LSE Limite Superior Especificado: + 6 Desvio Padrão. LSC Limite superior de Controle: + 3 Desvio Padrão. LM Linha média

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1 O que é Seis Sigma? Regis Blauth* Seis Sigma é uma filosofia de busca permanente da qualidade visando maximizar os resultados da instituição de forma estável e duradoura. É uma extensão dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria de processos, iniciando por aqueles que atingem diretamente o cliente. * Especialista em Marketing pelo Instituto Superior de Pós-Graduação (ISPG). Graduado em Engenharia Eletrônica. Professor em cursos de Pós-Graduação na área da Qualidade Total, Gerenciamento de Processos e Seis Sigma. Além disso, é uma estratégia de melhoria contínua da qualidade que visa à redução de defeitos em produtos e serviços para um nível de 3,4 partes por milhão de oportunidades. A medida σ em estatística refere-se ao Desvio Padrão Populacional. É a unidade estatística da medida da variabilidade de observações em torno da média aritmética de um conjunto de dados. Devido a dificuldades em medir toda a população, é muito utilizado o s que representa o Desvio Padrão Amostral. As amostras, quando devidamente dimensionadas e tratadas, representam a população para efeitos de estudos e previsões, podendo seu Desvio Padrão Amostral ser utilizado para fins de estudos estatísticos. Voz do cliente LSE Limite Superior Especificado: + 6 Desvio Padrão LSC Limite superior de Controle: + 3 Desvio Padrão Voz do processo I n d i c a d o r LM Linha média LIC Limite Inferior de Controle: 3 Desvio Padrão Voz do cliente LIE Limite Inferior Especificado: 6 Desvio Padrão n Intervalos de Medição

2 LIE Voz do cliente LSE m - 6s , % m + 6s m - 5s , % m + 5s m - 4s ,994% m + 4s m 68, 26% m - 1s m + 1s m - 2s... 95,46%... m + 2s m - 3s ,73% m + 3s Sem dor, sem ganho A abordagem Seis Sigma não é para fracos, nem para organizações despreparadas. É intensa e rigorosa, acarretando uma inspeção rigorosa de como tudo é feito. O Seis Sigma estabelece objetivos ambiciosos de negócios e mede o desempenho de uma forma que força a responsabilidade. Não permite que uma equipe de gestão seja complacente, mas sem dúvida expõe desperdícios que, de outro modo, permaneceriam invisíveis. (GYGI, 1998) O Seis Sigma tira a empresa de sua zona de conforto mas por um período relativamente curto. Após o lucro do primeiro projeto ser obtido e o dinheiro começar a circular para a margem de lucro, uma mudança cultural assume o controle. O desconforto inicial de mudar os processos do negócio dá lugar ao sucesso; os problemas se tornam oportunidades para a melhorias e a organização começa a alavancar com entusiasmo os métodos e ferramentas do Seis Sigma de modo mais difundido e com um olhar aguçado por valor. (GYGI, 1998, p. 10) Tradução do nível de qualidade para a linguagem financeira Nível de qualidade Defeitos por milhão Custo da não qualidade Dois Sigma (69,1% conforme) Não se aplica Três Sigma (93,32% conforme) a 40% Quatro Sigma (99,38% conforme) a 25% Cinco Sigma (99,98% conforme) a 15% Seis Sigma (99,99966% conforme) 3,4 1 a 5% (WERKEMA, 2002, p. 17) 2

3 Evento Alguns números para comparar resultados Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme) cartas postadas cartas extraviadas. 1 carta extraviada. Um ano ( minutos) de fornecimento de água potável minutos ou 54 horas de água não potável. 1 minuto de água não potável. Em internações hospitalares por mês no Brasil casos de infecção hospitalar. 5 casos de infecção hospitalar. (WERKEMA, 2002, p. 16) Seis Sigma um ajuste fino nos programas de qualidade A aplicação do Seis Sigma exige uma transformação cultural que inicia com uma mudança no comportamento e o comprometimento de todos, começando pela alta administração e chegando até o chão de fábrica. A estratégia Seis Sigma utiliza-se de todas as ferramentas e métodos utilizados pela maioria dos programas de qualidade, estabelecendo um diferencial no comprometimento de todos os níveis da instituição com a melhoria dos processos. A aplicação do Seis Sigma exige uma transformação cultural para lidar com fatos, dados e pessoas. Para algumas empresas essa transformação exige mudanças radicais em suas práticas de gestão e, por essa razão, é natural que surjam resistências. As empresas precisam melhorar permanentemente sua produtividade com o objetivo de conquistar e manter fatias do mercado. Elas utilizam ferramentas da Qualidade Total e de Marketing que muitas vezes não são suficientes para vencer a concorrência. A estratégia Seis Sigma demonstrou sua eficácia ao organizar a utilização das ferramentas para melhorar os processos e comprometer as pessoas com os resultados todos os processos e todas as pessoas. A constatação de que os concorrentes apresentavam produtos e serviços mais competitivos demandou uma desabalada corrida em direção à melhoria de processos. 3

4 Estratégia, qualidade e produtividade Seis Sigma Criação e identificação do Modelo de Gestão. Acordo entre todos os integrantes da instituição, da direção ao chão de fábrica, sobre o entendimento, aceitação e comprometimento com o Modelo de Gestão. Estabelecer diretrizes específicas e recursos para a adoção da Estratégia Seis Sigma. Criar o Comitê Gestor da Estratégia que responde diretamente à direção da instituição. Definindo a Organização Seis Sigma O fato de que um processo Seis Sigma equivale à redução de defeitos em produtos ou serviços para um nível de 3,4 partes por milhão de oportunidades, ou seja, 99,9996% de perfeição, causa um bloqueio inicial para as instituições: isso é praticamente impossível. Mesmo grandes e famosas empresas que adotaram a estratégia Seis Sigma, como a GE ou a Motorola, alcançaram esse nível em alguns de seus processos e a busca da melhoria nos demais. Ao adotar a estratégia Seis Sigma, a instituição passa a buscar a melhoria permanente em seus processos. Uma melhoria que leve todos os processos ao nível Quatro Sigma que equivale a uma eficiência de 99,994% pode ser considerada na, situação atual, um diferencial competitivo. O que não pode é esse nível ser considerado como o desempenho final sem necessidade de melhorias, porque é provável que dentro de algum tempo os concorrentes também alcancem e até ultrapassem esse nível. Por outro lado, não identifi- 4

5 ca uma organização Seis Sigma o fato de existir algum processo que tenha alcançado o nível Seis Sigma : Por que as especificações do cliente são pouco exigentes? Por que em uma máquina moderna e automatizada, fabricando produtos de altíssima precisão, são percebidos, no restante da cadeia produtiva, processos com alto nível de inconformidade ou pessoas sem comprometimento? Uma instituição pode iniciar a Estratégia Seis Sigma melhorando alguns processos e convivendo com outros menos precisos que optou por manter sem alterações, devido a limitações de ordem financeira. Ao adotar a Estratégia Seis Sigma, uma instituição não precisa necessariamente utilizar esse nome. Muitas instituições adotaram a estratégia e a chamaram por nomes próprios. Mais importante que o nome é o entendimento da Estratégia Seis Sigma e o comprometimento de todos. A implantação da estratégia Seis Sigma A implantação da estratégia inicia após a participação da alta direção no treinamento executivo. Essa tarefa deve ser executada por colaboradores treinados sob coordenação do escritório da qualidade Seis Sigma. Caso a instituição não disponha de especialistas preparados pode recorrer a uma consultoria externa. DMAIC (Definir Medir Analisar Implementar melhorias Controlar) Equivalente ao MASP Projetos de melhoria Seis Sigma para processos existentes. Projetos Seis Sigma DMADV (Definir Medir Analisar Desenvolver e executar Verificar) Equivalente ao PDCA Projetos de criação Seis Sigma para novos produtos ou serviços e seus processos. 5

6 DMAIC para processos existentes DMADV para novos processos Controlar Definir Verificar Definir Implementar melhorias Medir Desenvolver e executar Medir Analisar Analisar Equivalente ao MASP método de análise e solução de problemas Equivalente ao PDCA Atuar de acordo com os resultados Identificar Observar Analisar Atuar de acordo com os resultados Planejar Plano de Ação Analisar Agir Verificar Agir Como identificar atividades que originam os projetos Seis Sigma: Forte contribuição para as diretrizes e metas institucionais (plano de metas consolidado). Melhora significativa nos resultados dos principais indicadores: financeiros, mercado, produtividade e pessoas (painel de controle). 6

7 Disponibilidade de recursos: tempo dos colaboradores, tecnologia, conhecimento e capital para implementação (compatibilização física e financeira). Cuidados para a seleção de projetos Seis Sigma Um projeto de melhoria Seis Sigma deve ter complexidade suficiente para que seja significativo para a instituição, mas não tão complexo que não possa ser concluído num período de seis a 12 meses. Projetos de alta complexidade ou escopos muito abrangentes devem ser desdobrados em projetos menores e a melhoria de indicadores também deve ser abrangente: indicadores financeiros; indicadores de mercado: satisfação de clientes e aumento da fatia do mercado; indicadores de pessoas: melhoria do capital intelectual e da satisfação dos colaboradores; indicadores de desempenho dos processos. Estratégia Seis Sigma Visão geral da estratégia de Seis Sigma Implementar Definir Medir Analisar melhorias Controlar Definir com precisão o escopo do projeto. Determinar a localização e o foco dos problemas. Determinar as causas de cada problema prioritário. Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. Garantir que o alcance das metas seja mantido a longo prazo. 7

8 Documentos para registro e acompanhamento da estratégia Seis Sigma Sumário executivo business case Início sumário executivo aprovado pela diretoria Mapa do raciocínio project flow and milestones review Definir Inconformidades significativas no sumário executivo Guia do projeto project charter Elaborar e enviar proposta de alteração no sumário executivo para nova aprovação pela diretoria n Medir s Inconformidades significativas no sumário executivo N Analisar s Inconformidades significativas no sumário executivo Registro de todas as etapas do projeto N Implementar melhorias s Inconformidades significativas no sumário executivo N Controlar s Inconformidades significativas no sumário executivo Fim sumário executivo n 8

9 Sumário executivo ou Business Case É o documento que reúne de forma sucinta as principais informações sobre o projeto Seis Sigma. Tem como objetivo informar a direção e subsidiar a tomada de decisões e liberação de recursos para o desenvolvimento do projeto. Conteúdo do sumário executivo identificação do projeto; descrição sumária da Lacuna; meta; análise de Valor; restrições e limitações; observações e recomendações; aprovação na alta direção; designação formal da equipe. Identificação do projeto Nome do projeto: cada projeto deve ser identificado com um nome. Área ou departamento envolvido ou afetado pelo projeto. Código do projeto: identificação para controle e arquivo. Processo é existente ou a desenvolver? Descrição sumária da Lacuna (problema ou oportunidade) É a descrição da Lacuna, dados e fatos que justifiquem o projeto. Para caracterizar a Lacuna é necessário descrever: Situação Atual: indica o desempenho e a capacidade realmente alcançados no processo de dados e de fatos relevantes. Oportunidade: informações do mercado ou dos clientes que justificam e motivam o plano de melhoria. 9

10 Problemas: limitações existentes atualmente para alcançar os índices de desempenho identificados para aproveitar a oportunidade. Meta Descrever o que se pretende melhorar a partir de uma situação atual para alcançar a situação desejada e em quanto tempo se pretende alcançar. Muitos projetos Seis Sigma são definidos a partir de metas muito amplas, tendo como resultados escopos complexos, que exigem enormes quantidades de recursos, envolvem muitas pessoas e têm prazos longos de realização. Esses mega projetos têm como consequência a frustração e diminuição da motivação da equipe. Ocorre que o mega projeto pode, e deve, ser desdobrado em projetos menores, e se estabelecer prioridades escolhendo aqueles que têm maiores ganhos. À medida que os resultados dos projetos prioritários aparecem, as equipes se motivam para atacar os projetos seguintes da relação de priorização. Modelo detalhado real de processo Informação Entrada: - necessidades ou desejos dos clientes. - insumos e materiais que serão transformados ou consumidos no processo. Transformação: Combinação lógica de materiais (1), máquinas (2), método (3), medida (4), pessoas (5), meio ambiente (6). Saída em conformidade: Produtos ou serviços que satisfaçam necessidades e desejos de clientes. Saída em não conformidade (prejuízo) Retrabalho Descarte Custo da má qualidade Resultado O resultado aumenta quando a má qualidade diminui 10

11 Análise de valor Ganhos esperados: descrever os resultados esperados no desempenho dos indicadores influenciados pelo projeto a partir da implementação das melhorias. Consequências da não realização: descrever o que e quanto a instituição perde ou deixará de ganhar se o projeto não for realizado. Recursos: indica os recursos que a alta direção aprovou para investir no projeto. É comum que no início do projeto ainda não existam dados precisos sobre os recursos necessários. Nessa situação a alta direção pode fazer a aprovação em etapas. Primeiro aprova os estudos e experimentos. No final dessa etapa, a equipe de projeto apresenta estudos de viabilidade para a implementação de alternativas. Em função das novas informações, a alta direção aprova ou não os recursos para o prosseguimento do projeto. Edição do sumário executivo Tamanho ideal: folha A4. Outras informações relevantes: citar no sumário e acrescentar como anexos. Controle, atualização e distribuição: Escritório da Qualidade. Exemplo: projeto Seis Sigma sumário executivo (Business Case) Nome do Projeto: Área ou Departamento: Código do projeto: 001/2010 Aumento da produtividade na Atendimento ao público praça do cidadão ( x ) Processo existente ( ) Processo a desenvolver Data da revisão: 07/01/2010 Descrição sumária da Lacuna (problema ou oportunidade) Histórico: os cidadãos que comparecem à praça do cidadão esperam em média 60 minutos para o atendimento, sendo que no horário entre 11h e 14h a espera apresenta picos de 120 minutos. A Secretaria de Desenvolvimento Econômico está desenvolvendo um programa de empreendedorismo para micro e pequenos empresários que implicará numa procura estimada de 100 atendimentos por dia, praticamente dobrando a quantidade de atendimentos. Atualmente o serviço de atendimento ao cidadão opera com quatro atendentes e um supervisor no período das 8h às 18h. Oportunidade: ampliar o atendimento sem aumentar a quantidade de atendentes. Meta: Reduzir o tempo médio de atendimento para 20 minutos. 11

12 Análise de Valor Ganhos esperados: melhorar o índice de satisfação dos clientes nos escores ótimo e bom para 90% em seis meses. Consequências da não realização: piorar o índice de satisfação e, por consequência, a imagem do serviço público, e gerar demandas no serviço de proteção ao cidadão. Recursos disponibilizados para a realização do projeto. Etapa estudo e experimentos: colaboradores para a equipe (coordenador em tempo integral e participantes em tempo parcial). Restrições e limitações Considerando as múltiplas alternativas possíveis para aumentar a produção e reduzir as inconformidades, a diretoria resolveu aprovar estudos e experimentos e solicitou que a equipe do projeto apresente alternativas de viabilidade técnico-econômicas em 30 dias a partir da aprovação do sumário executivo. Observações e recomendações Para as medições a equipe pode utilizar os serviços da equipe de medição e para os experimentos os especialistas do escritório de qualidade. Paulo K. Paulo K. Patrocinador Geral (nome e assinatura) Pedro R. Pedro R. Patrocinador do Projeto (nome e assinatura) Data da aprovação na alta direção: 07/01/2010 Equipe Termo de Compromisso Coordenador e membros da equipe Nome Fone Assinatura Coordenador: Carlos xxx xx xx xxx@yyy Ricardo yyy yyyy zzz@zzz Cristiana www wwww www@www Mapa do Raciocínio ou Project flow and milestone review É um tipo de fluxograma que registra e organiza as macroatividades ao longo do desenvolvimento do Projeto Seis Sigma revelando a forma de raciocínio e as interligações com o sumário executivo e com o guia de projeto. Conteúdo do mapa do raciocínio Metas do projeto registro da meta do projeto e outras informações relevantes do sumário executivo. Questões e respostas que direcionaram o projeto registro das questões às quais a equipe precisou responder durante o projeto e que foram necessárias para a elaboração do projeto. Decisões tomadas registro das decisões que foram necessárias para o desenvolvimento do projeto. Em alguns casos decisões tomadas pre- 12

13 cisam ser revistas e, nesse caso, seu registro agiliza a busca de novas alternativas. Referência aos anexos e seus conteúdos: registro dos anexos, fontes de informações e responsáveis pela atualização. A Estratégia gera um volume considerável de informações que precisam ser periodicamente atualizadas, sob pena de comprometer as decisões e a eficácia do projeto. Registro histórico: registro da memória do projeto com o objetivo de servir como subsídio para novos projetos, acompanhamento e disseminação da informação para que mais pessoas possam contribuir para o desenvolvimento do projeto. Edição do Mapa do Raciocínio: Tamanho ideal: uma página tamanho A4 por etapa do DMAIC / DMADV. Controle, atualização e distribuição: Escritório da Qualidade. Guia de projeto ou Project Charter É o documento que reúne as informações detalhadas do Projeto Seis Sigma, registra as fontes de informação, os dados atualizados e descreve em detalhes os planos de mudança e os resultados de sua aplicação. Conteúdo do guia de projeto descrição detalhada da Lacuna; dados históricos e atuais; aplicações das Ferramentas da Qualidade; informações relevantes; restrições ao desenvolvimento do projeto; simulações e projeções dos indicadores críticos (1) mantendo o processo, (2) eliminando ou minimizando a Lacuna Gerenciamento de Valor ; cronograma; contrato para a realização do projeto: alta direção e membros da equipe. 13

14 Definir ( D do método DMAIC) Controlar Definir Implementar melhorias Medir Analisar Para alcançar resultados com a Estratégia Seis Sigma, é necessário conhecer em detalhe como os processos estão estruturados e quais os procedimentos seguidos pelos colaboradores. Nessa etapa muitas melhorias são identificadas, otimizando os recursos empregados. O mapa do raciocínio na etapa Definir Verificar se o sumário executivo foi aprovado pela alta direção. A Estratégia Seis Sigma exige recursos (financeiros, pessoas, equipamentos etc.). A aprovação formal da alta direção assegura que as consequências da realização do projeto foram entendidas e que os recursos estarão disponíveis para a sua realização. Iniciar projetos sem a aprovação formal pode comprometer o sucesso do projeto. Recomenda-se que não se iniciem as atividades sem que exista um sumário executivo aprovado pela alta direção e que os recursos para sua execução estejam assegurados. Validar as informações do sumário executivo A equipe do projeto deve estudar o sumário executivo e avaliar se as informações correspondem à realidade da instituição. É a equipe designada 14

15 para o projeto que deve buscar a comprovação das informações e, em caso de encontrar inconformidades significativas no sumário executivo, emitir proposta para sua alteração. Verificar se foram identificadas inconformidades significativas no sumário executivo. A existência de inconformidades significativas no sumário executivo é uma sinalização de perigo para o sucesso do projeto. As inconformidades não identificadas por ocasião da elaboração do sumário executivo podem exigir recursos não previstos para o projeto. Enviar proposta de alteração ao sumário executivo para nova aprovação na alta direção Considerando que o sumário executivo registra a forte convicção da alta direção e estabelece metas e recursos para o projeto, cabe somente a ela decidir se a proposta de alteração que muda a percepção inicial do sumário executivo deve continuar a ser desenvolvida. Recomenda-se que não se dê sequência às atividades sem que a proposta de alteração do sumário executivo seja aprovada pela alta direção e que os recursos para sua execução estejam assegurados. Elaborar o guia de projeto Project Charter Elaborar o Guia do Projeto conforme Procedimento Operacional Padrão (POP). Identificar a Lacuna Identificar a Lacuna que existe entre a situação desejada (especificação do cliente) e a situação atual (desempenho do processo). A Lacuna pode ter várias origens: resultados menores que os previstos nas metas; ameaças não consideradas no Planejamento Estratégico; novas oportunidades; 15

16 equipamentos inadequados para produzir dentro das variações especificadas (limitações); equipamentos necessitando manutenção ou calibração; equipamentos obsoletos ou no final da vida útil; métodos e procedimentos inadequados ou ineficazes; mão de obra não qualificada ou não comprometida com os resultados. Documentos que compõem o guia de projeto ou Project Charter 1 Diagrama SIPOC: seu nome se origina das siglas em inglês suppliers (fornecedores), inputs (entradas), process (processo), outputs (saídas), customers (clientes). Aplica-se a todos os tipos de trabalho, e são reaproveitados ou exclusivos. S: supplier; I: input; P: process; O: output; C: costumer. Cadeia Produtiva do Processo (SIPOC 1 ): é um diagrama que permite um entendimento do processo e suas relações com fornecedores e com clientes. Fornecedor Supplier Entrada Input Materiais, insumos, serviços Processo Process Máquinas, método, medicações e pessoas utilizadas na transformação para agregar valor Saída Output Produtos ou serviços Cliente Costumer Fornecedor: é a empresa, departamento ou pessoa que disponibiliza a entrada da cadeia produtiva. Entrada: materiais, peças ou partes pré-montadas que serão integradas ao processo. Insumos: itens que serão consumidos no processo. Processo: é um conjunto de atividades planejadas e relacionadas, realizadas com o objetivo de transformar a entrada em saída. Partes do processo: 16

17 Equipamentos, máquinas, ferramentas e instalações. Métodos e procedimentos. Pessoas. A saída: é um produto ou um serviço resultante do processo, em qualidade, é considerada como saída. Pode ser matéria-prima, material, insumo, componente, produto intermediário, produto final, material de embalagem, instrumento, máquina, equipamento, serviço, material processado, software, hardware ou uma combinação entre eles. Cliente: é aquele que utiliza o produto ou serviço. Voz do cliente e cidadão A voz do cliente é o entendimento das necessidades e desejos do cliente/ cidadão com o objetivo de elaborar um Pacote de Valor que melhor o atenda dentro das disponibilidades de recursos. Para registrar a voz do cliente, são utilizadas as seguintes ferramentas: Pesquisas: indagação ou investigação junto a clientes com o objetivo de: conhecer a opinião sobre seu nível de satisfação em relação a produtos ou serviços; identificar tendências e preferências; identificar necessidades e desejos. Entrevistas: colóquio previamente marcado entre duas ou mais pessoas com o objetivo de obter informações e esclarecimentos. As entrevistas são mais minuciosas que as pesquisas e exigem mais tempo dos participantes. São exemplos: visitas aos clientes; abordagem em locais públicos; grupo de discussão ou grupos de foco. Cartão-resposta: questionário que acompanha um produto e que serve para conhecer as opiniões dos clientes sobre o período pré-operacional e início da operação. Geralmente o retorno de cartões-resposta é baixo. 17

18 Alguns fornecedores incentivam o retorno por meio de prêmios ou extensões no período de garantia. Contatos com os colaboradores: as pessoas que prestam serviços para a instituição na interface com o cliente: vendedores, demonstradores, expositores, encarregados de instalação ou manutenção e serviço de pós-venda geralmente ouvem sugestões, reclamações e opiniões dos clientes. Imprensa e noticiários: a instituição precisa acompanhar o que a mídia divulga sobre o mercado, serviços ou produtos concorrentes, pesquisas que estão se desenvolvendo etc. Reclamações: clientes não satisfeitos com o desempenho de produtos ou resultados de serviços fazem reclamações aos vendedores ou serviços de atendimento ao cliente. Essas informações, se devidamente tratadas, podem contribuir para a melhoria em produtos e serviços da instituição. Garantia: o uso de serviços de garantia traz informações que, se devidamente tratadas, podem contribuir para a melhoria em produtos e serviços da instituição. Análise do Modo de Falha e seus Efeitos ( Failure Mode and Effect Analysis FMEA): é um método utilizado para avaliar um processo, produto ou serviço quanto aos possíveis modos em que uma falha, defeito ou pane pode ocorrer, identificando inicialmente as falhas em potencial e estudando a seguir seus efeitos e definindo ações preventivas em ordem de prioridade. É usado para aprimorar a confiabilidade de processos, produtos ou serviços. Na FMEA são analisados todos os modos (maneiras) como as falhas podem ocorrer e os efeitos destas falhas, incluindo-se as causas e as recomendações para sua eliminação ou minimização. As causas produzem efeitos de diferentes dimensões tanto em frequência de ocorrência como em severidade. A FMEA classifica essas variáveis recomendando o que deve ser atacado primeiro. Existem várias formas de desenvolver uma FMEA. Essas formas atendem a especificações de um determinado tipo de produto como a indústria automobilística, a indústria eletrônica ou os serviços. Em algumas linhas de produtos, a FMEA é uma exigência de fornecimento. 18

19 Desdobramento da Função Qualidade ( Quality Function Deployment QFD): é um método de solução antecipada de problemas que ouve e procura entender as necessidades e desejos dos clientes e do Planejamento Estratégico da instituição, transformando-os em especificações de projeto. Voz do processo: é o entendimento da combinação lógica de máquinas, métodos, materiais, mão de obra e meio ambiente empregados para a produção e entrega do Pacote de Valor ao cliente/cidadão. Para registrar a voz do processo são utilizadas as seguintes ferramentas: Procedimento Operacional Padrão (POP): é a descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma atividade ou de um processo. Macrofluxograma: é o conjunto de figuras esquemáticas padronizadas que são utilizadas para representar um conjunto de fluxogramas ou grupos de atividades de um processo. Fluxograma: é o conjunto de figuras esquemáticas padronizadas que são utilizadas para representar as atividades de um processo, suas funções, interligações e sua sequência cronológica de realização. Mapeamentos: é o detalhamento de um processo onde cada atividade é classificada segundo sua finalidade, tempo e recursos que utiliza. Plano de Medição: é a definição dos indicadores que representam o desempenho do processo, pontos de medição e procedimentos operacionais de medição. Ao final da etapa Definir as seguintes questões devem ter sido respondidas: Qual é o problema, ameaça ou oportunidade a ser abordado no projeto Seis Sigma? Qual é a Lacuna, diferença entre a situação atual e a situação desejada? Qual é a meta a ser atingida? Quais são os clientes afetados pelo problema? Qual é o impacto econômico da realização e da não realização do projeto? 19

20 Medir ( M do método DMAIC) Controlar Definir Implementar melhorias Medir Analisar Para alcançar resultados com a Estratégia Seis Sigma, é necessário conhecer em profundidade o comportamento dos processos, e isso acontece por meio de medições precisas e acompanhamento de tendências dos principais indicadores. Uma determinada pessoa mede seu peso e seu índice de colesterol regularmente. Ambos têm aumentado, excedendo os limites adequados para sua idade e altura. Apesar da sinalização de que o processo em funcionamento está operando fora dos limites, a pessoa continua se alimentando da mesma forma (carnes gordas, tortas de chocolate etc.). De repente ocorre um problema cardíaco e o questionamento do médico é: mesmo sabendo que o processo estava fora dos limites, você não tomou nenhuma providência para voltar à faixa de normalidade? Somente a partir de medições precisas, de dados confiáveis e de habilidade no tratamento e interpretação dos dados, é possível planejar, implementar e acompanhar os esforços da Estratégia Seis Sigma. Uma estrutura eficaz de coleta e tratamento de dados requer investimentos, equipamentos de medição e processamento de dados, software e pessoas altamente qualificadas. O Mapa do Raciocínio na etapa Medir: Validar o sistema de medição o que vai ser medido deve ser necessário e suficiente; as fontes de dados devem ser confiáveis; 20

21 o plano de coleta de dados deve atender as necessidades; os POPs para a medição devem ser claros e atualizados; o patrocinador deve aprovar o sistema de medição. Executar o plano de medição Folha de Verificação: é uma planilha utilizada para a coleta de dados. Suas colunas e intervalos de registros são dimensionados para facilitar a análise dos resultados. Gráfico de Controle ou Carta de Tendência: é um tipo de gráfico de linha (diagrama) utilizado para apresentar e registrar tendências de desempenho sequencial ou temporal de um processo, indicando se o mesmo está sob controle, ou seja, dentro dos limites especificados. Estratificação: é separar os dados em diferentes extratos, tipos ou grupos de dados que possuem características semelhantes para facilitar a interpretação. Gráfico de Pareto: é uma representação gráfica da frequência no processo de cada extrato, tipo ou grupo de dados. Histograma: é a representação gráfica de uma distribuição de frequências por meio de retângulos justapostos onde a largura da barra representa o intervalo da classe e a altura representa a frequência de ocorrência. Diagrama de Correlação: é a medida do grau de afinidade entre fenômenos independentes descritos por séries estatísticas e que se supõe estarem ligados por uma lei definida: linear, parabólica, exponencial, logarítmica, polinomial etc. Métricas do Seis Sigma: Defeito Por Oportunidade (DPO), Defeito Por Milhão de Oportunidades (DPMO), Sigma, rendimento de processos e custo da má qualidade. Índice de Capacidade do Processo: Índice de capacidade (Cp) e Índice de desempenho (Cpk) são índices que representam a eficiência de processos em relação às exigências da especificação. 21

22 Analisar ( A do método DMAIC) Controlar Definir Implementar melhorias Medir Analisar Com as informações, dados e fatos levantados nas etapas D e M deverão ser determinadas as causas fundamentais associadas a cada meta definida no sumário executivo. A etapa de análise é caracterizada pelo conhecimento profundo das necessidades e desejos do cliente e da capacidade dos processos. A partir dessas informações, dados e fatos pode-se identificar a Lacuna e as causas potenciais que a geram. O Mapa do Raciocínio na etapa Analisar: Analisar o processo gerador do problema ou meta Process Door A partir das informações, dados e fatos levantados na etapa D deve-se procurar otimizar os fluxos de atividades e identificar oportunidades de redução do tempo de ciclo e redução do uso de recursos. Analisar as informações, dados e fatos significantes Data Door A partir das informações, dados e fatos levantados na etapa M deve- -se identificar variações no desempenho dos processos e as causas que influenciam em seu comportamento. A partir dessas duas primeiras etapas é possível estabelecer a situação atual do processo e da Lacuna que precisa ser vencida para alcançar a meta. 22

23 Identificar e organizar as causas do(s) problema(s) ou causas que impedem alcançar a(s) meta(s) Seis Sigma e 3R É fundamental a identificação das causas fundamentais do(s) problema(s) ou causas que impedem alcançar a(s) meta(s). A estratégia deve se concentrar na(s) causa(s) raiz, aquela(s) que tem(êm) influência significativa na solução do problema ou para alcançar a meta. Quantificar a importância das causas potenciais A erradicação ou minimização das causas dos problemas ou causas que impedem o atingimento das metas devem ter determinados seus custos e estimados os resultados a partir de sua implementação. Priorizar as causas potenciais As causas identificadas devem ser elencadas de acordo com critérios de priorização que considerem a dificuldade de implementação, o tempo de execução, a quantificação dos recursos necessários e o impacto financeiro na solução do problema ou atingimento da meta. Verificar se foram identificadas inconformidades significativas em relação ao sumário executivo É dever da equipe manter informada a alta direção sobre atualizações, revisões e outras informações relevantes, principalmente em relação ao cumprimento de metas, redimensionamento de recursos ou impedimentos para a realização. Enviar proposta de alteração ao sumário executivo para nova aprovação na alta direção Considerando que o sumário executivo registra a forte convicção da alta direção e estabelece metas e recursos para o projeto, cabe somente a ela decidir se a proposta de alteração que muda a percepção inicial do sumário executivo deve continuar a ser desenvolvida. 23

24 Recomenda-se enfaticamente que não se dê sequência às atividades sem que a proposta de alteração ao sumário executivo seja aprovada pela alta direção e que os recursos para sua execução estejam assegurados. Analisar o processo gerador do problema/meta Process Door A partir das informações, dados e fatos levantados na etapa D deve- -se procurar otimizar os fluxos de atividades e identificar oportunidades de melhoria: Fluxogramas: buscar fluxos otimizados, evitando atividades desnecessárias ou repetitivas. Mapeamento (Carta do Processo, Carta de Operações e Fluxo de Valor): implementar melhorias nas atividades que agregam valor. Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos (Failure Modes and Effects Analysis FMEA): a FMEA é um método utilizado para avaliar um processo, produto ou serviço quanto aos possíveis modos em que uma falha, defeito ou pane pode ocorrer, identificando inicialmente as falhas em potencial e estudando, a seguir, seus efeitos e definindo ações preventivas em ordem de prioridade. É usado para aprimorar a confiabilidade de processos, produtos ou serviços. Na FMEA são analisados todos os modos como as falhas podem ocorrer e os efeitos dessas falhas para os clientes. A FMEA elabora recomendações para eliminar ou minimizar as causas. Análise da Árvore de Falhas (Faulty Tree Analisys FTA): é um método sistemático e padronizado capaz de fornecer bases lógicas para funções diversas, tais como a análise de falha em sistemas e a justificação de alterações em sistemas. Analisar as informações, dados e fatos significantes Data Door Carta de tendência É um tipo de gráfico utilizado para apresentar e registrar o desempenho de um processo, tendências e comparar com metas ou referenciais. 24

25 O objetivo da Carta de Tendência é identificar o comportamento dos processos: estável; tendência de melhor desempenho; tendência de pior desempenho; melhor, igual ou pior a um referencial ( benchmarking). A Carta de Tendência é constituída de uma linha horizontal onde são assinalados os intervalos em que ocorrem as medições, que podem ser intervalo de tempo ou quantidade de amostras; e uma linha vertical que representa a amplitude que os valores do indicador podem assumir. Maior valor Carta de Tendência Melhor M e t a B e n c h m a r k Menor valor Intervalos de medição Gráfico de controle É um diagrama em linha utilizado para registrar o desempenho sequencial ou temporal de um processo, indicando se ele está sob controle, dentro de limites determinados. I n d i c a d o r Gráfico de controle LSC Limite Superior de Controle: + 3 Desvio Padrão Terço superior Terço médio LM Linha Média Terço inferior LIC Limite Inferior de Controle: - 3 Desvio Padrão Intervalos de medição 25

26 Histograma É um diagrama de colunas usado para estudar variações de ocorrências em um conjunto de valores. O histograma permite: agrupar em colunas amostras com mesmo valor ou que estão dentro de uma mesma faixa de variação; avaliar a forma da distribuição dos valores. Causa de Variação Comum ou Aleatória: está presente no processo de forma normal ou esperada. Ela é o resultado da ação conjunta das variações de todas as origens. Elas são praticamente inevitáveis e de difícil identificação por sua pequena significância. Causa de Variação Especial: ocorre de forma inesperada e, devido a sua grande significância, pode ser facilmente identificada. Ela causa impactos significativos no processo e justifica ações de correção. Um processo fora de controle apresenta uma variação constituída de duas partes que se somam: variações rotineiras ou aleatórias, acrescentadas de variações especiais, tornando o resultado do processo imprevisível. A prioridade é atuar nas causas das variações especiais. Distribuição: são os valores que podem ser assumidos nos resultados de um processo porque as partes que o compõem sofrem variações em suas características. Distribuição Normal é uma distribuição simétrica em relação à média proveniente de um processo aleatório, onde os resultados são influenciados por variações comuns nas causas que compõem o processo de forma independente, sem ocorrência de causas especiais. Variação µ +/- σ 68,26% µ +/- 2σ 95,44% µ +/- 3σ 99,73% Incluso no intervalo µ = Média da População σ = Desvio Padrão 26

27 m +/- 3s 99,73% m +/- 2s 95,44% m +/- s 68,26% s s s s s s m m - 3s m - 2s m - s m m + s m + 2s m + 3s Para o controle de processos ficou estabelecido que um processo está sob controle quando apresenta distribuição normal e sua população assume valores na faixa µ +/ 3σ. A Distribuição Normal é muito importante para a avaliação de processos devido às suas características de repetição caso não ocorram causas especiais. A riqueza das informações que podem ser obtidas a partir de uma amostra é consequência direta da qualidade e da quantidade de dados disponibilizados. Por outro lado, o crescimento da quantidade de dados torna mais difícil sua interpretação, exigindo técnicas de agrupamentos visando facilitar seu uso. Interpretação de Histogramas Histograma normal F R E Q U Ê N C I A Histograma normal CLASSES 27

28 O valor médio dos dados está no centro do histograma. A maior ocorrência ou a maior frequência está no centro do histograma. A curva tem forma normal e simétrica. Interpretação: essa curva corresponde a um processo sob controle estatístico e sem causas especiais. Histograma assimétrico positivo F R E Q U Ê N C I A Histograma assimétrico positivo CLASSES A média dos dados está localizada à esquerda no histograma. Característica de maior rigor para o limite inferior e menos rigor com o limite superior. Interpretação: essa curva corresponde a um processo influenciado por causas especiais que levam a uma curva não normal. Deve-se investigar a causa e procurar o histograma normal. 28

29 Histograma assimétrico negativo F R E Q U Ê N C I A Histograma assimétrico negativo CLASSES A média dos dados está localizada à direita no histograma. Característica de maior rigor para o limite superior e menos rigor com o limite inferior. Interpretação: essa curva corresponde a um processo influenciado por causas especiais que levam a uma curva não normal. Deve-se investigar a causa e procurar o histograma normal. Histograma com dois picos F R E Q U Ê N C I A Histograma com dois picos CLASSES A frequência é baixa, próximo ao valor médio, e existem dois picos, um à esquerda e outro à direita. 29

30 Interpretação: essa curva corresponde ao resultado de dois conjuntos de amostras com diferentes valores médios. Deve-se separar os conjuntos de amostras e procurar o histograma normal. Histograma em plateau ou mesa F R E Q U Ê N C I A Histograma em plateu ou mesa CLASSES As frequências são aproximadamente as mesmas. Interpretação: essa curva corresponde ao resultado de vários conjuntos de amostras com diferentes valores médios ou amostras parciais selecionadas dentro dos limites especificados. Deve-se separar os conjuntos de amostras e procurar o histograma normal. Histograma com folga F R E Q U Ê N C I A LIE CLASSES Especificação LSE 30

31 Histograma sem folga F R E Q U Ê N C I A LIE CLASSES Especificação LSE Histograma com inconformidade F R E Q U Ê N C I A LIE CLASSES Especificação LSE Identificar e organizar as causas potenciais: Diagrama de Causa e Efeito; Estratificação; Análise de Pareto; Análise de Dispersão; Modelagem do processo. 31

32 Desdobramento das especificações flow-down Necessidades e desejos são transformados em especificações. Das especificações são extraídas as Características Críticas para a Qualidade (Critical To Quality CTQ). Para atender as CTQs são estabelecidos os indicadores e as margens de tolerância admissíveis. Construção da capacidade flow-up Para produzir cada parte do produto ou serviço visando atender às CTQs, é necessário que o processo a ser projetado seja capaz (quantidade e qualidade) dentro dos parâmetros e variações permitidas. Nessa etapa o não atendimento de determinadas características pode exigir novo projeto, acréscimo de investimentos e/ou renegociações com o cliente. Construção da capacidade flow-up. Para produzir cada parte do produto ou serviço visando atender às CTQs (fatores críticos de sucesso), é necessário que o processo a ser projetado seja capaz (quantidade e qualidade) dentro dos parâmetros e variações permitidas. Nessa etapa o não atendimento de determinadas características pode exigir novo projeto, acréscimo de investimentos e/ou renegociações com o cliente. Modelagem do Processo O flow-down das especificações e o flow-up da capacidade são desenvolvidos a partir do conhecimento das relações existentes entre as especificações do cliente (efeito) e os elementos do processo (causas). Essas relações e o estudo de suas variações são estabelecidos por meio de modelos que definem as características do processo e dos controles. Delineamento de Experimentos (Design of Experiments DOE) Um experimento é um procedimento no qual alterações propositais planejadas são feitas nos fatores ou variáveis de um processo de modo que se possam avaliar as possíveis alterações sofridas no seu resultado como também entender as razões dessas alterações. 32

33 As técnicas de modelagem acompanham todo o processo. Para isso é necessário realizar ampla coleta de dados e registro de fatos ao longo do desenvolvimento. A análise dos dados pode comprovar ou descartar determinadas hipóteses sobre as causas de variações e limitações nos processos. Para realizar os experimentos, na maioria das situações será necessário realizar inferências no processo, ou seja, deverão ser provocadas alterações planejadas e controladas nos fatores do processo com o propósito de observar as mudanças correspondentes nos seus efeitos. Esse procedimento irá gerar informações que serão utilizadas nas decisões sobre os direcionamentos a serem tomados no sentido de alcançar as Metas da Qualidade. A melhor situação é realizar os experimentos fora da operação normal dos processos. No entanto, pode ocorre que o experimento esteja sendo feito em processos que estão em operação. Nesse caso deve-se ter extremo cuidado para não prejudicar a operação normal onde são seguidos padrões e procedimentos que não devem ser alterados. Objetivos de experimentos Determinar as causas que mais influenciam o efeito e o resultado final do processo. Determinar as faixas de valores para os itens de verificação associados aos fatores controláveis de modo a ajustá-los centrado no valor que resulte no melhor resultado final. Determinar as faixas de valores para os itens de verificação associados aos fatores controláveis de modo a minimizar os efeitos dos fatores não controláveis. Os experimentos planejados são extremamente úteis na descoberta da Causa Raiz das variações nos fatores e suas consequências nos resultados. Modelos matemáticos são usados para ensaiar as variações nos fatores e determinar ajustes em outros fatores de modo a compensar as variações e obter o melhor resultado. Por falta de um conhecimento profundo da capacidade e variações dos processos, muitas instituições passaram a conviver com as inconformidades como um mal necessário em sua existência. Seus custos, num primeiro momento, são embutidos no preço de venda, porém, num segundo momento, passam a comprometer o lucro e, finalmente, impõe um prejuízo que inviabiliza a instituição obrigando a interromper a produção. 33

34 Priorizar as Causas Potenciais o que atacar primeiro? Uma decisão importantíssima na estratégia Seis Sigma é estabelecer uma ordem de prioridade para estabelecer melhorias. De uma forma geral, as prioridades são estabelecidas visando aproveitar oportunidades ou minimizar ameaças. Implementar melhorias ( I do método DMAIC) Controlar Definir Implementar melhorias Medir Analisar Implementar melhorias é uma etapa de transformação que implica em utilização e readequação de recursos. É fundamental que o desenvolvimento das etapas D, M e A tenha sido exaustivamente realizado, pois os esforços de transformação serão empregados independentemente de atingir ou não as metas previstas. Nesta etapa são gastos os recursos da instituição executando os planos de ação visando atingir as metas estabelecidas. Matéria-prima, hardware, software, mão de obra e tempo são gastos mesmo que as metas não sejam alcançadas. Por esse motivo é importante que as etapas anteriores sejam desenvolvidas de forma a erradicar ou minimizar a possibilidade de insucesso. Gerar ideias de soluções para a eliminação das causas fundamentais: na etapa Analisar a equipe selecionou causas prioritárias, aquelas que têm maior influência no problema ou que impedem que a meta seja alcançada. 34

35 Estabelecer priorização para as ideias registradas A etapa gerar ideias normalmente traz várias soluções para cada causa levantada. É necessário avaliar qual é a melhor, reaplicando os critérios de priorização. Avaliar e minimizar os riscos ao sucesso das soluções prioritárias As soluções priorizadas devem ser avaliadas sob o ponto de vista de viabilidade e riscos. Todos os aspectos devem ser questionados antes de implementar a solução. Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto) É fundamental dedicar algum tempo para a implementação de um protótipo. Nesta etapa podem ser observados e medidos aspectos ainda não contemplados no projeto e que podem ainda ser modificados antes do projeto definitivo. Verificar se a meta do projeto foi alcançada Alcançar a meta é o sinal verde para a implementação em larga escala. Caso não tenha acontecido é necessário refletir sobre as reais possibilidades de continuar com o projeto. Reavaliar o Guia do Projeto: uma meta não alcançada é uma oportunidade de reflexão para a equipe. Elaborar e executar o plano para a implementação em larga escala Se a meta foi alcançada é necessário preparar o processo para a implementação da mudança. 35

36 Colocar o Plano de Ação em marcha pode, nos momentos iniciais, trazer algum trabalho adicional e até diminuição no rendimento. Esse é o momento em que os colaboradores ficam tentados a usar os procedimentos antigos ou parte deles. Muita disciplina e atenção são necessárias especialmente nas primeiras vezes que os procedimentos forem executados. Verificar se a equipe tem pistas que possam melhorar o projeto Se ao reavaliar o Guia de Projeto a equipe identificou possibilidades de desenvolver revisões nas etapas D, M e A que possam alcançar a meta, então deve obter a aprovação do Patrocinador do Projeto, redimensionar o cronograma e dar início ao desenvolvimento das alternativas. Por outro lado se todas as possibilidades foram exauridas, a equipe deve encaminhar o projeto para um DMADV, ou seja, para um projeto inteiramente novo visando atingir a meta estabelecida. Algumas dicas ao implementar melhorias: Vender o plano às pessoas e demonstrar as vantagens que a mudança vai trazer. Sempre que possível permitir que as pessoas possam contribuir na forma de operacionalizar a estratégia experiência do chão de fábrica. Treinar todos os envolvidos. Esta etapa exige tempo, pois as pessoas estavam acostumadas a cumprir padrões. Executar as atividades rigorosamente conforme previsto no Projeto ou no Plano de Ação. Coletar dados e fatos. Observar os efeitos indesejados e não previstos. Revisar e ajustar o projeto ou o plano de ação, se necessário. Ao final da etapa implementar melhorias, as seguintes questões devem ser respondidas: Foram identificadas todas as alternativas para solucionar o problema? O teste piloto realizado comprovou a eficácia da melhoria? 36

37 É possível implementar a solução do problema em larga escala? Qual é o plano necessário para realizar esta implementação? Seis Sigma e 3R Controlar ( C do método DMAIC) Controlar Definir Implementar melhorias Medir Analisar Após a implementação de uma melhoria e a conquista de uma meta, é necessário vigiar permanentemente o processo para evitar que o desempenho venha a cair e não mais alcançar a meta. O trabalho de padronização, monitoração e pronta intervenção, em caso de mau desempenho, é a consolidação da Estratégia Seis Sigma. Avaliar o alcance da meta em larga escala: antes da implementação (histórico), durante a implementação e após a estabilização do processo. A meta está sendo alcançada? A comprovação da meta em larga escala ao longo do tempo é a consagração do projeto Seis Sigma. A produção em escala pode alterar os resultados obtidos no teste piloto. É possível que as pessoas, ao desenvolverem o teste piloto, devido a seu entusiasmo ou mesmo por estarem sendo minuciosamente observadas pela equipe, tenham dado o melhor de si e até supriram alguma falha no projeto na tentativa de colaborar com o alcance da meta. Na operação normal, no entanto, essas eventuais falhas afloram e podem comprometer os resultados a médio e longo prazo. Dessa forma, é necessário manter o monitoramento por um longo tempo até ter a certeza de que os resultados fiquem estabilizados nos valores previstos na meta. 37