COMO ALAVANCAR A INOVAÇÃO COM UM MODELO DE GESTÃO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS?

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1 COMO ALAVANCAR A INOVAÇÃO COM UM MODELO DE GESTÃO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS? Número do item no qual se enquadra: 5.4. Promoção de Ambientes de Inovação/Parques Tecnológicos/Habitat de Inovação Paulo Henrique Santos Renata Seldin Heitor Mansur Caulliraux Resumo: O presente artigo tem como objetivo principal apresentar uma proposta de modelo de gestão de incubadoras de empresas que seja capaz de suportar a estratégia da inovação. O movimento ascendente desse tipo de organização vem sendo acompanhado por diversos pontos de discussão, dentre eles: Como medir a inovação? Quais são os pilares que a sustentam? Há algum modelo de gestão que traduza essa estratégica de forma eficaz? É nesse sentido que esse trabalho mostrará como o modelo de gestão da Rede de Incubadoras de empresas do Rio de Janeiro (ReINC) é capaz de traduzir a estratégia da inovação, através de uma composição integrada de indicadores de desempenho, visão de processos e a filosofia de gestão de projetos, além de delinear alguns eixos conceituais que são responsáveis por sustentar a inovação nas incubadoras de empresas: os pilares da inovação. Por último, serão retratados os resultados obtidos em uma amostra de incubadoras de empresas da ReINC. Palavras-chave: Inovação, incubadoras de empresas, modelo de gestão, indicadores de desempenho. Paulo Henrique Santos (estudante de graduação), Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. e Renata Seldin, Msc. Universidade Federal do Rio de Janeiro paulo@gpi.ufrj.br, heitor.caulliraux@gpi.ufrj.br e renata.seldin@gpi.ufrj.br Endereço: Laboratório de Manufatura Integrada por Computador - LabCIM Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ Centro de Tecnologia - CT Bloco I - Fundos do Bloco D Cidade Universitária - Ilha do Fundão Rio de Janeiro - RJ - Brasil Caixa Postal: CEP: Tel: Tel/Fax:

2 HOW TO ATTAIN INNOVATION USING A MANAGEMENT MODEL OF BUSINESS INCUBATORS? Category: 5.4 Promoting Innovation Environments/ Technolgy parks/ Innovation Paulo Henrique Santos Renata Seldin Heitor Mansur Caulliraux Abstract: This article has a main objective to present a proposition of a management model of business incubators that is able to support the innovation strategy. The increasing movement of this kind of organization is being followed by several discussion points, such as: How to measure innovation? What are the pillars that keep up innovation? Is there any management model able to support this strategy? Therefore, this text will show how the management model of business incubators network of Rio de Janeiro (ReINC) is able to lead the innovation strategy by an integrated framing of process view, strategic indicators and project management. Furthermore, it will also be introduced the concept of innovation pillars, which are the theme axles that can keep up innovation in this regarded organizations. At last, it will be presented the results of this implementation into ReINC. Key words: innovation, business incubators, management model and strategic indicators Paulo Henrique Santos (undergraduate student), Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. e Renata Seldin, Msc. Universidade Federal do Rio de Janeiro paulo@gpi.ufrj.br, heitor.caulliraux@gpi.ufrj.br e renata.seldin@gpi.ufrj.br Endereço: Laboratório de Manufatura Integrada por Computador - LabCIM Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ Centro de Tecnologia - CT Bloco I - Fundos do Bloco D Cidade Universitária - Ilha do Fundão Rio de Janeiro - RJ - Brasil Caixa Postal: CEP: Tel: Tel/Fax:

3 INTRODUÇÃO Existem algumas perguntas para as quais que os gestores de organizações envolvidas com a inovação tecnológica ainda não acharam uma resposta concreta. Uma delas seria como medir a inovação, que é um ativo intangível, mas que está presente nos empreendimentos de natureza tecnológica. Dentre essas iniciativas desenvolvidas na tentativa de responder essa pergunta, que em grande parte apresentam uma ligação com governo e instituições de ensino, as incubadoras de empresas vêm cada vez ganhando mais espaço como organizações promotoras de inovação, articulando um ambiente propício ao desenvolvimento tecnológico e de formação empreendedora. Esse artigo tratará o tema da inovação sob uma ótica de medição de performance por indicadores de desempenho, que serão balizados em uma classificação por pilares da inovação, discutido mais detalhadamente adiante. Além disso, a proposta desse artigo é evidenciar como o Modelo de Gestão da Rede de Incubadoras de empresas do estado do Rio de Janeiro (ReINC) é capaz de traduzir essa estratégia voltada para a inovação nas incubadoras, através de uma composição integrada de indicadores de desempenho, visão de processos e a filosofia de gestão de projetos. 1. CONTEXTO DA INOVAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO TEMA O assunto inovação vem sendo ponto de pauta de grandes discussões tanto no nível das políticas de desenvolvimento do Governo Brasileiro quanto na estratégia de atuação dos países centrais no mercado internacional (FREIRE, 2001). Dentro desse contexto, a Lei da Inovação dispõe diretrizes gerais para o incentivo à pesquisa e à inovação tecnológica. Frente às mudanças normativas, os atores envolvidos na criação intelectual no país ou na produção técnico-científica inovadora à qual tenham contribuído passam a receber participação sobre os ganhos econômicos providos, o que estimula a criação intelectual inovadora. Em paralelo, constata-se, em um panorama mais histórico, a liderança que os países centrais mantêm no cenário internacional e o empenho em pesquisar e desenvolver a inovação tecnológica, nunca descuidando desse setor fundamental da vida econômica. FREIRE (2001), comentando uma pesquisa divulgada pela UNESCO (2001), comprova a existência de forte correlação entre desenvolvimento sócio-econômico de um país e seu investimentos em C&T (Ciência e Tecnologia): o bloco de países centrais, constituído por Estados Unidos, Japão, Europa e Austrália, investe acima de 1,8% de seu Produto Interno Bruto em C&T e apresenta renda per capita acima de 20 mil dólares, enquanto a mesma renda do bloco de países emergentes da América Latina, cujos investimentos em C&T não passam de 0,7% do PIB, se situa em torno de 5 mil dólares (FREIRE, 2001:01). Nesse sentido, percebe-se que a liderança que os países centrais vêm mantendo no cenário internacional decorre, em boa parte, do aprimoramento que eles vêm promovendo no âmbito legal para a área de C&T. Ao longo dessas mudanças, redefinem-se bases para construção de modelos de gestão

4 que levam as instituições de C&T a trabalharem voltadas para solucionar e responder as demandas da sociedade e do mercado, tornando cada vez mais ágeis e flexíveis suas máquinas de realizar pesquisa e, dessa forma, garantindo a permanente competitividade de seus setores produtivos. (FREIRE, 2001:01). Ao mesmo tempo, imersas nesse cenário político e econômico internacional, as incubadoras de empresas acabam assumindo importante papel na tentativa de estimular a inovação e promover o desenvolvimento tecnológico regional, sendo até mesmo incluídas no planejamento estratégico dos órgãos governamentais de fomento. Como estas organizações têm como principal objetivo transformar negócios em potencial em empresas, elas se confrontam com o desafio de estimular e induzir a inovação nos empreendimentos incubados, a fim de que eles aumentem suas chances no mercado que se mostra cada vez mais competitivo. Só no Brasil, segundo o panorama divulgado pela ANPROTEC (2004), há 283 incubadoras de empresas, com 2114 empresas incubadas, 1580 graduadas, 1367 associadas, em um total de 5061 empresas. Com esses números, entende-se que o Brasil está diante de um grande movimento, e que o mesmo não está dissociado da importância que a inovação tecnológica apresenta nessas organizações e para o país. Tendo em vista a magnitude do movimento de incubação de empresas no Brasil e a premência estratégica por gerar inovação, os gestores dessas organizações se deparam com questionamentos que decorrem de uma aparente intangibilidade desse conceito: Quais são os objetivos estratégicos, representados na estratégia organizacional, que envolvem o estímulo à inovação? Como medir se a incubadora de empresas está atingindo seus objetivos relacionados à inovação? Quais seriam as principais características do modelo de gestão que suportaria essa estratégia? Para essas perguntas, foram buscadas respostas através da elaboração de um Modelo de Gestão único, para as incubadoras de empresas da Rede do Rio de Janeiro, que analisa e propõe um conjunto de técnicas de gestão para incubadoras baseado em três eixos, a saber: mapeamento de processos, acompanhamento de indicadores de desempenho e gestão de projetos, discutidos a seguir. 2. O MODELO DE GESTÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS DO RIO DE JANEIRO OS TRÊS EIXOS DO MODELO Para entender em que quadro a medição de performance de inovação vai atuar, é necessário ter em mente os eixos em que o modelo de gestão está alicerçado GESTÃO DE PROJETOS Primeiramente, o objetivo desse modelo é que as incubadoras de empresas do Rio de Janeiro passassem a ver a incubação como um projeto de incubação, seguindo toda a filosofia da gestão de projetos existente na literatura devido ao

5 forte drive de gestão de projetos dessas organizações. Pode-se definir gestão de projetos como uma aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto (PMI, 2002:06). Essa elucubração decorreu do perfil das etapas de atividades que as empresas passam quando entram na incubadora. Com exceção de casos especiais, de uma maneira geral a empresa é gerenciada pela incubadora nessa filosofia de projeto em três fases: pré-incubação, seleção e incubação. A visão por projetos faz sentido já que esses empreendimentos são de fases temporárias, o produto tem resultado único, assumem uma elaboração progressiva, são executadas por pessoas, possuem recursos limitados e são planejados, executados e controlados. Geralmente, o projeto de seleção possui uma WBS ( Work Breakdown Structure estrutura analítica de trabalho) que trata especificamente das seguintes atividades: elaboração e Lançamento do Edital, oficina de plano de negócios, avaliação tecnológica, mercadológica e financeira dos planos de negócios e, por último, avaliação dos empreendedores. Já o projeto de pré-incubação procura atender, principalmente, às necessidades de formação empreendedora dos empresários, por meio de uma difusão do empreendedorismo, pela captação de recursos para as préincubadas e por um apoio no desenvolvimento de parcerias. O projeto de incubação, por conseguinte, é a fase mais importante para a empresa do ponto de vista das atividades fins da incubadora. Nesse projeto, são contempladas atividades de estruturação estratégica, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), desenvolvimento organizacional, planejamento financeiro, projeto de produto, plano comercial e desenvolvimento de recursos humanos, além da resolução de aspectos jurídicos fundamentais e da busca por um eficiente mix de marketing MEDIÇÃO DE PERFORMANCE COM A METODOLOGIA BSC - BALANCED SCORECARD Além da gestão de projetos, o modelo também contempla a metodologia do BSC Balanced Scorecard para a medição da performance da incubadora por indicadores de desempenho segundo seus objetivos estratégicos. As quatro vistas do Scorecard (processos internos, clientes, financeiro e aprendizado e crescimento) permitiram montar um mapa de indicadores que traduzissem os objetivos estratégicos das incubadoras de empresas, ou seja, permitiu medir aquilo que se pretendia alcançar por essas organizações. Por conseguinte, a partir da definição dos indicadores próprios da medição dos objetivos estratégicos, foram traçadas metas para esses indicadores seguindo uma periodicidade de medição, que deve ser coerente com a realidade estratégica da incubadora. Portanto, esses limites onde se interpolam as metas precisam ser planejados para serem atingidos, o que compreende a lógica dos planos de ação, que são projetos que visam justamente obter os resultados estratégicos esperados. Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito (KAPLAN, 1997:30). Usando essa idéia para o mapa de indicadores, foi pensada uma maneira de se associá-los logicamente, uma vez que é natural que haja uma

6 influência mútua (positiva ou negativa, direta ou indiretamente) entre os mesmos. Com isso, construiu-se um mapa de relacionamento de indicadores, o que tornou possível perceber o quanto um impactava no outro sob a ótica dos gestores das incubadoras. Obteve-se, portanto, quais eram os indicadores críticos, ou seja, quais os que impactavam em maior grau no outros indicadores. Esses seriam os mais priorizados nos já mencionados planos de ação VISÃO POR PROCESSOS Por último, o modelo contempla uma visão por processos. Por processos entende-se uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado para o cliente final que lhes é comum, repetido de maneira recorrente dentro da empresa (SALERNO, 1999:105). Nesse modelo, foram estabelecidos os seguintes processos: Figura 1 - Macroprocesso da Incubadora de empresas A incubadora de empresas dispara os seus processos quando ocorre o seu Planejamento Estratégico para um dado período, definindo seus principais objetivos e metas. Assim, a incubadora pode realizar o seu Planejamento Anual, criando indicadores de desempenho de acordo com a metodologia BSC, relacionando-os com os objetivos estratégicos e definindo as relações de causa e efeito, possibilitando uma apresentação do seu plano para os principais stakeholders da incubadora. Em seguida, a incubadora deve estar apta a realizar a Gestão da Carteira, ou seja, elabora uma programação para as empresas residentes, definindo um cronograma de graduação e articulando um mecanismo de apoio às empresas em seus objetivos e metas. Por conseguinte, a pré-incubação constitui uma etapa onde os empresários estarão recebendo fortemente uma formação empreendedora, estando mais preparados para elaborar o plano de negócios de forma mais consistente.

7 A seguir, as empresas são selecionadas e começam o seu processo de incubação propriamente dito, em que terão todo um apoio da incubadora para consolidar o seu negócio em potencial em uma empresa efetiva e capaz de ser competitiva no mercado. Quando a empresa se gradua e entra no mercado, ela ainda é acompanhada pela incubadora por um período de tempo determinado, sendo avaliada e monitorada. Espera-se que com a gestão da carteira e o planejamento anual, a incubadora efetue uma avaliação própria, verificando as principais falhas de cumprimento das metas estabelecidas para que o novo planejamento estratégico contemple uma reação às principais falhas. Mas como esses três eixos (gestão de projetos, visão por processos e indicadores de desempenho) se conectam? Esse modelo possui uma estrutura lógica de interconexão entre esses eixos, o que cria uma integração na gestão da incubadora. A um processo corresponde um desempenho (performance), que formaliza o seu entendimento global (SALERNO, 1999:105). Com isso, os indicadores de desempenho estarão justamente medindo os objetivos estratégicos que, por sua vez, estão intrinsecamente conectados com os seus processos internos. Por isso se entende que o sucesso das incubadoras é, em grande parte, definido pelo sucesso das suas residentes. O que é percebido pelo cliente final é o sucesso das empresas residentes, fato esse que é decorrência direta do processo de incubação (CAULLIRAUX, 2001:34). Nota-se a relação explícita processo estratégia indicadores, pois será através do sucesso do processo de incubação, cuja performance será medida pelos indicadores, que a estratégia da incubadora será alcançada. Por outro lado, a filosofia de projetos é suportada pelos processos. Esses processos são, em sua maioria, etapas de planejamento e controle dos projetos de pré-incubação, seleção e incubação. Com isso está fechado o ciclo dos três eixos do modelo. 4. OS PILARES DA INOVAÇÃO Os pilares da inovação são temas estratégicos em que a estratégia da inovação é configurada. Os indicadores de desempenho que mensuram a inovação estão distribuídos em alguns aspectos temáticos, que são: Gastos em inovação Investimentos em inovação Retorno de vendas devido à inovação Redução de gastos devido à inovação Criação de patentes Desenvolvimento tecnológico Inovação no tocante do ciclo de vida do produto Inovação no produto Inovação de produto Inovação no processo Inovação de processo Conhecimentos preparatórios para inovação Base de conhecimento da inovação Inovação organizacional Marketing e difusão da inovação Integração universidade / empresa

8 Uma premissa importante que o deve ser considerada para a mensuração da inovação na perspectiva desses pilares é que uma mudança só pode ser considerada inovação se aumentar significativamente a eficiência ou a venda. Ou seja, de nada adiantaria um produto extremamente diferente, mas que não vendesse. Tal como se observa na figura abaixo, todas as etapas do desenvolvimento tecnológico se afunilam no atendimento da demanda do mercado: Nova Necessidade Necessidades da Sociedade e do Mercado Geração de Idéias P&D e Design Protótipo Manufatura Marketing e Vendas Mercado Nova Tecnologia Estado da Arte da Tecnologia e da Produção Figura 2 - Modelo de Inovação de Terceira Geração. Fonte: ROTHWELL (1992:222) Dessa forma, fica articulada a lógica de inovação orientada às necessidades do mercado. A definição de inovação a ser adotada nesse artigo será a seguinte: A inovação é a criação de mudança intencional, informada e dirigida no potencial econômico ou social de uma empresa (ALVES, 2004:38). Com isso, a incubadora de empresas, sendo uma entidade de indução da inovação, deve apresentar em sua estratégia uma preocupação em aumentar a inovação em suas incubadas, entendendo que a inovação é, atualmente, um diferencial competitivo. Essa preocupação deve ser traduzida em indicadores de desempenho, que podem ser suportados pelo modelo de gestão proposto nesse artigo. Para fins de referência, será proposta uma lista de indicadores de desempenho (por pilar de inovação) que é fruto tanto da implantação do modelo de gestão da Rede de incubadoras de empresas do Rio de Janeiro quanto do Manual de Oslo de Inovação Tecnológica da OECD (1997). Vale ressaltar que os indicadores a seguir são adaptações de indicadores de inovação para organizações do tipo incubadoras de empresas. O pilar de gastos em inovação pode ser medido pelos seguintes indicadores: GASTOS EM INOVAÇÃO Total acumulado de gastos da incubadora em atividades de inovação para as suas incubadas

9 Total de gastos da incubadora em atividades de inovação no ano para as incubadas Taxa de gastos da incubadora em atividades de inovação para as incubadas no ano em relação ao anterior Volume de capital investido em infra-estrutura para desenvolvimento de produto inovador pela incubadora Total acumulado de gastos das incubadas em atividades de inovação Total de gastos da incubada em atividades de inovação no ano Taxa de gastos das incubadas em atividades de inovação no ano em relação ao anterior Volume de capital investido em infra-estrutura para desenvolvimento de produto inovador pelas incubadas Tabela 1 Indicadores de inovação do pilar Gastos em inovação segundo as vistas do BSC O pilar de Retorno de vendas devido à inovação pode ser medido pelos seguintes indicadores: RETORNO DE VENDAS DEVIDO À INOVAÇÃO Percentual de venda (em volume de capital) dos produtos tecnologicamente novos das incubadas em relação ao total de vendas das incubadas Percentual de venda (em volume de capital) dos produtos tecnologicamente mais aprimorados das incubadas em relação ao total de vendas das incubadas Tabela 2 Indicadores de inovação do pilar Retorno de vendas devido à inovação segundo as vistas do BSC O pilar de Redução de gastos devido à inovação pode ser medido pelos seguintes indicadores: REDUÇÃO DE GASTOS DEVIDO À INOVAÇÃO Percentual de gasto reduzido com mão de

10 obra das incubadas devido a novos processos implantados nas incubadas Percentual de gasto reduzido com consumo de energia devido a novos processos Percentual de gasto reduzido com consumo de materiais devido a novos processos nas incubadas Tabela 3 Indicadores de inovação do pilar Redução de gastos devido à inovação segundo as vistas do BSC O pilar de Criação patentes pode ser medido pelos seguintes indicadores: CRIAÇÃO DE PATENTES Número de patentes solicitadas pelo total de Aprendizado e Crescimento incubadas Número de patentes concedidas Número de patentes criadas em relação ao ano anterior Índice de transferência de tecnologia (contratos com a universidade, spin-off) Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Tabela 4 Indicadores de inovação do pilar Redução de gastos devido à inovação segundo as vistas do BSC O pilar de Inovação no tocante do ciclo de vida dos produtos pode ser medido pelos seguintes indicadores: INOVAÇÃO NO TOCANTE DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS Número de inovações de produto tecnologicamente novo - para substituição de produtos do total de incubadas que estejam sendo descontinuados pelo fim do ciclo de vida Número de inovações de produtos tecnologicamente mais aprimorados para substituição de produtos do total de incubadas que estejam sendo descontinuados pelo fim do ciclo de vida Tabela 5 Indicadores de inovação do pilar Inovação no tocante do ciclo de vida dos produtos segundo as vistas do BSC O pilar de Inovação no produto pode ser medido pelos seguintes indicadores:

11 INOVAÇÃO NO PRODUTO Número de inovações de produto - tecnologicamente novos no total de incubadas Número de inovações de produto - tecnologicamente mais aprimorados no total de incubadas Número de construções de protótipos de produtos inovadores Tabela 6 Indicadores de inovação do pilar Inovação no produto segundo as vistas do BSC O pilar de Inovação no processo pode ser medido pelos seguintes indicadores: INOVAÇÃO NO PROCESSO Número de inovações de processo (métodos de produção)- tecnologicamente novos no total de incubadas Número de inovações de processo (métodos de entrega) - tecnologicamente novos no total de incubadas Número de inovações de processo (método de produção) - tecnologicamente mais aprimorados no total de incubadas Número de inovações de processo (método de entrega) - tecnologicamente mais aprimorados no total de incubadas ( just in time, por exemplo) Número de inovações em atividades ancilares no total de incubadas Número de novas fontes de suprimento de matéria prima para o total de incubadas Tabela 7 Indicadores de inovação do pilar Inovação no processo segundo as vistas do BSC O pilar de Conhecimentos preparatórios para a inovação pode ser medido pelos seguintes indicadores: CONHECIMENTOS PREPARATÓRIOS PARA A INOVAÇÃO Número de treinamentos organizados pela Aprendizado e Crescimento

12 incubadora para preparação de novos processos para as incubadas Número de treinamentos organizados pela incubadora para preparação novos produtos para as incubadas Número de atividades promovidas pela incubadora com o fim de aumentar o comportamento inovador dos incubados Número de contratações pela incubadora de consultorias com enfoque em inovação Número de contratações pelas incubadas de consultorias com enfoque em inovação Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Tabela 8 Indicadores de inovação do pilar Conhecimentos preparatórios para a inovação segundo as vistas do BSC O pilar de Inovação Organizacional pode ser medido pelos seguintes indicadores: INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL Número de inovações em estrutura organizacional no total de incubadas Número de implantações de normas de qualidade no total de incubadas Número de implantações de novas técnicas de gerenciamento da incubadora Número de implantações de novas técnicas de gerenciamento do conjunto de incubadas Número de mudanças na orientação estratégica do conjunto de incubadas Processos internos Tabela 9 Indicadores de inovação do pilar Inovação Organizacional segundo as vistas do BSC O pilar de Marketing e Difusão da Inovação pode ser medido pelos seguintes indicadores: MARKETING E DIFUSÃO DA INOVAÇÃO Número de pesquisas de demandas de mercado para prospecção de oportunidades pelas incubadas

13 Número de testes de mercado de produtos inovadores pelas incubadas Número de iniciativas de propagandas de lançamento do novo produto pelas incubadas Volume de dinheiro investido em propaganda de novos produtos pelas incubadas Número de publicações decorrentes de inovação no conjunto de incubadas e pela equipe da incubadora Tabela 9 Indicadores de inovação do pilar Marketing e Difusão da Inovação segundo as vistas do BSC O pilar de Integração Universidade - empresa pode ser medido pelos seguintes indicadores: INTEGRAÇÃO UNIVERSIDADE - EMPRESA Número de estágios para universitários gerados Número de projetos desenvolvidos em parceria com a universidade Freqüência de uso de laboratórios e dependências da universidade Tabela 10 Indicadores de inovação do pilar Integração Universidadeempresa segundo as vistas do BSC 5. O caso da Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro A Rede de Incubadoras de Empresas do Rio de Janeiro realizou, em 2004 e início de 2005, a implantação do Modelo de Gestão de incubadoras de empresas que aplica esses 3 eixos abordados nesse artigo: gestão de projetos, visão por processos e medição de performance com a metodologia BSC. Esse projeto de implantação teve como escopo um total de 8 incubadoras. Em geral, as incubadoras de empresas seguiram um perfil parecido de objetivos estratégicos de inovação. Poderia-se sintetizá-lo em: estimular a pesquisa, o desenvolvimento e a inovação. Esse objetivo se dividiu, ao longo das incubadoras de uma forma heterogênea. Assim, obtiveram-se, com a aplicação do modelo de gestão nessas incubadoras, os seguintes objetivos: Aumentar o número de patentes geradas; Aumentar o desenvolvimento de produtos (bens ou serviços); Estimular P&D.

14 O resultado da aplicação do modelo nessas incubadoras foi o seguinte conjunto de indicadores: INDICADORES RELACIONADOS COM A ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO CLIENTES Número de patentes (graduada) Investimento em P&D (graduadas) Número de produtos / serviços Participação da Incubadora no mercado de spin-offs incubados no RJ (%) Taxa de Planos de spin-offs selecionados Percentual de trabalhadores capacitados Número de projetos inovadores selecionados Taxa anual de produtos gerados por empresa Taxa anual de patentes geradas por empresas PROCESSOS INTERNOS Percentual de postos de trabalho (mestrado e doutorado) nas empresas residentes Percentual de postos de trabalho (mestrado e doutorado) nas graduadas Percentual de postos de trabalho (3º grau) nas empresas residentes Percentual de postos de trabalho (3º grau) nas graduadas Média de produtos / serviços gerados por Incubada Percentual de incubadas que possuem patentes Percentual de empresas incubadas certificadas Geração de Difusão do conhecimento Número de novos produtos inovadores gerados pelas empresas incubadas Número de entradas de pedidos de patentes no INPI FINANCEIRO Taxa de crescimento de recursos de fomento (%) Taxa de crescimento das fontes de fomento (%) APRENDIZADO E CRESCIMENTO Quantidade de horas de estudo dedicada para os spin-offs incubados Quantidade de treinamentos recebidos pela equipe da incubadora Tempo Médio Investido em Capacitação da Equipe Gestora da Incubadora Taxa de geração de patentes no ano Investimento em Capacitação das Empresas Incubadas, pela incubadora Nº de empresas incubadas que participaram de eventos de capacitação Nº de empreendedores UFF que participaram de eventos de capacitação promovidos pela incubadora Número de pessoas envolvidas em processos de capacitação por ano Número de participações de componentes da equipe em eventos de capacitação por ano Taxa de investimento em treinamento da equipe por ano Tabela 11 Resultado dos Indicadores de desempenho com a implantação do Modelo de Gestão da Rede de Incubadoras de empresas do Rio de Janeiro uma visão pelas vistas do BSC Existe um limite conceitual entre investimento em inovação e em P&D. Contudo, nas incubadoras de empresas, essa distinção possui uma fronteira muito difusa, de tal maneira que se unem em um só objetivo estratégico. Com isso, verificou-se uma correlação positiva entre os indicadores de P&D e os de inovação, ou seja, quando um indicador de P&D aumenta, o de inovação não é impactado por isso ou é impactado positivamente. Nesse sentido, analisando a tabela de composição dos indicadores obtidos, verifica-se que os indicadores se distribuíram nos pilares da seguinte maneira:

15 Proporção dos indicadores por pilares de inovação da Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro Conhecimentos para inovação 46% Gastos em inovação 13% Criação de patentes 19% Inovação no produto 16% Inovação no processo 6% Figura 3 Proporção dos Indicadores de desempenho de inovação apresentada na amostra de incubadoras da Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro 6. CONCLUSÕES Percebe-se, portanto, que o movimento de incubadoras de empresas no Brasil apresenta magnitudes significativas no cenário de desenvolvimento tecnológico nacional. Dada a importância que essas organizações assumem do ponto de vista da indução da inovação, pode-se considerar efetivamente que as incubadoras de empresas são instrumentos indutores de inovação. Contudo, para que essas entidades alcancem com eficácia essa característica fundamental, torna-se necessária uma estratégia que seja coerente com esses objetivos, ou seja, seu modelo de gestão deve traduzir essa estratégia. Esse artigo pretendeu demonstrar como que o modelo de gestão de incubadoras de empresas que foi aplicado na Rede de Incubadoras de Empresas do Rio de Janeiro traduz a estratégia da inovação, olhando as suas incubadas sob 3 eixos: gestão de projetos, visão por processos e medição de performance com a metodologia BSC Balanced ScoreCard. Para que se pudesse entender de uma forma geral como que a estratégia da inovação pode ser implantada em um modelo de gestão como esse, foi apresentada uma conceituação sobre o que se tratam os pilares da inovação em que as incubadoras de empresas se alicerçam, sobre os quais se projeta o mapa estratégico com os indicadores de performance de inovação. Dessa forma, chegou-se a uma lista de indicadores de desempenho que pode contribuir para a literatura do tema da inovação para incubadoras de empresas. A grande importância de se ter alcançado esse resultado se deve ao fato de a inovação ser, de certa forma, um resultado intangível, mas seus efeitos, por outro lado, são mensuráveis, como por exemplo, uma patente criada. Algumas conclusões podem ser tiradas dos resultados obtidos na Rede de Incubadoras de empresas do Rio de Janeiro: Nessa amostra de incubadoras, há um desequilíbrio de indicadores por pilares de inovação. A grande maioria está concentrada em

16 Conhecimentos para inovação (46%), Criação de patentes (19%) e Inovação do produto (16%). Isso reflete que as incubadoras entendem que a inovação é um trabalho, e não um lampejo de gênio, e exige conhecimento, imaginação e concentração. A estratégia dessas incubadoras dá uma grande importância em fazer dessas organizações um ambiente indutor, por meio de cursos, workshops e outros eventos de difusão do conhecimento. A incubadora, por si só, ao concentrar em um mesmo local diferentes empresas, cria um ambiente de sinergia que favorece a inovação. Os indicadores mais tradicionais de mensuração direta da inovação giram em torno da quantidade de patentes concedidas para as empresas. Contudo, essa medida quantitativa precisa estar sempre conectada com a premissa de inovação, ou seja, deve estar orientada para uma necessidade do mercado. Para que uma inovação seja bem sucedida, não basta ser eficiente, deve ser também eficaz e, portanto, efetiva. Assim, os gestores das incubadoras devem sempre orientar os empresários nesse sentido da efetividade qualitativa da inovação. Existe um indicador apresentado bastante interessante que pode representar resultados satisfatórios de inovação: Percentual de empresas com mestres e / ou doutores. Isso pode realmente potencializar uma inovação que seja efetiva qualitativamente. Nessa amostra de incubadoras de empresas, é possível expandir os horizontes de inovação para um conjunto mais completo de pilares. Por exemplo, poderiam ser implantados indicadores nos mapas estratégicos que contemplassem retornos de venda decorrentes de inovação, redução de gastos devido à inovação, inovação no ciclo de vida do produto, inovação organizacional, marketing da inovação e integração empresa universidade. Algumas sugestões de estudos a respeito de inovação em incubadoras de empresas seriam pertinentes de se fazer. Como construir uma cultura e um clima organizacional que favoreça a indução de inovação? Quais são as habilidades de gerenciamento que são mais importantes para se inovar? Que critérios devem ser observados para montar mapas estratégicos de inovação para empresas inseridas em diferentes indústrias? Como induzir inovações no grau de novidade (inovação radical ou incremental, imitação e difusão) ideal? 7. REFERÊNCIAS BILBIOGRÁFICAS ALVES, Jorge. Fórum APCER, Disponível em: forumvii JorgeAlves.pdf ROTHWELL, R. Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s. R&D Management, vol.22, no 3, pp , July KNOX, S. The boardroom agenda: Developing the innovative organization. Corporate Governance, vol. 2, no 1, Bradford, UK, pp , LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho Científico. 6ª edição. Ed. Atlas. São Paulo, 2001.

17 CAULLIRAUX, Heitor Mansur. Modelo de Gestão para incubadoras de empresas uma estrutura de indicadores de desempenho. Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro Reinc. Rio de Janeiro, E-papers Serviços Editoriais Ltda, CRISTENSEN, Clayton M. O Dilema da Inovação Quando novas tecnologias levam empresas ao fracasso. Makron Books. São Paulo, 2001 PMI - Project Management Institute. PMBOK 2000 (Project Management Body Kowledge), Versão traduzida para o português pelo PMI-MG, Minas Gerais, Brasil, Disponível em FREIRE, Roberto. Fórum Brasil-França de Inovação e Cooperação Tecnológica, 2001), disponível em: KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. The Strategy focused Organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press, KAPLAN, Robert S. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus, Manual para a implantação de Incubadoras de Empresas. Ministério da Ciência e Tecnologia. PNI Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas, 2004 SALERNO, M., Projeto de Organizações Integradas e Flexíveis: processos, grupos e gestão democrática via espaços de comunicação negociação. 1ª edição. São Paulo, Atlas, Manual de Oslo de Inovação Tecnológica da OECD (Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento, 1997) ANPEI Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia da Empresas Inovadoras. Como Alavancar a inovação tecnológica nas empresas. São Paulo, STOCKDALE, Brian. UK Innovation Survey Department of Trade and Industry, Londres, Disponível em (National Business Incubation Association) (UNESCO - United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization, 2001) (Anprotec Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores). Panorama Anprotec 2004.