Ilca Maria Moya de Oliveira

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1 Ilca Maria Moya de Oliveira Relações do Trabalho O trabalho, em uma organização, exige capacidade de grande de adaptação. Cada organização é única e tem seu estilo de administração. Chiavenato (1999) indica o quanto a administração é influenciada pelos pressupostos existentes a respeito da natureza das pessoas, lembrando que Douglas McGregor, desde os anos 60, identificou esses pressupostos em duas características: a Teoria X e a Teoria Y. A teoria Y, desde sua elaboração, é a mais considerada nas relações de trabalho, tendo em vista a importância que o capital humano vem assumindo nas organizações. Isso significa que as relações com os colaboradores passam a ter crescente importância, na medida em que uma política de confiança e respeito aumenta a participação funcional e o desempenho na conquista dos objetivos da empresa. Programas de sugestão, de reconhecimento e de assistência aos funcionários proporcionam impacto motivacional favorável e contribuem para uma percepção mais positiva da empresa. Um importante papel da área de Gestão de Pessoas é desenvolver sua sensibilidade quanto ao que é valor para seu corpo funcional e, desta forma, responder de maneira adequada, o mais próximo possível, à demanda. Essa questão é tema da Revista Exame (2003), em sua edição sobre as Melhores Empresas para se trabalhar. Há uma contradição entre o que é valor para os colaboradores e o que é oferecido pela política de Gestão de Pessoas da Organização. 1 1

2 Saiba + Alguns dos aspectos avaliados pelo estudo anual são indicativos do caminho que as relações de trabalho estão tomando. Por exemplo: Credibilidade significa a confiança que o corpo de trabalhadores deposita na liderança da empresa; Respeito representa o tratamento que as pessoas têm dentro da organização; Imparcialidade é a identificação para o colaborador de que não existe favoritismo na organização. Portanto, o sentimento de justiça é valor organizacional; Orgulho refere-se ao prazer que os profissionais têm de trabalhar na empresa e falar dela, com sentimento de dignidade, brio e altivez; Camaradagem reflete o convívio agradável, estimulado e valorizado por meio do trabalho em equipe, e a inibição de comportamentos desleais. Administração de Conflito e Negociação O conflito é inerente à organização. Pessoas têm objetivos e interesses diferentes e, portanto, é natural que as relações produzam conflito. O conflito pode ser visto de duas formas, como embate dos que lutam, discussão acompanhada de injúrias e ameaças, desavenças, luta, combate (HOLANDA, 2003) ou, conforme o conceito reduzido de psicologia, estado emotivo, doloroso, produzido por uma tensão entre desejos opostos e contraditórios. Na primeira concepção, o conflito se dá na dimensão externa ao indivíduo e, na segunda, na sua dimensão interna. Conflito é oposto de colaboração e de cooperação. O conflito existe quando uma das partes tenta alcançar seus próprios objetivos interligados a outra parte, desconsiderando-a. O conflito é muito mais que uma divergência, pois constitui uma interferência ativa (obstáculos, bloqueios) ou passiva (omissão), mas deliberada sobre a outra parte. (CHIAVENATO, 1999) Existem diversos tipos de conflitos na organização. Há os conflitos de interesses, de opiniões, de ideologias, de valores, de desejos e de caráter. Podem ser conscientes ou inconscientes, segundo o sujeito perceba ou não sua existência e funcionamento. Explícitos - se claramente manifestados, chamado conflito aberto - ou implícito, que é o conflito velado ou latente. No cotidiano de trabalho, os conflitos são comuns e freqüentes. Segundo Garcia (1999), a possibilidade de incidência de conflito no trabalho é maior no que se refere às seguintes diferenças: 2

3 diferenças em relação a metas e objetivos a serem alcançados implicam na forma como são visualizados os ganhos que os envolvidos esperam alcançar, tanto nos aspectos quantificáveis - cotas de produção, níveis de produtividade como nos aspectos de difícil quantificação - satisfação dos clientes, eficiência de um treinamento etc.; diferenças quanto à aplicação de normas e procedimentos resultam das percepções e interpretações das normas às quais os envolvidos devem sujeitarse no desempenho de suas responsabilidades. Essas diferenças de interpretação que dependem, com freqüência, da sensibilidade ou das necessidades de cada pessoa respondem por aplicações concretas que geram desacordos; diferenças quanto à forma de executar as tarefas resultam dos estilos, maneira e hábitos pessoais de atuação, aos quais as pessoas tendem a atribuir significados especiais, convertendo-os em valores e preferências, gerando proximidade ou distanciamento entre pessoas. Os conflitos surgidos dessas diferenças resultam inevitáveis, mas podem se converter em um bom motivo para produzir avanços e melhoras, sempre que sejam trabalhados de forma construtiva. Chiavenato (1999) indica quatro condições propícias ao surgimento de conflitos. São elas: Ambiguidade de papel quando as expectativas pouco claras e confusas levam as pessoas à percepção de estar trabalhando para propósitos incompatíveis; Objetivos concorrentes por força da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, o que resulta em objetivos e interesses diferentes dos a organização; Recursos compartilhados quando uma área da organização quer aumentar seus recursos - o acontece em detrimento de outra área; Interdependência de atividades na organização, pessoas e grupos dependem um dos outros. Quando essa relação é de grande interdependência, pode auxiliar ou prejudicar o trabalho. Estratégias de administração de conflito Garcia (1999) identifica 3 estratégias de administração de conflito: Adiamento; Dominação; Negociação. O adiamento consiste em demorar a propor a intervenção em um conflito, decidir manter-se à margem ou não se envolver. 3 3

4 É uma estratégia que funciona quando a demora é provisória e tem por objetivo obter informação suficiente para intervir de maneira eficaz, quando se utiliza como uma medida para diminuir a tensão entre os envolvidos, ou quando não foram definidos os objetivos da intervenção. O adiamento é uma estratégia ineficaz quando a intervenção propõe que a solução ocorra com o passar do tempo, seja pelo medo de produzir maus acordos ou atritos entre as pessoas, seja porque o conflito foi minimizado. Conecte-se A dominação consiste em intervir no conflito, utilizando a autoridade ou prestígio pessoal como recurso ou ferramenta. Essa estratégia funciona quando há grande desgaste entre as pessoas envolvidas no conflito e os canais de comunicação estão reduzidos; quando a inexperiência dos envolvidos dificulta sua participação na solução do conflito ou em situações de extrema urgência, quando o custo de esperar o consenso é maior que a decisão unilateral. O uso da dominação sempre traz riscos, que são necessários considerar, como arbitrariedade e injustiça. O exercício da autoridade na solução de conflito exige grande sensibilidade e prudência por parte de quem se decida a usá-la. O exercício da autoridade é ineficaz quando inibe a participação e a criatividade das partes envolvidas, quando o sentido de urgência sacrifica a integração das pessoas ou quando a solução pela autoridade esconde uma insegurança pessoal. A negociação consiste em buscar uma solução conjunta para o conflito, convocando as pessoas envolvidas, assumindo os riscos e os benefícios do consenso. Essa estratégia funciona, e para isso é indispensável criar as condições de participação, quando os envolvidos estão dispostos a escutar-se mutuamente e comprometer-se, quando a decisão colegiada é tão importante como a solução mesmo, ou quando o custo das decisões unilaterais pode ser maior que uma solução participativa. Essa forma de intervenção é ineficaz quando utilizada sem o estabelecimento das normas ou regras para a participação do envolvidos, gerando um desgaste desnecessário; quando as pessoas participantes são inexperientes ou sem conhecimentos necessários, ou quando o processo de participação se complicou de tal forma que insistir no consenso é improdutivo. 4

5 Saiba + Negociação é uma estratégia de administração do conflito. Existem diversas metodologias de negociação. Freyre (2000) define a metodologia de negociação baseada em princípios com base nos seguintes requisitos: Produzir um acordo sábio e prudente, por meio de: aproximar os interesses legítimos de cada uma das partes no maior grau possível; resolver os conflitos de interesse de forma justa; ser duradouro; ter em consideração os interesses da comunidade; ser eficiente; melhorar, manter ou não piorar as relações entre as partes. A negociação baseada em princípios possui quatro elementos básicos: Gente - separar a pessoa do problema; Interesse - centrar nos interesses e não nas posições; Opções - antes de decidir o que fazer, levantar as possibilidades; Critérios - insistir que o resultado esteja baseado em algum padrão objetivo. Gente - Separar as pessoas do problema Os negociadores são antes de tudo pessoas. Cada negociador tem duas classes de interesses: na essência do problema e na relação com os interlocutores. O interlocutor deve separar a pessoa do problema e construir uma relação de trabalho, em que vai enfrentar o problema e não as pessoas. Ao se buscar essa separação, lida-se com aspectos bastantes sensíveis do comportamento humano, como a percepção, a emoção e a comunicação. A negociação é um jogo complexo em que todos os sentidos estão em alerta e há, invariavelmente, o sentimento de vitória e fracasso nele envolvido. É importante que o negociador esteja atento a essas variáveis. 5 5

6 Assim, ao trabalhar seu aspecto perceptivo, algumas regras são de grande valia: 1. Pôr-se no lugar do outro; 2. Não deduzir intenções dos demais com base em seus próprios medos; 3. Não culpar os outros por seus problemas; 4. Discutir as percepções de cada um dos envolvidos; 5. Buscar oportunidades de agir em desacordo com sua percepção; 6. Dividir o resultado com seu interlocutor, assegurando-lhe de que participa no processo; 7. Fazer com que sua proposta esteja de acordo com os valores da outra parte. + Repertório A negociação envolve um aspecto emocional bastante intenso, mas não é ele sua essência. Os problemas emocionais precisam ser resolvidos e a negociação busca um acordo, muitas vezes complicado pela emoção. Assim, algumas atenções devem ser dadas a esse aspecto; 1. Reconhecer e compreender as emoções: as do outro e a sua; 2. Manifestar sua emoção de forma explícita e reconhecê-la como legítima; 3. Permitir que a outra parte se manifeste; 4. Não reagir diante de explosões emocionais; 5. Utilizar gestos simbólicos. Outro aspecto absolutamente relevante para a negociação é a comunicação; não é possível negociar sem uma comunicação eficaz. Alguns aspectos da comunicação devem ser observados tais como: 1. Escutar de forma ativa e reconhecer o que foi dito; 2. Falar de forma a ser compreendido; 3. Falar sobre si próprio, não sobre os demais; 4. Falar com um propósito. 6

7 Interesse - Centrar nos interesses e não nas posições O problema básico, em uma negociação, não reside nas posições em conflito, mas no conflito entre as necessidades, desejos, preocupações de cada lado. Atrás de posturas opostas, residem interesses compartilhados e compatíveis, assim como outros que se encontram em oposição. Cada parte tem múltiplos interesses. Como identificá-los? O negociador deve se colocar no lugar do outro, no exame das posturas que adota e na identificação de suas necessidades. Um negociador de princípios deve listar os interesses identificados, atribuir prioridade segundo sua importância e buscar formas de atendê-los. O propósito da negociação é satisfazer interesses. A probabilidade de isso ocorrer aumenta, quando os interesses são conhecidos pelos interlocutores. O interlocutor deve falar sobre seus interesses de forma concreta e objetiva, de tal maneira que seu opositor compreenda o quanto são legítimos e importantes. Em contrapartida, o reconhecimento dos interesses do outro é parte integrante do problema, portanto faça-o saber que os interesses dele estão sendo reconhecidos. O negociador deve se assegurar de que seus interesses foram entendidos corretamente pelo seu interlocutor antes de passarem para a fase de solução. Opções - antes de decidir o que fazer, levantar as possibilidades O negociador deve criar opções em benefício mútuo, com cuidado para que preconceitos não inibam outras possibilidades. São exemplo de preconceitos: Juízo prematuro; Uma única resposta; A fixação de posição; O pensamento de que o outro solucionará seu problema é o seu problema. Opções criativas podem ser extremamente facilitadoras no processo da negociação. Quanto mais se puder inventar a respeito de possibilidades de negociação, maior será o número de alternativas para se lidar com ela. Ampliar as opções ao invés de buscar uma só resposta pode levar a benefícios mútuos 7 7

8 Critérios - insistir que o resultado esteja baseado em algum padrão objetivo Critérios objetivos minimizam os aspectos subjetivos da negociação e criam bases independentes para qualquer das partes. Pode-se propor um acordo com base em critérios profissionais, custos, aspectos jurídicos, tradição etc. Una vez identificados os critérios e procedimentos objetivos, pode-se discutir com o interlocutor, formulando cada assunto como se tratasse de uma busca conjunta de critérios objetivos,, critiando sobre quais normas são as mais apropriadas e como devem ser aplicadas,, não cedendo nunca à pressão. Outra metodologia de negociação é apontada por Fisher, uma das maiores autoridades mundiais em negociação. Em entrevista a HSM. (2000), ele considera sete elementos-chave no processo de negociação. São eles: Comunicação eficaz: a comunicação é inerente à negociação eficaz; Bom relacionamento entre as partes: como elas se vêem, inimigas ou amigas, trabalhando de forma cooperativa; Descobrir o interesse da outra parte, que varia de acordo com as circunstâncias e o negociador precisa descobrir qual é o real interesse da outra parte. O acordo é resultado do aceite do outro sem prejuízo de interesse do negociador; Conhecer todas as possibilidades o que significa inventar opções de possíveis acordos e procurar uma opção de acordo com o interesse do negociador; Convencer a outra parte de que ela está sendo tratada de maneira justa; Definir opções para o acordo - o que exige criatividade. O uso do brainstorming auxilia o surgimento de idéias que serão apresentadas e selecionadas para análise mais tarde; Chegar ao compromisso final, com promessas práticas e realistas de cada parte. Saiba + Perfil do negociador Segundo Fisher, o perfil ideal de um negociador é ser firme e amistoso, ser franco e persuasivo sem usar a coerção. Deve ser um ouvinte interessado, apresentando seus pontos de vista e compreendendo as preocupações do outro. Deve ser criativo e produzir idéias. 8

9 RESUMO DA AULA Relações do Trabalho - O trabalho em uma organização exige capacidade de grande de adaptação. Cada organização é única e tem seu estilo de administração. A área de Gestão de Pessoas é responsável por desenvolver sua sensibilidade quanto ao que é valor para seu corpo funcional e responder, de forma adequada, a essa demanda. Administração de conflito e negociação - O conflito é inerente à organização. No cotidiano de trabalho, os conflitos são comuns e freqüentes. Garcia identifica três estratégias de administração de conflito: adiamento, dominação e negociação. Existem diversas metodologias de negociação. Freyre (2000) define a metodologia de negociação baseada em princípios a partir de quatro elementos básicos: Gente, Interesse, Opções, Critérios. Fisher e os sete elementos-chave da negociação. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas o novo papel de Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, GARCIA, J. D. Manejo constructivo del conflicto en las organizaciones. México, FREYRE, C. M. F. Administración de conflictos. México, FISHER, R. A arte de negociar. Disponível em: Acesso em: Revista Exame, Edição Especial As melhores empresas para se trabalhar, São Paulo: Abril,

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