ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS EAD MÓDULO I O CONCEITO SALARIAL

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1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS EAD MÓDULO I O CONCEITO SALARIAL Atualmente vivemos e trabalhamos em organizações que são estruturadas de pessoas, por pessoas e para pessoas. O ser humano é o elemento primordial no processo de crescimento organizacional. Nesse primeiro módulo abordaremos o conceito salarial, como ele é encarado pelo ser humano, quais os tipos de salário, a função agregada que o salário possui para os colaboradores e qual a visão do salário para as organizações. As empresas têm o objetivo precípuo de gerar riqueza, essa riqueza é repassada para os seus diversos parceiros, tais como: - Fornecedores: que oferecem a matéria-prima, a mercadoria, os serviços; - Investidores: que viabilizam a entrada de recursos financeiros na organização; - Proprietários: que contribuem com a criação de novos empregos; - Colaboradores: que contribuem com suas competências e habilidades para o bom andamento dos fluxos e processos na empresa, - Clientes: que contribuem com as suas críticas e sugestões para o crescimento dos negócios. Enfim, todos que direta ou indiretamente interferem no desempenho organizacional. Segundo afirma Chiavenato (2006, p.294) o parceiro mais próximo da organização é o empregado, pois boa parte da riqueza gerada pela organização passa aos empregados sob forma de salários, benefícios sociais e demais encargos deles decorrentes. Devemos compreender que o colaborador possui os seus objetivos individuais como: melhores salários, melhores benefícios, segurança no trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar, satisfação no trabalho, liderança liberal, orgulho da organização, consideração e respeito, estabilidade no emprego, dentre outros, e que a organização possui os seus objetivos organizacionais, tais como: qualidade no seu produto/serviço fidelidade do cliente, desempenho, crescimento sustentado, sobrevivência, novos mercados e clientes, redução de custos, lucratividade, imagem no mercado, competitividade, etc. O grande desafio é fazer com que os objetivos individuais andem paralelamente aos objetivos organizacionais, isto é, as pessoas precisam vestir a sua própria camisa, e não a camisa da empresa. Toda empresa precisa construir e formalizar sua missão, ou seja, sua razão de ser, sua visão de negócio, seus valores, sua filosofia, suas políticas, isto é, suas regras e normas institucionais. Dentre suas políticas mais importantes temos a política de salários, que tem como objetivo formalizar todo o seu relacionamento com o mercado de trabalho e o colaborador. Todos os colaboradores fornecem tempo, esforço, competências, habilidades em troca de dinheiro. Conforme Gil (2001, p.27) o trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o

2 prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Em função do mercado extremamente acirrado, os profissionais necessitam cada vez mais unir eficientemente as suas competências e habilidades com o objetivo de aumentar a sua produtividade. Segundo alguns autores da área de administração de cargos e salários conceituam salário de várias maneiras, tais como: - A medida de valor de uma pessoa: a função de cada colaborador e mensurada para a análise salarial, - A colocação de uma hierarquia na organização: o colaborador tem uma função e essa função está alocada em determinado nível da pirâmide organizacional. - O pagamento de em trabalho: dependendo das tarefas e atividades desempenhadas pelo colaborador, o mesmo será ressarcido pelo seu tempo e seu esforço disponibilizado. Conforme Chiavenato (2004, p. 260) o salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoas na organização, que empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. Podemos compreender que ocorre em todo processo de negociação uma troca de atividades e interesses que devem atingir satisfatoriamente os objetivos de ambos: os proprietários e os colaboradores, pois os mesmos possuem deveres e direitos que precisam ser sinalizados na empresa. Pela fragilidade que algumas empresas têm em função das suas políticas de cargos e salários, pesquisas recentes mostram que os custos das folhas de pagamento estão elevando cada vez mais, e o colaborador continua insatisfeito com o seu salário, em função de uma má descrição, análise e avaliação dos mesmos. Afirma Zimpeck (2002, p. 13) o grande objetivo consiste em obter e manter uma coexistência salutar que favoreça a ambos os partidos aparentemente contraditórios: empregador x empregador. Graças a atual administração são oferecidas uma diversidade de ferramentas e técnicas que efetivamente reafirmam e motivam os melhores relacionamentos entre o empregador e seus colaboradores. Existem três tipos de salários que são:. Por tempo: refere-se ao tempo que o colaborador disponibiliza para o seu trabalho na organização. Exemplo: Horistas, mensalistas, etc.. Por resultados: refere-se à produtividade desempenhada pelo colaborador em função do seu trabalho. Exemplo: Incentivos, prêmios, comissões, dentre outros.. Por tarefa: refere-se à união dos dois anteriores ( por tempo + por resultados), pois o colaborados tem o dever de cumprir uma jornada de trabalho e cada vez mais produzir.

3 Para as organizações muitas vezes o salário representa mais um custo do que um investimento. Custo porque ainda, infelizmente existe o estigma de que o funcionário é muito caro, só dar prejuízo, isto é, a empresa visualiza o mesmo com um centro de custo e não de lucro. Segundo Pontes (2004, p. 29) a empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais. Todos nós sabemos que se o colaborador estiver satisfeito, motivado, com certeza sua produtividade aumentará e, conseqüentemente aumentará o desempenho da organização. Há inúmeras variáveis que interferem positivamente ou negativamente na mensuração do salário. Segundo Chiavenato (2004, p. 261) as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto de fatores internos e externos, que forma o composto salarial. Essas variáveis que podem ou não se complementar, têm como objetivo principal a determinação dos valores dos salários, aumentando ou diminuindo os mesmos. Seguem abaixo exemplos de variáveis: Internas:. Regras e normas salariais da empresa;. Desempenho organizacional;. Solvência da empresa, ou seja, saúde financeira, etc Externas:. Mercado de trabalho;. Concorrência acirrada;. Legislação trabalhista,. Situação do mercado de clientes. MÓDULO II ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Iremos estudar agora um assunto que aborda a organização em todos os seus níveis hierárquicos, repercutindo diretamente nos resultados organizacionais. Afirma Chiavenato (2006, p.302) que a administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização. Essa visão colocada de salários eqüitativos e justos refere-se ao equilíbrio externo, ou seja, um nivelamento entre os salários da empresa e de outras no mercado de trabalho, e ao equilibro interno, isto é, o nivelamento entre os próprios salários da empresa. Dentre as ferramentas para manter o equilíbrio interno das estruturas salariais temos: a avaliação de cargos e a classificação dos cargos. Na avaliação de cargos se realiza uma comparação entre os cargos com o intuito de valorar, ou seja, quantificar internamente os salários dos respectivos cargos.

4 Conforme Lacombe (2006, p. 154) cada cargo deve ser avaliado em termos dos pré-requisitos para seus ocupantes, do esforço exigido e da responsabilidade que lhe é inerente, inclusive por erros possíveis e a gravidade de suas conseqüências. Dentre as ferramentas para equilibrar externamente a organização temos a pesquisa salarial, que é o estudo dos níveis salariais pagos por organizações referentes a cargos e funções semelhantes. De acordo com Pontes (2004, p. 237) pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial, com o objetivo de conhecer os salários praticados por outras companhias, bem como a reação do mercado à política salarial imposta pelo Governo. Os requisitos acima só terão efeito com a utilização de esforços de médio e longo prazo, pois a avaliação e a classificação dos cargos e a pesquisa salarial são processos de gestão contínuos e mutáveis, em vista de serem subordinados ao mercado de trabalho, onde a todo o momento sofre interferências nos âmbitos: econômico, social, político, governamental, dentre outros. Temos em seguida alguns objetivos básicos da administração de salários: a) Identificar e estimular os pontos fortes dos colaboradores na organização: todos possuem pontos fortes e fracos, onde muitas vezes não são detectados a tempo pelo setor de recursos humanos da organização. Deve-se realizar um trabalho de identificação e estimulação dos pontos fortes inerentes a cada colaborador, aproveitando essa estratégia para alocá-lo em determinado cargo, com o objetivo de melhorar o seu desempenho individual e organizacional. b) Motivar e comprometer o colaborador: o ponto chave para motivar o colaborador é conhecer e identificar suas necessidades e desejos. Não é uma fórmula ou receita, a origem da palavra motivação é igual a motivo + ação, esclarecendo que o colaborador necessita de sinais, de condições que o façam canalizar essa motivação e esse comprometimento. Segundo Chiavenato ( 2006, p. 63) motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. De acordo com a hierarquia das necessidades segundo Frederick Maslow, a motivação humana é cíclica, isto é, o comportamento é um processo continuado de satisfação de necessidades, garantindo a busca incessante de novos níveis de necessidades.. Fisiológicas: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. Segurança: proteção de qualquer perigo.. Sociais: associação, participação, aceitação, troca de amizade, afeto, amor.. Estima: autoconfiança, auto-apreciação, reconhecimento social, status, prestígio.. Auto-realização: autonomia, independência, autocontrole, competência.

5 c) Elevação da produtividade e da qualidade no trabalho: quando o colaborador possui qualidade no seu trabalho, ou seja, condições ambientais adequadas enquanto o mesmo desempenha as suas funções, conseqüentemente produzirá mais trazendo resultados satisfatórios para a organização. Segundo Chiavenato ( 2006, p. 348 ) qualidade no trabalho implica em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho, seja em condições físicas higiene e segurança, seja em condições psicológicas e sociais. Todos esses pontos geram um ambiente agradável, produtivo, melhorando dessa forma a qualidade de vida do colaborador, já que o mesmo passa a maior parte do seu dia no trabalho. Atualmente as empresas têm um desafio constante de implantar programas de qualidade de vida no trabalho, que enfocam aspectos voltados para a liberdade, à autonomia para a tomada de decisão, ao processo gerencial, etc. d) Salários justos e eqüitativos para os colaboradores: como foi mencionado anteriormente as organizações precisam manter o equilíbrio interno e externo em relação aos salários dos colaboradores, ou seja, comparar e analisar os salários das diversas funções da organização e utilizar também como comparativo a política salarial de outras empresas do mercado de trabalho. e) Respeito às leis trabalhistas: as organizações devem cumprir a legislação inerente ao trabalhador, respeitando os seus direitos e informando os seus deveres, mantendo um bom relacionamento com os sindicatos e órgãos de classe podendo até obter benefícios través deles. A seguir temos alguns exemplos de objetivos que algumas organizações enfocam nas suas estratégias organizacionais:. Atrair colaboradores criativos e dinâmicos;. Premiar a eficiência e eficácia dos colaboradores;. Prezar pela justiça e dignidade;. Ser uma organização competitiva, receptiva e aberta;. Equilibrar os interesses a curto prazo com os objetivos organizacionais. Segundo especialistas da área existem alguns problemas que as empresas enfrentam na administração de cargos e salários. São eles:. Informações confidenciais sobre a política salarial: as empresas argumentam que o poder decisorial das chefias será comprometido caso as políticas sejam abertas para os colaboradores.. Falta de perspectiva salarial para os profissionais técnicos: algumas organizações possuem planos de carreiras apenas para os profissionais das áreas gerenciais, enquanto os profissionais de nível técnico não possuem nenhuma probabilidade de crescimento profissional. Temos como conseqüência desse processo a falta de motivação e estímulo do colaborador, gerando diminuição na produtividade e nos resultados individuais e organizacionais.. A utilização do conservadorismo nos procedimentos salariais: os processos tradicionais na gestão salarial enfatizam uma pirâmide hierarquizada e

6 verticalizada, onde são trabalhadas com afinco as linhas de comando. As atuais organizações têm o desafio constante de trabalhar de forma flexível, focando e orientando primeiramente o seu cliente interno e externo, com o objetivo de constituir uma visão do negócio.. Pouca participação dos ocupantes dos cargos de chefias na administração dos salários: os processos de descrição, classificação e avaliação dos cargos e salários são designadas para outras áreas da empresa, reduzindo sensivelmente a colaboração e participação dos ocupantes de cargos de chefia.. Existência de sistemas inflexíveis na administração de salários: algumas organizações pecam em tratar as funções e salários de forma homogênea e inflexível nos diversos modelos de gestão que são trabalhados em uma empresa. Com isso podemos concluir que as organizações são desafiadas a cada dia em mostrar uma administração de cargos e salário justa, leal e, acima de tudo buscando incansavelmente um bom relacionamento com o seu colaborador, que é o parceiro principal para o crescimento sustentado. MÓDULO III DESCRIÇÃO DE CARGOS Para se obter resultados satisfatórios na administração de cargos e salários é essencial que as descrições e especificações dos cargos gerem informações corretas e precisas para a avaliação dos mesmos na organização. Alguns conceitos básicos devem ser explanados para se obter uma melhor compreensão do assunto:. Função: é o conjunto das atribuições destinado a cada colaborador na organização. Exemplo: Serviços de auditoria interna na área de auditoria interna, serviços de supervisão na área comercial.. Cargo: é o conjunto das funções semelhantes à natureza das atribuições executadas e especificações exigidas. Exemplo: Os auxiliares contábeis realizando tarefas de natureza similar e com pré-requisitos semelhantes com o de seus colegas, formando um único cargo. Conclusão: O Nº de cargos é menor que o Nº de funções.. Família de cargos: é o conjunto de dois ou mais cargos com deveres semelhantes.. Posição: são os deveres e responsabilidades que um colaborador desempenha na organização.. Tarefas: é o conjunto de séries ligadas ao trabalho que são necessárias para a obtenção de um determinado resultado.

7 Não podemos deixar de sinalizar a importância da descrição de cargos para que a administração da empresa passe a analisar o cargo nos seus aspectos mais relevantes. Segundo Chiavenato ( 2006, p.242) a descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas e atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos nada mais é do que um levantamento dos aspectos relevantes do cargo e dos deveres e responsabilidades a ele inerentes. Existem algumas regras básicas para a descrição dos cargos. São elas:. A descrição deve ser clara: devemos entender que muitos serão os usuários dessa informação, e que a mesma precisa ser compreendida, objetiva, devendo-se evitar termos técnicos. O grande questionamento é se o colaborador entenderá qual o seu trabalho a partir da leitura da descrição do mesmo.. A descrição deve ser breve: as definições e as especificações do cargo devem ser sucintas, breves para evitar uma dubiedade de interpretação por parte do usuário da informação.. A descrição deve mostrar o nível de autoridade: deve ficar claro na descrição do cargo a posição hierárquica do colaborador na organização, sendo utilizada uma linguagem acessível para o mesmo.. A descrição é do cargo e não do colaborador: não se pode confundir a descrição, isto é, descrição é do cargo e não do ocupante. Exemplo: Se um colaborador conhece um idioma estrangeiro, porém o cargo não exige tal requisito. Essa informação não deve constar na descrição e especificação do cargo.. A descrição é impessoal: deve ser iniciada com o verbo na 3ª pessoa do singular do presente do indicativo ou no infinitivo, sinalizando dessa forma que a descrição é impessoal. MÓDULO IV ANÁLISE DE CARGOS Verificamos na análise de cargos quais os requisitos que são impostos ao colaborador, ou seja, quais as exigências mentais, físicas, as responsabilidades envolvidas no processo e as condições de trabalho que definem as especificações dos cargos. Segue alguns itens que devemos considerar na análise dos cargos das organizações:. Mentais: instrução, experiência, aptidões, iniciativas, etc.. Físicas: esforço físico, concentração mental e visual, compleição física, dentre outros.

8 . Responsabilidades: supervisão, documentos, numerário, equipamentos, informações confidenciais, etc. Condições de trabalho: ambiente agradável, boa iluminação, conforto, sem ruídos, etc A seguir abordaremos um exemplo de descrição e análise de cargos de uma função na organização Título do cargo: Contador Descrição Sumária. Demonstrar e publicar os demonstrativos contábeis;. Calcular os impostos federais, estaduais e municipais;. Calcular e analisar os indicadores financeiros;. Auxiliar a alta cúpula com informações corretas e precisas para a tomada de decisão;. Programar reuniões com os auxiliares contábeis. Descrição do cargo. Receber e classificar contabilmente os documentos enviados pelos diversos setores da empresa;. Realizar o levantamento das entradas e saídas de documentos da empresa para o cálculo dos impostos;. Formatar relatórios gerenciais, sinalizando como está o desempenho econômico, financeiro e patrimonial através dos índices;. Auxiliar a auditoria interna ou externa em informações e entrega de documentações;. Executar outras tarefas correlatas a critério da alta cúpula. Relacionamentos. Reporta-se ao diretor financeiro. Supervisiona os auxiliares e supervisores da área contábil. Trabalha com todos os departamentos da empresa. Possui relações externas com as instituições bancárias, clientes, fornecedores, órgãos públicos, sindicatos, etc. Requisitos mentais. Instrução essencial: superior, com curso de graduação em ciências contábeis;. Experiência: a partir de 03 anos desenvolvendo a prática contábil e gerencial e familiarizado com as práticas contábeis adotadas no Brasil, as normas brasileiras de contabilidade e os postulados e princípios contábeis geralmente aceitos.. Aptidões necessárias: caráter discreto, responsabilidade, destreza digital, agilidade, memória eficiente, capacidade de síntese e desenvolvimento, capacidade de antecipar-se aos imprevistos, personalidade pro ativa. Responsabilidades Com a guarda de documentos (notas fiscais, contratos, borderôs, escrituras, estatutos, atas de reuniões, etc), com o manejo adequado de equipamentos, com a supervisão de liderança dos colaboradores (auxiliares e supervisores contábeis), por bons relacionamentos com o mercado (instituições bancárias,

9 fornecedores, clientes, investidores, acionistas, etc) e, acima de tudo pela boa aguarda e sigilo das informações referentes à organização. Condições de trabalho Condições normais de escritório, em salas coletivas, com adequada iluminação, com ausência de ruídos e com segurança no trabalho. MÓDULO V AVALIAÇÃO DE CARGOS Vamos agora concentrar nossa atenção em um tópico que é a essência da administração de cargos e salários: a avaliação de cargos. Segundo Decenzo e Robbins (2003, p.192) avaliação de cargos refere-se ao uso das informações da análise de cargo para determinar de forma sistemática o valor de cada cargo em relação a todos os cargos dentro da organização. Vários aspectos são analisados na avaliação de cargos, tais como: a ordenação dos cargos por ordem de importância, a criação de uma hierarquia estabelecendo uma estrutura salarial. Se a organização trabalhar eficientemente o processo de avaliação de seus respectivos cargos, consequentemente evita-se situações que intrigam a mensuração dos salários, isto é, cada função terá o seu respectivo salário justo e consistente, de acordo com a realidade do mercado de trabalho. A melhor maneira de trabalhar com essa ferramenta de gestão de cargos e salários é formalizar um comitê de avaliação de cargos. O comitê é geralmente formado pelo encarregado de recursos humanos e os gerentes das áreas técnicas referentes a cada cargo a ser avaliado. Conforme Pontes (2004, p. 158) uma das questões mais democráticas é o trabalho realizado através do Comitê, pois é este que dará respaldo à aceitação de um projeto na empresa. Apesar de todos esses pontos positivos dos comitês de avaliação de cargos, o mesmo passa por algumas dificuldades, tais como: falta de motivação dos membros do comitê, falta de objetividade nas inúmeras reuniões em função de ataques pessoais aos integrantes, dos atrasos, das discussões infundadas, dentre outros. Para facilitar o processo de avaliação de cargos, o comitê avaliador deve seguir algumas medidas:. Definir sucintamente o que deve ser explanado nas reuniões;. Definir claramente as atribuições e responsabilidades dos integrantes do comitê;. Evitar discutir assuntos alheios aos objetivos da organização;. Negociar em situações de conflitos e chegar a um consenso,. Marcar o horário das reuniões com antecedência. O papel dos comitês de avaliação tem um enfoque de extrema importância, pois todo o processo de alcançar o equilíbrio interno dos cargos está sob a responsabilidade desses comitês. Se esse trabalho for desenvolvido com

10 eficiência e eficácia, com certeza, o relacionamento empregador x colaborador terá uma grande evolução. Conforme Lacombe (2005, p.154) para assegurar a coerência interna dos salários, cada cargo deve ser avaliado em termos de pré-requisitos para os seus ocupantes, do esforço exigido e da responsabilidade que lhe é inerente, inclusive por erros possíveis e a gravidade de suas conseqüências. Temos abaixo o ordenamento básico de cargos, adotando o critério de funções diferentes, tais como: 1. Médico: alta escolaridade 2. Enfermeira: maior habilidade e especialização que a auxiliar de enfermagem 3. Auxiliar de enfermagem: habilidade e técnica 4. Auxiliar de limpeza: menor complexidade Segundo Chiavenato (2004, p.267) a idéia é proporcionar uma distribuição eqüitativa dos salários dentro da organização para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade. Algumas empresas possuem diversos comitês de avaliação de cargos, como:. Grupo operacional. Grupo administrativo. Grupo regional. Grupo gerencial, etc. Essa divisão ocorre com a finalidade de garantir a correta hierarquização dos cargos, manterem os critérios institucionais nas avaliações e garantir a aceitação de todos na empresa pelo fato de vários colaboradores de diferentes setores terem participado do processo de avaliação. Quando as organizações possuem um pequeno número de pessoas e cargos, utiliza-se o método chamado ranking na avaliação de cargos e salários. Esse método considera o colaborador ocupante do cargo e o cargo respectivo, comparando os cargos e seus ocupantes com outros semelhantes. Segundo Lacombe (2005, p.155) o método do ranking não tem a necessidade de determinar fatores e utilizar pontuações se tornando inviável para as empresas que possuem um número relevante de pessoas e cargos. No caso dessas organizações devem-se pontuar os fatores como competências, habilidades, responsabilidade, esforço, relacionamento, dentre outros, em diferentes níveis que são definidos em um manual de avaliação. Para que o assunto fique mais claro para você, segue abaixo um exemplo de pontuação dos fatores de avaliação de cargos e salários de uma empresa. FATORES 1º NÍVEL 2º NÍVEL 3º NÍVEL COMPETÊNCIAS E HABILIDADES Titulação Experiência

11 Criatividade Iniciativa Dinamismo ESFORÇO Físico Mental RESPONSABILIDADE Equipamentos Documentos Dinheiro Trabalho dos outros Informações confidenciais AMBIENTE DE TRABALHO Riscos Iluminação Ruídos RELAÇÕES Com o cliente externo Com o chefe Com o cliente interno LEGENDA DE ALGUNS ITENS: 1º NÍVEL: Fator titulação graduação 2º NÍVEL: Fator titulação - especialização 3º NÍVEL: Fator titulação mestrado 1º NÍVEL: Fator experiência 01 a 03 anos 2º NÍVEL: Fator experiência 03 a 05 anos 3º NÍVEL: Fator experiência 05 a 08 anos 1º NÍVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo - baixa 2º NÍVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo - média 3º NÍVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo alta 1º NÍVEL: Fator físico - elevado 2º NÍVEL: Fator físico - médio 3º NÍVEL: Fator físico baixo 1º NÍVEL: Fator mental - elevado 2º NÍVEL: Fator mental - médio 3º NÍVEL: Fator mental baixo

12 A partir de toda essa pontuação e avaliação de cada cargo definido através das políticas internas da empresa, poderemos estabelecer as faixas salariais, de acordo com as pesquisas de mercado. MÓDULO VI - MÉTODOS UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DE CARGOS O objetivo dos dois módulos a seguir é apresentar e exemplificar os métodos utilizados na avaliação de cargos, ou seja, os métodos quantitativos e não quantitativos e avaliar os cargos através desses métodos. Segundo Chiavenato (2004, p. 267) a avaliação de cargos visa a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do valor interno relativo de cada cargo na organização, indicando as diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo. Há vários tipos de sistemas que a organização pode escolher e identificar como o que mais se adequa às políticas de avaliação de cargos. Vários questionamentos precisam ser feitos pelas empresas na escolha de qual método de avaliação de cargos utilizarem. São eles:. Será que a sua empresa terá condições e recursos financeiros para absorver os métodos que exigem um maior tempo e, conseqüentemente, um maior custo na sua aplicação?. Será que as chefias estão motivadas e incentivadas o bastante para se responsabilizar por todo esse processo de avaliação de cargos?. Será que a sua empresa conta com colaboradores competentes, habilidosos e treinados para desenvolver e compartilhar os diversos planos de avaliação de cargos?. Será que a relação custo x qualidade está sendo focada pela sua organização, devido a real necessidade de maiores despesas conforme o sistema adotado? Nesse processo de avaliação de cargos pode ainda ser implementada as negociações com sindicatos, órgãos de classe, pesquisas de mercado de salários, dentre outros, com o objetivo principal de constituir cargos e salários justos e eqüitativos. De acordo com o estudo de alguns autores da área, as informações abaixo são fornecidas na descrição e análise de cargos em relação ao ocupante do cargo com o intuito de se realizar a avaliação de cargos.. O que faz: tarefas e atribuições. Quando faz: diariamente, mensalmente, semanalmente, anualmente etc.. Como faz: com a utilização de máquinas e equipamentos, documentos, informações, recursos humanos etc.. Onde faz: no ambiente de trabalho, ou seja, sentado, em pé, andando, parado.. Por que faz: objetivos do cargo.

13 A seguir faremos um exemplo prático de um ocupante do cargo de tesouraria:. O que faz: fechamento de caixa; conciliação de contas correntes e aplicações bancárias; recebimento de valores em dinheiro, cartões, cheques, em carteira; pagamentos de valores em dinheiro, cheques, ordens de pagamento, borderôs, em carteira, dentre outros.. Quando faz: Diariamente. Como faz: Com a utilização de computador, impressora, máquina de calcular, internet, Através de documentos diversos (notas fiscais, recibos, borderôs bancários etc) Referente a informações geradas por terceiros (clientes, instituições bancárias, fornecedores etc). Com o auxílio de colegas de outros setores (contas a pagar, contas a receber, financeiro etc.) Onde faz: sala individual, sentado, parado. Por que faz: para cumprir as obrigações da entidade, mantendo sua saúde financeira e para administrar as origens e aplicações de recursos da empresa. MÓDULO VII - ESCALONAMENTO SIMPLES Segundo Zimpeck (2002, p. 116) os sistemas não quantitativos sobressaem pela simplicidade e consistem de um simples ordenamento dos cargos segundo seu valor global comparativo. Abordaremos em seguida os grupos: escalonamento simples e método de graus determinados.. Escalonamento simples (Comparação simples ou Job ranking) Segundo Chiavenato (2006, p. 305) o escalonamento simples consiste em dispor os cargos em um rol crescente ou decrescente em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação. Esse critério pode ser em termos de escolaridade, complexidade, responsabilidades, dentre outros. Esse método é considerado o mais básico e rudimentar, pois a sua aplicabilidade ocorre em empresas que têm reduzidos cargos a avaliar. Esse sistema possui a vantagem de ser rápido na sua aplicação e execução e possuir um custo reduzido, porém tem como desvantagens, a relevância na arbitrariedade dos resultados e a dificuldade dos colaboradores compreenderem e aceitarem os critérios empregados. De acordo com Decenzo e Robbins (2003, p.193) as avaliações através do escalonamento simples são baseadas em descrições sumárias dos cargos incluídos e, às vezes, apenas em seus títulos e nada mais. Podemos observar que o que ocorre é a subjetividade nesse processo, sendo um sistema aberto a críticas. Segue abaixo os métodos de aplicação do escalonamento: 1º método: Limites inferiores e superiores

14 a) Descrever e analisar os cargos; b) Montar e registrar a informação acima em um formato padrão; c) Definir o critério de comparação; d) Definir os limites superiores e inferiores com que o critério escolhido pode se apresentar; Exemplo: Critério escolaridade Limites superiores cargo que se exige maior titulação escolar doutorado. Limites inferiores cargo que não exige titulação escolar colegial. e) Comparar todos os cargos com o critério escolhido; f) Escalonar os cargos em um rol em ordem crescente ou decrescente classificação dos cargos. 2º método: Cargos de referência a) Definir o critério de comparação entre os cargos; b) Definir alguns cargos de referência ligados ao critério escolhido; Exemplo: Critério escolaridade Cargos de referência: Cargo extremamente exigente em relação à titulação. Cargo muito exigente em relação à titulação. Cargo relativamente exigente em relação à titulação. Cargo pouco exigente em relação à titulação. Cargo não exigente em relação à titulação. c)comparar e escalonar os outros cargos em relação aos cargos de referência; d) Criar outros pontos de referência ao longo da hierarquia dos cargos, e)dispor os cargos de referência em um rol em ordem crescente ou decrescente. Segundo Chiavenato (2006, p.307) cada cargo de referência é um cargochave que será usado como um padrão ou ponto de localização com o qual os demais cargos serão comparados. É primordial que a seleção desses cargos de referência será realizada com muito critério em todos os níveis da organização e, se deve analisar se determinado cargo é mais ou menos importante que o cargo de referência. f) Colocar os cargos acima ou abaixo do ponto de referência. No próximo módulo abordaremos os outros métodos de avaliação de cargos, abordando suas vantagens e desvantagens, exemplificando e identificando quais os requisitos para melhor aplicação e desenvolvimento dos mesmos.

15 MÓDULO VIII OUTROS MÉTODOS UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DE CARGOS Conforme afirma Pontes (2004, p. 171) o método de graus predeterminados é uma sofisticação do escalonamento simples, que, por também não ser um método analítico, indicará que um cargo é mais importante que o outro, numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada cargo da organização. Esse método divide e separa os diversos cargos em categorias predeterminadas, como; por exemplo, cargos que são denominados mensalistas e cargos horistas. Os passos que devem ser seguidos nesse método citado são: a) Definir as grandes áreas da empresa de acordo com a execução das tarefas. Exemplo: Cargos de venda; Cargos de escritório; Cargos de indústria; Cargos executivos. b) Estabelecer as categorias para cada área dependendo do nível de responsabilidade / dificuldade. Exemplos: Categoria I Grau I trabalho não qualificado. Tarefas com padrão definido;. Aplicação de técnicas básicas;. Supervisão contínua;. Sem experiência anterior. Categoria II Grau II trabalho semiqualificado. Tarefas diversas e rotineiras;. Aplicação de técnicas padronizadas;. Supervisão direta;. Experiência de 01 a 03 anos. Categoria III Grau III trabalho qualificado. Tarefas com qualificação;. Aplicação de técnicas diversas;. Supervisão indireta;. Experiência de 04 a 05 anos. Categoria IV Grau IV trabalho especializado. Tarefas com especialização;. Conhecimento técnico;. Supervisão geral;. Formação técnica com nível superior;. Experiência de 06 a 08 anos. Categoria V Grau V trabalho executivo. Tarefas extremamente especializadas;

16 . Formação superior, com especializações;. Experiência de 09 a 10 anos. c) Alocar os diversos cargos nas categorias / graus: esse processo precisa ser desempenhado por profissionais que conhecem bastante os fluxos da organização, pois, em alguns casos, cargos podem pertencer a dois graus ou categorias ao mesmo tempo. Segundo Chiavenato (2004, p. 270) o método de classificação por categorias tem a vantagem de permitir agrupar um grande número de cargos em algumas classes ou categorias para que sejam tratados de maneira uniforme e padronizada. Porém, não podemos esquecer que esse método exige um forte julgamento, imparcialidade, experiência e competência por parte daqueles que irão alocar os inúmeros cargos nas diversas categorias ou graus da organização. De acordo com Zimpeck (2002, p. 116) os sistemas quantitativos na avaliação de cargos são mais complexos, pois cada cargo é avaliado segundo um número de fatores e segundo seus graus ou sub-divisões de requisitos, sendo estes ponderados para assegurar uma boa relação entre pesos dos cargos e salários correspondentes. Iremos observar no decorrer desse estudo que os métodos quantitativos possuem maior objetividade e são mais concretos em virtude de serem mais complexos na sua análise, levarem mais tempo e um custo maior na sua implantação. MÓDULO IX MÉTODOS MAIS UTILIZADOS NAS ORGANIZACOES Focaremos os dois métodos mais utilizados pelas organizações que são: avaliação por pontos e avaliação por comparação de fatores.. Método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos ( point rating) Segundo Chiavenato ( 2006, p. 311) o método de avaliação por pontos é uma técnica analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes e é também uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos). Ele é considerado o método mais utilizado atualmente pelas organizações, pelo fato de ser de fácil aplicabilidade, seus resultados são aceitos pelos colaboradores, ser um método com características objetivas e precisas. A seguir seguem as etapas no processo do método de avaliação de pontos nas empresas: 1. Seleção dos cargos-chave: seleciona de 30% a 50% de cargos amostrais. Exemplos de cargos-chave por ordem alfabética: Analista de custo Analista de laboratório Auditor interno

17 Comprador Estoquista Secretária Telefonista 2. Seleção dos fatores de avaliação: deve ser sinalizado aqueles fatores que, ao mesmo tempo, diferenciam as peculiaridades de cada um dos cargos e sejam comuns à maior parte dos cargos, como por exemplo, instrução, experiência, iniciativa, dinamismo, criatividade etc. De acordo com Pontes ( 2004, p. 186) no método por pontos existirão fatores melhores ou piores e, para a correta seleção desses, é necessária a análise acurada dos cargos a serem avaliados. Não se pode englobar, por exemplo, cargos operacionais, administrativos e gerenciais, pois, as suas naturezas são divergentes e requerem fatores diferentes para a sua avaliação. Podemos chegar a seguinte conclusão: quanto maior o número de fatores, melhor a avaliação. A seguir temos um exemplo dos fatores de avaliação que são semelhantes aos fatores de análise de cargos:. Requisitos mentais: exigências quanto às características intelectuais;. Requisitos físicos: exigências quanto às características físicas do colaborador;. Responsabilidades: exigências quanto àquilo que o ocupante deve se responsabilizar;. Condições: as condições físicas sob as quais o ocupante desempenha. 3. Ponderação dos fatores de avaliação: é realizada de acordo com a relevância de cada fator, atribuindo um peso relativo nas comparações entre os cargos. Finalizada esse processo, se pode efetuar alguns ajustes, se necessário. 4. Montagem da escala de pontos: é a atribuição de valores numéricos, ou seja, pontos aos graus de cada fator. 5. Montagem do manual de avaliação de cargos: é uma espécie de informativo padrão de comparação entre os inúmeros graus de cada fator e seus respectivos valores, em forma de pontos. 6. Avaliação dos cargos através do manual: cada fator é comparado com todos os cargos da organização, descrevendo o grau e o número de pontos de cada cargo naquele respectivo fator.. Método de comparação de fatores (factor comparison) Segundo Chiavenato (2006, p. 308) o método da comparação de fatores utiliza o princípio do escalonamento, pois é uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. A seguir temos as etapas desenvolvidas nesse método:

18 a) Escolha dos fatores de avaliação: comparação no escalonamento dos cargos a avaliar, que dependerá dos tipos e características dos respectivos cargos. b) Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: definição melhor gera maior precisão no método. c) Escolha dos cargos de referência: intuito de facilitar a escolha dos fatores de avaliação. d) Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo de referência é analisado e avaliado em função do escalonamento dos fatores, como por exemplo, a avaliação ocorre em relação aos fatores: requisitos físicos, mentais, habilidades requeridas, responsabilidades etc. e) Avaliação dos fatores nos cargos de referência: a soma total do salário do colaborador em determinado cargo de referência possa ser dividida e totalizada em termos absolutos para cada fator. Para ficar mais claro esse processo, segue abaixo um exemplo de avaliação de fatores em um determinado cargo de referência de uma determinada empresa: FATORES DE AVALIAÇÃO Requisitos mentais 120,00 Habilidades requeridas 180,00 Responsabilidades 60,00 Condições de trabalho 40,00 Competências 100,00 TOTAL 500,00 SECRETÁRIA (R$) Concluindo, as empresas, de acordo com a sua administração de cargos e salários, devem escolher o método de avaliação de cargos que mais se adequa a sua cultura e aos seus objetivos organizacionais. MÓDULO X DESENHO DE CARGOS Nesse módulo iremos estudar os conceitos introdutórios do desenho de cargos, fornecendo modelos, discutindo a modelagem dos cargos e indicando os meios para assegurar a satisfação no cargo destinado ao colaborador de determinada organização. Segundo Chiavenato ( 2006, 219) o cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da organização. Através do cargo do colaborador conhecemos e identificamos a sua posição hierárquica no organograma da empresa, quem são as pessoas subordinadas a ele e a quem o colaborador é subordinado.

19 Conforme Chiavenato ( 2001, p. 28) desenho de cargo ou job design é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo. A abordagem do desenho de cargos nas pequenas empresas é bem diferente do que nas grandes organizações. Nas grandes empresas existe todo um know how na implantação do desenho de cargos, através de setores específicos, como departamentos de engenharia industrial, engenharia de estudo de tempos e movimentos, de organização e métodos, pesquisa e desenvolvimento, dentre outros na descrição das atribuições do colaborador. Já nas pequenas empresas, o desenho de cargos é realizado informalmente, incluindo ou excluindo tarefas, a partir das situações e dos acordos realizados com cada ocupante de determinado cargo. As condições principais para se estabelecer o desenho de cargos são:. Conteúdo do cargo: tarefas que o colaborador desempenhará.. Métodos e processos de trabalho: como essas tarefas deverão ser desempenhadas.. Relação com a chefia: a quem o ocupante deverá ser subordinado (responsabilidade).. Relação dos com subordinados: a quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). Nas áreas financeira, mercadológica e administrativa, o desenho de cargos deve ser realizado pela gerência das respectivas áreas, pelo motivo de conhecerem profundamente o ambiente interno e detectarem com maior facilidade quais os critérios na implantação desse processo. Os encarregados pela criação e estabelecimento dos cargos da organização devem ser orientados por alguns itens, com o objetivo de implantarem um sistema eficiente, justo e eqüitativo para os colaboradores, gerando a satisfação do mesmo e a melhoria contínua no desempenho da organização. São eles:. Número de pessoas disponíveis;. Equipamentos a serem utilizados;. Legislação trabalhista atual;. Acordo com órgãos sindicais e de classe;. Hábitos da organização;. Considerações sobre o processo;. Considerações econômicas e técnicas;. Considerações sobre o tempo utilizado;. Considerações sobre o espaço dispendido. Iremos mostrar a seguir três modelos de desenho de cargos que podem ser abordados pelos diversos tipos de organizações, com a finalidade de conduzir a resultados semelhantes aos objetivos organizacionais. 1. Modelo tradicional / clássico.

20 . Desenvolvimento de ótimas colocações do ocupante no cargo (Taylor Administração científica): segundo a teoria geral da administração, os cargos poderiam ser projetados e os colaboradores poderiam ser treinados com o objetivo da eficiência nos processos. Conclusão: Quanto maior a produtividade, maior a eficiência.. Estudo dos tempos e movimentos e no método do trabalho: a melhor forma de execução das tarefas de um cargo e o uso do salário para garantir a adesão das tarefas. O ponto culminante era quanto mais simples e repetitiva as tarefas, maior seria a eficiência do trabalhador (racionalização do trabalho). Os seguidores desse método acreditavam que quanto maior a simplificação das tarefas, menor os custos com treinamento, admissões e maior a facilidade em padronizar, supervisionar e controlar as atividades. Seguem as etapas de como o modelo clássico desenha os cargos:. O homem é simples recurso de produção, pois a máquina é que condiciona o desenho de cargos. Segundo Chiavenato (2006, p. 221) o desenho é ótimo quando atende aos requisitos da tecnologia e dos processos produtivos, ou seja, o desenho de cargos serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção.. Cada pessoa desenvolve uma sub-tarefa simples e repetitiva, pois o trabalho é fragmentado em diversas partes.. O desenho de cargos tem a função de ser definitivo, pois, de acordo com o modelo acima não se aceita mudanças, alterações.. O desenho de cargos é voltado para a eficiência dos processos, ou seja, através do sistema de tempos e movimentos o trabalhador precisa produzir mais em menos tempo, representando dessa forma um aumento substancial da eficiência organizacional. Com a extrema simplificação e repetição dos cargos, esse modelo gerou uma série de problemas, tais como:. Efeitos negativos no comportamento das pessoas, como, fadiga, apatia, desinteresse, em função da monotonia das tarefas simplificadas, tendo como conseqüência a falta de motivação, a elevação na rotatividade das pessoas e o absenteísmo.. A diminuição da produtividade, gerando uma deficiência na redução de custos e influenciando negativamente o desempenho organizacional.. Existência de problemas de qualidade nos produtos / serviços devido a falta de comprometimento dos trabalhadores, gerando a insatisfação do cliente.. Dificuldades de relacionamento entre os membros dos setores devido aos altos índices de absenteísmo, elevação na rotatividade do pessoal, dentre outros.

21 De acordo com Gil (2001, p.85) os resultados obtidos pelos pregadores da abordagem clássica não correspondem às vantagens esperadas, pelo fato de terem apostado em um raciocínio lógico e racionalista que não é consoante com a realidade humana das pessoas. Devemos compreender que o ser humano precisa estar em contato direto com os outros, e de acordo com essa proposta de modelo clássico o mesmo tem contato direto com a máquina, não existindo a socialização entre os colaboradores da organização. Ocorre um controle acirrado nos poucos contatos existentes entre os colaboradores, restando, infelizmente, apenas a imposição pela execução das tarefas de modo eficiente. MÓDULO XI OUTROS MODELOS UTILIZADOS NO DESENHO DE CARGOS Nesse módulo iremos abordar alguns modelos utilizados no desenho de cargos das organizações, de acordo com a filosofia, valores, objetivos e visão do negócio. 2. Modelo humanista / Relações humanas Segundo Chiavenato (2001, 35) o modelo humanista ou das relações humanas permite o desenvolvimento de relações entre colegas e provisão para alguma oportunidade de crescimento individual. Nesse modelo o líder é designado para desenvolver satisfatoriamente trabalhos em equipe, gerando um momento amigável e minimizando os conflitos existentes entre os subordinados. Fazendo um comparativo entre o modelo estudado no módulo anterior e o modelo atual, ou seja, o modelo clássico x modelo humanista, temos: QUADRO COMPARATIVO MODELO CLÁSSICO Homem econômico Enfatiza o salário Conceito de chefia Autoritarismo Conteúdo do cargo MODELO HUMANISTA Homem social Enfatiza as recompensas sociais Conceito de liderança Autoridade Contexto do cargo

22 Foco: tarefa Eficiência: trabalho Foco: pessoas Eficiência: satisfação de todos 3. Modelo contingencial De acordo com Decenzo e Robbins (2003, p. 71) o modelo contingencial é a abordagem mais complexa e envolvente e que leva principalmente em conta duas variáveis: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas no trabalho. Essa abordagem preocupa-se com a estrutura da organização, a tarefa a ser desempenhada e se ocupante tem perfil para desempenhar essa respectiva tarefa. De acordo com pesquisas, existem cinco critérios essenciais segundo o qual cada cargo deve ser desenhado sob o enfoque contingencial. São eles:. Variedade: são as habilidades exigidas pelo cargo, como: uso de técnicas, equipamentos, conhecimentos do ocupante e a execução de diversas tarefas. Conclusão: Quanto maior variedade menor a rotina menor a monotonia cargos mais desafiadores. Quanto menor variedade maior a rotina maior a monotonia cargos menos desafiadores.. Autonomia: é o nível de independência e postura que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho, como: o ocupante escolherá os equipamentos, técnicas e procedimentos que deverá seguir. Conclusão: Quanto maior a autonomia menor o tempo que o ocupante recebe supervisão direta maior a auto-administração das próprias tarefas. Quanto menor a autonomia maior o tempo que o ocupante recebe supervisão direta menor a auto-administração das próprias tarefas.. Significado da tarefa: é a interdependência do cargo com os outros cargos da organização, isto é, é o impacto das tarefas executadas e o papel do ocupante dentro da empresa. Conclusão: Quanto maior significado da tarefa maior responsabilidade inserida ao ocupante. Quanto menor significado da tarefa menor responsabilidade inserida ao ocupante.. Identidade com a tarefa: é a execução total do trabalho pelo ocupante, identificando os resultados dos esforços dispendidos. Conclusão:

23 Quanto maior a identidade das tarefas maior o conhecimento da totalidade, extensão e objetivos. Quanto menor a identidade das tarefas menor o conhecimento da totalidade, extensão e objetivos.. Retroação: é o feedback (retorno) recebido pelo ocupante com o objetivo de avaliar os resultados obtidos, gerando uma auto-avaliação contínua. Conclusão: Quanto maior a retroação maior a informação para a avaliação dos resultados. Quanto menor a retroação menor a informação para a avaliação dos resultados. Enfim, as organizações atuais podem utilizar algumas características inerentes a cada modelo, selecionando aquelas que mais se adequam a cultura organizacional e aos fundamentos que são ditados a todo o momento pelo mercado, o grande fornecedor de informações para as organizações. MÓDULO XII PESQUISA SALARIAL Temos como objetivos principais no estudo desse referido módulo a introdução do conceito de pesquisa salarial, a demonstração das formas e prevenções na coleta de informações e a apresentação do desenvolvimento da pesquisa salarial. Segundo Pontes (2004, p. 237) pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial, fornecendo elementos importantes para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa. A partir da pesquisa salarial temos o conhecimento dos salários abordados por outras organizações e da atitude do mercado ante as imposições salariais do governo. O grande desafio de uma eficiente pesquisa salarial nas organizações é equilibrar interna e externamente os salários, ou seja, manter o equilíbrio eqüitativo dos salários dentro da empresa e no mercado de trabalho. De acordo com Zimpeck (2002, p.242) a pesquisa de salários basicamente tem por objetivo obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis que prevalecem na comunidade. Com isso podemos entender que essa pesquisa é uma excelente ferramenta estratégica para a gestão gerencial nas organizações, no âmbito empregador x colaborador. Para se esquematizar uma pesquisa salarial devem-se definir prioritariamente quais os cargos a serem pesquisados, quais as empresas a serem pesquisadas e qual deverá ser o período da pesquisa. As fases para implantar a pesquisa salarial são: