Multis Nacionais. Prof. Felipe Borini Mestrado em Gestão Internacional ESPM/SP

Transcrição

1 Multis Nacionais Prof. Felipe Borini Mestrado em Gestão Internacional ESPM/SP

2 Agenda 1. A questão das multinacionais emergentes 2. Metodologia 3. A gestão das Subsidiárias (Relação Matriz e Subsidiárias) 4. A gestão das Subsidiárias (Ambiente Interno da Subsidiária) 5. A gestão das Subsidiárias (Relação com o Contexto Externo) 6. Explicando? os resultados pela ótica das multinacionais emergentes 7. Explicando? os resultados pela ótica das multis nacionais brasileiras

3 Multinacionais Emergentes Internacionalização Recente Rápida Internacionalização Aquisições Explorando vantagens competitivas ou comparativas VS. em busca de recursos

4 Lacuna A Gestão das Subsidiárias? O que caracteriza uma multinacional é o gerenciamento de uma ou mais subsidiárias no exterior = subsidiárias produtivas ou de serviços intensivos em conhecimento (construtora, sistemas de informação)

5 Metodologia Survey com subsidiárias estrangeiras de empresas multinacionais brasileiras = 66 respostas (2007) Survey com subsidiárias de multinacionais estrangeiras instaladas no Brasil = 172 respostas (2009)

6 Modelo de Análise Gestão de Subsidiárias Relação com o Contexto Relação Matriz e Subsidiárias Ambiente Interno da Subsidiária

7 1) Relação entre Matriz e Subsidiárias Gestão de Subsidiárias Relação com o Contexto Relação Matriz e Subsidiárias Ambiente Interno da Subsidiária

8 Relação Matriz e Subsidiárias Gestão de Subsidiárias Autonomia Integração Orientação Empreendedora Relação Matriz e Subsidiárias

9 Integração 4,10 forte troca de conhecimento 3,97 Estrangeira Brasileira 4,04 forte relação de trabalho 3,83 Diferença não é significativa (p < 0,05)

10 Orientação Empreendedora para a Subsidiária forte confiança da matriz na sua subsidiária 4,18 4,09 apoio para as atividades empreendedoras 3,88 4,08 Estrangeira Brasileira apoio para as decisões de risco dos executivos da subsidiária 3,94 3,89 Diferença não é significativa (p < 0,05)

11 Autonomia da Subsidiária alterar os processos de produção 1,88 3,52 entrar em novos mercados dentro do país 2,00 3,94 Estrangeira Brasileira criar novos produtos/serviços 2,24 3,56 alterar o design dos produtos / serviços oferecidos 2,78 3,20 Diferença significativa (p < 0,05)

12 2) Ambiente Interno da Subsidiária Gestão de Subsidiárias Relação com o Contexto Relação Matriz e Subsidiárias Ambiente Interno da Subsidiária

13 Ambiente Interno da Subsidiária Gestão de Subsidiárias Ambiente Interno da Subsidiária Competências Inovação

14 Transferência de Competências da Matriz para as Subsidiárias RH 2,55 3,16 Produção Marketing 2,20 2,17 3,36 3,50 Estrangeira Brasileira Pesquisa e desenvolvimento 2,44 3,92 Diferença significativa (p < 0,05)

15 Transferência de Competências da Subsidiária para a Matriz = Transferência Reversa RH 2,32 2,96 Produção 2,02 3,15 Estrangeira Brasileira Marketing 1,77 3,14 Pesquisa e desenvolvimento 1,48 3,06 Diferença significativa (p < 0,05)

16 Inovação Global desenvolvimento processos organizacionais que hoje são adotados em outras subsidiárias 1,91 3,30 Estrangeira Brasileira desenvolvimento produtos que hoje são vendidos por outras subsidiárias 2,11 3,18 Diferença significativa (p < 0,05)

17 3) Relação com o Contexto Gestão de Subsidiárias Relação com o Contexto Relação Matriz e Subsidiárias Ambiente Interno da Subsidiária

18 Relação com o Contexto Gestão de Subsidiárias Relação com o Contexto Redes de Negócios Governo

19 Redes de Negócios Clientes 3,69 4,00 Fornecedores 2,36 2,94 Estrangeira Brasileira Universidades 1,86 2,26 Centros de pesquisa e desenvolvimento. 2,24 3,32 Diferença significativa (p < 0,05)

20 Contexto Competitivo 3,30 apoio do governo Estrangeira Brasileira 3,26 Diferença não é significativa (p < 0,05)

21 Autonomia Relação Matriz e Subsidiárias Integração Orientação Empreendedora Gestão das Subsidiárias Ambiente Interno da Subsidiária Competências Inovação Relação com o Contexto Redes de Negócios Governo

22 Por que a Gestão das Subsidiárias das Multinacionais Brasileiras é diferente das Estrangeiras? A Questão do Modo de Entrada: Aquisição A Questão da Idade: Mais nova As multinacionais estrangeiras tem mais autonomia, transferem mais competências, realizam mais inovações globais e tem maior inserção na rede de negócios no exterior

23 Por que a Gestão das Subsidiárias das Multinacionais Brasileiras é diferente das Estrangeiras? Gestão das Subsidiárias Relação Matriz e Subsidiárias Ambiente Interno da Subsidiária Autonomia Competências Inovação Relação com o Contexto Redes de Negócios

24 Por que a Gestão das Subsidiárias das Multinacionais Brasileiras é diferente das Estrangeiras?

25 Multis Nacionais H: O Estilo de Gestão Brasileiro decorrente da trajetória do desenvolvimento industrial nacional

26 Multis Nacionais 1930: Estatais = Vale, Petrobras, CSN Segunda Guerra = redução de importações, estimulo da industria local de bens de capital e consumo: têxtil e calçado = JK: IDE estrangeiro no Brasil: empresas locais selecionadas como fornecedoras são beneficiadas = regime militar: investimento em infra-estrutura: bens de capital, engenharia, aeroespacial, alianças tripartites no setor petroquímico (origem Oxiteno, Braskem) Final de 70: Milagre + Endividamento, derrocada do modelo de substituição de importações 80: Estimulo a exportação, porém mal estruturado, queimando a marca Made-in-Brasil Até a década de 90: grande mercado interno, protegido e fortemente influenciado pelas decisões de política governamental 90: Abertura

27 Multis Nacionais O Estilo de Gestão Brasileiro 1. Centralização das decisões no nível hierárquico superior (autonomia) 2. Indústria verticalizada ou elo da rede e não centro da rede (inserção em redes no exterior) 3. Ausência de planejamento, visão imediatista e preocupada com resultados de curto prazo (transferência de competências M-S ou S-M) 4. Protecionismo e grande mercado interno (inovação global)

28 Multis Nacionais