FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS FGV MANAGEMENT. Pós-Graduação Lato Sensu - Especialização

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1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS FGV MANAGEMENT Pós-Graduação Lato Sensu - Especialização A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL NA EMBRATEL Luiz Antonio Silva dos Santos Rio de Janeiro 2003

2 O futuro das organizações e nações dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente. Peter Senge

3 AGRADECIMENTOS Agradeço ao Diretor de Recursos Humanos da EMBRATEL, Joaquim de Sousa Correia, incentivador das ações de desenvolvimento profissional, entre as quais o Programa de Pós-Graduação corporativo, que tornou possível minha participação neste curso; Agradeço também a Gerente Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos da EMBRATEL, Ana Rosa Chopard Bonilauri,, batalhadora incansável e sempre atenta aos rumos da educação corporativa, pelo apoio como minha gerente e amiga. A todos que me ajudaram contribuindo com informações, materiais, dados e respostas e tornaram este trabalho possível, os meus sinceros agradecimentos.

4 Sumário Página 1 INTRODUÇÃO 1 2 DE 1982 A DE 1996 A Criação de Espaços Abertos de Educação 3.2 Modelagem e Implantação do Gerenciador Site Educacional 3.4 Políticas de RH Desenvolvimento 3.5 Programas Corporativos Conexão Programa de Incentivo a Cursos de Graduação Programa de Pós-Graduação Programa de Estágio Curricular para Empregados Programa de Capacitação em Idiomas Programa de Estágio Supervisionado Capacitação Contratual 3.6 Criação da Universidade Corporativa Embratel 3.7 Aquisição do Learning Management System Saba 3.8 Outros programas 4 IMPRESSÕES DOS COLABORADORES 27 5 NOVOS RUMOS 36 6 CONCLUSÃO 39 7 ANEXOS 41 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 46

5 1 INTRODUÇÃO Este trabalho tem por objetivo descrever a evolução da cultura da educação corporativa no âmbito da Empresa Brasileira de Telecomunicações S. A. (EMBRATEL) e sua utilização como ferramenta de desenvolvimento do capital intelectual no período de 1982 a 2002, bem como as percepções de seus funcionários a respeito dos programas de desenvolvimento. Segundo Davenport e Prusak (1998), o conhecimento pode ser a maior vantagem competitiva de uma empresa, sendo também vantagem sustentável, por gerar retornos crescentes e liderança empresarial contínua. Para Peter Senge (1990), a expressão learning organization (ou organizações que aprendem) sintetiza as características organizacionais da empresa da sociedade do conhecimento. Este tipo de abordagem entende que os modos de pensar influenciam os resultados das atividades e que as ações humanas criam a realidade. Uma organização deste tipo busca extinguir as barreiras entre departamentos e setores, é estruturada em rede e se constrói em torno de seus processos de negócio. Dois fatores fundamentais caracterizam a organização que aprende: a capacidade de gerar idéias que produzam impacto e a capacidade para generalizá-las. O maior desafio do aprendizado é, de longe, generalizar essas idéias. Generalizar idéias significa compartilhar conhecimento para além das fronteiras de tempo, espaço, geografia, empresa ou função. A transferência de conhecimento ajudará as empresas a agilizar seus processos pela livre circulação das visões comuns entre os estabelecimentos,

6 pelo aumento da inovação devida ao aproveitamento da experiência e por melhores decisões derivadas de informações de múltiplas fontes. A transferência de conhecimento confere a capacidade de aprender mais rápido que seus concorrentes, de responder mais rápido às condições do mercado, de aprender mais depressa com os fracassos e sucessos e de formar capital intelectual e humano. Mas, afinal, o que vem a ser o capital intelectual? Este conceito refere-se tanto à capacidade, habilidade e experiência quanto ao conhecimento formal das pessoas que integram uma organização. O capital intelectual é um ativo intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas que é utilizado pela empresa para sua geração de lucro ou aumento de seu prestígio e reconhecimento social. Uma empresa é valorizada se consegue atrair, reunir e manter seu capital intelectual. Mas como se consegue fazer isso? Várias são as ações que podem tornar possível atingir este objetivo. Uma delas seria a implantação de um programa de educação corporativa. Neste tipo de programa todos são educadores e aprendizes, todos ensinam e aprendem, o tempo todo. E a empresa torna-se efetivamente uma comunidade ativa de aprendizagem. Uma dinâmica de aprendizagem permanente mantém as pessoas vivas e empolgadas nas organizações. Ações de treinamento e desenvolvimento têm existido nas empresas, atendendo de maneira reativa e nem sempre voltadas para a solução de problemas do negócio. Mas o conceito de educação corporativa vai muito além, pois a organização que o assimila tem um efetivo interesse em tornar-se um polo de educação permanente. E os empregados, principalmente os chamados talentos, consideram importante para a sua própria

7 retenção a oferta de mecanismos de desenvolvimento pessoal e profissional. A educação corporativa pretende centralizar as soluções de aprendizagem dentro das empresas. Tornou-se indispensável hoje uma política de pedagogia corporativa que dissemine o conhecimento dentro de uma organização. Num mercado cada vez mais competitivo e implacável, a renovação é fator de sobrevivência face ao risco constante de se tornar obsoleto. Quem não está se atualizando e, mais do que isso, revendo criticamente seu posicionamento no mercado, está fadado a ser superado. A educação corporativa visa formar e desenvolver os talentos humanos na gestão do negócio, promover a gestão do conhecimento organizacional, por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Para que seus propósitos sejam atingidos, é essencial que as pessoas estejam envolvidas e comprometidas com o processo de educação e aprendizagem. Todas as ações visam a elevar o patamar de competitividade empresarial pelo desenvolvimento das competências empresariais e humanas. A educação corporativa transforma as estruturas de treinamento e desenvolvimento das organizações na medida em que se propõe a formular, pela primeira vez, um conceito de atuação projetado para uma sociedade do conhecimento (Pereira, 2001). A criação de um ambiente corporativo e de uma cultura empresarial que favoreçam os processos de aprendizagem contínua e ativa e a formação e atuação de lideranças educadoras devem estar aliadas ao comprometimento por parte das pessoas para que se possa atingir o grau de competitividade e eficiência desejado e compatível com o mercado global atual.

8 No campo da educação corporativa a EMBRATEL tem sido citada por entidades de Recursos Humanos e pelo mercado como referência nacional, tendo inclusive recebido prêmios e destaques que reconhecem algumas de suas ações educacionais. A política da empresa de investimento no desenvolvimento contínuo de seus profissionais inclui o estímulo à cultura do autodesenvolvimento, voltado tanto para os que atuam em projetos de inovação tecnológica como para os responsáveis pela prestação de serviços e vendas. A EMBRATEL tem se comprometido com a educação de seus funcionários quando cada vez mais se exige deles uma postura voltada para o desenvolvimento autônomo e a aprendizagem permanente. Seus sistemas educacionais não privilegiam apenas o conhecimento técnico e instrumental, mas também o desenvolvimento de atitudes, comportamentos e habilidades, criando assim uma vantagem competitiva sustentável. Com esta vertente surge o projeto de uma universidade corporativa (UC), como espaço educacional virtual eficaz de alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos com as estratégias organizacionais. Este trabalho aborda como tema central a trajetória das atividades da empresa na área educacional corporativa durante o período de duas décadas.

9 2 DE 1982 A 1995 A política da Embratel de investir no desenvolvimento continuado de seus colaboradores tem sido um aspecto constante em toda a sua história. Na década de 80, como era comum na época, o treinamento na EMBRATEL atuava concentrado nas necessidades identificadas nos postos de trabalho e evoluções tecnológicas. A empresa tinha um perfil e uma cultura predominantemente técnicos e se comportava de maneira reativa no que se referia ao desenvolvimento. Mas sempre houve a preocupação de investir em atividades de capacitação inovadoras. Vários treinamentos comportamentais foram realizados para evolução profissional e pessoal dos empregados. As primeiras experiências da Embratel no ensino à distância aconteceram no início dos anos 80, com a utilização de cursos por correspondência. Mas era um processo com gastos elevados, incluindo despesas em planejamento gráfico, impressão, postagem etc. Para tornar-se viável, exigia um grande número de participantes. Outro sério problema do ensino por correspondência era a dificuldade de acompanhamento por parte de um orientador ou tutor e a falta de interatividade entre os estudantes. Em 1981 a empresa começou a utilizar o Sistema de Informações de Treinamento (STR), aplicação em ambiente IBM destinada a dar suporte às atividades de capacitação corporativas. O sistema registra em sua base de dados todas os

10 eventos educacionais que cada um dos empregados tomou parte, assim como possibilita o registro, abertura e encerramento de turmas. É possível portanto ao empregado acessar seu histórico de desenvolvimento profissional e à empresa o histórico físico e financeiro de seu esforço de capacitação. A partir de 1987 a empresa começa a utilizar a TV Executiva, um circuito fechado de TV abrangendo unidades da Embratel em todo o país, para treinamento (TELE EDUCAÇÃO). Esse recurso permitiu, por exemplo, o desenvolvimento, no início dos anos 90, de cursos de vendas e marketing em parceria com a COPPEAD, o internacionalmente reconhecido centro de estudos de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). No período de 1982 a 1990 a empresa viveu o ápice da capacitação presencial, com ampla utilização de salas de aula e instrutores. Mas a migração do treinamento tradicional para uma nova Pedagogia Corporativa começava a se delinear, acompanhando as mudanças em gestão empresarial.

11 3 DE 1996 A 2002 Em março de 1996 é iniciado na empresa um profundo processo de reestruturação. Em meio a essas mudanças e sob a influência da Gestão da Qualidade Total é concebida uma nova forma de atuação do Desenvolvimento de Recursos Humanos, imbuída dos conceitos de aprendizagem continuada feita em qualquer hora e em qualquer lugar e enxergando o Homem como ser em constante evolução, como ser pensante e autodeterminado em seu desenvolvimento como pessoa e ser social. A dimensão pedagógica do projeto buscava construir um novo Desenvolvimento em RH, quebrar paradigmas, difundir e internalizar a educação como processo contínuo e, já naquela época, tornar a empresa uma learning organization. Um importante aspecto desta concepção é o conceito de criação de ambientes que favoreçam um tipo de instrução que vá ao encontro das necessidades individuais de aprendizagem de cada empregado e que seja apoiado por várias mídias e recursos de ensino. Daí se originou o projeto da criação do Centro Avançado de Educação Permanente (CAEP). 3.1 Criação de Espaços Abertos de Educação O Centro Avançado de Educação Permanente (CAEP) é um espaço multimídia de aprendizagem, concebido em 1996 e concluído em 1997, baseado no conceito de educação continuada, para funcionar como difusor do saber estabelecido na EMBRATEL e como difusor do autodesenvolvimento e da capacitação coletiva, com atividades presenciais ou à distância. Sua estrutura foi concebida utilizando-se o conceito de Ambientes, onde cada um deles atende a um determinado público em suas necessidades específicas. Assim encontramos

12 um Ambiente de Pesquisa e Consulta, destinado à pesquisa bibliográfica; um Ambiente de Auto-aprendizagem, voltado ao auto-ensino por meio de cursos em CD-ROM ou fitas de vídeo; no Ambiente de Ensino de Informática são realizadas as atividades de capacitação na área de informática; e no Ambiente de Encontros temos a realização de atividades presenciais de ensino. O acervo do CAEP contava no final de 2002 com mais de itens entre livros, fitas de vídeo, revistas, audiobooks e normas técnicas. Todos os empregados da empresa em todo o Brasil têm acesso ao mesmo, já que não é necessário ir ao local para empréstimo de materiais. É possível realizar uma pesquisa on line por palavra-chaves para localizar a obra desejada, os pedidos podem ser feitos pelo site do CAEP, ou telefone e os itens solicitados entregues no local de trabalho do cliente. Além de suas instalações físicas, o CAEP também ocupa seu espaço no mundo virtual. Ele conta com site próprio dentro do Portal de RH disponível na intranet corporativa, onde diversos serviços de informação podem ser encontrados. 3.2 Modelagem e Implantação do Gerenciador Site Educacional Em convênio com a Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Rio de Janeiro, foi desenvolvido em 1998 o gerenciador de cursos Site Educacional, um sistema de ensino à distância via WEB (intranet e internet). Neste projeto participaram pela PUC- RJ a empresa incubada MHW, que mais tarde fez o lançamento comercial do UNIVERSITE, que incorporou os princípios educacionais e metodológicos do ensino à distância, fruto da experiência com a EMBRATEL.

13 A filosofia educacional que orientou o processo de desenvolvimento do Site envolvia os aspectos de desenvolvimento acelerado do conhecimento, reposicionamento do setor produtivo e os avanços acelerados da tecnologia da informação. O Homem era direcionado para o autodesenvolvimento, assim como as organizações para as learning organizations. O Site Educacional funciona como uma Escola Virtual, com vários departamentos. Na Secretaria podem ser consultados o catálogo de cursos, quadro de avisos e de notas, indicadores e histórico escolar. Na Sala de Aula o aluno tem acesso ao programa dos cursos, glossário, referências bibliográficas e na Web, testes, trabalhos previstos e realizados, anotações, formulários de avaliação, ferramenta de busca e informações sobre o curso. E no Ponto de Encontro estão disponíveis ferramentas de comunicação e interatividade: correio eletrônico, fóruns, chat e dúvidas mais frequentes (FAQ). O Site tornou-se o ambiente reservado para suportar e oferecer cursos desenvolvidos para a metodologia à distância por meio eletrônico (e-learning). As primeiras atividades em e- learning desenvolvidas na Embratel foram: Contabilidade Financeira Com a adoção do EVA, fez-se necessária a implantação de um programa de contabilidade financeira para os funcionários cujos postos de trabalho demandavam conhecimentos contábeis. Correio Eletrônico Lotus Notes Curso livre para toda a organização abordando as características do software adotado como correio eletrônico pela corporação.

14 Gestão de Pessoas Programa de formação contínua de gestores. Alguns cursos e atividades (chats) realizados exclusivamente à distância via web, no Site Educacional da Embratel, com acesso na Empresa pela rede corporativa e remoto via internet foram: Metodologia de Desenvolvimento de Novos Produtos da Embratel Fornecimento de uma visão geral da Metodologia Embratel para alinhamento de procedimentos entre áreas envolvidas no processo de lançamento de novos produtos. Gestão de Pessoas Curso pioneiro na metodologia, assinado por uma das maiores especialistas no tema no Brasil, a professora Sylvia Constant Vergara (FGV). Tecnologias de Comunicação Curso com tutoria e dinamizado por profissional especialista da PUC-RJ, dividido em 3 etapas de 2 módulos cada, desenvolvido para proporcionar conhecimentos gerais nas diversas tecnologias empregadas em telecomunicações. O projeto de capacitação contiuada via WEB culmina com o lançamento em 2001 do primeiro MBA à distância em Gestão Empreendedora, fruto de parceria com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). O pioneirismo e experiência da EMBRATEL na utilização do e-learning foram destacados e premiados em 2002, quando a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) e a Micropower selecionaram a empresa entre as 10 finalistas do Prêmio E-learning Brasil, no qual a mesma foi reconhecida como referência nacional.

15 A empresa também produziu materiais instrucionais. Em 1998 foram produzidos dois CD-ROMs, um sobre ergonomia e outro sobre direção defensiva. E a Embratel co-editou os livros Interligando o Brasil ao futuro Memória histórica da Embratel e Frame Relay. Vale citar que, de acordo com dados disponíveis em 2002, 80,22% dos empregados que pertenciam à EMBRATEL naquele período passaram por algum curso de capacitação, presencial ou à distância, dentro da empresa. E com relação ao CAEP, empregados (26% do total da companhia) foram atendidos apenas em Políticas de RH Desenvolvimento Com a mudança das oportunidades e desafios empresariais, as pessoas vêem os seus processos de trabalho, o seu relacionamento com as tecnologias e mesmo os valores e as direções adotadas sendo modificados. Assim, a flexibilidade torna-se mais do que uma necessidade em um tipo de vida em que tudo se transforma rapidamente. As pessoas hoje, querem e exigem trabalhar em organizações que enfatizem o crescimento, o desenvolvimento e o esforço cooperativo. Logo, são estes fatores que devem ser focalizados pelas organizações que desejam atrair e conservar em seu quadro de pessoal profissionais de elite e não só empregados. Com a globalização, as organizações que querem ter um lugar neste mercado altamente competitivo e exigente estão percebendo ser fundamental criar condições para que as pessoas possam desenvolver seu potencial criativo e inovador.

16 As organizações possibilitam, através das políticas de Recursos Humanos e de suas próprias características, a satisfação de algumas necessidades e podem impulsionar os indivíduos à realização de seu potencial, influenciando, positivamente, o clima organizacional. São ferramentas de importância ímpar na gestão moderna de pessoas. As políticas de Recursos Humanos devem permitir aos trabalhadores a oportunidade de ascensão profissional dentro da organização, assim como o desenvolvimento e capacitação dos mesmos, oferecendo a todos a oportunidade de adquirir e aprimorar seus conhecimentos. Na EMBRATEL cabem às Políticas de Recursos Humanos constituir as relações de trabalho, fundamentar as ações, estabelecer práticas e instrumentos que sejam competitivas e adequadas, além de liderar e integrar as diversas funções de RH, para assegurar a satisfação dos empregados e a performance empresarial. Dentro das Políticas Gerais de RH, encontramos as Políticas Específicas, onde o papel do desenvolvimento corporativo é definido de acordo com as seguintes diretrizes: 1. Conceber, praticar e disseminar o entendimento de Educação Empresarial como o desenvolvimento e o alinhamento dos talentos humanos às estratégias empresariais e como diferencial competitivo da Empresa. 2. Estimular o desenvolvimento das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das estratégias negociais.

17 3. Estimular no conjunto de empregados a incorporação de comportamentos associados ao autodesenvolvimento, ao compartilhamento de conhecimentos e competências, criando e fortalecendo uma rede interna e externa de conhecimentos. 4. Fomentar a utilização/disseminação de métodos, meios, instrumentos e recursos capazes de suportar a renovação continuada dos conhecimentos empresariais aprendizagem em qualquer hora e em qualquer lugar a custos otimizados. 5. Monitorar a elaboração dos planos de desenvolvimento dos empregados visando facilitar o alcance dos objetivos e metas empresariais. 6. Utilizar sistemas de avaliação voltados à mensuração dos efeitos da educação corporativa nos resultados empresariais. Também entre os Princípios Gerais da Atuação de Recursos Humanos encontramos a orientação de estimular o crescimento constante das pessoas relativamente à evolução dos postos de trabalho, posição em sintonia com as modernas práticas gerenciais. Na moderna gestão de pessoas, conhecimentos adquiridos das mais diversas áreas do conhecimento humano devem convergir para a elaboração de Políticas de RH que sejam instrumentos efetivos de gerenciamento e administração de talentos, proporcionando profissionais condições de atuação dinâmicas e gratificantes para que tanto os objetivos empresariais como os pessoais sejam atingidos. No ambiente empresarial atual, de modificações e dinamismo constantes, é muito importante que as empresas encarem as relações adequadas com os seus profissionais como um diferencial em termos de mercado, assim como geradoras de

18 vantagem competitiva. Assim, todos podem sair ganhando: colaboradores, empregadores, acionistas e a comunidade como um todo. E é isso que a EMBRATEL tem buscado nas suas relações com os seus colaboradores. 3.5 Programas Corporativos Existem na EMBRATEL diversos programas corporativos direcionados ao desenvolvimento profissional de seus colaboradores. São eles: Conexão 21 Os profissionais que ingressam na EMBRATEL têm ao seu dispor uma ferramenta de integração em formato digital: o Programa Conexão 21. Trata-se de um curso on line que utiliza o conceito de Educação à Distância para transmitir ao novo colaborador uma visão geral da empresa. Informações como a Missão e História da empresa são explanadas neste ambiente, assim como Produtos e Serviços, Planejamento Funcional, Desenvolvimento Profissional, Saúde e Benefícios, Tecnologias, Sistemas de Informação e Comunicação Corporativos, entre outros. Poder aprender sobre a gestão da sua vida profissional e sobre a cultura empresarial, assim como adquirir autonomia na pesquisa de informação desde os primeiros dias de trabalho são alguns dos principais benefícios oferecidos ao novo empregado Programa de Incentivo a Cursos de Graduação Este programa provê bolsas de incentivo a cursos universitários de graduação aos colaboradores, com o comprometimento da EMBRATEL em arcar com 50% do valor da mensalidade, respeitando-se um limite de reembolso máximo.

19 O programa visa estimular o desenvolvimento continuado dos empregados, assim como motivar os mesmos a assumirem uma postura de autogerenciamento de carreira. Para a organização, os principais objetivos são fortalecer sua política de reconhecimento e retenção de talentos, aumentar o comprometimento dos gestores na construção e/ou fomento do encarreiramento profissional dos seus subordinados, assim como também incrementar a população de empregados com formação de nível superior, devido a novos conhecimentos que devem ser assimilados na empresa, sempre respeitando as metas, prioridades e estratégias empresariais. Para participar do programa o candidato deve ser indicado pelo seu gerente imediato, além de ter sua intenção ratificada pelo Diretor ou Vice-Presidente da área e não ter, preferencialmente, concluído outro curso de graduação. O curso escolhido deve estar atrelado com as atividades do trabalho. Também é necessário apresentar um ótimo desempenho profissional, comprovado pelo Programa de Gestão de Desempenho (PGD) e freqüentar as aulas em horário diferente ao de sua jornada de trabalho. A Coordenação do Programa avalia as candidaturas, além de acompanhar o desempenho acadêmico de cada participante. Para cada exercício são divulgadas as regras e quadro de vagas existentes ou modificadas do Programa Programa de Pós-Graduação Este programa abrange os Cursos de Especialização (Lato Sensu), que possuem carga horária mínima de 360 horas e de abordagem generalista, com orientação para negócios e casos empresariais, de preferência do tipo MBA (Master Business Administration) e também os Mestrados Profissionais (Stricto

20 Sensu) reconhecidos pelo Ministério de Educação e Cultura (MEC). Estes últimos são os cursos que outorgam o título de Mestre e que enfatizam estudos e técnicas com aplicação direta aos ambientes de negócios. O programa é composto de três modalidades: 1 Modalidade A: Desenvolvimento Orientado Os custos do curso são compartilhados. A empresa participa com 50% do valor total do curso, que deverá ser, obrigatoriamente, pertencente a uma das seguintes áreas de conhecimento: Marketing e Serviços, Tecnologia da Informação, Gestão Empresarial e de Negócios, Gerência de Projetos, Telecomunicações, Finanças e Direito Empresarial. 2 Modalidade B: Desenvolvimento Orientado à Distância Esta é uma modalidade realizada in company, com utilização da metodologia de ensino à distância, sendo desenvolvida de maneira customizada para a empresa e pertencente a um projeto estratégico empresarial. Todos os custos do curso são assumidos integralmente pela organização. 3 Modalidade C: Desenvolvimento Auto-Orientado Nesta modalidade a empresa efetua um crédito ao colaborador no valor total do curso que deverá ser ressarcido integralmente, em parcelas mensais, à organização. Para participar de qualquer uma das modalidades do programa, o funcionário deve ter desempenho profissional avaliado entre bom e excepcional, ter sua candidatura ratificada pelo seu gerente imediato e não ter concluído outro curso de pós-graduação patrocinado pela empresa no prazo mínimo de 3 anos. A participação no programa está condicionada também, à

21 aprovação da candidatura pelo principal executivo (Diretor ou Vice-Presidente) da área na qual o colaborador atua Programa de Estágio Curricular para Empregados Este programa oferece estágio curricular aos empregados estudantes no ambiente da própria empresa, que seja necessário para a obtenção de certificados e títulos de conclusão do Ensino Médio com ênfase em formação profissional ou de Ensino Superior. É considerado empregado estudante todo o que for matriculado regularmente em um curso de ensino médio ou superior compatível com as atividades e/ou conhecimentos desenvolvidos na empresa. O estágio é acompanhado por um supervisor, que é um profissional da empresa com formação e experiência técnica compatíveis com a formação curricular da área de conhecimento acadêmico referente ao estágio. Cabe ao supervisor elaborar o plano de estágio e acompanhar o estagiário sem suas atividades Programa de Capacitação em Idiomas Este programa visa capacitar profissionais da empresa na utilização dos idiomas inglês, espanhol ou português como língua estrangeira, em diversos níveis e necessidades: leitura, conversação e redação, podendo também abordar vocabulários de aplicação específica como tecnologia, direito, finanças, etc. Os custos da capacitação em idiomas são compartilhados entre o empregado e a empresa, podendo esta assumir até 80% do valor das mensalidades, respeitando-se um limite préestabelecido.

22 3.5.6 Programa de Estágio Este programa busca reconhecer novos talentos ao estabelecer uma parceria com fontes de recrutamento externas à empresa, visando a preparação de novos empregados e o intercâmbio com universidades e instituições de ensino. A carga horária a ser cumprida pelo estagiário é de 20 horas semanais para nível superior e 30 horas para nível médio, distribuídas de modo flexível de modo a tornar compatíveis as atividades escolares com a jornada de trabalho na empresa. Para candidatar-se a uma vaga de estágio, o estudante deve estar a um ano de sua formatura (quando for contratado pela EMBRATEL), ter disponibilidade de cumprir a carga horária especificada e estagiar pelo período de 12 meses, além de possuir alguns conhecimentos e perfil específicos. Durante o período de estágio, os participantes são acompanhados por um Supervisor de Estágio, sendo este um empregado que deve atuar na mesma gerência que o estagiário. O Supervisor deve orientar o estagiário nas suas atividades, sendo responsável por um ou diversos deles. Os participantes do programa recebem mensalmente uma Bolsa auxílio de Estágio, além de seguro de vida. Desde a criação do programa, em julho de 2000, até dezembro de 2002, 384 estudantes participaram como estagiários e deste total 57 foram contratados como empregados da empresa. Um dos pressupostos do programa que é tornar a EMBRATEL uma empresa conhecida por seus programas de intercâmbio com a comunidade acadêmica e pelos princípios que pratica na relação com aqueles que nela trabalham tem sido alcançado com destaque, já que o Programa de Estágio da EMBRATEL recebeu do Centro de Integração Empresa-Escola

23 RJ (CIEE) em 2002 o Prêmio Geração Capaz como referência em programas de estágio no Estado do Rio de Janeiro Capacitação Contratual O objetivo da capacitação contratual é difundir o conhecimento necessário à instalação, operacionalização, manutenção e gerenciamento dos investimentos em novos equipamentos, softwares e sistemas. Sendo uma empresa de tecnologia, a EMBRATEL precisa investir em modernização de sua planta, aquisição de novos sistemas de suporte e equipamentos. Sendo assim, coordenada pela área de Desenvolvimento de RH, a Capacitação Contratual proporciona aos funcionários treinamentos demandados por estes projetos de investimentos. 3.6 Criação da Universidade Corporativa Embratel O início oficial das atividades da Universidade Corporativa Embratel, em 27 de setembro de 2002, teve como marco inaugural a realização de uma palestra com a professora Sylvia Constant Vergara da Fundação Getulio Vargas (FGV) intitulada Compreendendo a subjetividade humana. A UCE tem como Missão Tornar visíveis a todos, todas as oportunidades de crescimento pessoal e profissional disponíveis na organização, fundamentando todas as ações no desenvolvimento de competências e como Visão Ser reconhecida como centro de excelência para o desenvolvimento das competências dos talentos da EMBRATEL, alavancando resultados imediatos para a organização.

24 Os objetivos que orientam suas ações educacionais são os seguintes: Ser um instrumento de apoio à gestão e ao crescimento profissional; Diminuir o gap nas competências da EMBRATEL; Agregar valor às estratégias organizacionais; Disseminar valores e propósitos; Aumentar a qualificação humana e profissional; Promover o constante crescimento do capital intelectual como diferencial competitivo da organização; Orientar programas visando a melhoria de resultados da organização. Criada para ser o único espaço para todas as atividades ou manifestações de aprendizagem organizacional na EMBRATEL, a UCE possui a premissa de que todo e qualquer evento de aprendizagem deve estar inserido no portfolio da mesma. A integridade dos programas corporativos é responsabilidade da Gerência Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos, que mantém a sinergia para a atuação independente de todas as áreas produtoras de conhecimento específicos na UCE. A estrutura da UCE é dividida em quatro escolas: Escola de Tecnologia, Escola de Gerenciamento, Escola de Negócios e Escola de Formação. Esta concepção é fundamentada nos aspectos teóricos da gestão por competências e busca distribuir possibilidades de desenvolvimento e autodesenvolvimento para todos os empregados da EMBRATEL. As escolas da UCE mantêm um currículo que consiste em um conjunto de soluções de aprendizagem articuladas de maneira lógica, visando o desenvolvimento de habilidades, conhecimentos e atitudes que são necessários ao desempenho das funções específicas de cada área da empresa.

25 Na Escola de Tecnologia estão concentradas as oportunidades de desenvolvimento em Engenharia de Telecomunicações, Tecnologia da Informação e outros assuntos técnicos. Na Escola de Gerenciamento encontramos cursos nas áreas de Finanças, Recursos Humanos, Administração, Logística e as várias variantes em Gestão. Na Escola de Negócios os temas estudados são Vendas, Marketing e Planejamento Estratégico. E na Escola de Formação estão reunidos todos os programas corporativos como Graduação, Pós-graduação, Conexão 21, etc. A UCE possui um Conselho que atua como comitê gestor com a função de atualizar os currículos e incrementar a programação das Escolas, apontando caminhos, validando conteúdos e examinando criticamente a aderência das oportunidades aos objetivos de negócio da EMBRATEL. Cada conselheiro não apenas apresenta as necessidades de sua respectiva área, mas também sintetiza as intenções da Diretoria em suas várias ações. Com a aquisição do Learning Management System SABA (ver tópico seguinte), todas as Escolas passam a ser apoiadas por este software gerenciador. Atividades como criação, solicitação e seleção de cursos, inscrições em turmas, autorizações de gestores para participação em eventos de desenvolvimento individuais ou em equipe são efetuadas dentro do ambiente SABA. A Universidade Corporativa Embratel firmou parcerias com renomadas instituições de ensino como a Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), responsável pelo programa de MBA à Distância em Gestão Empreendedora, substituindo o convênio anterior com a UFRJ, e a Fundação Dom Cabral (FDC), instituição que supervisiona o Programa de

26 Desenvolvimento de Gestores. Devido ao renome de seus parceiros acadêmicos, as certificações da UCE recebem o devido reconhecimento, tanto no mercado quanto no meio acadêmico. 3.7 Aquisição do Learning Management System Saba Um Learning Management System (LMS) é um sistema de gerenciamento que integra as diversas bases de conhecimento disponíveis (eventos presenciais e à distância, acervos multimídia e comunidades virtuais) podendo ser configurado e customizado de acordo com as necessidades de quem o utiliza. O sistema provê uma infra-estrutura para o gerenciamento de ações de desenvolvimento de capital humano de uma empresa, apoiado em referências de competências. A EMBRATEL optou entre várias opções disponíveis do mercado pela aquisição do SABA. Este LMS torna possível o gerenciamento de todas as atividades de aprendizagem de todos os funcionários da empresa sejam cursos à distância, cursos presenciais, livros, vídeos, etc. Este gerenciador também realiza o acompanhamento das competências dos empregados, o planejamento de ações de aprendizagem baseadas nas necessidades de competências da organização, além do estabelecimento e acompanhamento dos objetivos de aprendizagem de grupos ou indivíduos. O SABA também é utilizado como plataforma de e- learning, suportando vários padrões de desenvolvimento de cursos existentes e fazendo o gerenciamento de participação dos alunos em eventos. Possibilita a interatividade entre os participantes de atividades educacionais por meio de chats, fóruns e , permitindo ainda integrar no mesmo ambiente

27 atividades de consulta a especialistas e ambiente específico de colaboração virtual. Este gerenciador vem substituir duas aplicações existentes hoje na empresa: o Sistema de Treinamento (STR) e o gerenciador Site Educacional. 3.8 Outros programas Diversos programas de características particulares, alguns de realização pontual, têm ocorrido na EMBRATEL. Alguns exemplos mais recentes são: Seminário Coaching O Seminário Coaching a Liderança que Desenvolve as Pessoas, foi o primeiro programa lançado pela Universidade Corporativa Embratel em Partindo do conceito de que coaching é o processo de equipar pessoas com ferramentas, conhecimentos e oportunidades que elas necessitam para se desenvolverem e se tornarem mais efetivas, o objetivo do programa foi desenvolver nos gestores da organização a postura de ser líder, educador e orientador de sua equipe, assim como incentivar o desenvolvimento de uma rede organizacional de suporte mútuo para resultados e realização. Motivando seus gestores a atuarem como coach, a EMBRATEL investe neste profissional para ele se torne um catalizador para o desenvolvimento num progresso contínuo e procure ensinar às pessoas a aprender e a praticar com regularidade, permitindo a elas dirigir sua energia para extrair aprendizado em meio às oportunidades e, principalmente, fornecendo a elas o feedback necessário.

28 O programa teve a participação de 182 líderes da empresa divididos em 11 turmas no Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília e as avaliações finais foram as mais positivas possíveis Harvard Manage Mentor O Harvard Manage Mentor é uma ferramenta de autodesenvolvimento gerencial on line que aborda temas essenciais para o desempenho das atividades de gestão empresarial, com conteúdos avalizados pela renomada Universidade de Harvard e por especialistas destacados como Philip Kotler. Ao adquirir esta licença a EMBRATEL oferece aos seus gestores conhecimento gerencial moderno com total possibilidade de aplicação, além de incentivá-los a buscarem seu autodesenvolvimento utilizando-se o recurso da WEB Programa Telescópio O Programa Telescópio foi criado com o objetivo de manter na EMBRATEL um espaço para discussão sobre temas importantes tais como vida profissional, relações organizacionais e recursos humanos entre outros. Cada edição traz para o âmbito da empresa um palestrante convidado que debate o tema explanado com o público presente e debatedores convidados. As perguntas e questões são formuladas igualmente por telefone, fax e . Já participaram deste projeto palestrantes como Vicky Bloch, Clemente Nóbrega, Waldez Ludwig e Simon Franco entre outros. Cada apresentação é feita no auditório do edifício sede da EMBRATEL e transmitida via TV EXECUTIVA para diversos pontos de recepção. É também possível acompanhar o

29 evento em tempo real pela WEB TV, solução tecnológica que utiliza a rede corporativa para a transmissão de imagens de palestras, aulas e reuniões que são captadas nos micros dos colaboradores em cada estação de trabalho. São mantidas também no acervo de vídeos do CAEP cópias das palestras realizadas disponíveis para empréstimo, desde que autorizadas pelos palestrantes. O programa tem recebido vários elogios do público interno e tem proporcionado proveitosas trocas de idéias entre palestrantes, debatedores e audiência. O Telescópio se insere no propósito de fixar e discutir conceitos modernos da vida nas organizações, facilitando a incorporação de novos padrões de comportamento, proporcionado pela oportunidade de reflexão Programa de Desenvolvimento de Talentos Este programa, realizado em 2001 e ministrado pela Fundação Dom Cabral (FDC) resultou da integração do Programa de Trainee com o Projeto Pessoas-Chave. O Programa de Trainee buscou preparar e revelar novos talentos para assumirem posições de liderança na empresa. Entre os 3 mil inscritos no processo seletivo, apenas 13 foram selecionados após rigorosa avaliação. O Projeto Pessoa-Chave buscou identificar profissionais essenciais para a performance da empresa. 45 pessoas chave, em conjunto com os Trainees, participaram de um programa intensivo de atividades que incluíam teleconferências, seminários e atividades via WEB. O objetivo foi acelerar a integração do Trainee na organização, troca de experiências e provocar a revisão dos referenciais de alguns dos seus profissionais-chave.

30 4 IMPRESSÕES DOS COLABORADORES Buscando conhecer a opinião dos colaboradores da EMBRATEL referente às ações de educação corporativa, foi aplicado um questionário (ver capítulo 7 Anexos I) baseado na metodologia de pesquisa de Likert. Foram respondidos 33 questionários de um universo total de 50 enviados. Analisando os dados coletados, algumas considerações podem ser apresentadas conforme tabelas abaixo: TAB.01 - IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA À EXISTÊNCIA DE AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO Grau de Importância N % Extremamente importante Muito importante 8 24 Um pouco importante 0 0 Não muito importante 0 0 Sem importância 0 0 Total A tabela acima nos mostra que os colaboradores da EMBRATEL avaliam de extrema importância o investimento de uma empresa em ações de desenvolvimento corporativo: 76% dos entrevistados consideram essas ações extremamente importantes e 25% as consideram muito importantes. Nenhum entrevistado relatou que essas ações têm pouca ou nenhuma importância para o desenvolvimento da empresa. Um entrevistado complementou sua resposta relatando que:

31 Um dos fatores mais importantes da educação corporativa é que ela estimula todos os empregados a buscarem o aprendizado continuado. Um empregado, ao ver o colega ao lado participando de algum programa de educação corporativa se vê estimulado a buscar novos conhecimentos, mesmo que por sua conta própria. Esse depoimento sugere que a educação corporativa acaba tendo um efeito progressivamente positivo entre seus funcionários, ou seja, além dos programas darem possibilidade para que os colaboradores estejam sempre num processo de educação continuada, eles também acabam por motivar, seja por estimular a busca por conhecimento, ou por uma sobrevivência no mercado outros funcionários, ainda que estes não participem de programa algum, a buscar formas de aquisição de conhecimento e ascensão profissional. TAB.02 AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA DA EMBRATEL Classificação N % Excelentes Muito bons Bons 4 12 Razoáveis 0 0 Ruins 0 0 Total Mais uma vez vemos que a avaliação que os colaboradores fazem dos programas de educação corporativa oferecido pela EMBRATEL varia entre bons e excelentes. Enquanto 52% dos

32 entrevistados classificam os programas como muito bons e 36% como excelentes, nenhum entrevistado referiu-se aos mesmos como razoáveis ou ruins. Isso demonstra que investir neste segmento foi uma ação bem sucedida da empresa pois a avaliação dos programas por seus funcionários é surpreendentemente boa. Um funcionário entrevistado se disse bastante satisfeito com a existência desses programas na empresa afirmando ainda que: São muitas as oportunidades oferecidas pela empresa para o autodesenvolvimento, sendo a qualidade do conteúdo extremamente importante para o grande sucesso que vem sendo obtido. Embora as fortes demandas do trabalho certamente reduzam a adesão aos programas oferecidos, a metodologia de e- learning oferece recursos que vem minimizando o problema, ao flexibilizar a dedicação necessária ao aprendizado. Este colaborador chama a atenção para um fator importante quando se trata de educação corporativa. Vários foram os entrevistados que afirmaram ser muito importante a existências desses programas na empresa e que elogiaram a qualidade dos mesmos na EMBRATEL. Entretanto, o grande problema citado para maior aproveitamento dos programas foi o TEMPO. Muitos colaboradores se queixaram de falta de tempo e até mesmo da distância entre o prédio de trabalho e o prédio em que é oferecido o curso haja vista a grande demanda exigida pelo trabalho. Considerando isso, acredito ser fundamental que a empresa ofereça oportunidades de desenvolvimento e de aquisição de conhecimento através de meios que extrapolem o mundo e o tempo físico. O próprio depoimento acima ressalta que a EMBRATEL tenta resolver ou pelo menos minimizar esse problema oferendo a metodologia de e-learning, que possibilita os funcionários/alunos usufruírem dos programas com uma flexibilidade razoável.

33 TAB.03 AVALIAÇÃO DE TRANSPARÊNCIA E JUSTIÇA NAS REGRAS DE PARTICIPAÇÃO DOS PROGRAMAS Grau de Concordância N % Concordo totalmente Concordo Nem concordo, nem discordo Discordo Discordo totalmente 0 0 Total Este talvez seja o ponto que se mostrou mais problemático nos programas de autodesenvolvimento oferecidos pela EMBRATEL. Quando perguntados você concorda que haja transparência e justiça nas regras de participação dos programas, a grande maioria dos entrevistados afirmou que concorda totalmente (15%) ou que concorda (46%) com a afirmação. Entretanto, um número expressivo 27% afirmaram que não concordam nem discordam e 12% disseram que discordam dessa afirmação. Entendo isso como um alerta pois parece que o programa e, conseqüentemente a empresa, perde em credibilidade com seus funcionários quanto às oportunidades de participação. Noto que há um número de colaboradores que tem dúvidas sobre a justiça nas regras de participação quando isso deveria ser claro e transparente a todos os funcionários e não deixar nenhum tipo de abertura para desconfiança, sob o risco de comprometer a credibilidade do programa. Alguns funcionários mostraram a falta de informação que têm sobre o assunto em seus depoimentos: Em alguns processos de desenvolvimento corporativo que acompanhei, não posso comentar quanto à justiça do processo. Eu

34 não vejo muito claramente, com exceção do CAEP, que esses programas sejam dirigidos a todos os empregados Quando a área de RH define os critério de seleção, entendo que haja transparência nas regras. A questão está no momento da indicação das áreas, ou seja, nem sempre esses critérios ficam claros para os escolhidos e os demais empregados. Vemos através dos depoimentos que aquelas respostas que discordaram da afirmação não necessariamente desconfiam da justiça nas regras de participação, mas alegam faltar informação sobre o processo. TAB.04 AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE PARTICIPAÇÃO Grau de Concordância N % Concordo totalmente 0 0 Concordo Nem concordo, nem discordo Discordo Discordo totalmente 0 0 Total Chamo a atenção para o fato de que essa também foi uma questão bastante controversa e que talvez tenha sido mal interpretada pelos entrevistados. Quando indagados você concorda que existem oportunidades iguais e suficientes para todos?, 46% afirmaram que discordam de tal afirmação e 27% que nem concorda nem concorda. Apenas 27% afirmaram que concordam com a sentença. Entretanto, ao realizar uma análise

35 qualitativa dos depoimentos referentes a esses dados, notei que a palavra oportunidade foi entendida como uma disposição do colaborador e não como uma oferta da EMBRATEL em relação ao programa de autodesenvolvimento. Afirmo isso porque boa parte dos entrevistados, no que se refere a essa questão responderam não ter oportunidade de participar do programa porque não dispõem de tempo para isso. Por outro lado, como já mencionado anteriormente, existem funcionários que afirmaram se beneficiar das ferramentas de e- learning, que permitem uma participação nos programas de forma mais flexível. Alguns exemplos da queixa de falta de tempo : Acho que as oportunidades oferecidas pelo CAEP são muito boas, mas infelizmente pude aproveitar pouco. Como trabalho na sede, a distância atrapalha. Estou tentando aproveitar o curso on line. Nem sempre temos oportunidades. O interesse existe, o que falta é a disponibilidade de tempo. Existem várias oportunidades voltadas ao desenvolvimento do capital intelectual. Porém, atualmente, a questão pra mim é como fabricar tempo para tantas atividades, haja vista que temos que matar um leão por dia. TAB.05 IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA ÀS AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO PATROCINADAS PELA EMPRESA PARA ASCENSÃO PROFISSIONAL Grau de Importância N % Extremamente importante Muito importante Um pouco importante 2 7 Não muito importante 1 3

36 Sem importância 0 0 Total Nesta tabela vemos como praticamente todos os colaboradores consideram importante que a empresa patrocine ações de desenvolvimento para sua ascensão profissional. Entretanto, alguns entrevistados ressaltaram que a empresa deve fazê-lo na medida em que poderá receber um retorno desse investimento, seja qualificando funcionários para exercerem funções e cargos específicos, seja transformando seu colaborador num empregado mais motivado e portanto mais produtivo para a empresa. Os comentários que ilustram essas respostas foram: Entendo que o patrocínio deva haver quando a Empresa entende que determinada competência humana (técnica ou comportamental) seja extremamente essencial para o desempenho da função a ser exercida para o empregado e que há um gap ou a organização entende que deve equalizar ou definir uma metodologia ou um padrão de comportamento ou desempenho. Fora essa situação entendo que o processo de desempenho profissional deva ser assumido pelo próprio empregado. A empresa teria o conceito máximo nas ações de desenvolvimento e nos programas corporativos se o colaborador tivesse a opção de escolher, por exemplo, entre um curso de pós graduação ao invés de um plano odontológico ou o auxílio creche. A implantação de um plano de benefícios flexíveis ou um plano emergente para nossa carreira é essencial para que possamos alavancá-la e sermos mais produtivos, criativos e felizes.

37 TAB.06 AUTO AVALIAÇÃO DE APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO DISPONÍVEIS NA EMBRATEL Auto Avaliação N % Completamente verdadeira Verdadeira Nem falsa, nem verdadeira Falsa 02 6 Completamente falsa 0 0 Total Os dados acima confirmam o que foi discorrido até o momento. Quando questionados sobre como classificavam a afirmação você aproveita, em algum grau, as oportunidades de autodesenvolvimento disponíveis na EMBRATEL, 55% classificam a afirmação como verdadeira e 21% como completamente verdadeira. Isso nos mostra que, apesar das dificuldades apontadas por alguns entrevistados, podemos dizer que a implantação da cultura do autodesenvolvimento na EMBRATEL foi e vem sendo muito bem sucedida, pois em maior ou menor grau, a maioria de seus colaboradores usufrui dessa oportunidade. Foi visto também que em geral os colaboradores da EMBRATEL atribuem muita importância à existência de possibilidades de autodesenvolvimento dentro da empresa, considerando tais programas excelentes ou bons; acreditam na justiça das regras de participação mas reivindicam mais informações sobre o processo e, apesar de apontarem algumas dificuldades para participarem dos programas corporativos, concordam que eles são fundamentais para sua ascensão profissional e motivação na empresa e acabam por vencer as

38 dificuldades aproveitando as oportunidades que a empresa oferece com a metodologia de e-learning.

39 5 NOVOS RUMOS A educação corporativa na EMBRATEL, como deve ser em qualquer empresa que deseja estar bem posicionada no mercado nesta era de sucessivas e supersônicas mudanças, é um processo em constante evolução. O conhecimento se renova a cada dia, novas tecnologias são desenvolvidas e implantadas, novas necessidades dos clientes são reveladas. A empresa, desde a sua privatização, sofreu uma profunda reestruturação: planos de demissão incentivada, desligamento de funcionários, mudanças no organograma, novas políticas e metas modificaram o ambiente organizacional. Além disso os ambientes tecnológico e comercial também se modificaram intensamente. O período de tempo que este trabalho analisa vai até o ano de Como o mesmo está sendo escrito em 2003, alguns projetos novos já foram implementados ou o estão sendo e novas diretrizes estão sendo pensadas. Também alguns fatos relevantes aconteceram: o MBA à distância passou a ser editado agora em parceria com a Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro (ESPM); a empresa foi selecionada para integrar o Guia Exame das 100 melhores empresas para se trabalhar, com destaque para o autodesenvolvimento corporativo; mais uma vez a EMBRATEL figura como referência nacional no Prêmio E-learning Brasil... então quais poderiam ser os novos rumos? É inegável o importante papel da Universidade Corporativa EMBRATEL como ambiente educacional impulsionador destes novos rumos, atuando como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e