NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS NO VAREJO

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1 FACULDADE NOVOS HORIZONTES NOVOS MODELOS DE GESTÃO: NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS NO VAREJO Ariosvaldo Lopes dos Reis Junior Fernando Antônio Rosa Luciane Helena de Carvalho Walfred Silva Andrade Belo Horizonte Maio 2007

2 Ariosvaldo Lopes dos Reis Junior Fernando Antônio Rosa Luciane Helena de Carvalho Walfred Silva Andrade NOVOS MODELOS DE GESTÃO NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS NO VAREJO Trabalho apresentado às disciplinas de Comércio Exterior, Ética nas organizações, Finanças e Capital de Giro para o Varejo, Fundamentos de Marketing e Gestão de Pessoas. Trabalho Científico e Vivência Organizacional. Orientador: Prof. Emerson Freitas Mello Belo Horizonte Maio 2007

3 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 2 Justificativa 3 REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 MODELOS DE GESTÃO Relações de Humanas Abordagens Contemporâneas Teoria do Comportamento Organizacional Teoria dos Sistemas Teoria da Contingência As Mudanças e o Futuro da Administração Qualidade Total Globalização Organizações Inteligentes Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas Tecnologia adotada Estratégia Organizacional do Trabalho Cultura Organizacional Estrutura Organizacional 3.2 GESTÃO DE PESSOAS O Endomarketing Como Gestão Participativa 10 Mandamentos da Gestão Pessoas - Um Código de Ética da Nova ARH 4 Dados da Empresa 5 Análises Práticas 6 CONCLUSÃO 7 REFERÊNCIAS 8 APÊNDICE 1.INTRODUÇÃO Com as constantes inovações tecnológicas e mudanças no cenário de negócio das empresas é fundamental que seus administradores adotem posturas eficientes e inovadoras para a gestão de sua corporação. Os novos modelos de gestão utilizados pelas empresas de varejo estão sendo revistos, tendo em vista as mudanças ocorridas na gestão de pessoas, bem como o desenvolvimento de uma estratégia de recursos

4 humano mais eficiente. Este trabalho tem como objetivo geral conhecer as dificuldades que os gestores de um hipermercado estão tendo com os seus funcionários que exercem a função de caixa em seguir certos procedimentos que a empresa julga que devidamente adotados acarretarão em um melhor índice de satisfação de atendimento ao cliente. Como objetivos específicos ou secundários deve-se levantar a literatura especializada e comparar o enfoque teórico com a prática de uma organização de varejo e levantar propostas para a superação dos problemas que seus administradores estão tendo. Desta forma surge como situação problemática a seguinte questão: Como a gestão estratégica de recursos humanos da empresa analisada pode ajudar seus funcionários que exercem a função de caixa a seguir os procedimentos que ela determina? Como metodologia utilizada para a realização deste projeto, verificou-se que em relação à finalidade, a pesquisa caracteriza-se como exploratória porque serão mostrados os modelos de gestão, gestão de pessoas e que tipo de estratégia a empresa pode adotar para solucionar a sua dificuldade. Como meio de pesquisa utilizar-se-á pesquisa bibliográfica, documental e de campo porque através da pesquisa bibliográfica pode-se ter uma nova visão sobre o problema, documental, pois serão utilizados documentos privados da empresa para auxílio no desenvolvimento da pesquisa e de campo para se ter uma visão de ordem prática sobre o assunto. A pesquisa de cunho qualitativo, exploratória e explicativa apóia-se em estudo de caso para analisar os fatos relevantes e estruturais da organização, busca o conhecimento e o aprimoramento do mercado varejista no seguimento pesquisado. Pretende-se com este estudo buscar novas soluções para o trato dos gestores de varejo com seus funcionários. 2.JUSTIFICATIVA A prática da administração tem alterado em face de mudanças nas condições históricas. Essas mudanças são em decorrência de forças sociais, políticas e econômicas. Hoje como nunca diante da complexidade do cenário empresarial é de extrema importância para as empresas um planejamento para que se possa entrar no mercado e manter-se sobrevivente a ele. Portanto as empresas devem estar atentas a algumas variáveis que são de extrema importância para que seus objetivos sejam alcançados. Entre

5 essas variáveis estão: a estratégia organizacional, a determinação dos valores organizacionais, o processo de gerenciamento de recursos da empresa, a dinâmica organizacional, o foco no negócio, o acompanhamento do desempenho do negócio, a gestão da informação e a gestão de pessoas. Pretende-se com o presente estudo mostrar os modelos de gestão e gestão estratégica de pessoas como ferramenta de auxílio de administração. Segundo Teixeira de Loiola (2006) conclui-se que é consenso atualmente que a gestão de recursos humanos deve contribuir com o negocia da empresa adotando práticas inovadoras de gestão pessoas, buscando assim implementar maior grau de flexibilidade na organização do trabalho, maior cooperação entre os trabalhadores e a gerencia, e maior participação do trabalhador nas decisões e no bem-estar financeiro da empresa. Essas práticas inovadoras estão relacionadas com melhorias de produtividade, pois estimulam os trabalhadores a se dedicar mais intensamente ao trabalho e compartilhar mais sua idéias, podendo, além disso, tornar a estrutura da empresa mais eficiente. Pode-se com este estudo, buscar novas soluções para o trato dos gestores de varejo com seus funcionários. Esta pesquisa se justifica, pois trabalha questões que são de interesse da empresa, ou seja, busca uma orientação para seus administradores na gerência de pessoas, podendo este estudo ser útil em termos práticos para empresa. Em relação ao varejo os resultados da pesquisa pode-se tornar exemplo de práticas administrativas a serem utilizadas como orientação para determinados segmentos do varejo. Para a administração a pesquisa pode ser uma questão de estudo caso para os formadores de opinião nesta área achem interessante os resultados alcançados pela pesquisa.

6 3.1 MODELOS DE GESTÃO Com base em Wren (1987), citado por Daft (1999) as origem das práticas de administração remontam a 3000 a.c.,desenvolvidas pelos sumérios e egípcios. Chandler (1990), citado por Bateman e Snell (1998) nos leva a concluir que a partir da revolução industrial começaram os aperfeiçoamentos nas técnicas de administração e melhoraram substancialmente seus desempenhos. Bateman e Snell (1998) enfatizam que com o crescimento as empresas se tornaram mais complexas, os aperfeiçoamentos em táticas administrativas produziram elevação na produção e na qualidade. Com isso foi criado um pensamento intenso e sistemático sobre problemas e questões administrativas, particularmente, eficiência, processos de produção e reduções de custos, possibilitando a origem do que hoje conhecemos como pensamento administrativo. Esse pensamento administrativo através de um alinha do tempo teve várias abordagens, algumas desenvolvidas simultaneamente e muitas vezes tiveram impacto significativo umas nas outras, essas abordagens tentaram explicar questões reais enfrentadas pelos administradores e pretendiam fornece-lhes ferramentas para resolver problemas futuros. Começaremos o estudo dessas abordagens a partir de 1890 com a Administração Sistemática. Pesquisando as contribuições da Administração Sistemática pode se compreender que: A abordagem da Administração Sistemática buscou construir procedimentos e processos específicos nas operações para assegurar a coordenação dos esforços. A administração Sistemática enfatizava operações econômicas, assessoria adequada, manutenção de estoques para atender à demanda dos consumidores e ao controle organizacional (BATEMAN E SNELL, 1998, p.48). Com base ainda em Bateman e Snell (1998), a Administração Sistemática trouxe como contribuições o início da administração formal nos Estados unidos da América, mas pecou em ignorar o relacionamento entre a organização e seu ambiente e as diferenças

7 entre os pontos de vistas dos administradores e dos trabalhadores, além de falhar em trazer eficiência produtiva generalizada. Segundo Daft (1999), a partir de 1989 em resposta as limitações da abordagem da Administração Sistemática em conseguir melhoramentos na produtividade do trabalho, induziu um jovem engenheiro a sugerir que o problema estava mais nas precárias práticas de administração do que no trabalho.esse engenheiro era FREDERICK WINSLOW TAYLOR, que insistiu que a administração em si teria que mudar, e, além disso, que isso só ocorreria por estudos científicos, dando assim a origem do termo Administração Científica. Podemos inferir com Daft (1999), que as principais características da Administração Científica foram a padronização de método para realizar cada trabalho, as seleções de trabalhadores com habilidades apropriadas para cada trabalho, planejamento para eliminar interrupções, incentivos salariais oferecidos aos trabalhadores pelo aumento da produção. De acordo com Bateman e Snell (1998) a Administração Científica contribuiu para melhorar a produtividade e eficiência nas fábricas, introduziu análise científica no ambiente de trabalho e proporcionou a cooperação entre a administração e os trabalhadores. Como limitações a essa abordagem citam-se o fato que os trabalhadores eram vistos como partes de uma máquina, excluíam as tarefas da alta administração, bem como ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente. Segundo Chiavenato (2000) uma outra abordagem relacionada com a estrutura organizacional teve início com Max weber, sociólogo alemão estimado com o fundador da Teoria da Burocracia. Com base em Bateiam e Snell (1998), podemos deduzir que como características da Burocracia citam-se a rede formal e estruturada de relacionamento entre posições especializadas numa organização, que o relacionamento entre os cargos são definidos pela hierarquia, as regras e regulamentações padronizam o comportamento e que as estruturas burocráticas podem eliminar a variabilidade de resultados numa organização em que os administradores possuem diferentes habilidades, experiências e objetivos, e que os cargos

8 devem ser padronizados de modo que mudanças de pessoal não desintegrem a organização. Dentre as contribuições e limitações respectivamente dessa abordagem bateiam e Snell (1998) nos leva a concluir que ela procurou eliminar o julgamento subjetivo de empregados e da administração, e que procura promover o desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras, mas ignora a importância das pessoas e dos relacionamentos interpessoais, e que o acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária onde as regras podem torna-se fins em si mesmas. declaração: Criticas as abordagens clássicas podem ser resumidas conforme a seguinte As abordagens clássicas como um todo eram criticadas porque elas (1) ignoravam o relacionamento entre as organizações e seu ambiente externo e (2) porque normalmente destacavam um aspecto da organização ou seus empregados, em detrimento de outras considerações.(bateman E SNELL, 1998,p.57). RELAÇÕES HUMANAS No início da década de 30 teve início um novo modelo de administração, denominada Relações Humanas. Essa abordagem visava entender como os processos psicológicos e sociais interagem com a situação de trabalho para influenciar o desempenho. Entre as idéias da gestão baseada nas Relações Humanas podemos destacar sua preocupação com o ser humano, podendo ser constatado através do seguinte trecho: Na visão dos recursos humanos, os trabalhos devem ser dimensionados para que as tarefas não apresentem a desumanizarão ou degradação, mas que permitam aos trabalhadores utilizarem seu potencial pleno (DAFT, 1999, p.31). Bateman e Snell (1998) nos levam a concluir que entre as principais características da teoria das Relações Humanas que podemos citar são: os administradores deveriam enfatizar a motivação e a comunicação dos trabalhadores, as necessidades sócias têm precedências sobre as necessidades econômicas, coesão, status e normas de grupos

9 determinam o resultado. Estes mesmos autores concluem que entre as limitações desta teoria está que ela ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuição das organizações formais para a produtividade. ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS De acordo com Bateman e Snell (1998) as abordagens contemporâneas desenvolveram-se em vários momentos desde a Segunda guerra Mundial e continuam a representar os alicerces do moderno pensamento administrativo. TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Os mesmos autores nos levam a compreender que entre as extensões das abordagens contemporâneas, a teoria do Comportamento organizacional procura estudar e identificar as atividades de administração, promover a eficácia do servidor por meio do entendimento da natureza complexa da pessoa, do grupo e do processo organizacional, além disso, preocupa-se em reconhecer que a produtividade do trabalhador e o sucesso organizacional são baseados em mais coisas do que satisfação de necessidades econômicas e sociais. Corroborando com os autores mencionados, verifica-se que essa teoria apesar de ignorar fatores situacionais como ambiente e tecnologia da organização procurou acentuar os relacionamentos entre os empregados e administradores, com isso procurou-se tornar o ambiente de trabalho mais agradável. TEORIA DOS SISTEMAS Outra teoria contemporânea é a da Teoria dos Sistemas e sua importância pode ser observada de acordo com o seguinte trecho: Algumas idéias utilizadas na teoria dos sistemas tiveram um impacto substancial na forma de pensar dos administradores (DAFT, 1999,p.32). BATEMAN E SNELL (1998) nos leva a compreender que as principais idéias da

10 teoria dos Sistemas são que a organização deve ser vista como um sistema aberto formada por vários subsistemas e que a administração dessa organização deve interagir com o ambiente para recolher os insumos e devolver a ele os resultados de sua produção. Além disso, também se pode concluir que de acordo com os autores acima a organização pode obter o mesmo resultado por caminhos diferentes, e que a teoria inovou ao reconhecer a importância do relacionamento da organização com o ambiente externo. TEORIA DA CONTINGÊNCIA Outra extensão contemporânea do pensamento administrativo é a teoria da Contingência que pode ser compreendida como: A teoria da contingência significa que a resposta do administrador depende da identificação das contigências-chave em uma situação organizacional. Por exemplo, um consultor pode, de forma errada, recomendar o mesmo sistema de administração por objetivos para uma empresa de manufatura só porque deu certo em uma outra empresa de serviços (DAFT, 1999, p.33). Daft (1999) nos leva a concluir que de acordo com a Teoria da Contingência o que funciona em um determinado conjunto não funciona em outro e que é tarefa do administrador aprender a identificar importantes padrões e características situacionais (contingências) de sua organização para poder adaptar soluções para estas características. Entre as principais contingências o mesmo autor inclui a taxa de mudança e grau de complexidade do ambiente externo à organização, forças e fraquezas internas da organização, valores objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e trabalhadores da organização; e tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a organização utiliza. AS MUDANÇAS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO Bateman e Snell (1998) nos levam a concluir que as mudanças estão ocorrendo mais rápida e intensamente que em qualquer outro época da historia e que se as empresas não se antecipar às mudanças e adaptar-se a elas a sua sobrevivência estará comprometida no competitivo mundo dos negócios. Eis aqui algumas tendências que atualmente têm efeito nas práticas administrativas.

11 QUALIDADE TOTAL O termo qualidade total ou gestão da qualidade total surgiu na década de 80 e que conforme Bateman e Snell (1998) nos levam a compreender que é a gestão onde a meta é a prevenção de defeitos antes que eles ocorram, ou seja, o atingimento de zero-defeito na fabricação,solucionar e depois erradicar no início todos os problemas relacionados á qualidade. GLOBALIZAÇÃO O isolacionismo é coisa do passado. Deve ser assim o modo de pensar das organizações para que elas consigam sobreviver no competitivo mercado global. Com base em Peter (1990), citado por Daft (1999) a globalização causa a necessidade de inovação e de novos níveis de serviços ao cliente. As empresas devem reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos, e os novos produtos devem representar uma larga percentagem da renda total, porque os competidores internacionais estão constantemente inovando Com base em Wren (1987), citado por Daft (1999). ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES Podemos compreender o que é a Organização Inteligente como o seguinte: As organizações inteligentes estão comprometidas com a abertura às novas idéias, com a geração de novos conhecimentos e com a divulgação de informações e conhecimentos. As organizações inteligentes buscam altos níveis de colaboração entre pessoas de diferentes áreas de negócios. Obviamente, uma organização inteligente é mais bem sucedida em melhorias contínuas..(bateman E SNELL, 1998, p.62).

12 Segundo Bateman e Snell (1998) compreende-se que a medida que o tempo passa, as empresas devem ser flexíveis e adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças, e que mais do reagir às mudanças, elas devem antecipar as mudanças e estar à frente delas. TECNOLOGIA ADOTADA Segundo Fischer (2002) o padrão de máquinas utilizadas pela empresa determina fortemente o comportamento que se espera dos funcionários. Os operários que trabalham em linhas de produção, por exemplo, acompanham o ritmo ditado pela velocidade máquina. A automatização do processo transformará esse trabalhador de provedor de força e guia de ferramentas em monitor da atividade sob sua responsabilidade. Ele passara atuar na irregularidade, e não na regularidade, o que tornará o trabalho dependente de autonomia e capacidade de antecipação. ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Diferentes formas de organização do trabalho são, na verdade, de acordo com Fischer (2002), diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. As práticas de TQM (total quality management), a adoção das varias formas de GSA(grupos semi-autonomos), os operadores multifucionais e as células de trabalho serão totalmente inócuos e se não estiverem acompanhados de políticas e práticas de gestão de pessoas que estimulem e orientem o padrão desejado pela técnica de gestão de trabalho utilizada. Na verdade é quase impossível separar o modelo de gestão de pessoas do modelo de gestão de trabalho, pois se trata de dois conjuntos de práticas que incidem sobre as mesmas instâncias organizacionais as relações humanas na empresa. CULTURA ORGANIZACIONAL Parece evidente também quanto a cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo, recebe a influência do modelo de gestão de pessoas de uma organização. Um dos principais papeis do modelo de gestão é reforçar e reproduzir a cultura organizacional vigente, diferenciando e moldando padrões de comportamento. (FISCHER, 2002, p.11) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL De acordo Fischer(2002) a estrutura organizacional delineia também as

13 características do modelo de gestão de pessoas dominante na empresa. Uma estrutura departamental claramente orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo. A iniciativa limitada, a ordem superior, ao manual de procedimentos, ação voltada para objetivos setoriais sem perspectiva sistêmica nem do conjunto da empresa corresponde. 3.2 GESTÃO DE PESSOAS UM RESTAGE CONCEITUAL E HISTÓRICO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau do desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é determinado por fatores internos e externos a própria organização. Assim, para diferentes contextos históricos ou setoriais são encontradas diferentes modalidades de gestão. O que se distingue um modelo de outro são características dos elementos que se compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para fixação de sua imagem e sua competitividade. (FISCHER, 2002, p.11) O que é modelo de gestão de pessoas? Segundo FISCHER, 2002, entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e praticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos e orienta os estilos de atuação dos gestores em relação com aqueles que nela trabalham. Fatores condicionantes do modelo de gestão de pessoas O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e os modelos de gestão correspondentes são determinados por fatores internos e externos ao contexto organizacional. Dentre os fatores internos destacam-se o produto ou serviço oferecido a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Quanto externos, a cultura do trabalho de dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalhos vão

14 estabelecer limites nos quais os modelos de gestão de pessoas poderá atuar. (FISCHER, 2002, p.11). As organizações vêm passando por grandes transformações em função de pressões que recebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno. As mudanças por que passam as organizações não estão limitados a suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou relações internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza episódica, mas processos contínuos na vida das empresas (Fischer, 1992).Citado por Dutra (2002, p23). De acordo com Dutra(2002), o modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou seja, as relações ou situações subjacentes a nossa compreensão, das quais temos notícias apenas por seus efeitos. Quando se fala de gestão de pessoas, verificamos que muitas empresas tratam essa questão com base em premissas equivocadas sobre a realidade organizacional, gerando efeitos não desejados e obstruindo a análise das causas do insucesso afirma Dutra (2002, p41). Para Dutra (2002), Os valores subjacentes em um conceito ou prática na gestão de pessoas, pode ser sintetizados em: Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações que estabelecem. Estaremos entendendo aqui como desenvolvimento o processo que permite à empresa e às pessoas atuarem em realidades cada vez mais complexas e demandantes; Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os objetivos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas aqui todas as pessoas que tenham relação de trabalho com a organização, independentemente de seu vínculo empregatício. Somente desse modo a gestão de pessoas fará sentido para a organização e para as pessoas; Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível a empresa e às pessoas ter referencias para se posicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos desta realidade. O ENDOMARKENTING COMO GESTÃO PARTICIPATIVA.

15 Com o crescimento da competitividade empresarial é necessário que as empresas fiquem atentas às várias possibilidades de maximizar sua competitividade. Entre umas delas está à utilização do ambiente organizacional da empresa como fonte aliada para alcançar o seu objetivo final, ou seja, satisfazer o cliente, dando-lhe a qualidade esperada. O Endomarketing é uma destas ferramentas que pode ajudar a empresa a conseguir esse objetivo. Defini-se o Endomarketing como: O Endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente (BEKIN, p. 34). Conhecendo a definição de Endomarketing é necessário explicar o que está subtendido nela, ou seja, o objetivo e a função do Endomarketing. Bekin(1995) nos leva a concluir que como objetivo está o de fazer com que os diversos departamentos e seus funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa. Segundo o próprio autor, deste modo surge então um processo de coesão e comunicação no ambiente interno. A função do Endomarketing é integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substancias na qualidade de seus produtos e serviços. (BEKIN, 1995, p.34). Permite-se baseado em Bekin (1995) que o endomarketing tem um valor estratégico para a empresa, isso é, ele é um processo que visa adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Corroborando com o autor pode-se dizer que os funcionários devem ser vistos e tratados como cliente interno, e que através da informação e capacitação deste cliente será possível que ele atenda com eficácia e eficiência o cliente externo. Para que isso seja possível o Endomarketing é a ferramenta eficaz e eficiente, para motivar esse funcionário. Gestores que buscam o sucesso empresarial devem está atentos que esse sucesso parte do ambiente interno de sua organização, e que o recurso humano é peça fundamental para que se alcance esse objetivo. ARH 10 MANDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - Um Código de Ética da Nova 1.Dignificar o ser humano: Não mais administrar as pessoas - como se elas fossem simples recursos

16 empresariais, ou seja, sujeitos passivos e inertes de nossa administração - mas acima de tudo, administrar conjuntamente com as pessoas - como se elas fossem os sujeitos ativos, ou seja, companheiros da atividade empresarial, colaboradores do negócio, fornecedores de inteligência e de conhecimento que tomam decisões a respeito dos demais recursos físicos e materiais, e mais do que isso, dotados de espírito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e não mais como meros recursos da empresa. 2. Tornar estratégica a ARH: Transformar a ARH de uma área operacional de prestação de serviços internos e basicamente de serviços burocráticos em uma área estratégica de consultoria interna e de direcionamento de metas. De uma área segregada e preocupada em fazer, executar e controlar para uma área orientada para dinamizar os negócios da organização e direcionada para dar rumos, orientar e impulsionar as pessoas em todos os seus níveis e áreas de atuação. Ensinar a pescar e não apenas dar o peixe. 3.Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes: Descentralizar, delegar e desmonopolizar a área de ARH - até então uma área fechada e introspectiva - transferindo as decisões e ações de RH para os gerentes e transformando-os em gestores de pessoas e de equipes. Transformar a ARH em uma responsabilidade de linha e uma função de staff. 4. Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro chefe das mudanças e da inovação dentro das empresas, através da renovação cultural e da transformação da mentalidade que reina na organização. Não mais trabalhar para manter inalterado o status quo, mas criar todas as condições culturais para a melhoria contínua da organização e das pessoas que nelas trabalham. 5. Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade à cultura participativa e democrática, com o incentivo e desenvolvimento de equipes autônomas e autogerenciadas. Substituir a obediência cega às regras e regulamentos pela colaboração espontânea. Substituir as penalidades e medidas de ação disciplinar pela cooperação e negociação consensual. Incentivar e estimular, nunca mais coibir e controlar. 6. Promover a felicidade e buscar a satisfação: Desenvolver a utilização de mecanismos e técnicas de motivação, participação e senso de pertencer, ênfase em metas e resultados e melhoria da qualidade de vida dentro da organização através da elevação do clima organizacional e da plena satisfação no trabalho. 7. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal: Adequar continuamente as práticas de RH - até então homogêneas, fixas, genéricas e padronizadas - às diferenças individuais das

17 pessoas através da flexibilização da atividade, capacitação, remuneração, benefícios, horários, carreiras, etc. Promover as diferenças individuais, incentivar a diversidade e permitir que cada pessoa se realize dentro de suas próprias características de personalidade, fazendo da organização o meio mais adequado para que isto possa acontecer. 8. Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar continuamente a criatividade e acrescentar valor através do desenvolvimento das pessoas, da gestão do conhecimento e do capital intelectual. Fazer com que a organização e as pessoas que nelas trabalham tenham um valor intelectual e financeiro cada vez mais elevado a cada dia que passa. Fazer disso a missão da área: gerar e acrescentar riqueza material e intelectual às pessoas, à organização e a todos os parceiros envolvidos no negócio. 9. Preparar o futuro e criar o destino: Enfatizar a contínua e ininterrupta preparação da empresa e das pessoas para o futuro, criando o destino e as condições de competitividade necessárias para a atuação em um mundo de negócios globalizado, competitivo, dinâmico e mutável. Desenvolver uma atitude sistemática de inconformismo com as conquistas já alcançadas. Fazer disso a visão da área: visualizar o que virá e o que será e proporcionar condições de crescimento e desenvolvimento. 10. Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a concentração no core business da área, isto é, naquilo que lhe é essencial - lidar com pessoas - através de uma nova organização do trabalho mais simples e flexível e baseada em equipes de processos e não mais fundamentada na tradicional departamentalização funcional. Isto significa juntar e não mais em separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do trabalho isolado e solitário para o trabalho conjunto e solidário. Mais do que tudo, integrar os esforços humanos para expandir e multiplicar resultados que com certeza serão compartilhados entre todos os parceiros do negócio. 4. Dados da Empresa Trata-se de uma empresa varejista localizada na zona Sul de Belo horizonte. Sendo o Hipermercado o seu formato.no Brasil está presente desde 1975 e atualmente conta com 4 hipermercados em Belo

18 horizonte. O numero de funcionários da loja objeto de estudo com a função de operador de caixa são aproximadamente 170.

19 1. Análises Práticas Essas análises são de uma pesquisa qualitativa com sete funcionários da empresa. Podem-se verificar as respostas desses através do anexo constante neste trabalho. O termo seis passos de atendimento que é mencionado no anexo refere-se a seis perguntas que a empresa acredita ser causa de um bom atendimento. Essas deverão ser feitas por todos funcionários que exerçam a função de caixa aos clientes, quando esses forem aos caixas para pagar suas compras.a empresa através de pesquisas com os clientes verifica se os seus funcionários estão ou não cumprindo esses procedimentos. A empresa utiliza-se dessas respostas como forma de avaliar o atendimento dos funcionários que exerçam a função de caixa. Ao discorrer sobre o que é um bom atendimento, verificou-se pela amostra pesquisada que os funcionários entrevistados não mencionaram a importância de se conhecer a empresa em que se trabalha, dos produtos e serviços oferecidos por essa empresa, questões como o bom senso no atendimento ao cliente, ou seja, que se utilize do poder de convencimento para orientar e satisfazer o cliente, atitudes pró-ativas, a competência profissional, a eficiência,também não foram citados. Disponibilidade foi o fator mais importante para o entrevistado número um, para os demais foram respeito, educação, atender à necessidade do cliente, respeito e agilidade. Ao serem indagados sobre o que eles consideram um mau atendimento eles responderam: mau humor, descaso, falta de respeito, falta de educação. Nota-se que para os entrevistados que o mau atendimento está sempre relacionado com a forma que eles são tratados pelas pessoas que os atende. De acordo com as respostas dos entrevistados ao serem perguntados sobre qual seria a importância de um bom atendimento, suas respostas foram: satisfação do cliente, retorno a loja, fixação do nome da empresa. Constata-se que não há referência de que do bom atendimento ao cliente depende a sobrevivência da empresa, que eficiência no atendimento e lucratividade anda juntos. Observa-se também que de acordo com a literatura especializada, um bom atendimento cria oportunidade de novos negócios. Ao serem indagados sobre a relação entre atendimento e aumento de produtividade e lucro verifica-se consenso entre as respostas dos entrevistados. Esses responderam que com o bom atendimento gera-se produtividade e conseqüentemente o lucro, pois cliente satisfeito retorna a loja. Corroborando com as respostas dos entrevistados, acrescenta-se que com suas atitudes diminui os custos para fidelizá-los, com isso os recursos antes gastos podem ser utilizados em novas ações ou novos negócios. A partir de reflexões das respostas dos entrevistados sobre se eles consideram difícil executar todas as perguntas dos seis passos de atendimento constata-se que devido muitas vezes por estarem os clientes mal

20 humorados, dispersos, ou devido ao perfil de cada cliente, todos os procedimentos não são seguidos. Outro motivo para não se seguirem todos os seis passos são a falta de motivação, stress, cansaço no decorrer do dia por parte dos funcionários. Conclui-se que os funcionários devem ser orientados que executar todas as perguntas dos seis passos de atendimento fazem parte de suas obrigações e que por se tratar de uma estratégia da empresa devem se cumpridos, independente do perfil do cliente ou do estado de espírito do funcionário ao atender o cliente. Questionados se concordam com a estratégia dos seis passos de atendimento como sendo ideal para melhorar o atendimento cinco responderam que não. Justificam suas respostas alegando que não são perguntas feitas aos clientes que determinam um bom atendimento. Além disso, mencionam que para melhorar o atendimento devem-se contratar mais funcionários para atender aos clientes e que muitas reclamações desses clientes não são atendidas pela empresa. Um funcionário respondeu que era uma boa tentativa. Contata-se que a maioria dos entrevistados não concorda com a estratégia utilizada pela empresa para verificar a satisfação do cliente. Portanto deve a empresa rever ou adequar sua estratégia em relação a satisfação do cliente.

21 6. CONCLUSÃO Acercar das informações coletadas através das entrevistas realizadas, conclui-se que os funcionários que exercem a função de operador de caixa não estão seguindo devidamente os procedimentos da estratégia de seis passos de atendimento aos clientes porque eles não concordam com esta estratégia. Somos de opinião que para alcançar os seus objetivos referentes aos seis passos de atendimento a empresa deve procurar fazer uma mudança de comportamento de seus funcionários. Esse desafio pode ser alcançado através de ações de seus Gestores. Esses devem procurar promover transformações de comportamentos internos da empresa, ou seja, deve procurar mudar a forma como os funcionários pensam, sentem e agem. Tendo em vista o número aproximado de 170 funcionários da empresa analisada a pesquisa apresenta como limitação o numero de apenas 7 entrevistados em função do tempo e recursos financeiros para a realização da pesquisa de campo.

22 REFERÊNCIAS BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. ADMINISTRAÇÃO; Construindo Vantagem Competitiva Tradução por Celso A. Rimoli ; Rev. José Ernesto Lima Gonçalves, Patrícia da Cunha Tavares. São Paulo: Atlas, pgs. BEKIN, Saul Faingaus. CONVERSANDO SOBRE ENDOMARKETING. São Paulo: Makron Books, pgs. CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRAÇÃO Teoria, Processo e Prática 3ª ed. São Paulo; Pearson Education do Brasil, 2000, 416 pgs. CHIAVENATO, Idalberto 10 Mandamentos da Gestão de Pessoas - Um Código de Ética da Nova ARH,São Paulo, abr Disponível em: http: DAFT, Richard L. ADMINISTRAÇÃO 4ª ed. Rio de Janeiro; LTC Livros técnicos e Científicos Editora S.A pgs. FISCHER, André Luiz;ADMINISTRAÇAO - As Pessoas na Organização 6ª ed.são Paulo; Editora Gente, pgs TEIXEIRA, J.C.A; LOIOLA, Elizabeth. Práticas inovadoras de gestão de pessoas e desempenho organizacional no Brasil. RPA Brasil. Marina, v.3, n.2, p.69-84, Set/Out