuição normal que se prolonga indefinidamente em qualquer das direções do eixo horizontal (-oo a +oo), mas nunca chega a tocá-lo, conforme representado pela figura, ficando completamente especificada por dois parâmetros: sua média e seu desvio padrão (STEVENSON, 21). Figura Representação de uma Curva Normal Fonte: Stevenson (21, p. 17). A média (μ) da população do evento em estudo situa-se no centro da curva normal e a dispersão dos valores em torno da média central corresponde ao que é definido como variabilidade. Matematicamente, a variabilidade é medida através do desvio padrão, simbolicamente representado pela letra grega sigma (σ) (RODRIGUES, 26). Conforme representado na figura 6, outras variáveis a serem incluídas na curva normal são: o Limite Superior de Especificação (LSE) e o Limite Inferior de Especificação (LIE), ambos exigidos pelo mercado, cliente ou órgão regulador e configuram os limites máximo (LSE) e mínimo (LIE) de aceitação de um bem ou

38 7 serviço (RODRIGUES, 26). Nota-se que na figura 4 os limites de especificações são representados por ±6σ (seis desvios padrões) em relação à média do evento (μ). Valores maiores que o LSE ou menores que o LIE são considerados como defeitos (falhas) ou perdas de um processo, por exemplo, pois estão fora da exigência pré-definida para tal estudo. Figura 6 Representação dos Limites de Especificação e Áreas sob a Curva Normal a 1, 2 e desvios padrões a contar de cada lado da média Fonte: Breyfogle III (2, p. 14). Observa-se ainda na figura 6, que 68,% dos valores populacionais do evento caem entre os limites definidos pela média, mais ou menos 1 desvio padrão (μ ± 1σ); 9,% dos valores caem entre os limites definidos pela média, mais ou menos 2 desvios padrões (μ ± 2σ); e 99,7% dos valores populacionais caem dentro dos limites definidos pela média, mais ou menos desvios padrões (μ ± σ). Entretanto, nota-se que quanto mais desvios padrões o processo tiver em relação à média, maior será a área abaixo da curva, e maior será a probabilidade de encontrar os valores desse processo em estudo dentro dos limites de especificação. A área total sob qualquer curva normal representa 1% da probabilidade associada à variável, ou seja, representa 1% da probabilidade de encontrar qualquer valor do evento em estudo. A tabela mostra a relação que o número de sigma tem com a porcentagem de se encontrar determinado valor sob a área que o mesmo delimita e também a relação que tem com a quantidade de defeitos (falhas) ou perdas a cada milhão de bens ou serviços fornecidos. Assim, por exemplo, o número 6 sigma significa que a

39 8 probabilidade de encontrar determinado valor é de 99, % e, a cada milhão de produtos produzidos, somente,2 estará com defeito. Tabela Número de sigmas, porcentagem comparada aos defeitos (processo ideal e real) Número de Sigma Porcentagem (área sob a curva) Defeitos (falhas) ou perdas por milhão (ppm) 1 68,% 186, 2 9,% 227,1 99,7% 1, 4 99,997% 1,7 99,999948%, 6 99, %,2 Fonte: Elaborado pelo autor. Em síntese, percebe-se que quanto mais estreita for à curva normal (grau de concentração dos dados em torno da média), ou quanto mais próximos da média os limites de especificação estiverem, melhor será o processo ou mais próximo da média da população estará o processo. Assim, para que isso ocorra, o valor do desvio padrão (σ) ou a variabilidade do processo deve ser menor, ou seja, quanto menor a variabilidade, melhor será o processo, produto ou serviço que está sendo executado. Toda explanação feita sobre a curva normal, não considerou nenhum efeito externo que pudesse variar ou mudar o valor da sua média. Porém, na prática, devido ao fato de todo processo apresentar uma variação natural, existe diferença entre um processo centrado, considerado ideal, e um processo deslocado, considerado real. Para um processo padrão Seis Sigma, consideram-se os efeitos provenientes de variáveis e agentes externos que, às vezes, não podem ser mensurados ou muito menos fazem parte dele. Essas variáveis e agentes externos podem interferir nos resultados em análise. Assim, através de estudos efetuados por pesquisadores, utiliza-se na indústria um padrão de desvio dos processos de ±1,σ em relação à média (RODRIGUES, 26). A figura 7 abaixo mostra o padrão Seis Sigma real utilizado nas organizações, com ±1,σ em relação à média.

40 9 Figura 7 Padrão Seis Sigma com desvio de ±1,σ em relação à média Fonte: Reis (2). Corroborando o assunto, a tabela 4 mostra a diferença entre o número de falhas por milhão de um processo ideal, e o número de falhas por milhão de um processo real (com um desvio de ±1,σ em relação à média). Tabela 4 Número de sigmas comparado aos defeitos (processo ideal e real) Número de Sigma Média Centralizada (ideal) Falhas por milhão (ppm) Desvio de 1,σ em relação à média Falhas por milhão (ppm) 1 186, , 2 227,1 87, 1, 6687,2 4 1,7 629,7, 22,7 6,2,4 Fonte: Elaborado pelo autor. Conforme apresentado na tabela 4, o padrão Seis Sigma (±6σ), para um processo real com um desvio de ±1,σ em relação à média, apresenta uma meta de qualidade de 99,99966%, ou seja, os valores aceitáveis de um evento estarão no intervalo de 6 desvios padrões a contar de cada lado da média. Pode-se também analisar que existirão,4 defeitos a cada milhão de oportunidades, onde oportunidade de defeito representa a chance de existir um defeito por unidade de produto ou serviço fornecido (ROTONDARO, 22).

41 4 Para o presente estudo, será utilizado o processo real, considerando os agentes externos que podem influenciar nos resultados encontrados. Muitos são os métodos existentes a serem aplicados quando se requer alcançar a melhoria pela qualidade. Dentre esses métodos pode-se citar, por exemplo, o TQM (Total Quality Management) e o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir), que foi divulgado por W. Edwards Deming e atualmente é um dos métodos mais aplicados para a melhoria de processos (ROTONDARO, 22) Métodos Utilizados para a Aplicação do Seis Sigma Existem vários métodos para aplicar a metodologia Seis Sigma, entre eles pode-se citar: o DFSS (Design for Six Sigma), aplicado quando se requer inovação e otimização, consistindo em projetar ou re-projetar um produto ou serviço do começo ao fim; o DMADV (Definir, Medir, Analisar, Planejar, Verificar), aplicado quando se deseja planejar para o Seis Sigma; o DMADOV (Definir, Medir, Analisar, Planejar, Otimizar, Verificar); o DCCDI (Definir, Consumidor, Conceber, Planejar, Implementar) e o IDOV (Identificar, Planejar, Otimizar, Validar) (CABRERA JR., 26). A empresa Motorola aplicou e desenvolveu o método MAIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) para o uso da metodologia Seis Sigma. O MAIC constituiu numa evolução do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) aplicado por Deming, aprimorado posteriormente pela General Electric (GE). Mais tarde, ficou conhecido como DMAIC (Definir, Melhorar, Analisar, Melhorar, Controlar) (PANDE et al., 21; ROTONDARO, 22). O método DMAIC é aplicado atualmente por empresas que buscam a melhoria de processos quando utilizam a metodologia Seis Sigma, que é a base para a sua aplicação. Estudos comprovam que dentre os vários métodos que podem ser aplicados na implantação da metodologia Seis Sigma, o método DMAIC é o mais utilizado (ANTONY; KUMAR; MADU, 2; PINTO; CARVALHO; HO, 26; ANDRIETTA; MIGUEL, 27). Ele consiste na definição dos problemas potenciais a serem melhorados, na coleta de dados para medir o desempenho atual do processo, na análise das eventuais causas e seus efeitos que são considerados problemas

42 41 para o processo, na formulação de ações potenciais de melhoria do processo para as causas encontradas e, por fim, no controle e manutenção do processo que foi melhorado (ROTONDARO, 22; SANTOS; MARTINS, 28). Considerando que o método DMAIC é o mais difundido e utilizado, este será o método adotado nesta pesquisa e, portanto, será detalhado no próximo item O método DMAIC O DMAIC consiste na abreviação das fases do método que o compõem: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyze), Melhorar (Improve) e Controlar (Control). A seguir, será apresentada cada fase desse método. a) Definir (Define D) Esta fase consiste em definir claramente quais são os problemas encontrados em um processo e quais podem ser eliminados ou melhorados. Os principais passos para a definição da seleção dos projetos, de acordo com Rotondaro (22), são: 1. Definir quais são os requisitos do cliente (voz do cliente) e traduzir essas necessidades em Características Críticas Para a Qualidade (CPQ), verificando assim as oportunidades e exigências do negócio. Duas perguntas podem ajudar na definição do CPQ: O que é crítico para o mercado? e Quais são os processos críticos? ; 2. Estruturar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma;. Desenhar os processos críticos para identificar os que têm relação com os CPQ s do cliente e os que estão gerando resultados ruins, como reclamação de clientes, problemas funcionais, problemas trabalhistas, altos custos de mão de obra, baixa qualidade de suprimentos, erros de forma, ajuste e funcionamento, etc.; 4. Realizar uma análise custo-benefício dos eventuais investimentos necessários para sanar os CPQ s e o impacto econômico do projeto;. Apresentar uma proposta do projeto para a aprovação da gerência da empresa.

43 42 Para isso, as principais sistemáticas e ferramentas utilizadas nesta fase são: Os dados internos da empresa, suas metas; As necessidades do negócio; A exigência e os requisitos do cliente Voz do Cliente (VOC); A definição de indicadores para medir os resultados do projeto lista de verificação; A priorização dos processos críticos do negócio diagrama de Pareto; O fluxograma do processo; SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) QFD (Quality Function Deployment); A preparação de um cronograma de trabalho com responsáveis e prazos. b) Medir (Measure M) É nesta etapa que o processo em estudo é desenhado e são medidas as suas principais variáveis. De acordo com Rotondaro (22), os principais passos para executar a medição são: 1. Desenhar o processo e os subprocessos envolvidos com o projeto, definindo as entradas e saídas de processos-chave e estabelecendo as relações na função Y= f(x); 2. Analisar o sistema de medição de modo a ajustá-lo às necessidades do processo. Coletar dados do processo por meio de um sistema que produza amostras representativas e aleatórias. As principais sistemáticas e ferramentas utilizadas nesta segunda fase são: A definição de defeitos, oportunidades, unidade e métricas; Execução de um plano de coleta de dados; A análise do sistema de medição MSA; O cálculo de capacidade do processo atual Cp e Cpk; A utilização de ferramentas estatísticas básicas. c) Analisar (Analyze A) Após a coleta dos dados é feita, nesta etapa, a sua análise, utilizando-se ferramentas estatísticas e de qualidade. São efetuadas a validação das causas-raiz dos problemas e a identificação das variações específicas para melhoria. As causas

44 4 óbvias que influem no resultado do processo devem ser determinadas. Os principais passos para a análise são (ROTONDARO, 22): 1. Analisar os dados coletados utilizando ferramentas estatísticas, de modo a identificar as causas óbvias e as não óbvias; 2. Definir a capacidade Seis Sigma do processo atual e estabelecer os objetivos de melhoria do projeto. As principais sistemáticas e ferramentas utilizadas nesta terceira fase são: FMEA Análise do Modo e Efeito de Falha; Brainstorming; Teste de hipóteses; Análise de variância - ANOVA; Correlação e regressão simples; Testes não paramétricos; Teste qui-quadrado. d) Melhorar (Improve I) Nesta etapa, a equipe fará as melhorias necessárias para reparar as falhas que foram verificadas nas etapas anteriores. Nesta fase, as melhorias se materializam no processo, o que a torna uma etapa crítica da metodologia (ROTONDARO, 22). A equipe deve desenvolver uma solução de melhoria apropriada e avaliar se novas soluções são necessárias. Além disso, devem ainda desenvolver uma cultura para a aceitação das mudanças do processo em estudo. As principais sistemáticas e ferramentas utilizadas nesta quarta fase são: A elaboração de um plano de ação; O pensamento da manufatura enxuta; O cálculo da nova capacidade do processo Cp e Cpk; DOE Delineamento de Experimentos; Benchmarking; O teste de hipóteses. e) Controlar (Control C) Nesta fase, deve ser estabelecido e validado um sistema de medição e controle para avaliar continuamente o processo, de modo a garantir que a sua

45 44 capacidade seja mantida. O monitoramento das entradas críticas é fundamental, não só para manter a capacidade do processo estabelecida, mas também indicar oportunidades de melhorias futuras (ROTONDARO, 22). A disseminação das lições aprendidas deve ser efetuada para os demais envolvidos, juntamente com o treinamento das pessoas frente às novas mudanças. As principais sistemáticas e ferramentas utilizadas nesta quinta fase são: A elaboração dos novos procedimentos; A elaboração de gráficos de controle por variáveis e atributos; CEP Controle Estatístico do Processo; Poka-Yoke; A padronização dos procedimentos. A primeira fase do método DMAIC (definir) engloba também a definição de uma equipe para fazer parte dos projetos Seis Sigma. No próximo item, serão classificados os membros integrantes dessa equipe. 2.4 A EQUIPE SEIS SIGMA O trabalho em equipe em um projeto Seis Sigma é de fundamental importância para o sucesso dos resultados. Atuar em uma equipe bem estruturada, com um objetivo em comum e uma meta a ser atingida, faz com que os projetos Seis Sigma atinjam os resultados esperados. Assim, o treinamento dos colaboradores que atuarão nos projetos é primordial para que a empresa consiga melhorar seus processos. Uma equipe é uma formação de pessoas voltadas para os mesmos objetivos, com papéis e funções bem definidos, possuindo um alto nível de colaboração entre todos que estão atuando nela. Uma equipe Seis Sigma atribui diferentes cargos e responsabilidades dentro dos projetos. De acordo com Rotondaro (22), as equipes Seis Sigma se subdividem em: a) Executivo Líder Normalmente, a alta gerência:

46 4 Responsável pela implantação do Seis Sigma; É o responsável pelo sucesso do projeto do Seis Sigma, pois a metodologia é um programa top down ; Conduz, incentiva e supervisiona o andamento do projeto; Verifica os benefícios financeiros alcançados com os projetos Seis Sigma; Seleciona os executivos (diretores e gerentes) que desempenharão o papel de campeões. b) O Campeão Possui a função de liderança dos executivos-chave; Faz a disseminação da metodologia e sua implantação por toda a organização; Compreende toda a metodologia Seis Sigma; Faz com que as mudanças necessárias ocorram; Define as pessoas que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa. c) Master Black Belt É um mentor, treinador e aconselhador dos Black Belts e de outros membros dentro da organização. Responsabiliza-se pelas mudanças na organização; Oferece liderança técnica do preparo de Seis Sigma; Dedica-se 1% de seu tempo ao projeto Seis Sigma; Recebe treinamento intensivo sobre a metodologia; Possui habilidades de comunicação e ensino; Garante a manutenção do método Seis Sigma dentro da organização. d) Black Belt São elementos-chaves do sistema juntamente com os Green Belts. Recebem ordens dos Master Black Belts; São pessoas com habilidades de relacionamentos e comunicação dentro da equipe; São motivados a alcançar os resultados e efetuar mudanças;

47 46 Possuem forte influência nos setores em que atuam; Possuem conhecimentos técnicos de sua área de trabalho; Recebem treinamento intensivo em técnicas estatísticas e de soluções de problemas; Treinam e orientam os Green Belts na condução dos grupos de trabalho. e) Green Belts Pertencem, normalmente, à média chefia dentro da organização. Executam os projetos Seis Sigma como parte de suas tarefas diárias; Auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos; Lideram pequenos projetos de melhoria dentro de suas áreas de atuação; Possuem treinamento menos intensivo se comparados aos Black Belts. A capacitação da equipe Seis Sigma exige treinamentos longos e intensos para a formação de Green Belts (8 horas) e Black Belts (16 horas). Harry e Crawford (24) propõem investimentos para as empresas em treinamentos em uma nova categoria de especialistas, chamada White Belts. Essa categoria necessita de menos tempo de treinamento (em torno de 4 horas) e oferece um retorno financeiro mais rápido para a organização do que a formação de especialistas mais graduados. Devido às dificuldades na contratação de profissionais especializados e de recursos financeiros, convênios com instituições de ensino e com universidades podem ajudar as PME s (Pequenas e Médias Empresas) na implantação da metodologia. Essas instituições poderiam oferecer soluções para os problemas e verificar as necessidades dos clientes, dentre outras ações a um baixo custo (ANTONY 28a; PINHO, 2; REIS, 2). Existem fatores determinantes que requerem atenção da equipe. Sem eles, os projetos Seis Sigma podem vir a falhar ou não obter os resultados desejados. No Reino Unido, Antony e Banuelas (22) fizeram uma pesquisa em grandes empresas de manufatura e prestadoras de serviço (que possuíam mais de 1. funcionários e alto rendimento) sobre os fatores-chave para uma efetiva implantação da metodologia Seis Sigma. A pesquisa demonstrou que dentre os fatores listados, os que tiveram maior importância foram: o envolvimento e comprometimento da alta direção, entendimento da metodologia Seis Sigma,

48 47 alinhamento com a estratégia do negócio e foco no cliente. De acordo com a análise dos autores, esses fatores também são mencionados como importantes por outros pesquisadores renomados. Outros fatores analisados e tidos como importantes para a seleção dos projetos Seis Sigma são o impacto no desempenho do negócio, o lucro, e a satisfação dos clientes. Por outro lado, fatores que obtiveram menor valor (peso) na pesquisa, mas não são menos importantes, foram o alinhamento da metodologia com fornecedores, treinamentos e envolvimento dos funcionários. Confirmando alguns requisitos já expostos, Pyzdek (2) salienta que, para a implantação do Seis Sigma nas Pequenas e Médias Empresas (PME s), a organização deve ter o suporte da alta direção na metodologia Seis Sigma, o centro de seu trabalho favorecendo essa metodologia e sua cultura deve estar disposta a mudanças. Adeyemi (2) comprova em seu estudo que o suporte da gerência, a mudança cultural e os gastos com a implantação da metodologia são os grandes desafios do Seis Sigma. Além disso, o autor afirma que a metodologia promove além de ganhos financeiros, ganhos na satisfação dos trabalhadores e dos clientes. Como resultados do Seis Sigma, diversos autores enfatizam casos de sucesso em empresas que implantaram a metodologia. No próximo item, destacamse quais são os impactos e benefícios do Seis Sigma, tanto para as grandes empresas, como para as pequenas e médias empresas. Também, destacam-se algumas características específicas das pequenas e médias empresas com a implantação do Seis Sigma. 2. CASOS DE IMPLANTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA Antes de tudo, vale citar algumas das grandes empresas que obtiveram sucesso devido à utilização da metodologia em questão. São elas: a Motorola (que foi a pioneira e fundadora na implantação do Seis Sigma), a General Electric (GE) (caso de grande sucesso e, provavelmente, a mais bem conhecida companhia que utiliza a metodologia), Honeywell (Allied Signal), Ford e Caterpillar. Elas obtiveram em média um rendimento anual, durante a utilização do Seis Sigma, de

49 48 aproximadamente US$6 bilhões, o que comprova o grande sucesso e benefício oferecido pelo uso desta metodologia (ADEYEMI, 2). Não somente o lucro é importante, mas também deve-se lembrar de que existem outros benefícios, como a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos e serviços, entre outros. A tabela mostra as principais características e benefícios associados aos períodos de implantação da metodologia Seis Sigma nas empresas Motorola, GE, Honeywell (Allied Signal) e Grupo Brasmotor. Tabela Casos de Grande Sucesso com a Implantação da Metodologia Seis Sigma Empresa Período de Implantação Principais Características e Benefícios Motorola General Electric Honeywell / Allied Signal Grupo Brasmotor A partir de 1997 Pioneira; Honrada com o Malcolm Baldrige National Quality Award; Crescimento de vezes nas vendas, o que resultou em lucros de quase 2% ao ano; Economia acumulada com a implantação da metodologia de US$14 bilhões; Os preços das ações aumentaram para uma taxa anual de 21,%. Retorno financeiro de US$7 milhões no final de 1998, US$1, bilhão previstos ao final de 1999 e expectativas de mais de bilhões para os anos seguintes; Posicionar uma firme e eficaz gerência foi o maior fator crítico para o sucesso. Economia de mais de US$6 milhões por ano; Redução do tempo de desenvolvimento de projetos, aumento da produtividade e aumento da margem de lucro. Pioneira brasileira; Obteve mais de 2 milhões de reais em retorno. Fonte: Adaptado de Pande et al. (21) e Werkema (22). A metodologia Seis Sigma obteve sucesso não somente em grandes empresas, mas também nas PME s. Entretanto, existem poucos estudos sobre os resultados e as aplicações desta metodologia nas PME s. Júnior e Lima (21) relatam a carência de dados referente à metodologia como uma estratégia competitiva nas PME s. Os referidos autores comparam, na literatura que se propuseram a revisar, a aplicabilidade da metodologia nas PME s e

50 49 nas grandes empresas, explicitando os fatores de sucesso nas PME s, os modelos de implantação dos programas e suas implicações, considerando as particularidades dessas organizações. Dentre os estudos efetuados, nota-se que existem diferenças entre as PME s e as grandes empresas. Estas diferenças se referem à forma estrutural e hierárquica da organização, à sua gestão e visão estratégica do negócio, ao tempo de reação devido a uma variação do mercado externo, à forte influência do proprietário, entre outras. Antony, Kumar e Madu (2) em seus estudos, diferenciaram os pontos fortes e fracos das PME s. Dentre os pontos fortes, pode-se citar: São flexíveis e nelas podem ser feitas rápidas mudanças; Possuem poucos níveis de hierarquia; Possuem alta lealdade dos funcionários; Gerentes e funcionários estão mais envolvidos com os clientes; Rápidas execuções e implantações de decisões; O treinamento é mais focado nos objetivos; Desenvolvem melhorias rapidamente com rápido retorno de benefícios; Forte influência do proprietário, dentre outros. Com relação aos pontos fracos das PME s, tem-se: Baixo nível de padronizações; Foco no fazer e não no planejar ; Limitado investimento em tecnologia de informação; Falta de planejamento estratégico; Baixa qualificação dos funcionários, tempo e recursos para treinamentos; Incentivados pelo sentimento e não pelo conhecimento técnico; Treinamentos são limitados e informais, dentre outros. Antony, Kumar e Madu (2) e Antony (28b) afirmam que as PME s são mais ágeis, sendo mais fácil apresentarem o suporte e comprometimento da gerência, o que já nas grandes empresas é mais difícil. Contudo, a educação e o treinamento são mais difíceis de se realizar devido aos integrantes da equipe estarem comprometidos com seus trabalhos diários e não terem tempo disponível. Em relação ao porte da empresa, a metodologia Seis Sigma pode ser aplicada a qualquer organização, independente de seu tamanho ou do tipo de

51 empresa (manufatura ou serviço), pois está relacionada aos objetivos críticos do negócio, com foco nos requisitos dos clientes e na alta lucratividade do negócio (ANTONY, 28b; WESSEL; BURCHER, 24). Antony, Kumar e Madu (2) relatam, em seus estudos em PME s do Reino Unido, que as medidas mais usadas para o Seis Sigma foram o número de reclamações e a porcentagem de refugos. Além disso, a metodologia DMAIC foi a mais representativa para melhorias contínuas. Entre os benefícios para os negócios destacam-se: a redução da variabilidade dos processos, o aumento dos lucros, a redução dos custos das operações, a redução do custo pela falta de qualidade, etc. Com relação às ferramentas mais utilizadas, foram: histograma, diagrama causa e efeito, mapa do processo, gráfico de controle, FMEA, CEP e Poka-Yoke. Já os fatores críticos de sucesso foram: o envolvimento e a participação da gerência, a voz do cliente, a estratégia do negócio, a estrutura organizacional, a compreensão da metodologia, o treinamento e a priorização e a seleção dos projetos Seis Sigma. Na mesma linha da pesquisa de Antony, Kumar e Madu (2), há outro estudo semelhante feito por Kumar, Antony e Douglas (29) nas PME s de manufatura no Reino Unido. Este estudo mostra que as razões para a não implantação do Seis Sigma são a falta de conhecimento da metodologia, a falta de disponibilidade de recursos, e que alguns gestores não sabem se ele é aplicável à empresa. Entre os fatores críticos de sucesso, pode-se citar o envolvimento e o comprometimento da gerência, a comunicação, a prática de fazer a ligação da qualidade com os funcionários, a mudança cultural, a educação e o treinamento, a voz do cliente, etc.. Em relação às melhorias resultantes, destacam-se a redução de refugo, a redução do tempo de ciclo, a redução no tempo de entrega, o aumento da produtividade e a redução de custos. Os autores afirmam que, caso o Seis Sigma fosse aplicado somente para resolver problemas complexos com as ferramentas estatísticas e técnicas utilizadas pela metodologia, ele falharia devido à fraca conexão com os objetivos da estratégia do negócio. A implantação da metodologia Seis Sigma aplicada nas PME s também deve garantir que os custos gastos com os projetos possam ser recuperados logo após sua finalização (THOMAS; BARTON, 26). Uma importante etapa para isso é a divulgação dos resultados obtidos, a fim de que toda a organização tome conhecimento dos benefícios obtidos pelos projetos Seis Sigma, dando credibilidade

52 1 ao uso da metodologia e aumentando o comprometimento das equipes com os resultados (PINHO, 2). A metodologia Seis Sigma objetiva a excelência na competitividade através da melhoria contínua dos processos. Os autores destacam os benefícios e melhorias que a metodologia pode proporcionar se aplicada com eficiência (ABOELMAGED 21; KUMAR; ANTONY; DOUGLAS, 29; RODRIGUES, 26; ANTONY; KUMAR; MADU, 2; PANDE et al., 21; YANG, 2; ROTONDARO, 22; WERKEMA, 22). Entre eles estão à redução de custos, o aumento da qualidade de produtos e serviços, a redução de refugos, a satisfação dos clientes, etc. Enfim, esse capítulo apresentou uma breve revisão sobre algumas definições e conceitos do Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP), o modelo CMMI que mede o nível de maturidade de um PDP e a metodologia Seis Sigma. Em síntese, o PDP considerado nesse trabalho é aquele que se situa dentro do ambiente da empresa em conjunto com o mercado externo, influenciando diretamente na sua competitividade. Ele consiste de um conjunto de atividades as quais influenciam na melhoria da qualidade dos produtos já existentes envolvendo diversos profissionais de áreas diferentes. Ele também envolve todas as especificações de recursos e procedimentos de manufatura (ROZENFELD et al., 26). Para a avaliação da maturidade do PDP existem vários modelos disponíveis, porém, o modelo CMMI foi escolhido para esse trabalho por ser o que apresenta um nível de abrangência maior em seus detalhes e considera a avaliação do nível de integração no processo, fundamental para o desempenho do mesmo. Para melhorar o desempenho dos processos, constatou-se que existem vários recursos atualmente, porém, o Seis Sigma foi a metodologia escolhida nesse trabalho em função de ter estado em evidência nos últimos anos, prometendo ganhos de eficiência em várias etapas do processo. Apesar de estar sendo difundida e aplicada na indústria nos últimos anos, pouco domínio se tem sobre seus impactos na maturidade do processo, fator amplo e fundamental para a competitividade empresarial. Sendo assim, esse trabalho apresenta no próximo capítulo a metodologia utilizada nesta pesquisa para concluir o objetivo geral, que é a identificação do impacto do Seis Sigma na maturidade de um PDP.

53 2 METODOLOGIA DA PESQUISA Este capítulo tem por objetivo descrever a classificação da pesquisa, bem como a metodologia utilizada para o desenvolvimento desse trabalho..1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Com base no objetivo desta pesquisa, ela se classifica como exploratória, pois envolve um levantamento bibliográfico (a partir de livros, teses, dissertações e artigos nacionais e internacionais de qualidade reconhecida). Gil (1999) descreve que um estudo exploratório tem por objetivo proporcionar uma visão geral, do tipo aproximativo, acerca de determinado fato, podendo também ser realizado quando o tema em estudo é pouco explorado, o que é uma realidade quando se trata de avaliar qual o impacto da aplicação do Seis Sigma sobre a maturidade de um PDP. Quanto ao método de abordagem, a pesquisa é considerada qualitativa, pois o estudo será determinado através da comparação direta dos resultados levantados através de questionários (instrumentos de coleta de dados para avaliação), antes e após a aplicação da metodologia Seis Sigma, não utilizando, nessa etapa, instrumentos estatísticos para a conclusão do estudo. Segundo Neves (1996), a pesquisa qualitativa costuma ser direcionada, não busca enumerar ou medir eventos e, geralmente, não emprega instrumental estatístico para análise dos dados. Dela, faz parte a obtenção de dados descritivos mediante contato direto e interativo do pesquisador com a situação objeto em estudo. Nas pesquisas qualitativas, é frequente que o pesquisador procure entender os fenômenos segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada e, a partir daí, situe sua interpretação dos fenômenos estudados. O procedimento técnico utilizado é classificado como um estudo de caso que, de acordo com Yin (2), é utilizado para examinar os acontecimentos contemporâneos e se assemelha muito com as técnicas usadas nas pesquisas bibliográficas. As principais diferenciações entre essas duas pesquisas é que o estudo de caso utiliza observação direta dos acontecimentos que estão sendo

54 estudados, através de entrevistas com as pessoas envolvidas. Além disso, o estudo de caso lida com uma ampla variedade de evidências como documentos, artefatos, entrevistas e observações. Este tipo de procedimento pode ainda ser definido como uma investigação empírica interessada em um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto na vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2). Ventura (27) afirma que o estudo de caso é uma modalidade de pesquisa entendida como uma metodologia ou como a escolha de um objeto de estudo definido pelo interesse em casos individuais. Visa à investigação de um caso específico, bem delimitado, contextualizado em tempo e lugar para que se possa realizar uma busca circunstanciada de informações. Os estudos de caso mais comuns são os que têm o foco em uma unidade, um indivíduo, ou múltiplo, nos quais vários estudos são conduzidos simultaneamente em vários indivíduos ou várias organizações (VENTURA, 27). Esse trabalho tratase de um estudo de caso individual, com foco em uma unidade. Segundo Yin (2), os passos metodológicos para desenvolver um estudo de caso são agrupados em três grupos: definição e planejamento; preparação, coleta e análise; e análise e conclusão. Os passos metodológicos serão descritos na sequência..2 MÉTODO DA PESQUISA A pesquisa foi realizada inicialmente com uma revisão bibliográfica sobre algumas definições e conceitos do Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP), dentre os modelos que medem o nível de maturidade de um PDP, o modelo CMMI e a metodologia Seis Sigma. Posteriormente, são delimitadas as variáveis do CMMI DEV 1.2, utilizadas para medir os impactos do Seis Sigma na maturidade do processo. Para isso, seguiu-se o seguinte procedimento: O método CMMI abrange um amplo escopo, contemplando vários itens em cada uma das vinte e duas áreas de processo, como descritos na revisão da

55 4 bibliografia. Para direcionar o estudo, visando verificar o impacto que o Seis Sigma tem na maturidade do PDP, um questionário do método CMMI foi elaborado para ser utilizado como instrumento de avaliação da maturidade do PDP. Esse questionário utilizou-se da representação contínua, por ser a representação mais adequada devido à livre escolha das categorias e da sequência das PA s para a avaliação do nível de maturidade. A não utilização da representação por estágios se justifica pelo fato de não se utilizar todas as PA s de cada nível de maturidade no processo. Para a elaboração desse questionário (instrumento de avaliação), primeiramente foi verificada a correlação entre as variáveis do CMMI com as impactadas na aplicação do Seis Sigma. Para isso, foram identificadas, entre as quatro categorias (Gestão de Processo, Gestão de Projeto, Engenharia e Suporte), quais seriam aplicadas para a avaliação da maturidade do PDP. Nessa identificação, somente foram usadas as categorias que utilizassem todas as PA s correspondentes à sua categoria para a avaliação, ou seja, se uma das PA s de dada categoria não fosse representativa para a análise, não seria utilizada, e essa representatividade seria determinada pela própria definição de cada PA. Também, outro limitante neste estudo é que o instrumento foi aplicado na área de manufatura da empresa estudada, pois a metodologia Seis Sigma foi aplicada na melhoria de um processo da manufatura. Assim, os objetivos das PA s escolhidas para a avaliação devem estar relacionados com essa área. O quadro 1 representado no apêndice A, elaborado através do livro da SEI (26), mostra a definição de cada PA. As categorias identificadas e usadas nesse estudo foram baseadas nesse livro, utilizando a versão DEV 1.2 do CMMI, que considera o fator integração em um processo de desenvolvimento. Assim, após a identificação das categorias, foi elaborado o quadro 11, conforme apresentado no apêndice B, para ser utilizado como instrumento de avaliação a fim de medir o nível de maturidade do PDP, contemplando as categorias para análise e suas PA s correspondentes. O quadro 11 (apêndice B) foi utilizado através da marcação dos valores, ou para cada item das práticas específicas e genéricas. O valor corresponde ao não cumprimento das práticas específicas ou genéricas; o valor corresponde ao cumprimento parcial das práticas específicas ou genéricas e o valor corresponde ao cumprimento total das práticas específicas ou genéricas. A marcação do quadro 11 foi baseada na escala de Likert, a qual é largamente utilizada em pesquisas

56 organizacionais para o preenchimento de questionários e, nessa escala, os entrevistados especificam seu nível de concordância com uma pergunta ou afirmação através dos valores pré-determinados no próprio questionário (ALEXANDRE et al., 2). Com o instrumento de avaliação da maturidade definido, um estudo de caso foi aplicado em campo industrial, considerando uma empresa de médio porte. Para realizar o estudo de caso, o roteiro sugerido por Yin (2) foi desenvolvido da seguinte maneira: 1) Definição e planejamento: o autor afirma que nesta primeira fase é efetuado o desenvolvimento da teoria, fazendo-se um referencial conceitualteórico para o trabalho, conforme descrito no capítulo 2. Após, efetua-se a seleção do caso em estudo, que conforme o trabalho será por meio da escolha de um processo ou um setor específico do processo de manufatura em uma empresa de médio porte. Por fim, faz-se o projeto do protocolo de coleta de dados, conforme será explicado na próxima fase do roteiro. Este trabalho focou nas empresas de pequeno e médio porte, devido à rápida aplicação e execução da metodologia Seis Sigma, se comparada às grandes empresas. Isso devido ao resultado de alguns fatores como a flexibilidade dessas empresas, as rápidas mudanças que podem ser feitas e aos poucos níveis hierárquicos que possuem, facilitando assim, o desenvolvimento da aplicação da metodologia, conforme afirmam os autores Antony, Kumar e Madu (2). Para definir o porte da empresa, esse trabalho se baseou na classificação do SEBRAE, apesar de existirem vários conceitos de Micro, Pequenas e Médias empresas no Brasil e no mundo. Dentre eles, pode-se classificá-las de acordo com o número de funcionários, patrimônio líquido, faturamento, dentre outros (OLIVEIRA, 26). Em geral, a classificação das empresas leva em consideração critérios quantitativos, como o número de funcionários ou o faturamento anual bruto. Segundo o SEBRAE, a classificação das empresas é feita pelo conceito do número de funcionários, como representado na tabela 6.

57 6 Tabela 6 Classificação de Porte de Empresa Adotada pelo SEBRAE Classificação Indústria e Construção Número de funcionários Comércio e Serviço Microempresa Até 19 Até 9 Pequena empresa 2 a 99 1 a 49 Média empresa 1 a 499 a 99 Grande empresa ou mais 1 ou mais Fonte: SEBRAE; DIEESE (21). Portanto, para o presente trabalho, a empresa a ser estudada para a avaliação da pesquisa deve apresentar os seguintes pré-requisitos: Ser uma empresa de pequeno ou médio porte (possuir de 2 a 499 funcionários); Possuir processos de fabricação industrial. 2) Preparação, coleta e análise: a preparação envolve itens como habilidades do pesquisador, treinamento, preparação para o estudo de caso específico, desenvolvimento de um protocolo, triagem dos possíveis estudos de caso e condução de um estudo de caso piloto. A coleta das evidências para um estudo de caso podem vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos. No presente trabalho, após definido a unidade e explicado o objetivo da pesquisa aos envolvidos, a coleta de dados iniciou-se pela determinação da maturidade do processo, sendo desenvolvida em duas etapas: primeiramente, com a utilização do instrumento de avaliação, quadro 11 do apêndice B, foi determinada a maturidade do processo inicial por meio de entrevistas com gerentes, supervisores de produção e pessoas com conhecimento do processo em estudo. Após, foi feita a implantação do Seis Sigma, utilizando uma estratégia adequada para aplicação da metodologia nas pequenas e médias empresas referente ao método DMAIC, conforme apresentada na revisão da literatura, com algumas adaptações para adequação à realidade da empresa estudada. Por fim, foi determinada

58 7 novamente a maturidade do processo, utilizando o mesmo instrumento de avaliação e procedimento. ) Análise e conclusão: a análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as evidências quantitativas e qualitativas para tratar as proposições iniciais de um estudo. Nesse caso, os dados coletados pelos dois instrumentos de avaliação foram comparados para verificar quais são as possíveis diferenças entre eles. Foi feita uma análise pontual para cada valor obtido, observando quais práticas específicas ou genéricas das PA s correspondentes obtiveram ou não alterações. Por fim, definiu-se a maturidade inicial e final da empresa e o trabalho foi concluído através de um relatório descrevendo os dados coletados e esclarecendo e fundamentando à análise e a interpretação dos dados. Para melhor visualização das etapas do estudo de caso, a figura 8 as representa de maneira esquemática. Figura 8 Método de Estudo de Caso Fonte: Adaptado de Yin, 2.

59 8 4 IMPACTO DO SEIS SIGMA NA MATURIDADE DO PDP Esse capítulo apresenta a delimitação das PA s a serem utilizadas durante a avaliação da maturidade da empresa com o CMMI, a aplicação do CMMI em campo, antes e após o Seis Sigma, e a implantação do Seis Sigma. 4.1 DELIMITAÇÃO DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE MEDIÇÃO DA MATURIDADE Após a revisão bibliográfica sobre o Seis Sigma foram identificados os benefícios, melhorias e impactos que a metodologia pode exercer em uma organização. Através disso, o instrumento de avaliação foi estruturado, identificando quais das vinte e duas PA s têm correlação com o Seis Sigma. Essa correlação foi identificada por meio da definição de cada PA, com base no livro da SEI (26), conforme é explicado a seguir: O instrumento de avaliação foi estruturado pelas quatro categorias (Gestão de Processo, Gestão de Projeto, Engenharia e Suporte) utilizando a representação contínua. Assim, uma categoria somente é usada se todas as PA s dessa categoria são utilizadas para determinar o impacto do Seis Sigma na maturidade do PDP. Outro fator determinante na identificação das PA s para a elaboração do instrumento é que a aplicação dessa pesquisa se limitara a um processo ou um setor específico do processo, a manufatura, e não a outras áreas como, por exemplo, área de projetos, engenharia ou administrativa, conforme delimitado na metodologia. Ou seja, os objetivos das PA s escolhidas para o estudo devem estar relacionados com a área de manufatura. Analisando, primeiramente, a categoria Gestão de Processo, suas cinco PA s estão relacionadas com definições, planejamento, implantação, implementação, monitoramento, controle, avaliação, medição e melhoria de processo (SEI, 26). O quadro 2 mostra, resumidamente, os objetivos de cada PA da categoria Gestão de Processo, conforme o livro da SEI (26). A terceira coluna desse quadro apresenta trabalhos revisados da literatura sobre a metodologia Seis

60 9 Sigma que reportam, com a sua aplicação, os mesmos objetivos das áreas de processo do CMMI, ou seja, mostra a relação que o Seis Sigma tem ou não com as PA s do CMMI. CATEGORIA: GESTÃO DE PROCESSO Área de Processo (PA) Foco nos Processos da Organização (OPF) Definição dos Processos da Organização (OPD) Treinamento da Organização (OT) Desempenho dos Processos da Organização (OPP) Objetivos Implantação de melhorias no processo. Implantações de padrões no processo (definições do processo, tarefas e atividades). Fornecimento de treinamento (com registros e avaliações). Análise do desempenho quantitativo dos processos. (continua) OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA, IDENTIFICADOS NA LITERATURA, OS QUAIS TEM RELAÇÃO COM AS PA s DO CMMI (...) metodologia (...) que incrementa a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção de um bem ou serviço (...) (ROTONDARO, 22, p.18). (...) Seis Sigma visa reduzir a variabilidade e aumentar a capacidade dos processos. (...) (SANTOS; MARTINS, 28, p. 47). (...) a eliminação das atividades que não agregam valor ao processo; e a benéfica mudança cultural promovida na organização. (...) (PINTO; CARVALHO; HO, 26, p. 19). A conscientização das pessoas sobre metas de longo prazo, sobre como as ações individuais contribuem para a realização dos objetivos estratégicos, de haver uma direção comum (...) (SANTOS; MARTINS, 28, p. 47). (...) o Seis Sigma é um programa que trouxe contribuição em vários aspectos (...) como: (...) sistematização metodológica para implementar projetos; (...) e gestão de projetos. (...) (SANTOS; MARTINS, 21, p. 42). (...) o Seis Sigma trouxe um novo cenário para os requisitos de habilitação dos profissionais que atuam mais diretamente com objetivos de melhoria da qualidade (...) (SANTOS; MARTINS, 28, p. 49). Treinar os colaboradores na metodologia Seis Sigma é o caminho para uma companhia conseguir melhorar dramaticamente seus processos (ROTONDARO, 22, p.27). (...) o Seis Sigma vem contribuindo para o aprimoramento da medição de desempenho, tornando-a um pré-requisito para a melhoria contínua dos processos e para a implementação da estratégia competitiva (SANTOS; MARTINS, 28, p. 47). (...) ele ajuda a companhia a estabelecer uma cultura direcionada a dados para resolver com eficiência os problemas através de uma abordagem sistemática, científica e estatística (AZIS; OSADA, 21, p. 176).

61 6 CATEGORIA: GESTÃO DE PROCESSO Área de Processo (PA) Implantação de Inovação na Organização (OID) Objetivos Implantação de melhorias e gerenciamento quantitativo do processo. OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA, IDENTIFICADOS NA LITERATURA, OS QUAIS TEM RELAÇÃO COM AS PA s DO CMMI (...) o Seis Sigma veio (...) impulsionando as ações estratégicas e gerenciais que: (...) incrementem a capacidade de inovação, mesmo diante da dificuldade de estabelecer vantagens competitivas (...) (SANTOS; MARTINS, 28, p. 4). (...) o Seis Sigma (...) uma estratégia gerencial de mudanças, visando à melhoria de processos, produtos e serviços organizacionais (...) (PINTO; CARVALHO; HO, 26, p. 19). (conclusão) Quadro 2 Objetivo de cada PA e a sua identificação, na literatura, com a aplicação do Seis Sigma, para a Categoria Gestão de Processo Fonte: Elaborado pelo autor. Assim, observa-se através do quadro 2, que os objetivos de todas as PA s da categoria Gestão de Processo estão em consonância com os objetivos da aplicação da metodologia Seis Sigma, conforme identificados na literatura. Analisando a categoria Gestão de Projeto, suas seis PA s estão relacionadas em tratar as atividades de gestão relacionadas ao planejamento, monitoramento e controle de projeto, como também, em tratar as áreas de gestão de contrato com fornecedores e gestão de riscos. Essa categoria não fará parte da análise deste estudo devido estar relacionada a atividades de projetos de produtos ou serviços, fator o qual foi delimitado na metodologia. Da mesma forma, a categoria Engenharia, por tratar de atividades relacionadas com requisitos de produtos, validação e verificação de produto, também não fará parte da análise deste estudo. Por fim, analisando a categoria Suporte, suas PA s estão relacionadas com itens como a garantia da qualidade de produtos e serviços; a coleta, o armazenamento, a análise e o relato dos dados; e a identificação e a solução das causas dos defeitos e dos problemas. Também, através do quadro, observa-se os objetivos de cada PA desta categoria e a terceira coluna do quadro apresenta os trabalhos revisados da literatura sobre a metodologia Seis Sigma que reportam, com a sua aplicação, os mesmos objetivos das áreas de processo do CMMI, ou seja, mostra a relação que o Seis Sigma tem ou não com as PA s do CMMI.

62 61 Área de Processo (PA) Gestão de Configuração (CM) Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA) Medição e Análise (MA) Análise e Tomada de Decisões (DAR) Análise e Resolução de Causas (CAR) CATEGORIA: SUPORTE Objetivos Identificação, controle, relatório de status e auditoria da configuração do ciclo de vida do produto (baselines). Garantia da qualidade de produtos e serviços. A coleta, o armazenamento, a análise e o relato dos dados. Soluções alternativas para tratar de questões críticas. A identificação e a solução das causas dos defeitos e dos problemas. OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA, IDENTIFICADOS NA LITERATURA, OS QUAIS TEM RELAÇÃO COM AS PA s DO CMMI Não foram encontrados. (...) o Seis Sigma ajuda uma empresa a não somente melhorar seu desempenho, mas também a aprimorar a melhoria (PANDE et al., 21, p. 1). (...) Seis Sigma não é um simples esforço para aumentar a qualidade; é um processo para aperfeiçoar os processos empresariais (ROTONDARO, 22, p.19). (...) o Seis Sigma (...) tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria de qualidade de produtos e processos (...) (WERKEMA, 22, p. 24). (...) o Seis Sigma (...) uma estratégia gerencial de mudanças, visando à melhoria de processos, produtos e serviços organizacionais (...) (PINTO; CARVALHO; HO, 26, p. 19). Seis Sigma é uma metodologia rigorosa que utiliza ferramentas e métodos estatísticos para definir (...), medir para obter a informação e os dados, analisar a informação coletada (...) (ROTONDARO, 22, p.18). (...) A preocupação contínua com a redução da variação, com a medição e com a coleta de dados são premissas indiscutíveis do Seis Sigma (...) (SANTOS; MARTINS, 21, p. 4) Não foram encontrados. Os principais passos da primeira fase são: (...). desenhar os processos críticos procurando identificar os que têm relação com os CPQs do cliente e os que estão gerando resultados ruins (...) (ROTONDARO, 22, p.2). Um projeto Seis Sigma visa (...) ao uso de métodos estatísticos que buscam facilitar a interpretação de relações de causa e efeito que afetam diretamente processos críticos para o negócio (SANTOS; MARTINS, 28, p. 47). Quadro Objetivo de cada PA e a sua identificação, na literatura, com a aplicação do Seis Sigma, para a Categoria Suporte Fonte: Elaborado pelo autor.

63 62 De igual forma, observa-se por meio do quadro, que alguns objetivos das PA s da categoria Suporte estão em consonância com os objetivos da aplicação da metodologia Seis Sigma, porém, como a proposta na elaboração do instrumento de avaliação é analisar a evolução da maturidade de uma categoria com a aplicação do Seis Sigma, a categoria somente será analisada se todas as PA s forem utilizadas, conforme delimitado na metodologia. Com isso, a categoria Suporte não fará parte da análise deste estudo devido, principalmente, pelo fato da PA Gestão de Configuração não fazer parte do escopo do Seis Sigma e estar voltada mais para aplicação em programas de softwares. Sendo assim, o questionário (instrumento de avaliação) elaborado e estruturado para a medição do nível de maturidade envolveu apenas a Categoria Gestão de Processo com suas cinco PA s, o qual pode ser verificado no apêndice C. Esse questionário foi aplicado a uma empresa selecionada e, visando compreender o contexto da empresa, uma breve descrição sobre seu perfil e produtos produzidos será apresentada. 4.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA X Por motivo de sigilo comercial, a empresa estudada será aqui denominada por Empresa X. Esta empresa está situada nas cidades de Ponta Grossa Paraná, matriz onde foi aplicado esse estudo, e São José do Rio Preto São Paulo. Ela atua na produção de embalagens metálicas para o acondicionamento de produtos alimentícios e o seu quadro funcional conta com aproximadamente funcionários, conforme mostra o organograma 1, classificando-se, portanto, como uma empresa de médio porte, conforme classificação do SEBRAE (21).

64 6 Diretor Presidente Gerente Industrial Gerente Administrativo Estado: Paraná Estado: São Paulo Gerente de Produção Gerente de Manutenção Gerente de Controle de Qualidade Outras áreas Gerente de Filial Linhas de Corte Setor: elétrica Controle de Qualidade Controle de Processo Linhas de Montagem Linhas de Montagem Setor: mecânica SGI Sistema de Gestão Integrado Suprimentos Litografia (setor de tintas e fotolito) Almoxarifado Logística Prensas Lubrificação Segurança do Trabalho Serviços Gerais Área técnica - desenho Transportes internos Vigilância Assistência técnica CTP Organograma 1: Empresa X Fonte: Elaborado pelo autor. A empresa conta com um moderno sistema de fabricação, utilizando tecnologia e técnicas eficazes para o controle de qualidade e rigorosos procedimentos visando à proteção da natureza. Possui certificações pelas normas ISO 91 e ISO 141, que atestam o padrão de excelência na qualidade de seus produtos, bem como sua responsabilidade ambiental. A sua produção atende ao mercado interno e externo. Entre os produtos que a empresa produz, destacam-se as latas de aço, que se diferenciam por suas alturas e diâmetros: diâmetro 7 mm (alturas: 8, 8, 92, 9,

65 64 11 e 16 mm), diâmetro 8 mm (altura: 189 mm), diâmetro 99 mm (alturas: 2 e 118 mm) e diâmetro 1 mm (alturas: 12, 178 e 226 mm). Conforme dados da empresa, o consumidor e a indústria obtém as seguintes vantagens utilizando as latas de aço: Consumidor: as latas, por serem protegidas contra a oxidação causadas pela luz, proporcionam uma vida de prateleira superior a dois anos, dispensando o uso de conservantes que pode influenciar na qualidade do produto. São feitas de material reciclado, colaborando com o equilíbrio ecológico de nosso planeta. Indústria: as latas de aço, além de serem 1% recicláveis, são totalmente biodegradáveis. A velocidade de envase das latas é até vezes superior à alcançada em embalagens multifoliadas ou flexíveis. Por fim, as latas proporcionam 1% de garantia de que os produtos não entrarão em contato com a luz ou ar externo Processo Produtivo na Empresa X Para a produção das latas de aço, a empresa conta com as seguintes etapas do processo produtivo: Recebimento da matéria-prima: todos os dias, em folhas ou bobinas de flandres, a matéria-prima chaga a fábrica e passa por um rigoroso controle de qualidade; Desbobinamento: o material é encaminhado para a linha de desbobinamento, passando por equipamentos de detecção de possíveis defeitos superficiais e seguindo para o corte de acordo com sua utilização; Litografia: as folhas seguem para a litografia onde modernas impressoras off set imprimem o rótulo de cada cliente. A parte interna da lata recebe verniz especial para alimentos e as folhas seguem para as estufas de secagem; Linha de montagem: nas linhas de montagem das latas de peças (corpo, tampa e fundo), são utilizados eletrossoldadoras de última geração que

66 6 asseguram latas perfeitas, produzidas a razão de mais de unidades por minuto; Linha de montagem: na linha de 2 peças (corpo estampado e tampa), a mais recente e inovadora da fábrica, a utilização final se destina exclusivamente a alimentos em conserva; Laboratório de Controle de Qualidade: além de procedimentos específicos em cada etapa, todo o processo de fabricação é rigorosamente monitorado pelo laboratório de Controle de Qualidade; Prensas: os equipamentos que transformam a matéria-prima em tampas e fundos são as prensas, que operam automaticamente sendo diariamente inspecionadas; Criação e Digitalização: antes de iniciar o processo de fabricação, a Empresa X disponibiliza seu departamento de criação, onde rótulos podem ser criados, desenvolvidos ou aprimorados digitalmente; Montagem dos pallets: a paletização automática é o final da linha de produção e inclui a colocação de proteção plástica ao redor do pallet, que vai para o estoque temporário antes de ser entregue ao cliente. Após o conhecimento do processo produtivo da Empresa X, iniciou-se a avaliação da maturidade inicial em relação a um processo escolhido, conforme o próximo item apresenta. 4. INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO INICIAL Conforme será mais bem detalhado, na fase Definir da metodologia Seis Sigma, aplicou-se o instrumento de avaliação inicial (apêndice D) no setor da linha de montagem das latas. Para o preenchimento do instrumento, foram entrevistadas as pessoas com maior conhecimento sobre cada área de processo, conforme o quadro 4.

67 66 Área de Processo (PA) Foco nos Processos da Organização (OPF) Definição dos Processos da Organização (OPD) Treinamento da Organização (OT) Desempenho dos Processos da Organização (OPP) Implantação de Inovação na Organização (OID) Pessoa entrevistada Gerente de produção Gerente de produção Gerente qualidade Gerente de produção Gerente industrial Quadro 4 Pessoa Responsável Para Responder os Instrumentos de Avaliação Fonte: Elaborado pelo autor. Analisando o instrumento de avaliação inicial (apêndice D), verifica-se que as áreas de processo Foco no Processo Organizacional (OPF), Definição de Processo Organizacional (OPD) e Desempenho do Processo Organizacional (OPP) estão com o nível de maturidade 1, e as áreas de processo Treinamento Organizacional (OT) e Implantação de Inovação Organizacional (OID) estão com o nível de maturidade 2 (ver síntese no quadro ). Categoria Gestão de Processo Área de Processo (PA) Nível de Maturidade Inicial Foco no Processo Organizacional (OPF) 1 Definição de Processo Organizacional (OPD) 1 Treinamento Organizacional (OT) 2 Desempenho do Processo Organizacional (OPP) 1 Implantação de Inovação Organizacional (OID) 2 Quadro Nível de Maturidade Inicial obtida pelo Instrumento de Avaliação Inicial Fonte: Elaborado pelo autor. A análise mais detalhada dos dados coletados será melhor explicada nos próximos itens. Após a aplicação do instrumento de avaliação inicial na Empresa X, iniciou-se a implantação do Seis Sigma. 4.4 APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA A seguir será mostrado o desenvolvimento de cada etapa da aplicação do método DMAIC a qual foi utilizada para aplicar o Seis Sigma na empresa estudada:

68 67 a) DEFINIR A primeira etapa iniciou-se com a formação da equipe Seis Sigma que fez parte do projeto. Esta equipe foi composta por gerentes, técnicos, engenheiros, dentre outros cargos, formando uma equipe multidisciplinar de onze integrantes, conforme representado no quadro 6. Papel Genérico Conselho de Liderança Patrocinador Líder de Implementação Coach Membro de Equipe Membro de Equipe Membro de Equipe Membro de Equipe Membro de Equipe Membro de Equipe Membro de Equipe Quadro 6 Equipe Seis Sigma Fonte: Elaborado pelo autor. Função Gerente Industrial / Gerente de Produção Gerente Industrial Gerente de Produção Consultor Externo Gerente de Manutenção Gerente de Qualidade Mecânico de Linha Assistente Técnico Encarregado da Mecânica Controlador de Processo Engenheiro Eletrônico Pande et al. (21) afirmam que: Conselho de liderança: de modo geral é a mesma equipe da alta gerência da empresa e têm como atividades, tarefas de planejamento e de marketing, selecionar projetos e rever seus progressos, identificar pontos fortes e fracos dos esforços dos outros integrantes, etc. Patrocinador (Campeão): é um gerente que supervisiona um projeto de melhoria, determina e mantêm metas dos projetos, encontra recursos para projetos, ajuda a resolver questões que surgem entre a equipe, etc. Líder de implementação (Master Black Belt): apoia o grupo de liderança em suas atividades, seleciona integrantes para atividades específicas, prepara e executa planos de treinamentos, etc. Coach (Master Black Belt ou Black Belts): é um consultor que oferece conselhos e assistência especializados a equipe, em áreas que vão desde estatística até a gestão de mudança e estratégias de projeto de processos.

69 68 Membro de Equipe (Green Belts): são integrantes que fornecem esforços para a medição, análise e melhoria de um processo. O trabalho iniciou-se analisando, conforme Rotondaro (22), os requisitos do cliente e as características críticas para a qualidade (CPQ). As seguintes perguntas foram utilizadas: O que é crítico para o mercado? Quais são os processos críticos? Como resposta às perguntas e por meio do consenso de todos os envolvidos no trabalho, a metodologia Seis Sigma foi aplicada na Linha de Montagem das latas (linha de peças: corpo, tampa e fundo), por ser um setor crítico de todo o processo. Essa criticidade refere-se ao fato desse setor possuir um alto índice de refugo e também por ser uns dos setores finais da empresa. A montagem é composta por três linhas que se diferenciam, principalmente, pelo diâmetro em que as latas são montadas: linha 1 (diâmetro de 8mm), linha 2 (diâmetro de 99mm) e linha (diâmetro de 1mm). As linhas 1 e são as que utilizam as mesmas máquinas de montagem de latas (mesma marca e modelo), já a linha 2 utiliza uma máquina de montagem de latas diferente (marca e modelo). Outra diferença, é que nas linhas 2 e o processo envolve a aplicação de um verniz interno e externo nas latas e, após o processo de montagem, as latas são direcionadas a um forno para a etapa de cura do verniz. Conforme os dados internos da empresa, no ano de 211 (meses de janeiro a junho), a relação entre a produção (quantidade de latas produzidas) e o refugo de cada linha de montagem, estão representados nas figuras 9, 1 e 11.

70 69 Figura 9 Linha 1 (diâmetro de 8 mm), Peças Produzida e Refugos no Ano de 211 Fonte: Empresa pesquisada. Figura 1 Linha 2 (diâmetro de 99 mm), Peças Produzida e Refugos no Ano de 211 Fonte: Empresa pesquisada.

71 7 Figura 11 Linha (diâmetro de 1 mm), Peças Produzida e Refugos no Ano de 211 Fonte: Empresa pesquisada. Conforme mostrado nas figuras, pode-se constatar que a relação das latas produzidas e refugos é maior na linha de montagem (diâmetro de 1 mm), devido a linha ter uma produção mais baixa (menor número de latas produzidas por mês) e uma quantidade de refugo maior, se comparada com as demais linhas. Sendo assim, a é considerada a mais crítica das linhas de montagem e foi a escolhida para a aplicação do Seis Sigma. Outra justificativa para essa escolha está no custo de produção das latas na linha de montagem, que por utilizar latas maiores, resulta em um maior consumo de material. As linhas de montagem são compostas pelas máquinas (ou processos): tesoura dupla, formadora, máquina polivalente e forno (somente linhas 2 e ) e pelos setores que atuam ou fazem parte dessas linhas: litografia, testes, controle de qualidade e embalagem. Baseado no processo e máquinas descritas anteriormente, será identificado em qual máquina, processo ou setor a taxa de refugo é maior. Conforme os dados internos da empresa, no ano de 211 (meses de abril a junho), têm-se a quantidade de refugos totais, por mês, nas máquinas (ou processos) e nos setores das linhas de montagem, conforme representados nas figuras 12, 1 e 14.

72 71 Figura 12 Refugos nas Máquinas e nos Setores no Mês de Abril de 211 Fonte: Empresa pesquisada. Figura 1 Refugos nas Máquinas e nos Setores no Mês de Maio de 211 Fonte: Empresa pesquisada.

73 72 Figura 14 Refugos nas Máquinas e nos Setores no Mês de Junho de 211 Fonte: Empresa pesquisada. Observa-se nas figuras 12, 1 e 14, que o maior índice de refugos é na máquina formadora, independentemente da linha de montagem. Então, a máquina a ser analisada para a aplicação do Seis Sigma será a formadora e, como está em conjunto com o forno que faz a cura do verniz, definiu-se a inclusão do mesmo para este estudo. Entretanto, o Seis Sigma será aplicado na linha de montagem (diâmetro de 1 mm) por ser a linha que possui o maior índice de refugos. Para essa linha, a máquina para análise do estudo será a formadora em conjunto com o forno, por ser a etapa onde também possui o maior índice de refugos. Como resultado dessa primeira fase, Pande et al. (21) indicam a utilização de uma Carta de Projeto Seis Sigma, podendo conter itens como: a declaração do problema, a declaração de objetivos, limitações e suposições, dados de oportunidade, membros da equipe, diretrizes e plano preliminar de projeto. O quadro 7 mostra a Carta de Projeto que foi implantada para o estudo, informando o problema e a meta em análise, a equipe e suas diretrizes, como também, datas para cada etapa da metodologia. Com relação à meta, definiu-se que o máximo de taxa de refugo permitido para a linha em estudo seria de 1% para todo o mês de produção.

74 7 CARTA DE PROJETO Declaração do Problema: Alta taxa de refugo na linha de montagem (diâmetro de 1mm) em especial na máquina formadora em conjunto com o forno. Declaração da Meta: Manter a taxa de refugos sempre inferior a 1% para todo mês de produção. Diretrizes da Equipe: A equipe fará reuniões em datas pré-definidas para primeiramente definir qual é o problema encontrado, após, implantar ações a serem tomadas para mitigar os refugos na linha de montagem e, por fim, controlar as ações implantadas. Membros da Equipe: Gerente Industrial, Gerente Produção, Gerente de Manutenção, Gerente de Qualidade, Mecânico de Linha, Assistente Técnico, Encarregado da Mecânica, Controlador de Processo, Engenheiro Eletrônico e Consultor Externo. Plano Preliminar do Projeto: datas de cada etapa do DMAIC: Apresentação da metodologia: 1/7/11, Definir: 4/7/11, Medir: 18/7/11, Analisar: 22/8/11, Melhorar: 26/9/11, Controlar: 1/1/11. Quadro 7 Carta de Projeto Fonte: Elaborado pelo autor. Etapas da linha de montagem (diâmetro de 1 mm): As etapas da linha de montagem são representadas na figura 1: Figura 1 Fluxograma da Linha de Montagem (diâmetro de 1 mm) Fonte: Elaborado pelo autor. Etapas da Formadora e Forno (linha de montagem ): 1) As pilhas de chapas cortadas (vindas da tesoura dupla), em seu tamanho correto, são colocadas na entrada da máquina formadora, conforme representada na fotografia 1:

75 74 Fotografia 1 Máquina formadora Fonte: Elaborado pelo autor. 2) Cada chapa é conformada por calandras para formar um cilindro, chamado corpo da lata. ) A chapa em forma de cilindro (corpo da lata) é soldada. 4) Após a solda, é aplicado uma camada de verniz (interno e externo) somente onde foi aplicado a solda, conforme apresentado na fotografia 2: Fotografia 2 Máquina Formadora Fonte: Elaborado pelo autor.

76 7 ) Por fim, o corpo passa pelo forno para a cura do verniz conforme representado na fotografia : Fotografia Forno Fonte: Elaborado pelo autor. 6) Os corpos seguem o fluxo do processo para a máquina BNA. b) MEDIR Após definido o objeto do estudo (linha de montagem, máquina formadora em conjunto com o forno), foi determinado qual a principal forma de refugo na formadora e no forno, ou seja, será feito um levantamento de dados para se obter o principal ponto crítico dessas máquinas. Como forma de levantamento de dados, utilizou-se uma lista de verificação que, conforme Vieira (1999), representa uma planilha para o registro de dados onde se consegue tornar planejado esse levantamento ou coleta. Toda lista deve conter espaço para registrar o local e a data dos dados, além do nome do responsável pelo trabalho. A lista de verificação utilizada foi estruturada para identificar as principais formas de refugo na máquina formadora e no forno. A equipe identificou oito formas de refugos ocasionados pela formadora e duas formas de refugos ocasionados pelo forno. Esse levantamento foi efetuado no período de um mês de produção, conforme mostra o quadro 8:

77 76 Responsável: Rótulo: Data: Início: Horas produzidas: Total produzido: Observação: LISTA DE VERIFICAÇÃO Levantamento de dados: 18/7/211 até 19/8/211 Requisição: Turno: Término: Horas paradas: Corpos amassados: Solda fria: Latas amassadas: Riscos: Corpo aberto: Corpo dobrado: Verniz: Testes: Cura do verniz: Latas amassadas: Quadro 8 Lista de Verificação Fonte: Elaborado pelo autor. FORMADORA FORNO HORIZONTAL No quadro 8, o colaborador responsável pela operação da máquina marca a quantidade de refugos ocorridos em cada item para cada turno de produção, ou seja, cada requisição executada. c) ANALISAR Por meio da lista de verificação, a qual resultou em 28 amostras (28 turnos de produção), obteve-se a quantidade total de latas produzidas e de refugos gerados, os quais foram computados em uma planilha e, em seguida, esses resultados foram classificados utilizando como ferramenta o Diagrama de Pareto. Rotondaro (28) explica que o Diagrama de Pareto é uma descrição gráfica de dados que apresenta a informação de forma que se possam concentrar os esforços de melhoria nos pontos onde os ganhos podem ser obtidos. O diagrama representa um gráfico de barras apresentando em ordem de maior relevância, os pontos críticos do processo ou os itens que possuem maior índice de refugos conforme este estudo. Assim, o Diagrama de Pareto pode ser verificado conforme a figura 16:

78 77 Figura 16 Diagrama de Pareto Identificando os Principais Defeitos Pela Frequência de Ocorrência - Linha de Montagem (diâmetro de 1 mm) Fonte: Elaborado pelo autor. A figura mostra que os três principais defeitos em ordem de relevância são: a aplicação do verniz (com 6,2% de representatividade), os testes (com 1,% de representatividade) e o corpo aberto (com 9,9% de representatividade). Assim, como a aplicação de verniz é a principal causa de refugos na linha de montagem, definiuse que as ações de melhoria para a linha seriam concentradas nessa causa. Como forma de representação gráfica, pode-se observar na figura 17 a proporção de todos os defeitos na linha (1 mm) para as 28 amostras. Utilizouse uma linha de corte (linha de referência), ou seja, o máximo permitido para o processo que seria referente a uma taxa de defeito de 1%. Todos os pontos acima desta linha estariam excedendo o limite da proporção de defeitos. Nesse caso, foram constatados sete pontos excedendo esse limite.

79 78 Figura 17 Gráfico de Controle Representando a Proporção de Todos os Defeitos em 28 Amostras da Linha de Montagem (1 mm) Fonte: Elaborado pelo autor. De igual forma, a figura 18 mostra a proporção de defeitos somente analisando a aplicação do verniz na linha (1 mm) para as 28 amostras. Observa-se que existem quatro pontos acima da linha de corte de 1%. Figura 18 Gráfico de Controle Representando a Proporção de Defeitos na Aplicação do Verniz em 28 Amostras da Linha de Montagem (1 mm) Fonte: Elaborado pelo autor.

80 79 Comparativamente, pode-se observar a sobreposição das figuras 17 e 18 representada na figura 19: Figura 19 Gráfico de Controle Representando a Sobreposição dos Gráficos de Controle 7 e 8 da Linha de Montagem (1 mm) Fonte: Elaborado pelo autor. Com relação à figura 19, conclui-se que o defeito ocasionado pela aplicação do verniz, com exceção da amostra número 17, está fortemente relacionado com os defeitos que sobrepõem esta linha de corte de 1%. Os seis primeiros pontos acima dessa linha correspondem aos defeitos ocasionados pela aplicação do verniz, representando 21% dos defeitos totais das 28 amostras. Após identificar que a aplicação do verniz é o principal defeito que gera a alta taxa de refugo na linha, há necessidade de levantar hipóteses para identificar as principais causas que possivelmente repercutem nesse defeito. Sendo assim, fez-se um brainstorm ( tempestade de ideias ) em conjunto com o diagrama de Ishikawa (Diagrama de causa e efeito). Rotondaro (28) explica que o diagrama de causa e efeito (também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre determinado resultado de um processo (que é um efeito ) e os diversos fatores (causas) que podem influenciar nesse resultado. Por resultado entende-se um problema que se quer

81 8 eliminar e o diagrama faz um levantamento e uma apresentação visual de suas possíveis causas e de seu relacionamento com o problema. Para o presente trabalho, utilizou-se o diagrama causa e efeito conforme representado na figura 2, com seis ramos principais (ou grandes áreas): medição, meio ambiente, método, mão de obra, máquina e material. Através da técnica do brainstorm ( tempestade de ideias ) efetuado por toda equipe, gerou-se as causas (ramos menores) para cada ramo principal, podendo ser verificadas na figura 2. O brainstorm ( tempestade de ideias ) teve por objetivo gerar ideias e hipóteses para completar o diagrama de causa e efeito. Figura 2 Diagrama Causa e Efeito Para a Aplicação do Verniz Fonte: Elaborado pelo autor. Por fim, efetuou-se o cálculo do nível sigma para essa linha. Pande et al. (21) afirmam que com o número de defeitos, pode-se calcular o rendimento do processo (porcentagem de itens sem defeitos) e usar uma tabela prática determinando esse nível. Pode-se, também, obter esse mesmo resultado utilizando os Defeitos por Milhão de Oportunidades ou DPMO, que indica quantos erros

82 81 surgiriam se uma atividade fosse repetida um milhão de vezes. Esses dados podem ser vistos na tabela 7: Tabela 7 Tabela Simplificada de Conversão em Sigma Se seu rendimento é... Seu DPMO é... Seu sigma é... 99,12% 8774,,87 99,79% 629,7 4 99,67% 42, 4, ,%,4 6 Fonte: Pande et al. (21) Assim, através dos dados obtidos nas 28 amostras (quantidade total de latas produzidas e quantidade total de refugos gerados) e utilizando a tabela 7, obteve-se como resultado para a linha de montagem o seguinte valor do nível sigma: Tabela 8 Linha de Montagem (1 mm) Total entrada Total saída Refugos Rendimento Sigma latas latas 2.4 latas 99,7 %,9 (aprox.) Fonte: Elaborado pelo autor. Nessa primeira etapa ou análise, conforme a tabela 8, foram produzidos 71,766 latas e gerados 2.4 refugos, resultando em um rendimento de 99,7%. Através da tabela 7, obteve-se um resultado aproximado do nível sigma de,9. d) MELHORAR Após efetuado o levantamento das principais hipóteses ou causas pelo diagrama de causa e efeito na etapa analisar, a equipe identificou ações a serem executadas, com seus respectivos objetivos, para a fase de melhoria conforme consta no quadro 9.

83 82 Causas dos problemas (Diagrama de causa e efeito) Problema no aquecimento do verniz. O braço, a guia, a tubulação e a pistola pode estar prejudicando a aplicação do verniz. As características do verniz como a viscosidade, os sólidos, etc. pode não ser eficiente para o processo. Não existe uma inspeção da aplicação do verniz. Estudar leitura de pressão no side stripe. Deficiência no treinamento da mão-de-obra. Deficiência no programa da manutenção preventiva do sistema. Não tem um procedimento de limpeza do sistema. Falta de conhecimento técnico no manuseio da máquina formadora. Deficiência do conhecimento para ajuste do equipamento. Falta de treinamento na aplicação e operação do verniz. Má aplicação do verniz líquido (alta taxa de refugo). Não existe detecção na Tesoura Dupla que identifique um erro na aplicação do verniz na reserva das folhas. Ações a serem tomadas - Atividades 1 Instalação de uma nova tubulação de inox (pistola/braço/guias) com isolamento térmico. 2 Melhorar a especificação na viscosidade verniz. Instalar uma câmara checker ou estudar outra possibilidade. 4 Efetuar treinamento da mão-de-obra. Efetuar um procedimento de limpeza periódica. 6 Efetuar treinamento pelos técnicos da empresa responsável pela máquina formadora (ajuste do equipamento). 7 Efetuar treinamento pelos técnicos da empresa responsável pelo equipamento do verniz. 9 - Estudar a possibilidade de aplicar um verniz a pó. 1 Instalar um sensor detector na Tesoura Dupla (sistema automático - identificação da reserva do verniz). Objetivo de cada ação Trocar toda a tubulação do verniz atual por uma tubulação de inox, como também, a instalação de um braço e uma guia de sustentação da pistola a qual aplica o verniz para mitigar a causa encontrada. Para sanar a causa, será trocado o verniz atual por outro o qual tenha uma menor variação de sua viscosidade com a variação da temperatura. Estudar uma aplicação que consiga identificar a não aplicação do verniz, como um sensor que faça essa identificação. Treinar os operadores no uso das máquinas e equipamentos (ajustes, manuseio). Elaborar um procedimento e treinamento para os operadores quanto à limpeza periódica da tubulação do verniz. Estudar a possibilidade de efetuar um treinamento na empresa, por técnicos responsáveis pela máquina formadora (empresa especializada). Estudar a possibilidade de efetuar um treinamento na empresa, por técnicos responsáveis pelo equipamento do verniz (empresa especializada). Estudar a substituição do verniz líquido por um verniz a pó. Instalar de um sensor, na máquina Tesoura Dupla, que identifique as folhas que estão com verniz aplicado fora da especificação para mitigar a causa. Quadro 9 Causas dos Problemas, Atividades Propostas no Plano de Ação e Seus Objetivos Fonte: Elaborado pelo autor. Como pode ser observado no quadro 9, foram identificadas pela equipe dez ações para serem executadas. Assim, conforme a figura 21 utilizou-se um plano de ação, com os devidos responsáveis e prazos, para conclusão de cada atividade. Junior (29) afirma que um plano de ação pode ser entendido como um

84 8 detalhamento dos objetivos da empresa, sendo um direcionador ou facilitador para quem gerencia as ações propostas. O autor relata que um plano de ação pode conter itens como: definição do problema, data de início da atividade, responsável pela ação, sistemática de acompanhamento das ações, dentre outros. O plano contém o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado. Para este estudo, o planejamento das ações necessárias pode ser verificado na figura 21. Figura 21 Plano de ação Fonte: Elaborado pelo autor. e) CONTROLAR Por fim, como forma de controle do processo, foi elaborada uma planilha interativa, alimentada diariamente, identificando todos os refugos e a quantidade produzida de toda a linha de montagem. Também foi identificada a principal forma de refugo na máquina formadora, em conjunto com o forno, em todo mês de produção, e se o processo estava sobre controle. Dessa forma, foi verificado se a taxa de refugo na formadora e forno estava abaixo de 1% para todo mês de produção, conforme estipulado pela equipe no início deste trabalho. Esta planilha não só foi aplicada para a linha de montagem (diâmetro 1 mm) como para as outras linhas de montagem delimitadas para o estudo.

85 84 Através dessa planilha interativa alcançou-se um novo acompanhamento do processo através de 14 amostras. Como resultado, conforme apresentado na figura 22, obteve-se um novo gráfico de controle, semelhante à figura 19. Figura 22 Gráfico de Controle Representando a Proporção de Todos os Defeitos em 14 Amostras da Linha de Montagem (1 mm) Fonte: Elaborado pelo autor. Como pode-se observar, os refugos ocasionados pela aplicação do verniz estão sobre controle, ou seja, todos os pontos encontrados na figura 22 estão abaixo da linha de 1% de refugos, conforme definido na meta inicial deste estudo. Todas as amostras, com exceção de duas (amostra 9 e 1), obtiveram os índices de refugos ocasionados pela aplicação do verniz igual a zero. Através dos dados obtidos nas 14 amostras (quantidade total de latas produzidas e de defeitos gerados), efetuou-se a determinação do novo nível sigma (ver tabela 9). Tabela 9 Linha de Montagem (1 mm) Total entrada Total saída Refugos Rendimento Sigma latas latas latas 99,9% 4,1 (aprox.) Fonte: elaborado pelo autor

86 8 Nesta segunda etapa, conforme a tabela 9, foram produzidos latas e gerados refugos, resultando em um rendimento de 99,9%. Através da tabela 7 obteve-se um resultado aproximado do nível sigma de 4,1. Entretanto, com a aplicação do Seis Sigma houve uma melhoria no processo (linha de montagem diâmetro 1 mm) com um aumento do nível sigma de,9 para 4,1. Após a implantação do Seis Sigma, considerando que o objetivo era verificar se haveria ou não um aumento no nível de maturidade das PAs da categoria Gestão de Processo, o próximo item apresenta a avaliação final feita com o mesmo instrumento de medição utilizado no início do trabalho realizado na empresa, incluindo as mesmas pessoas entrevistadas. O instrumento de avaliação final pode ser verificado no apêndice E 4. AVALIAÇÃO DA MATURIDADE APÓS O SEIS SIGMA Analisando o instrumento de avaliação final (apêndice E), verifica-se que as áreas de processo Foco no Processo Organizacional (OPF) e Definição de Processo Organizacional (OPD) permaneceram com o nível de maturidade 1 e as áreas de processo Treinamento Organizacional (OT) e Implantação de Inovação Organizacional (OID) permaneceram com o nível de maturidade 2. Apenas a área de processo Desempenho do Processo Organizacional (OPP) alterou o nível de maturidade 1 para o nível 2. A análise mais detalhada dos dados coletados será explicada nos próximos itens. 4.6 RESULTADOS A análise dos resultados será efetuada em duas etapas. Primeiramente será analisada a evolução ou não da maturidade da Empresa X, em seguida da aplicação do Seis Sigma, comparando os instrumentos de avaliação (inicial e final). Por fim,

87 86 será determinada uma forma de quantificar o nível de maturidade da empresa pelos dados dos instrumentos de avaliação (inicial e final) Instrumentos de Avaliação (Inicial e Final) Para melhor esclarecimento dos resultados encontrados nos instrumentos de avaliação (apêndices D e E), escolheu-se analisá-los em gráficos, com os dados iniciais e finais juntos, verificando a progressão ou não da maturidade após a aplicação da metodologia Seis Sigma nas cinco áreas de processo em estudo. Para a primeira área de processo, Foco no Processo Organizacional (OPF), conforme figura 2, observa-se a evolução da maturidade em duas práticas específicas, SP 1.1 (estabelecer a descrição das necessidades e dos objetivos de processo da organização) e SP 1.2 (avaliar os processos da organização periodicamente) do nível 1 de maturidade. Pande et al. (21) afirmam que a metodologia Seis Sigma procura identificar quais os dados ou informações são realmente essenciais para a empresa, como também, define claramente as necessidades do cliente (interno ou externo). O autor registra que a metodologia cria uma infraestrutura de medição, ou seja, a empresa acompanha seus processos por meio de dados quantitativos verificando as mudanças de desempenho (boas ou ruins). Nessa esteira, verificou-se que com a aplicação do Seis Sigma, as necessidades para a implantação das melhorias tornaram-se mais claras e objetivas, e a equipe conseguiu identificar com transparência essas necessidades. Vale dizer que a metodologia fornece a prática de uma avaliação periódica do processo, para verificar se está sob controle.

88 87 Figura 2 Resultado dos Instrumentos de Avaliação (inicial e final) na Área de Processo Foco no Processo Organizacional OPF Fonte: Elaborado pelo autor. Para a segunda área em análise, Definição de Processo Organizacional (OPD), conforme a figura 24, não se observou nenhuma evolução da maturidade com a aplicação da metodologia Seis Sigma. Como o objetivo dessa área é a implantação de ativos (como exemplos: descrição de processo, tarefas, atividades, etc.) e a empresa X em estudo já possui alguns desses itens, a metodologia pouco influenciou na maturidade dessa área. Figura 24 Resultado dos Instrumentos de Avaliação (inicial e final) na Área de Processo Definição de Processo Organizacional OPD Fonte: Elaborado pelo autor.

89 88 Na terceira área em análise, Treinamento Organizacional (OT), conforme figura 2, apesar da identificação de alguns treinamentos no plano de ação na fase melhorar da metodologia Seis Sigma, não houve nenhuma evolução da maturidade. Essa área pode ser considerada aquela na qual a Empresa X possui grande desenvolvimento e, consequentemente, a implantação da metodologia pouco influenciou. Figura 2 Resultado dos Instrumentos de Avaliação (inicial e final) na Área de Processo Treinamento Organizacional OT Fonte: Elaborado pelo autor. Para a quarta área, Desempenho do Processo Organizacional (OPP), conforme a figura 26, observa-se a evolução da maturidade na prática específica SP 1.2 (estabelecer medidas de desempenho do processo) do nível 1 de maturidade, que resultou na evolução da maturidade dessa área para o nível 2. Pande et al. (21) afirmam que o Seis Sigma esclarece quais são as medidas chaves para avaliar o desempenho do negócio. Essa prática (SP 1.2) foi fortemente influenciada pela metodologia Seis Sigma, por determinar um levantamento de dados mais minucioso, ou seja, a metodologia indica quais são as reais medidas a serem determinadas para mensurar o desempenho do processo em análise.

90 89 Figura 26 Resultado dos Instrumentos de Avaliação (inicial e final) na Área de Processo Desempenho do Processo Organizacional OPP Fonte: Elaborado pelo autor. Por fim, para a última área em análise, Implantação de Inovação Organizacional (OID), conforme figura 27, não se observou nenhuma evolução da maturidade. O objetivo dessa área é a implantação de melhorias (como exemplos: novas abordagens, metodologias, etc.). Em função da Empresa X possuir maior desenvolvimento nessa área, a metodologia Seis Sigma pouco influenciou. Figura 27 Resultado dos Instrumentos de Avaliação (inicial e final) na Área de Processo Implantação de Inovação Organizacional OID Fonte: Elaborado pelo autor.