Muitos autores consideram a análise de funções como a espinha dorsal da GRH.

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1 Análise e Descrição de Funções Muitos autores consideram a análise de funções como a espinha dorsal da GRH. A análise de funções tem relevância em várias v vertentes: - Recrutamento e Selecção, - Avaliação de Desempenho, - Formação e Desenvolvimento, - Planeamento de Carreiras, - Compensação

2 Análise e Descrição de Funções Noção: A análise e descrição de funções consiste no estudo de uma ou mais funções de uma organização, ou seja, a recolha de informações sobre o conteúdo e o contexto envolvente a uma função. Noção: A análise e descrição de funções consiste num processo estruturado e sistemático tico de recolha e organização de informação sobre as tarefas e operações que uma pessoa ou um grupo devem realizar no âmbito do seu trabalho.

3 Noção de Função Noção: Conjunto de tarefas com um ou mais objectivos que identificam um posto de trabalho.

4 Análise e Descrição de Funções Neste processo, a observação é um dos métodos mais utilizados e permite obter informação sobre os seguintes aspectos: - Duração, frequência e complexidade das tarefas; - Fluxos de trabalho; - Eficiência da produção; - Condições de trabalho; - Materiais e instrumentos utilizados; - Tarefas físicas que compõem a função.

5 Classificação de Funções Entre nós temos a Classificação Nacional de Profissões, editada pelo IEFP.

6 Functional Job Analysis (FJA) Processo altamente estruturado de descrição de funções, que envolve os seguintes aspectos: a) Indicação da actividade realizada, b) O resultado da acção, c) Indicação dos equipamentos, instrumentos e outros meios auxiliares utilizados.

7 Descrição de Funções A descrição de funções é geralmente reduzida a escrito, contemplando, em geral, os seguintes aspectos: - Identificação da função (designação ou título, posição na estrutura hierárquica, nível salarial, etc.); - Objectivos globais da função; - Descrição dos deveres e responsabilidades; - Condições físicas envolventes da função; - Benefícios e regalias associados à função, regime contratual, etc.

8 Síntese A Análise e Descrição de Funções serve como input para outras actividades de GRH.

9 O Processo de Recrutamento e Selecção O Recrutamento e Selecção são duas fases distintas.

10 O Processo de Recrutamento e Selecção Antes de se tomar a decisão de preenchimento de um cargo vago, é fundamental analisar outras opções: - Redistribuição das tarefas atribuídas ao cargo em análise; - Recurso ao outsourcing

11 O Processo de Recrutamento e Selecção Sendo tomada a decisão de preenchimento de um cargo vago, então é fundamental calcular: - Custo adicional que vai trazer; - Se o custo está orçamentado; - Se o colaborador a contratar está dentro das previsões de headcount (números de pessoal) autorizado - Quando é necessário iniciar as funções

12 Recrutamento Conjunto de técnicas t e métodos m destinados a atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos na organização.

13 Processo de Recrutamento e Selecção Passos principais - Decisão de preenchimento de um cargo vago; - Definição do perfil da função; - Estratégia de recrutamento; - O processo de recrutamento; - O acto de selecção

14 Processo de Recrutamento e Selecção - Análise da função; - Definição do perfil (competências, capacidades e qualificações necessárias para executar as funções); - Decisões de recrutamento (como e onde recrutar candidatos); - Selecção dos candidatos - Contratação do candidato; - Acolhimento e integração - Avaliação do desempenho dos indivíduos duos seleccionados)

15 Recrutamento e Selecção - Recrutamento : Interno Externo - Prospecção de Candidaturas - Pré-selec selecção - Selecção - Decisão final

16 Recrutamento Interno Preenchimento da vaga por um empregado que ocupa outra função, mas que jáj faz parte da empresa.

17 Recrutamento Externo Preenchimento da vaga por um candidato externo, ou seja, por alguém m exterior à empresa.

18 Recrutamento Vantagens do Recrutamento Interno: - maior economia para a empresa - maior rapidez no preenchimento de vagas - aproveitamento dos investimentos feitos na formação de pessoal, etc. Vantagens do Recrutamento Externo - sangue novo e novas perspectivas à organização - novos conhecimentos do mercado e da indústria, importantes para a expansão da organização

19 Recrutamento Desvantagens do Recrutamento Interno: - pode atingir-se o princípio pio de Peter,, isto é,, as posições na hierarquia tendem a ser ocupadas por incompetentes - problemas de desmotivação para os não promovidos, etc. Desvantagens do Recrutamento Externo - geralmente mais demorado e mais caro que o recrutamento interno - pode levar à desmotivação dentro da empresa - exige da parte do recrutado um período de ajustamento e orientação, etc.

20 Recrutamento Interno Se a organização optar pelo recrutamento interno, deve ter em conta: - Avaliação de desempenho; - Planeamento de carreiras; - Condições de promoção; - Informação sobre a formação profissional, etc.

21 Recrutamento Interno formas de divulgação Se a organização optar pelo recrutamento interno, poderá fazer a prospecção interna de candidatos, de diferentes formas: - Anúncios ncios de parede; - Comunicações Internas; - Utilização do jornal da empresa, etc.

22 Recrutamento Externo Se a organização optar pelo recrutamento externo, deve ter em conta certas técnicas t ou métodos: m - Anúncios ncios em jornais ou revistas profissionais; - Agências de emprego; - Recomendação de candidatos por funcionários da empresa; - Contacto com outras empresas que actuam no mercado; - Consultores de recrutamento; - Caçadores adores de cabeças as (head-hunters), etc.

23 Recrutamento Geral e Recrutamento Especializado Geral é o mais apropriado para funções consideradas de base (ex: vendedores, secretárias) rias) Especializado está relacionado com o recrutamento de pessoal com responsabilidades acrescidas nas organizações.

24 Regras do Anúncio ncio de Recrutamento - Quanto à empresa; - Quanto à função; - Quanto ao perfil do candidato; - Quanto às s recompensas

25 Outras Regras do Anúncio ncio de Recrutamento -Ser visto; -Ser lido; - Ser apelativo; - Ser compreendido

26 Recrutamento on-line ou E-Recruitment (Recrutamento através s da Internet) O recrutamento através s da Internet é uma forma de recrutamento muito potente, pois não tem limites temporais, nem geográficos.

27 E-Recruitment (Recrutamento através s da Internet) As grandes vantagens do E-Recruitment são: - rapidez; - agilidade; que imprimem a todo o processo de captação e selecção de empregados.

28 E-Recruitment (Recrutamento através s da Internet) Esta forma de recrutamento implica a recepção dos curricula através s de formulários rios on-line e em ligação directa com as bases de dados das respectivas empresas; Esta nova forma de recrutamento implica que a carga de trabalho que estes processos implicam, seja reduzida.

29 E-Recruitment (Recrutamento através s da Internet) A implantação de um sistema de e-recruitment implica o seguinte: - a existência de uma página p web própria; pria; - elevado nº n de pessoas a recrutar, em diferentes momentos, com diferentes perfis; - receber um grande nº n de candidaturas; - necessidade de uniformizar os requisitos do perfil exigido

30 Ficha de Candidatura A ficha de candidatura procura sistematizar a informação dos candidatos e facilita a comparação dos dados dos candidatos.

31 Dados da Ficha de Candidatura A ficha de candidatura deve conter os seguintes elementos: - Dados pessoais; - Habilitações académicas; - Conhecimentos específicos; - Formação profissional; - Experiência profissional; - Motivação para a candidatura; - Disponibilidade para assumir o cargo

32 Selecção A selecção consiste, em primeiro lugar, na comparação entre os perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou função. O conteúdo do cargo é dado pela análise e descrição de funções.

33 Entrevista Inicial Destina-se se a eliminar candidatos não qualificados.

34 Controlo das referências Consiste em verificar as referências dos candidatos, através s da solicitação de documentos e também m através s de contactos telefónicos.

35 Métodos mais Frequentes de Selecção - Questionários ou inventários de personalidade Ex. Modelo de cinco factores (modelo das Big Five) o modelo representa as principais dimensões da personalidade, em diferentes contextos culturais as dimensões avaliadas abarcam diversas atitudes e comportamentos organizacionalmente relevantes; - Testes de Capacidades Cognitivas Estes testes medem aptidões, destrezas ou capacidades, como por exemplo, o raciocínio, a fluidez verbal, a capacidade numérica, a memória, a atenção, etc.

36 Métodos mais Frequentes de Selecção - BIODATA corresponde à informação biográfica solicitada aos candidatos (Presume-se se que as experiências passadas dos candidatos ou as suas características predizem a sua carreira futura) A fonte mais simples de obtenção de Biodata é o CV. O CV desempenha também m um papel de filtro, pois permite rejeitar ab initio os candidatos que não cumprem determinados requisitos.

37 Métodos mais Frequentes de Selecção - Referências e Cartas de Recomendação ão; - Testes de Capacidades Físicas, F Psicomotoras e Perceptivas; - Testes de simulação ão;

38 Métodos mais Frequentes de Selecção - Entrevistas; - Assessment Centres

39 Entrevistas - Noção de entrevista: Interacção interpessoal de duração limitada entre um ou mais entrevistadores e um candidato a emprego, com o propósito de identificar conhecimentos, competências, aptidões e comportamentos que podem ser preditores do sucesso no cargo.

40 Tipos de Entrevistas - Entrevista Individual; - Entrevista Sequencial; - Entrevistas em Duo; - Painel de Entrevistadores; - Entrevistas em Grupo

41 Entrevistas A entrevista constitui o método m de utilização quase universal nos processos de escolha de candidatos para contratação.

42 Entrevista A entrevista pretende averiguar os seguintes aspectos: - aptidões técnicas t do candidato; - as dimensões comportamentais relevantes para a função; - o potencial do candidato; - a sua capacidade de se inserir na empresa

43 Entrevista A entrevista geralmente tem a duração de uma hora, mas para funções de menor complexidade pode ser planeada sós para 30 minutos.

44 Técnica de Entrevista Targeted Selection (selecção orientada) Baseia-se no princípio pio de que o comportamento passado permite prever o comportamento futuro.

45 Targeted Selection (selecção orientada) - revisão dos antecedentes profissionais - análise de dimensões comportamentais

46 Testes e Exames MédicosM O artigo 19.º do Código C do Trabalho limita a utilização pelo empregador de testes e exames médicos m fora dos casos previstos na lei.

47 Assessment Centres Constitui um método m de selecção ainda pouco divulgado nas empresas portuguesas em geral.

48 Assessment Centres Consiste num conjunto diversificado de provas a que é submetido um grupo de candidatos, normalmente para funções de gestão e que pretendem simular situações reais, para avaliar a forma como estes as enfrentam e resolvem. Aplica-se essencialmente para a selecção de quadros superiores.

49 Assessment Centres Os Assessment Centres podem ser feitos de duas formas: - Internamente; - Recurso a outsourcing

50 Avaliação do Desempenho Os sistemas de avaliação de desempenho ocupam um lugar central no conjunto das ferramentas de gestão de RH.

51 Avaliação do Desempenho Consiste na sistemática tica apreciação do comportamento do indivíduo duo na função que ocupa, suportado na análise objectiva do comportamento do homem no trabalho e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação. Esta avaliação é feita durante um certo período de tempo entre 6 a 12 meses.

52 Avaliação do Desempenho A avaliação de desempenho não deve ser considerada como um fim em si mesmo, mas como uma ferramenta para melhorar as potencialidades da Política de Gestão de Recursos Humanos.

53 Avaliação do Desempenho A avaliação de desempenho deve ser objectiva e equitativa. Para isso, é absolutamente necessário que o avaliado tenha conhecimento: - da filosofia e dos objectivos da instituição onde trabalha; - do que se espera do seu trabalho; - a calendarização dos resultados esperados; - os parâmetros de avaliação que serão utilizados; - que os resultados da avaliação lhe serão comunicados, de forma a ter oportunidade de os discutir.

54 Avaliação do Desempenho A actividade de avaliação compreende várias v fases: - observação do comportamento a medir; - medição do comportamento; - comunicação do resultado de forma a incentivar e motivar o trabalhador.

55 Finalidades da Avaliação de Desempenho - validar os métodos m de recrutamento; - Selecção e orientação profissional (recrutamento interno); - permite medir o contributo individual e da equipa, que permita alcançar ar os objectivos estratégicos da empresa; - gerir os sistemas de administração salarial; - identificar o potencial dos empregados; - diagnosticar necessidades de formação; - suporte à política de promoção; - através s do resultado da avaliação, motivar os trabalhadores a aumentar a qualidade do seu desempenho.

56 Sistemas de Avaliação de Desempenho - Sistemas de gestão participativa por objectivos (MBO management objectives); by - Avaliação pelos colegas; - Avaliação pelos subordinados; - Avaliação a 360º

57 Sistemas de gestão participativa por objectivos (MBO management by objectives) Este sistema foi teorizado por Peter Drucker na década de 50 do século s XX e continua a ser a base dos modelos de avaliação de desempenho. Peter Drucker sugere a substituição dos velhos processos pelo estabelecimento de objectivos e a avaliação deverá fazer-se em função desses objectivos.

58 Gestão por Objectivos A gestão por objectivos supõe um tipo de gestão participativa, ou seja, todos os trabalhadores devem participar e conhecer o conjunto de objectivos da empresa. O número n de objectivos não deve ser muito elevado e recomenda-se um número n não superior a 5.

59 O Sistema de Gestão por Objectivos A implementação da gestão por objectivos implica nomeadamente: - estabelecimento de objectivos acordados entre o gestor e o trabalhador; - desenvolvimento de medidas para o desempenho que devem ser acordadas entre o gestor e o trabalhador; - discussão sobre o desempenho, tendo em conta os objectivos estabelecidos.

60 Gestão por Objectivos Na gestão por objectivos, a avaliação deve ser feita em conjunto pelo superior e pelo subordinado.

61 Contrato individual de desempenho Uma vez acordados e fixados os objectivos, são normalmente reduzidos a escrito num documento conhecido como Contrato individual de Desempenho,, que compromete o avaliado a atingir ou mesmo superar os objectivos acordados.

62 Avaliação pelos subordinados Raras são as organizações que recorrem a este sistema. Verifica-se a possibilidade da avaliação ser distorcida com receio de represálias das chefias.

63 A Avaliação a 360º Esta ferramenta consiste num questionário estruturado, que abrange várias v áreas: - gestão de pessoas - gestão de relações interpessoais - competências técnicast - comportamentos

64 A Avaliação a 360º Este questionário é distribuído do pelo superior hierárquico, rquico, pelos pares e pelos subordinados do avaliado, cujas respostas são anónimas. nimas. Este tipo de avaliação envolve todas as pessoas com quem o avaliado tem interface directo (superior, pares, subordinados).

65 A Avaliação a 360º Geralmente, a avaliação de 360º,, não serve de suporte à atribuição de aumentos salariais, mas tem como principal objectivo alterar atitudes e comportamentos.

66 Várias Formas de Avaliação A avaliação pode ser feita: - pelos superiores que avaliam os subordinados; - pelos subordinados que avaliam os superiores; - pelos funcionários que se avaliam uns aos outros - combinação de diferentes formas de avaliação

67 Avaliação feita pelo superior hierárquico rquico do avaliado É feita através s de uma entrevista de avaliação. Do resultado da avaliação cabe sempre recurso para o supervisor hierárquico rquico do avaliador.

68 Avaliação feita pelo superior hierárquico rquico do avaliado A avaliação dos subordinados pelos superiores é a forma mais corrente,, sendo usado na generalidade das empresas e na Administração Pública. P Nesta modalidade, a avaliação de um subordinado pelo seu imediato superior, pode ser revista pelo superior hierárquico rquico deste.

69 Objectivos principais da Avaliação de Desempenho - motivar os funcionários que se distinguiram; - estimular os restantes a melhorar a sua performance.

70 Erros comuns de avaliação - Diferentes padrões de avaliação; - Erro de halo; - Erro de severidade; - Erro de tendência central; - Baixa motivação do avaliador; - Pressões inflacionistas etc.

71 A Motivação e a Avaliação de Desempenho Feedback Positivo: - Conhecimento dos desempenhos valorizados pela organização - Valorização individual - Elevada motivação Feedback Negativo: - Informações transmitidas condenam os desempenhos - Crítica destrutiva dos desempenhos - Falta de motivação

72 A Avaliação de Desempenho e a Formação Profissional A Avaliação de Desempenho e a Formação Profissional partilham um objectivo comum: Desenvolver as competências dos colaboradores e por essa via desenvolver a organização.

73 A Avaliação de Desempenho e o Diagnóstico de Necessidades de Formação A Avaliação de Desempenho e o Desenvolvimento de Carreiras