Vamos construir um sistema financeiro mais inteligente

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1 Vamos construir um sistema financeiro mais inteligente

2 Com a maior parte da poeira baixando depois das crises financeiras que impactaram o mundo nos últimos anos, muitas instituições financeiras estão avançando, levando com elas as lições aprendidas conforme se prepararam para crescer e vencer. As notícias boas são que muitas partes do mundo parecem estar no caminho da recuperação, entretanto muitos economistas especulam que ainda há obstáculos pela frente. Na medida em que os bancos percorrem essa estrada, eles encontrarão novas oportunidades. Os bancos devem aproveitar este novo momento para gerar capital, melhorar a qualidade dos seus ativos e aumentar os resultados. Sem sombra de dúvidas serão muitos anos de jornada. Todas as novas regulamentações propostas apontam para exigências adicionais de capital. Com tudo isso em mente, como o setor bancário se tornará outra vez próspero? Como o setor vai crescer no meio de regulamentações e exigências de capital maiores? Onde os bancos devem focalizar seus esforços hoje conforme lutam por um futuro mais saudável? Acreditamos que as respostas envolvem aprimoramentos em temas como inovação de modelo de negócio, ampliação do conhecimento do cliente e melhoria no gerenciamento de risco. Estes são os temas que iremos apresentar neste estudo. Boa leitura! 01 Ressurgindo da crise ajustado, focado e pronto para lutar 04 Em busca de resultados com eficiência 07 Construindo um novo modelo de negócios 10 Realinhando o Banco em torno dos seus processos Ressurgindo da crise ajustado, focado e pronto para lutar 13 Buscando competitividade através da terceirização de processos 15 Compreendendo os clientes além da perspectiva transacional 19 Construindo uma Nova Inteligência 22 Business Analytics and Optimization / Smart Analytics 25 Gerenciando o risco de forma integrada 27 Integração da Gestão de Riscos 30 O Centro de Soluções para a Indústria Financeira da América Latina

3 A recente pesquisa realizada pela IBM publicada em 2010, Fit, focused and ready to fight, revela que mais de 75% dos executivos de bancos e agentes do governo e orgãos de regulamentação acreditam que é preciso rever os modelos de negócios tradicionais para obter sucesso de longo prazo no cenário pós-crise. O estudo aponta que uma quantidade excessiva de instituições financeiras ainda confia exageradamente em fluxos de receitas que não existem mais, tem estrutura de custos insustentável em uma era de baixos retornos e estão sobrecarregadas com níveis excessivos de complexidade operacional. Apesar de terem tamanhos distintos, os sistemas financeiros dos países da América Latina são bastante similares na forma em que estão organizados. O grau de concentração da indústria está alinhando com os outros mercados globais. A eficiência do sistema, medida através da relação entre custos de pessoal e administrativos e resultados da intermediação financeira e de serviços, e os níveis de adequação de capital são compatíveis entre os pares. Quando analizamos crescimento e eficiência de forma combinada, concluimos que a indústria é bastante atraente na nossa região, apesar do pequeno tamanho absoluto quando medido através da posição consolidada de ativos. Bancos ainda são uma atividade econômica bastante atrativa. Os retornos sobre ativos, calculados pelo the Boston Consulting Group entre os anos 2001 e 2006 foi de 2,5% na região das Américas para os bancos de varejo. Os bancos na Europa e na Asia apresentaram resultados um pouco menores para o mesmo periodo. Mesmo com a crise, com os resultados da indústria financeira caindo, os resultados continuaram positivos na média, em 1% de retorno sobre ativos. Na América Latina, o desempenho é ainda mais surpreendente. Quando observamos alguns resultados publicados pela imprensa e grupos de pesquisa, observamos excelentes indicadores de crescimento, risco e retorno. Fonte: The Bankers Top 1000 banks ranking 2008 Gráfico 1 Análise Competitiva dos Bancos por Região de Origem Fonte: The Bankers Top 1000 banks ranking 2008 Tabela 1 Indicadores de Desempenho Agregado por Região A América Latina tem o segundo maior crescimento em ativos, atrás apenas da China. Também apresentou uma queda pequena nos lucros, demonstrando a solidez do sistema financeiro. Por outro lado, apresenta maior nível de capital, que resulta em um risco sistêmico menor. Esse bom desempenho impacta diretamente nos resultados obtidos, com a indústria financeira local apresentando um retorno sobre ativos 0,80 pontos percentuais maior do que a média mundial. É importante destacar o desempenho do Brasil no panorama da América Latina. Mas um retorno menor da economia real está afetando negativamente os resultados da indústria financeira, de acordo com o Fórum Econômico Mundial. As projeções de crescimento da economia pós-crise financeira são meio ponto percentual menor do que o do periodo pré-crise em economias desenvolvidas e mais de um ponto percentual menor em paises emergentes. Os bancos serão afetados por uma demanda menor por parte dos clients e também por menores alavancagens decorrentes de maiores restrições de capital. No estudo do Fórum Econômico Mundial, dois temas foram apontados como principais para a indústria financeira no médio prazo: (i) repensar o modelo de negócios e (ii) aumentar o foco nos clientes. De forma similar, o estudo da IBM publicado este ano indica que os bancos deverão melhorar sua relação com os clientes através da aplicação de mais inteligência usando modelos analíticos mais avançados e aumentar a eficiência das instituições melhorando seus modelos de negócio. Os dois temas impactam diretamente a relação custo-receita do banco, seja por reduzir custos, seja por ampliar receitas.

4 Os bancos se transformaram em gigantes e em vários casos perderam rentabilidade ao longo dos anos. Se por um lado, durante seu crescimento, essas instituições conseguiam criar economias de escala, após um determinado ponto denominado pela IBM de sweet spot elas se tornaram muito complexas de gerenciar, com o excesso de tamanho gerando gastos ao invés de economia. Instituições financeiras de todo o mundo têm um custo operacional insustentavelmente alto, tornando obsoletos seus modelos tradicionais de operação. Ou seja, é preciso diminuir custos operacionais através da inovação do modelo de negócios, com o apoio de iniciativas em áreas tais como tecnologia da informação, serviços compartilhados e integração entre as áreas de atendimento e de operações. Em busca de resultados com eficiência Figura 1 Retorno sobre Ativos, 200 maiores bancos mundiais Fonte: IBM Institute of Business Value Bancos que se transformaram em gigantes perderam rentabilidade ao longo dos anos. Um dos motivos apontados é que enquanto estão em fase de crescimento eles conseguem criar economias de escala. Mas a partir de um determinado tamanho os bancos se tornam muito complexos de gerir e o tamanho passa a criar ineficiências. No caso da América Latina em geral e do Brasil em particular, os bancos ainda são pequenos quando comparados aos gigantes internacionais e ainda há espaço para criar economias de escala e crescimento. Um dado que demonstra este potencial é que nos mercados emergentes as reduções de custo necessária para voltar as rentabilidades obtidas nos anos anteriores a crise ( ) é de 0%-10% enquanto que na Europa e Estados Unidos essa redução deveria ser de 15%-40% para obterem esse mesmo retorno a rentabilidade. Bancos em países emergentes como o Brasil ainda estão em fase de crescimento, se esforçando para estender serviços bancários relativamente simples para as pessoas com baixa bancarização ou mesmo não bancarizadas. Depois que o mercado tiver sido totalmente atendido, eles terão que buscar novos rumos de crescimento. Uma possibilidade é se expandir em novos mercados geográficos. Mas os bancos que buscarem essa expansão deverão evitar repetir os erros dos bancos americanos e europeus que fizeram esse movimento no passado, de tornar-se tão complexos a ponto de ter dificuldade de gerenciar seus negócios de forma eficaz.

5 De outro lado, especialização é um tema prevalente dentro do ecossistema financeiro dos países maduros. Isso significa que bancos menores sem economia de escala se tornarão candidatos a fusões e aquisições por conta dos seus retornos atrativos, ao passo que bancos maiores, cujo tamanho criou complexidade extrema, podem se desfazer de divisões inteiras que não são mais tão rentáveis. Embora algumas dessas reduções possam ser exigidas por reguladores, grandes bancos devem pensar ativamente em se desfazer de divisões de baixo desempenho de modo a manter seu foco e ajuste. Em ambos os casos, crescimento com escala ou especialização, o foco é a busca por eficiência. O estudo da BCG mostra que há uma importante correlação entre retornos (sobre ativos, por exemplo) e eficiência, medida pela relação custo sobre receitas. Quando bancos ganham eficiência e seu índice de eficiência sobe, retornos sobre ativos melhoram consistentemente. De 2001 a 2006, a eficiência dos bancos melhorou em media 7 pontos percentuais e o retorno sobre ativos subiu de 1,1% para 1,3%. De 2006 a 2008, a eficiência melhorou em 3 pontos percentuais e os retornos cairam para 0,7%. Com base em informações publicadas em 2008, pudemos observar o efeito do tamanho nos resultados dos bancos. Apesar de pequenos bancos serem muito numerosos e portanto constituirem uma amostra mais dispersa, observamos que alguns obtêm resultados positivos por causa da especialização, enquanto outros acabam sendo impactados pela falta de escala, que pode ser obtida com crescimento orgânico ou através de aquisições. No extremo oposto da curva, poucos grandes bancos globais obtem resultado significativo enquanto outros apresentam baixa eficiência e menores resultados. 06 Construindo um novo modelo de negócios Source: The Bankers Top 1000 banks ranking 2008 Gráfico 2 Economias de Escala e de Especialização considerando os Maiores 1000 Bancos Globais e dos Bancos Latino-Americanos. A relação de custo sobre receitas dos bancos no Brasil escondem despesas operacionais altas que são compensadas por resultados bastante expressivos quando comparados com outros paises, indicando qua ainda há possibilidade de ganhos de eficiência.

6 O objetivo que os executivos estão perseguindo é o de construir uma organização bancária ágil e simplificada que permita balancear crescimento, eficiência e resiliência. De acordo com o Fórum Econômico Mundial, uma variedade de fatores influenciam na queda de rentabilidade da indústria no curto e no médio prazo. Dentre eles, vale destacar os custos crescentes da operação bancária, impostos por novas regulamentações e pelo custo alto dos recursos financeiros (funding). Apesar destes fatores diminuirem a atratividade do setor como em qualquer outra disrupção esta também cria espaços para mudanças importantes no cenário competitivo, com novos modelos ganhadores surgindo no ecossistema financeiro. Acreditamos que estes novos modelos tem como pontos centrais excelência operacional e inovação.* Mudanças significativas estão acontecendo rapidamente, fusões de empresas centenárias, criação e desaparecimento de Indústrias, ascensão de novas economias, abertura de mercados, imposição de novas e variadas regulamentações, entre outras. As organizações necessitam se tornar mais simples e ágeis pela pressão por redução de custos e por maior visibilidade de seus processos. Especialização é um tema prevalente no sistema financeiro global. Isto significa que bancos menores que não possuem o benefício das economias de escala serão naturalmente candidatos a fusões e aquisições impulsionadas pelos seus retornos dferenciados. Por outro lado, os bancos grandes, também fruto de fusões e aquisições passadas, que apesar da escala apresentam altos custos de gestão dada a complexidade das organizações financeiras podem eliminar divisões inteiras que não são mais rentáveis, seja por imposição direta do regulador de mercado ou não. Os bancos devem aproveitar as imposições para ajustar seus negócios com foco em rentabilidade e eficiência. Em alguns casos particulares, bancos dos mercados mais maduros deverão sanear seus balanços e com isso se verão compelidos a vender operações em mercados emergentes, geralmente para bancos locais, que assim ganham mais escala e aumentam suas vantagens competitivas no mercado mundial. Os bancos que atuam nos mercados emergentes, como o caso do Brasil, ainda estão em fase de crescimento, buscando extender serviços financeiros simples para pessoas com baixa ou até nenhuma bancarização. Uma vez que este mercado potencial esteja plenamente atingido, estes bancos deverão olhar para novas oportunidades de crescimento, possivelmente expandindo para novos mercados na região. Porém estes bancos terão a vantagem de evitar os erros que outros bancos, estrangeiros, incorreram ao entrar na América Latina. Estudo de Caso: BMF&Bovespa A BM&FBOVESPA adquiriu um data center modular da IBM Brasil para disponibilizar uma nova tecnologia de negociação ao segmento de derivativos: a Conexão Direta Co-location. Para oferecer essa modalidade, a BM&FBOVESPA precisava implantar um data center fisicamente próximo a sua infraestrutura de TI, possibilitando que a comunicação desses dois ambientes fosse mais rápida e segura. O aumento da prática de algorithmic trading e a consequente demanda de corretoras e investidores pelo Co-location exigiam a rápida implementação de um data center, atendendo também aos padrões de alta disponibilidade. A IBM atuou na concepção e implementação de uma solução modular composta pela arquitetura InfraStruXure da APC by Schneider Electric, integrando racks, no-breaks e sistema de refrigeração, evitando assim intervenções estruturais no ambiente. O projeto foi instalado em apenas um mês. A arquitetura APC utilizada na oferta de data centers da IBM demonstra a adaptabilidade de nossas soluções para atender à demanda dos clientes em diversas aplicações. O InfraStruXure, com foco na maximização da eficiência através de uma abordagem modular e escalável, garante que a parceria APC-IBM resulte em uma solução confiável e de altíssima disponibilidade. A BM&FBOVESPA disponibilizou o serviço de Co-location em junho de Trata-se de uma forma de Acesso Direto ao Mercado (DMA, na sigla original em inglês), que permite a corretoras e investidores a instalação de servidores próprios dentro do centro de processamento de dados da Bolsa. A negociação via Co-location facilita a atuação de clientes nacionais e internacionais conhecidos como algorithmic traders, aqueles que utilizam programas de computador (Automated Trading System ATS) capazes de avaliar cenários, gerar ordens de compra e venda e enviá-las diretamente ao sistema de negociação de derivativos da Bolsa. O modelo de negociação via Co-location contribui para que haja maior eficiência no fechamento dos negócios e liquidez para todos os produtos. 08 O surgimento de uma economia global integrada está obrigando as empresas a criarem processos mais responsivos para melhorar sua agilidade dentro de um mercado competitivo. Neste ambiente, as organizações precisam ser dinâmicas, resilientes e eficientes em como constroem as conexões entre seus recursos para permitir novos arranjos nos casos de mudanças de mercado ou de seus modelos de operação. As premissas e os métodos que se mostraram bem sucedidos até este momento já não parecem suficientes nesse novo mundo. A única maneira de continuamente construir vantagem competitiva é cultivar a capacidade de prever e responder às mudanças do mercado à frente dos concorrentes. Neste contexto, a adoção de inovação tecnológica é um diferencial na construção de novos modelos de negócio. 09

7 No cenário econômico atual, a habilidade de adaptar-se às situações econômicas em mudança é um fator crítico para mitigar riscos e otimizar margens. As organizações detentoras de modelos de negócios ágeis e processos dinâmicos estarão mais bem posicionadas para vencer. O Banco Inteligente buscará a eficiência e a flexibilidade de uma industrialização, como num avançado ambiente fabril, utilizando processos cada vez mais eficientes e flexíveis. O desenho da arquitetura de negócio por meio da modelagem baseada em componentes CBM (Component Business Modeling) ilustrado na figura 9 permite visualizar a empresa como uma coleção de componentes de negócios interligados. Realinhando o Banco em torno dos seus processos Figura 2 Um banco visto através de seus componentes de negócio 11 Os componentes são grupos claramente delimitados de atividades de negócios suportados por pessoas, tecnologia e recursos, além de serem potencialmente capazes de operar de forma independente. O que define um componente é o serviço que ele fornece e o seu valor agregado, e não a posição que ocupa ao longo de uma sequência fixa das etapas. Em vez de estágios em um processo, os componentes podem ser pensados como nós discretos de uma rede de valor. Cada componente atende a um propósito predominante, sendo modular e reutilizável. Assim, um processo nada mais é do que a ordenação dos componentes de negócio em uma sequência pré-determinada que resulte no atendimento da demanda de um cliente. Usando a visão por componente, os executivos podem analisar holisticamente as atividades de negócio, encontrando similaridades e agrupando-as. Isso pode ajudá-los a ver complexidades e redundâncias que são frequentemente despercebidas em uma análise centrada apenas em processos.

8 A melhor maneira de prosperar em um ambiente econômico volátil é desenvolver um modelo de negócio dinâmico, que se adapte quando necessário sem incorrer em grandes custos de ajustes dos sistemas e dos processos. A adoção de uma disciplina que gerencie os principais processos de criação de valor baseada em um grau elevado de padronização, no qual o fator crítico de sucesso passa a ser o conceito de orquestração das atividades dispersas na arquitetura do negócio para formar o processo desejado, tem se mostrado um objetivo para todas as organizações financeiras. A gestão de processos de negócio (business process management BPM) é o conceito que embasa este modelo flexível de negócios, suportando de maneira integrada um evento do seu princípio ao fim. A implementação do BPM como disciplina permite ter processos flexíveis, ágeis, simplificados e continuamente aperfeiçoados que acessam informação confiável e alavancam componentes baseados em serviços reutilizáveis. Os usuários podem ganhar autonomia para fazer mudanças nos processos, implantar diretamente novas capacidades e rapidamente implantar novos modelos de negócios para capitalizar sobre novas oportunidades. O BPM bem sucedido permite que o banco alie a visão centrada em clientes e a eficiência em processos, muitas vezes direcionadores considerados incompatíveis. 12 Buscando competitividade através da terceirização de processos

9 Os bancos do mundo todo estão repensando seus modelos de operação para acomodarem-se as novas realidades econômicas. Um tema que ganha destaque por permitir que as instituições financeiras ganhem eficiência de forma significativa é a construção de centros de serviços compartilhados com partes ou todas as atividades terceirizadas. De forma geral, a IBM observa que redução de custos em bancos é o resultados de dois movimentos distintos. Os bancos são levados a atuar no curto-prazo, movendo-se para baixo na curva de custos atual da instituição e obtendo ganhos incrementais. Mas também devem pensar em ganhos de eficiência mais estruturais, de longo-prazo, mudando drasticamente a curva de custos de patamar. 14 Figura 3 Tipos e impactos de Programas de Redução de Custos A criação de organizações de serviços compartilhados é uma das iniciativas mais significativas na busca por eficiências de longo prazo, obtendo reduções de custos da ordem de 10% a 20% nas atividades integradas, através de simplificações de processos, padronização de atividades, automação e compartilhamento de recursos. A otimização de processos é primordial para permitir a entrega adequada e contínua de resultados. Os centros de serviços compartilhados gerenciados por terceiros especializados em processos não centrais a atividade bancária possibilitam que a atenção dos talentos do banco seja aplicada as atividades centrais da instituição, conhecido como core banking. Uma análise das visões de negócios estratégica, tática e operacional, aplicada à visão de componentes e de atividades passíveis de terceirização, e aplicando melhores práticas obtidas por meio da experiência global, propõe-se qual seria o escopo de retenção e de externalização. Em muitos casos, a terceirização ainda representa uma significativa mudança de paradigma, especialmente com relação à definição e aceitação de quais processos e atividades serão consideradas core ou não-core. O engajamento de pessoas treinadas para a busca de redução da curva de aprendizado em uma estrutura de outsourcing de processos, aliado a melhores práticas constatadas por meio de métricas, ferramentas e indicadores, traduzem-se em melhoria operacional. Não existe padrão ou modelo conclusivo, o que existe é a metodologia que utiliza componentes de negócios específicos por indústria, que com precisão consegue definir e atribuir prioridades para uma decisão adequada de terceirização de processos e ganhos de eficiência compatíveis com a necessidade de cada banco. Compreendendo os clientes além da perspectiva transacional

10 O caminho para o crescimento que os bancos globais e locais devem explorar está baseado em aumentar sua representatividade junto aos clientes atuais ou futuros. Para tanto, os bancos precisam melhor compreender seus clientes, sendo necessário rever a segmentação dos clientes em modelos comportamentais e dinâmicos em detrimento de métricas demográficas pouco úteis, tais como idade, saúde ou estágio da vida. É preciso investir em processamento analítico para ter um entendimento melhor não só da percepção de valor de seus clientes (como conveniência, customização, modularidade), mas também de serviços pelos quais eles estariam inclusive dispostos a pagar um pouco mais. Ao desenvolver capacitações de processamento analítico das interações dos individuos com o banco, transacionais ou não, os bancos refinam seu conhecimento sobre preferências em relação a diversos fatores que definem a relação de longo prazo com o cliente. No estudo identificamos que cada grupo tem diferentes expectativas de como o banco deve oferecer canais, serviços, aconselhamento, produtos, preços e tarifas e impacto de diferentes atividades de marketing. É importante notar que não existe um modelo único que atenda a todos os segmentos identificados. Como ilustração, a IBM desenvolveu uma análise inicial usando informações de 7 mil clientes bancários (histórico do cliente, transações, demandas etc) que participaram de uma enquete realizada em 13 países, inclusive Brasil. Neste estudo, estabelecemos seis tipos de consumidores quanto à preferência de produtos, serviços e canais. São eles: sensíveis a preço, solicitantes ativos, minimalistas, tradicionalistas, aqueles que desejam conveniência e aqueles que buscam ética. Na América Latina, assim como em outros mercados emergentes, predominam dois tipos de clientes: os Sensíveis a Preço (27% no Brasil, 37% no México) e os Solicitantes Ativos (33% no Brasil, 26% no México). Estes clientes estão dispostos a pagar, em média, de 2 a 4 pontos percentuais para usufruir de serviços de qualidade junto à um único banco principal dando importância ao canal físico - agências e correspondentes. Somente compreendendo em detalhes as preferências por serviços e atendimento dos diversos perfis de clientes, extremamente dinâmicos, é que as instituições financeiras conseguirão crescer organicamente. Tabela 2 Características dos Clientes por Grupo Fonte: IBM Institute for Business Value Banking Survey 2008, N= Este estudo complementa a análise desenvolvida pela IBM em 2008 cobrindo o mercado bancário brasileiro. Neste estudo, identificamos que aproximadamente um terço dos clientes são defensores dos seus bancos, isto é, recomendam ativamente este banco para seu circulo social, realizam sua proxima transação financeira com eles e tem baixa propensão a trocá-los por ofertas oportunisticas. Este número está em linha com pesquisas semelhantes realizadas em outros países. 17 Fonte: IBM Institute for Business Value Banking Survey 2008, N=7657 Gráfico 3 Representatividade dos Grupos de Clientes em Países Selecionados

11 Gráfico 4 Representatividade dos Clientes Defensores em Países Selecionados Fonte: IBM Institute for Business Value Banking Survey Estes clientes respondem melhor a iniciativas de marketing tais como ofertas de produtos não solicitadas, compram mais produtos em média e são menos sensíveis a preços por entenderem que existe um serviço de alto valor agregado na relação. A escolha de um banco por parte dos defensores se deve claramente a reputação da instituição, conveniência, disponibilidade da rede de agências e serviços ao cliente, enquanto que para os outros dois terços, o fator decisivo para decidir com que banco operar é a sua conta-salário, fator claramente de curto-prazo e que não sustenta uma relação rentável em um ambiente financeiro onde os clientes são mais informados, demandam mais serviços e conveniência e são assediados por diversas instituições de forma muito agressiva. CONSTRUINDO UMA NOVA INTELIGÊNCIA Finalmente, os clientes defensores confiam mais nos seus bancos. Este é um aspecto importante na construção da relação entre os clientes e sua instituição financeira. Os acontecimentos durante a crise dos últimos dois anos demonstraram claramente o papel que a confiaça exerce nos fundamentos da arquitetura financeira global, não só na relação com os clientes, mas também entre os próprios bancos e seus reguladores. Cabe ressaltar que os reguladores de mercado tem como um de seus objetivos principais estabelecer principios de confiança entre as partes para que o mercado financeiro funcione adequadamente. Conforme os principios são estabelecidos, as instituições se esforçam em reestabelecer a confiança com a sociedade e serem bem sucedidas.

12 Os bancos devem desenvolver suas capacitações análiticas para poder alcançar crescimento rentável ao tomar decisões baseadas nas informações disponíveis dos clientes. O volume de informação disponível é cada vez maior, porém, proporcionalmente, cada vez menos informação está sendo efetivamente capturada, gerenciada, analisada e disponibilizada para os profissionais que a necessitam. Os bancos devem usar o enorme montante de dados de clientes coletados diáriamente das transações, contratos e em toda gama de interações dos clientes para melhor entender seu comportamento e estarem aptos a oferecer o serviço correto no momento preciso com o preço exato. A utilização de técnicas de análise avançadas e a infra-estrutura apropriada permite, por exemplo, que os bancos determinem a sensibilidade a tarifas dos clientes e potenciais prêmios que estes estão dispostos a pagar por valor agregado ao serviço básico ofertado. informação disponível para ser tratada era de autoria de alguém. Agora, este tipo de informação está sendo suplantado por dados gerados por máquinas, como sensores, RFID, medidores, microfones, sistemas de vigilância, GPS e uma ampla variedade de objetos, animados e inanimados. Estas informações não estão mais sendo originadas nos sistemas tradicionais de transação e contratação dos bancos. Tal expansão de fontes de informação traz grande variação na constituição e qualidade dos dados disponíveis e, num mundo de tomada de decisão em tempo real, não há tempo hábil para filtrá-los. Oitenta por cento do crescimento de novos dados são de conteúdo desestruturado, gerados principalmente por e com crescente contribuição de documentos, imagens, vídeo e áudio. Além disso, a tecnologia relacionada à capacidade computacional e execução de algoritmos matemáticos complexos permitiu aumentar a precisão e a rapidez do processo decisório dos bancos nas suas distintas linhas de negócio. Ao mesmo tempo, com mais decisões delegadas e amplamente distribuídas em processos colaborativos, os bancos precisam de novas formas para assegurar que suas ações produzirão os melhores resultados. Isso demanda um planejamento mais proativo para a gestão e a utilização das fontes de informação, e a busca por capacidades preditivas muito mais avançadas. Em recente pesquisa conduzida pela IBM, o business intelligence foi considerado o gasto mais importante de TI por 80% dos executivos, que o classificaram como prioridade alta ou média. Com este avançado e robusto poder computacional atual já permitindo análises cada vez mais sofisticadas e muito mais profundas, atingimos um novo limiar na nossa capacidade de capturar, processar, modelar, avaliar, agregar, priorizar, prever e analisar como os sistemas mais complexos do mundo econômico, social e físico funcionam. Esta Nova Inteligência combina o poder cognitivo humano e a excelência computacional, possibilitando a criação de uma capacidade preditiva que permite avançar além dos tradicionais conceitos de perceber e responder. Estudo de caso: Banco Itaú - Unibanco O Itaú Unibanco acaba de assinar um contrato de Business Intelligence (BI) com a IBM Brasil visando implementar uma nova arquitetura de informação capaz de suportar seu plano estratégico de crescimento para os próximos cinco anos. Após o anúncio da fusão, em novembro de 2008, o Itaú-Unibanco iniciou o processo de reformulação de sua infraestrutura da informação com um modelo centralizado, que possibilita o gerenciamento e a análise de Fonte: IBM Institute for Business Value Banking Survey 2010 Figura 4 Valores e Prêmios por Segmentos Na realidade em que vivemos, se utilizarmos os instrumentos tradicionais de coleta, de análise e de resposta, quando uma pessoa tiver a chance de responder, talvez seja tarde demais. Vários fatores relacionados à captura de dados e capacidade analítica estão em evolução, permitindo construir uma nova inteligência corporativa. Novas tecnologias possibilitam tratar a explosão do volume de dados digitais, de diversas naturezas e fontes, por meio de motores analíticos cada vez mais rápidos e potentes, que, por sua vez, permitem construir análises muito diferentes entre si, muito mais rapidamente. Além disso, com a realização da integração de canais de atendimento, objetivo perseguido pelos bancos nos últimos anos e que começa a gerar retorno na homogeneização dos contatos com clientes, a informação quente chega ao ponto de interação com o cliente, na hora necessária. Analisando cada um dos fatores que compõem a nova inteligência, começando pela capacidade de capturar informações onde antes elas não existiam, é possível notar que até pouco tempo atrás, praticamente toda a dados de toda instituição em um ambiente escalável e de alta disponibilidade - tornando o processo de tomada de decisões mais eficiente e seguro. A solução desenhada pela IBM é composta pelo appliance de data warehouse InfoSphere Smart Analytics System (ISAS), inicialmente com 120 TB de capacidade de armazenamento, sistemas de integração de dados InfoSphere Information Server e serviços compartilhados de BI baseados em tecnologia IBM AIX Power 6. Estudos conduzidos pela IBM demonstram que gerentes de empresas de diversos segmentos gastam cerca de duas horas por dia com a procura de informações, e cerca de 50% dos dados que encontram não são aproveitáveis. Um sistema eficiente de business intelligence e armazenamento de dados torna-se, então, fundamental para que as empresas trabalhem de forma eficaz transformando seus dados em informações mais dinâmicas, acessíveis e confiáveis.

13 Os bancos inteligentes utilizarão esta enxurrada de dados como uma ferramenta estratégica para solucionar questões críticas de negócio e criar valor. Figura 5 Usando dados para solucionar problemas críticos de negócio Business Analytics and Optimization / Smart Analytics Atingir os benefícios prometidos por estas análises avançadas requer uma visão estratégica sobre o uso da informação. As instituições financeiras necessitam de melhor governança de dados que permeie toda a informação da organização e disciplina nos processos de inteligência de negócios para assegurar que a informação é relevante e confiável. Os bancos precisam implementar processos e ferramental avançado além de uma gestão mestre de dados e outros aspectos de governança para compreender, compartilhar e analisar informação de uma forma inovadora. Governança de dados prove uma linguagem comum que torna possível entender e agir com base na informação de forma integrada entre funções e unidades de negócio. Uma disciplina forte de governança suporta os bancos a se moverem mais rápido e colaborar mais facilmente dentro da organização e junto aos seus parceiros de negócio. Em um estudo recente da IBM, foram encontradas diferenças marcantes entre as empresas de melhor desempenho e as de pior desempenho na proficiência do seu modelo de governança de informação, 42% das empresas de melhor desempenho adotam uma abordagem sofisticada para organizar e gerenciar a informação empresarial contra 14% das empresas de pior desempenho. 23 Neste novo contexto de negócio, uma nova iniciativa Business Analytics & Optimization associa um sofisticado ferramental analítico com plataformas de software líderes de mercado, expertise em consultoria de negócio e um grande conhecimento da indústria financeira, permitindo que os executivos dos bancos tomem decisões de negócio de forma mais rápida e otimizada focadas, principalmente, em: Conhecimento do Cliente: permite que você se aproxime do seu cliente, usando ferramentas de data mining, business intelligence e estratégias de retenção;

14 Análise de Risco e Fraude: para mitigar os riscos, as fraudes e os abusos financeiros, ajudando a alcançar maior transparência no negócio, por meio de análises sofisticadas e estratégias de Business Analytics & Optimization; Análise e Otimização de Dados: permite que você simplifique, conecte e use efetivamente as informações corporativas. Apoiados nesta nova disciplina, os executivos dos bancos estão combinando técnicas analíticas com conhecimento em gestão de processos de negócio para tomar decisões de uma maneira diferente. Eles são capazes de extrair informações precisas, altamente relevantes e contextualizadas, e de predizer os resultados mais prováveis de decisões e eventos de negócio. Nenhuma organização pode optar por não adotar essa prática e deixar resultados comprovados na mesa. Somente os bancos que forem capazes de usar adequadamente a massa de informação disponível em seus sistemas e no mercado estarão em forma para enfrentar um novo mundo. Se a informação passa a ser o ativo mais importante dos bancos, estes necessitam desenvolver a capacidade de processar, armazenar e analisar dados com alta perfomance. A tecnologia para capturar essa imensa quantidade de dados, processá-los e transformá-los não apenas em informação organizada, ou mesmo conhecimento, mas em inteligência já existe. Sistemas complexos e grandes organizações podem ser otimizados de formas totalmente novas, com a construção de uma arquitetura de informação que permite otimizar os processos de negócio e agilizar a tomada de decisão. Baseada em um conceito de appliance para resolver os problemas complexos de governança de dados em grandes corporações, o InfoSphere Balanced Warehouse (IBW) consolida diversas tecnologias que permitem reduzir os riscos de implementação de grandes repositórios de dados em que todos componentes da solução (HW, SW) são suportados como um único produto. Nesta solução, um conjunto mínimo de HW e SW é configurado para iniciar/expandir a infraestrutura de um sistema de Data Warehousing, com performance balanceada entre CPU, Disco, Rede de comunicação e Memória. A configuração de HW e SW é predefinida e testada, usando componentes padronizados e otimizados para melhor desempenho. 24 Outras tecnologias inovadoras como stream computing utilizam algoritmos avançados para monitorar novos estímulos, analisar dados em tempo real, correlacionar com outras informações relevantes e entregar os resultados diretamente a sistemas transacionais e de logística. Isso tem o potencial de mudar literalmente a forma como o mundo funciona. O IBM System S é projetado para analisar conjuntos de dados em tempo real e pode ajudar instituições financeiras a supervisionar transações e avaliar riscos. A lista de possibilidades é longa e as mudanças estão apenas começando, permitindo buscar crescimento econômico, progresso da sociedade, e novas formas de como interagimos uns com os outros, e com o mundo. Gerenciando o risco de forma integrada

15 O processamento analítico apresentando também deve ser usado para dirimir o risco agregado da instituição financeira. Quando esse conhecimento é aplicado de forma integrada pode ajudar os bancos a transcender silos de informações dentro de cada um de seus departamentos. O gerenciamento de risco é a última peça do quebracabeça para os bancos alcançarem sucesso. As falhas recentes no setor bancário ressaltaram a necessidade de técnicas de gerenciamento de risco aperfeiçoadas. Os modelos tradicionais tendem a descontar a ocorrência freqüente de eventos extremos e subestimar o risco associado a estes eventos. Entretanto, acreditamos que esses modelos são apenas parte do problema. A dificuldade de formar bons julgamentos e tomar decisões informadas é outra preocupação. Duas questões principais contribuem para essa dificuldade: a implementação de técnicas de gerenciamento de risco em forma de silo e uma visão sistêmica fraca de riscos no ecossistema bancário. Os bancos, ao crescerem, acabaram privilegiando independência das suas unidades de negócio. Porém, neste momento, é necessário reestabelecer uma gestão mais integrada de riscos que incluam não só os financeiros (mercado e crédito), mas também riscos operacionais, combate a crimes financeiros e compliance, geralmente tratados de forma isolada pelas estruturas dos Bancos. Surpreendentemente, apenas 17% das empresas entrevistadas para esse estudo têm uma gestão integrada de riscos implementada. A gestão de risco é geralmente implementada e operada com base em silos, como demonstra o estudo da IBM. 26 Integração da Gestão de Riscos Gráfico 5 Auto-Avaliação de Desempenho dos Bancos nas Categorias de Gestão de Riscos Fonte: Pesquisa Economist Intelligence Unit, 2009, N=334

16 As organizações financeiras devem alcançar seus objetivos de compliance ao mesmo tempo em que mitigam riscos operacionais, combatem crimes financeiros e otimizam retornos ponderados aos riscos de mercado e de crédito. Para isso, os bancos devem implementar uma estrutura de gerenciamento de risco integrada em toda a empresa. Muitos bancos possuem um modelo de gestão de risco segregado por área, com aplicações e dados gerenciados de forma independente, com compliance e sistemas dedicados, em grande parte pela evolução natural destes temas dentro do sistema de governança do banco. Isso restringe a habilidade destes bancos de conseguir informações precisas e em tempo adequado sobre a exposição total de risco da instituição, bem como de conseguir instrumentos eficazes para sua mitigação. Além disso, a detecção de padrões de atividades fraudulentas somente após um crime ter ocorrido é contraproducente. As instituições financeiras devem fazer acompanhamento em tempo real e adotar uma atitude proativa que permita determinar a combinação adequada de controles de detecção e de prevenção. Uma estratégia integrada de gestão de risco pode criar a transparência que os bancos estão procurando, ao mesmo tempo em que pode ajudar a diferenciar sua posição competitiva. Essa abordagem torna mais fácil compreender, controlar e otimizar os riscos e as oportunidades financeiras. Também pode ajudar a detectar, prevenir e mitigar os riscos operacionais, enquanto permite cumprir com as regulamentações. A atual crise financeira mundial confirma a importância da manutenção de elevados padrões de gestão do risco financeiro. Para melhorar suas práticas, as instituições financeiras têm de encontrar equilíbrio entre o êxito comercial e Estudo de Caso: The Operational Riskdata exchange Association Uma abordagem para melhorar a gestão dos riscos recentemente adotada pelo sistema bancário é a coleta de dados, modelagem e análise para risco operacional. O Operational Riskdata exchange Association (ORX) é o consórcio mundial predominante para o intercâmbio seguro e anônimo de informações sobre risco operacional e perda de dados, usado por cerca de 50 das maiores instituições financeiras distribuídas em 18 países. Em parceria com a ORX, matemáticos da IBM Research analisaram mais de ocorrências de perda que totalizavam mais de 40 bilhões de dólares em prejuízos. A parceria desenvolve novos modelos analíticos, que têm ajudado as instituições financeiras a quantificar com maior precisão sua exposição aos riscos. Essa nova visão tem ajudado as empresas a compreender seus potenciais de exposição a diversos riscos operacionais, incluindo grandes catástrofes. sustentabilidade empresarial. Aumentar a qualidade, a transparência e o acesso às informações de risco. Gerenciar proativamente a exposição de risco e liquidez. Compreender os efeitos complexos de risco, tais como contágio e correlação. Estas questões provavelmente farão parte da próxima onda regulatória. 28 A gestão moderna de riscos financeiros requer uma abordagem unificada para responder aos desafios que contempla a gestão do risco financeiro, a gestão dos crimes financeiros, a gestão do risco operacional e gestão de riscos de TI e de infraestrutura, e o compliance. A criação de uma organização de gestão integrada de riscos deve transcender à implementação dos requisitos regulamentares. O foco deve ser a otimização da gestão dos riscos, integrando diferentes capacidades de gestão de risco em um quadro corporativo, apoiado por soluções de gerenciamento de informações e de relatórios unificados, bem como por uma infraestrutura de alto desempenho que possa ser compartilhada pelas diversas áreas do banco responsáveis por gestão de risco, combate a fraudes e à lavagem de dinheiro. A gestão integrada de riscos é desenhada para permitir o compartilhamento seguro de informações e a percepção corporativa de risco, bem como assegurar que as políticas e os procedimentos sejam incorporados aos processos de negócio para permitir controle e governança mais eficazes. 29 Esta nova abordagem sistêmica utiliza a informação corporativa, atendendo aos requisitos de controle de segurança e permitindo a conformidade legal e regulamentar com retenção de registros e gestão de requerimentos. Dessa forma, suporta um gerenciamento integrado que proporciona uma visão combinada de risco em todos os canais e linhas de negócio e de integração que permite uma execução tática flexível e adaptável, provendo o ferramental necessário para mitigar riscos de maneira proativa em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e mais veloz.

17 O Centro de Soluções para a Indústria Financeira é um espaço projetado especialmente para apresentar ao setor financeiro os processos bancários do começo ao fim, mostrando como as soluções podem otimizar esses processos. Figura 6 O Centro de Soluções para a Indústria Financeira da América Latina O Centro de Soluções para a Indústria Financeira da América Latina O Centro funciona simulando um ambiente bancário inovador com o que há de mais moderno em soluções de hardware, software e serviços para os bancos. No Centro de Soluções, os bancos irão se deparar com protótipos de inovação tecnológica que foram desenvolvidos pela IBM no mundo, em experiências locais na América Latina ou por demanda de clientes que apresentam questões de negócio em que estão buscando apoio para desenhar e desenvolver soluções. Inaugurado em junho de 2007, o Centro recebeu mais 600 profissionais de serviços financeiros em 150 eventos realizados em suas dependências, demonstrando soluções que podem ajudar na implantação de um banco mais inteligente. 31

18 32 33

19 Sobre o Organizador do Estudo: Rafael Dan Schur é executivo de soluções da IBM para a América Latina e gerente do Centro de Soluções para a Indústria Financeira baseado em São Paulo. Sua experiência profissional tem como foco o atendimento de grupos financeiros desenvolvendo estratégias corporativas, desenhando modelos operacionais e pesquisando inovações em canais e serviços financeiros. Formado pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo com mestrado em Economia Internacional e Gestão pela Escola de Administração de Empresas da Universidade Luigi Bocconi. Rafael é professor do Departamento de Contabilidade, Finanças e Controle da Escola de Administração de Empresas de São Paulo Fundação Getúlio Vargas, com foco em Finanças Corporativas e Mercados Financeiros. w w w. i b m. c o m / b r O selo FSC garante que este p roduto foi impresso em papel FSC. International Business Machines Corporation Todos os direitos reservados. IBM, a logomarca IBM, os serviços IBM e logo e-business são marcas registradas da International Business Machines Corporation nos Estados Unidos, outros países ou em ambos. Todas as marcas registradas e marcas de serviços mencionados são propriedade de suas respectivas companhias.

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