A trajetória do projeto do Hospital do Subúrbio. REGIONAL NORDESTE PPPS E CONCESSÕES 01 de Outubro 2015

Transcrição

1 A trajetória do projeto do Hospital do Subúrbio REGIONAL NORDESTE PPPS E CONCESSÕES 01 de Outubro 2015

2 Contextualização: QUEM É VIVANTE?

3 FOMOS

4 HOJE SOMOS

5 ÁREAS DE ATUAÇÃO OTIMIZAMOS OS RECURSOS E AUMENTAMOS O CONFORTO DE TODAS AS PESSOAS QUE UTILIZAM OS ESPAÇOS FACILITIES MANUTENÇÃO GESTÃO DE UTILIDADES

6 ALGUNS NÚMEROS 438 MUNICÍPIOS 26 ESTADOS + DF COLABORADORES TÉCNICOS 9 MILHÕES DE M 2 MANTIDOS 101 CLIENTES ATIVOS EM SITES 97,1% CUMPRIMENTO DE SLA S 93,3% RETENÇÃO DE CLIENTES 91,6% RECOMENDAÇÃO DOS CLIENTES

7 CONTRATOS DE PPP Hospital do Subúrbio* Salvador / BA CAPEX: R$ 30M Equity: R$ 10M (Vivante - 30%) Hospital Metropolitano BH* Belo Horizonte / MG CAPEX: R$ 196M Equity: R$ 43M (Vivante - 11%) H. Regional Metropolitano* Maracanaú / CE CAPEX: R$ 270M Equity: R$ 25M (Vivante - 10%) UMEI / UMEF (37 escolas) Belo Horizonte / MG 108 UBSF (N) + 52 UBSF (E) Manaus / AM * Projetos com participação no Equity

8 O hospital do Subúrbio

9 Hospital do Subúrbio Salvador/BA O PROJETO Hospital de urgência/emergência (portas abertas) m² de AC, térreo 373 leitos e 6 blocos cirúrgicos 394 médicos enfermeiros técnicos de enfermagem apoio técnico e serviços gerais O CONTRATO SPE: PRODAL (70% Promédica & 30% Vivante) 10 anos de concessão (renovação possível) Investimento: R$ Financiamento DESENBAHIA Investimentos: Mobiliário, Equipamentos clínicos, Equipamentos DI, Serviços assistenciais Serviços não-assistenciais Status: em operação desde Set/2010 Valor mensal fixo SLAs assistenciais quantitativos SLAs assistenciais qualitativos 5,2 funcionários por leite

10 Dados de produção Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V Total Total de Atendimentos na Urgência / Emergência Total de Atendimentos no Ambulatorio de Egresso Total de Internações Total de Procedimentos Cirúrgicos SADT Dados dos 5 anos Dados do último ano

11 Indicadores de desempenho Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V Azul Verde Amarelo Profunda modificação do perfil do hospital Vermelho Percentual dos atendimentos de urgência e emergência que foram internados (%) Percentual de Internações com Procedência da Emergência (%) Percentual de Internações com Procedência do Ambulatório (%) Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V 9 11, ,3 17,5 96,2 94,9 91,7 92,1 92,5 3,8 5,1 8,3 7,9 7,5 Média de Permanência (dias) 8,99 8,35 9,71 10,07 9,43 Acreditação ONA 2 Taxa de Mortalidade Institucional (%) 8,5 8,5 9,4 9,5 8,9 Taxa de Ocupação (%) 103,6 104,4 110,8 110,9 114,67 Densidade Global de Infecção Hospitalar (por 1000) 7,3 6,8 6,2 6,1 4,91 Último ano Média de Internações / dia = 38,07 Média de cirurgias / dia = 31,47

12 Pontos fortes Integração dos serviços assistenciais e dos serviços não assistenciais Complementaridade da Promedica (assistenciais) e da Vivante (não assistenciais) Excelência operacional comprovada pelos numerosos prêmios recebidos Transparência operacional: indicadores no site internet, aplicativo HS,... Pagamentos ordinários em dia Garantia de pagamento Verificador independente Funcionamento dos Comites

13 Pontos fracos Realização da construção pelo Estado Grande diferença entre o que foi modelado e o que esta sendo realizado: modificação da demanda Reequilíbrio permanente e de resolução demorada Falta de mecanismo automático de ajuste em função da demanda Prazos políticos e administrativos Mudança no poder politico aumenta a lentidão dos processos administrativos Negociação da remodelagem em curso há mais de três anos Faltam indicadores para os serviços não assistenciais O custo das utilidades (agua, gas e eletricidade) não faz parte do escopo contratual

14 UM PROJETO UNICO

15 Oportunidades Consolidação do perfil atual do hospital: hospital de porta fechada versus hospital de porta aberta Amadurecimento das administrações Interesse de varias administrações se despertou para a integração triangular: construção + assistencial + não assistencial Necessidade politica de concretizar alguns projetos (em 2016 os estados, 2017 as prefeituras) Atores financeiros ou fundos de investimento olham esse mercado com atenção

16 Ameaças Demora na remodelagem do hospital pode criar um colapso Pressão para redução dos custos pode criar uma frustração da população Tempo de desenvolvimento desse tipo de projeto é demorado Crise econômica e aumento das taxas de rentabilidade podem criar uma paralização dos projetos Garantias muitas vezes sem liquidez real Dificuldade de estruturar o financiamento O numero de participantes potenciais esta se reduzindo

17 Feed Back global Demora ou falta de planejamento administrativo implicam atrasos sistemáticos Os contratos atuais tem que funcionar como relógios: exemplos, credibilidade,... As garantias tem que ser liquidas (repasse FPE/FPM) Necessidade de um mecanismo de ajuste automático em função da demanda Um contrato de PPP não é um contrato 8666/93 Contrato é contrato (compromissos verbais, troca de governo,...) Formula de revisão da CP tem que considerar os índices dos custos operacionais A escalada surrealista dos SLAs A taxa de transformação das PMI é demasiado baixa A taxa de rentabilidade vai ter que subir (juros, riscos, USD,...)

18 CONCLUSÃO Acreditamos fortemente nos projetos PPP. No entanto, alguns equívocos continuam se repetindo. A aprendizagem tem que acelerar. A CREDIBILIDADE para esse tipo de projetos é FUNDAMENTAL

19 Philippe Enaud Presidente Tel.: (11)