ANAIS. Para atingir o objetivo geral foi necessário alcançar os seguintes objetivos específicos:

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1 GERENCIAMENTO DE MATERIAIS NA LOGÍSTICA DA MANUTENÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA FERNANDO RIBEIRO DE MELO NUNES FILHO ( fnunesfilho@hotmail.com, fnunesfilho@hotmail.com ) UFC FERNANDO RIBEIRO DE MELO NUNES ( ferimene@secrel.com.br, ferimene@secrel.com.br ) UFC Resumo Atualmente, o sucesso produtivo de uma empresa está, em grande parte, condicionado ao bom desempenho da área de manutenção e de sua interação com outras áreas de apoio logístico da empresa, como compras e almoxarifado. O objetivo deste trabalho é estruturar a análise do processo operacional do departamento de manutenção de uma empresa metal-mecânica, e a influência sobre essa área dos recursos materiais disponibilizados. Para isso, analisa-se a realidade da manutenção na empresa, fazendo um paralelo com o conhecimento científico estabelecido pelas disciplinas de manutenção e logística. A partir desta comparação, sugeremse melhorias nos processos operacionais desse departamento. Palavras-chave: Departamento de manutenção; Apoio logístico; Análise do processo operacional. 1. Introdução Este trabalho realiza uma análise descritiva do gerenciamento de materiais para a área de manutenção e atividades logísticas relacionadas de uma empresa cearense do setor metalmecânico. Ela desenvolve suas atividades no ramo de autopeças, ambiente de difícil concorrência, porém em constante crescimento. O estudo foi realizado, analisando-se a realidade do setor de manutenção da empresa com o conhecimento científico estabelecido pela gestão da manutenção, gestão de materiais na logística, e disciplinas inter-relacionadas. 1.1 Definição do problema a ser estudado O processo produtivo da empresa estudada é, em grande parte, automatizado. Dessa forma, toda a produção está condicionada ao funcionamento adequado dos mais variados equipamentos. Componentes simples e baratos de equipamentos complexos e caros podem causar prejuízos financeiros, ou mesmo de relacionamento com clientes, caso deixem de funcionar da forma desejada. Assim, o papel do setor de manutenção nesse tipo de empresa é tão ou mais importante que o do próprio setor de produção. Dada a importância descrita acima, identifica-se o gerenciamento de materiais na logística da manutenção como o problema a ser estudado, vez que a sua estrutura operacional apresenta possibilidades de melhoria, com um consequente impacto considerável para a empresa como um todo. 1/14

2 1.2 Importância do problema a ser estudado ANAIS Atualmente, o setor de autopeças é conduzido por uma política de relacionamento estreito com as montadoras. A empresa em estudo, por exemplo, vende cerca de 35% de sua produção para a Mercedes-Benz (filial brasileira) e 50% para outras montadoras e revendedoras situadas no exterior. Ambos os setores industriais trabalham em parceria, regidos por acordos de fornecimento baseados, entre outras coisas, em qualidade, confiabilidade, pontualidade e preço. Ressalta-se, porém, a importância maior dos três primeiros condicionantes. Assim, pode-se dizer que a adequação às especificações de fornecimento é, portanto, fundamental para a manutenção da parceria. Ressalta-se, assim, o papel desempenhado pelo setor de manutenção no sucesso produtivo e comercial da empresa estudada. 1.3 Objetivo Analisar o gerenciamento de materiais para o departamento de manutenção de uma empresa do setor metal-mecânico, com ênfase nos recursos materiais disponibilizados, desenvolvendo propostas de melhorias Objetivos específicos Para atingir o objetivo geral foi necessário alcançar os seguintes objetivos específicos: Descrever os equipamentos envolvidos no processo produtivo, a importância de cada um deles, além de identificar as inter-relações entre eles; Caracterizar a forma atual de definição dos estoques de peças de reposição; Descrever as práticas de manutenção executadas dentro da empresa; Relacionar a importância crítica de cada equipamento da empresa; Avaliar possibilidades de melhorias nos procedimentos relacionados com os equipamentos críticos e com os recursos materiais. 1.4 Metodologia de trabalho adotada A abordagem epistemológica deste trabalho científico, segundo a classificação de Richardson (1999), baseia-se no positivismo lógico. O autor observou o seu funcionamento do departamento de manutenção da empresa em estudo, procurando relacioná-lo com o da organização como um todo, e buscou um paralelo no conhecimento teórico estabelecido para propor melhorias em seu funcionamento. O método científico utilizado foi o indutivo, de acordo com Borchardt (2004), pois foram feitas observações que, pela repetição e similaridade, identificam as relações causais. Segundo a classificação de Borchardt (2004), a técnica de construção do conhecimento é um estudo de caso, visto que realiza uma análise intensiva em uma organização real, recolhendo um número expressivo de informações atuais. Os instrumentos de construção do conhecimento utilizados no trabalho se adequam a várias das classificações de Borchardt (2004). Apresenta-se a seguir, a relação destes instrumentos: pesquisa aplicada, pesquisa qualitativa, pesquisa descritiva, pesquisa documental, e, por último, uma pesquisa bibliográfica. Os instrumentos de coleta de dados empregados foram, de acordo com a classificação de Lakatos e Marconi (1991): a documentação indireta e a observação direta intensiva. 2/14

3 1.5 Desenvolvimento do trabalho O trabalho está estruturado em seis partes. Na parte introdutória apresenta-se o cenário no qual se desenvolve o trabalho, especifica-se o problema a ser estudado, definem-se os objetivos gerais e específicos e se estabelece a metodologia científica do trabalho. Na segunda parte trabalha-se a fundamentação teórica sobre os conhecimentos estabelecidos do gerenciamento de materiais na logística, da gestão da manutenção e de suas inter-relações. Na terceira parte apresenta-se o estudo de caso desenvolvido na empresa em estudo. Na quarta parte procede-se uma análise dos dados colhidos sob a óptica dos conhecimentos teóricos abordados, chegando-se então a proposições de melhorias. E por fim, a quinta e última parte compõe-se das conclusões do trabalho realizado, comentando como foram alcançados os objetivos inicialmente propostos. 2. Gerenciamento de materiais na logística da manutenção A revisão bibliográfica deste trabalho foi desenvolvida tendo como base conhecimentos nas áreas de gerenciamento de materiais na logística e manutenção. Nesse sentido, abordam-se os seus conceitos, classificações e tópicos correlatos de importância para a análise do estudo de caso e proposição de melhorias. 2.1 Introdução à logística Entender bem o conceito da logística é também muito importante para o desenvolvimento racional-teórico deste trabalho. Cada autor de livro ou trabalho se preocupa em mostrar como entende a logística. Bowersox, Closs e Cooper (2008, p. 24) posicionam a logística como ferramenta de ação dentro da gestão da cadeia de suprimentos. Para estes autores: A logística refere-se à responsabilidade de projetar e administrar sistemas para controlar o transporte e a localização geográfica de estoques de materiais, produtos inacabados produtos acabados pelo menor custo total. Ballou (2006, p. 27) adota, por sua vez, a definição do Council of Logistics Management (CLM), que diz: Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes. A definição de logística adotada neste trabalho é a apresentada por Nunes (2001, p. 56), por se acreditar que esta ainda seja a mais completa: Logística é o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos de produtos ou serviços, de informações e financeiro, desde a obtenção das matérias-primas, passando pela fabricação e satisfazendo os clientes em suas necessidades de tipo, tempo e lugar, através da distribuição adequada, com custos, recursos e tempo mínimos. 2.2 Logística de apoio Segundo Guillosson (1999), a logística de apoio consiste em, partindo-se de uma certa confiabilidade dos equipamentos, ser capaz de assegurar a disponibilidade dos mesmos, graças às suas manutenibilidades. 3/14

4 É freqüente a utilização indistinta dos termos logística de apoio e manutenção. No entanto, existem diferenças conceituais entre essas duas palavras. Guillosson (1999) aborda tais diferenças: Logística de apoio é desempenhada por meio da participação de várias áreas da empresa, devendo permear todas as atividades relacionadas aos bens que se deseja manter; O conceito de manutenção é, por sua vez, mais restrito que o da logística de apoio, fazendo parte, inclusive, da definição deste último termo. A manutenção é desempenhada por uma área específica da empresa, objetivando o estado de funcionamento dos seus bens. Observa-se, atualmente, a fusão desses dois conceitos em um só termo: manutenção industrial. Para Guillosson (1999), esta expressão representa o apoio logístico dado aos utensílios de produção. Ressalta-se, por último, que a manutenção ou a logística de apoio não corresponde a um fim, mas a um meio, dentre outros, de assegurar a disponibilidade física dos utensílios de uma empresa. 2.3 Perspectiva de compras Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2008, p. 89): A evolução do foco das compras como habilidade organizacional fundamental tem estimulado uma nova perspectiva em relação a seu papel na gestão da cadeia de suprimentos. Em especial, um foco considerável na: garantia do fornecimento contínuo, visando evitar que a falta de estoque de matérias-primas ou peças componentes possa interromper ou forçar uma alteração nos planos da produção; minimização dos estoques, objetivando manter a continuidade do fornecimento com o mínimo possível de investimento em estoque; melhoria da qualidade, para que tanto a empresa quanto seus fornecedores estejam comprometidos com uma iniciativa de melhoria contínua da qualidade; no desenvolvimento de fornecedores, visto que compras bem-sucedidas dependem de localizar ou desenvolver fornecedores, analisar suas habilidades e selecionar e trabalhar com esses fornecedores para atingir a melhoria contínua; e do menor custo total de propriedade, pois os custos de serviços e os custos do ciclo de vida também têm de ser considerados na estratégia de compras, além do preço em si da compra (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2008). É válido ressaltar ainda a segmentação aplicada às necessidades de compras. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2008, p. 91): O efeito Pareto aplica-se às compras da mesma forma que se aplica a quase todas as facetas da atividade empresarial. [...] A questão é que os insumos não são todos iguais. Isto posto, os autores afirmam que muitas empresas começaram a segmentar as necessidades de compras e a priorizar recursos e experiência para lidar com essas necessidades. 2.4 Perspectiva de estoques De acordo com Ballou (2006, p. 271): Estoques são acumulações de matérias-primas, suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produção e logística das empresas [...]. Como objetivos, os estoques visam equilibrar a disponibilidade dos produtos ou serviços ao consumidor, sem, no entanto, esquecer dos custos de abastecimento, que impactam em um 4/14

5 determinado grau dessa disponibilidade. Para Slack et al. (2008, p ): onde quer que o estoque se acumule, e o que quer que esteja sendo armazenado, estará lá porque existe um descompasso entre os momentos ou entre a taxa de suprimento e de demanda naquele ponto. Em outras palavras, se o suprimento de um item acontecesse exatamente quando fosse demandado, este item nunca seria armazenado. 2.5 Nível de serviço O processo de prestação de serviço aos clientes deve adicionar valor ao produto. O nível de serviço representa a medida da quantidade de utilidade de tempo e lugar que está sendo adicionada ao produto ou serviço pelo sistema logístico. Bowersox, Closs e Cooper (2008) identificam quatro dimensões fundamentais de serviço ao cliente. A seguir, apresenta-se cada uma destas dimensões: Disponibilidade: é a capacidade de ter estoque quando ele é desejado pelo cliente. Usam-se três medidas para verificar a performance deste item: frequência de falta de estoque, taxa de atendimento e pedidos enviados de forma completa. Desempenho operacional: é a medida da eficiência na prestação do serviço. As medidas operacionais especificam a performance esperada em termos de: velocidade, consistência, flexibilidade e recuperação de falhas. Confiabilidade do serviço: é a habilidade de manter a disponibilidade de estoques e o desempenho operacional, tendo um sistema logístico capaz de fornecer informações precisas aos clientes sobre a situação dos seus pedidos, comunicando-lhes, com a devida antecedência, as situações de falta ou os atrasos nas entregas pedidas; O pedido perfeito: é um pedido entregue de forma completa e pontual, no local certo, em perfeitas condições, com documentação completa e precisa. 2.6 Introdução à manutenção A manutenção é definida, formalmente, como a combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida (NBR 5462:1994). Pode-se dizer que a manutenção existe para evitar que as degradações dos equipamentos e instalações, causadas pelo desgaste natural e pelo uso, prejudiquem os seus funcionamentos e desempenhos. Adota-se, neste trabalho, o conceito de manutenção apresentado por Kardec e Nascif (2009), no qual a atividade de manutenção consiste em assegurar a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações, para com isso atender a um processo de produção ou de serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequados. 2.7 Métodos de manutenção Segundo Viana (2008), métodos ou tipos de manutenção equivalem a como são encaminhadas as intervenções nos equipamentos. Existem diferentes maneiras de classificar estes métodos. Os métodos propostos por Viana (2008), à exceção da manutenção autônoma, são os mais comumente aceitos. Pertencem à sua classificação: Manutenção corretiva: consiste em uma intervenção aleatória, imediatamente após a ocorrência de um problema em um equipamento ou instalação; 5/14

6 Manutenção preventiva: são os serviços de manutenção em máquinas que não estejam em falha, ou seja, em condições operacionais ou em estado de zero defeito (VIANA, 2008); Manutenção preditiva: correspondem às tarefas de manutenção preventiva que buscam acompanhar as máquinas ou as peças, por monitoramento, por medições ou por controle estatístico e tentam identificar a proximidade da ocorrência da falha (VIANA, 2008). É valido ressaltar que Xenos (2004) considera a manutenção preventiva a principal atividade de manutenção em qualquer empresa, e que a manutenção preditiva não se encontra mais difundida nas organizações, pois ainda existem limitações de tecnologia e não é possível adotar essa manutenção para todo tipo de componente ou peça de equipamento. Kardec e Nascif (2009) apresentam uma abordagem distinta à manutenção corretiva. Para eles, a manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes: corretiva não planejada e corretiva planejada. Esta divisão na manutenção corretiva já está sendo adotada em muitas empresas, inclusive naquela utilizada para o estudo de caso deste trabalho. 2.8 Gerenciamento dos recursos materiais da manutenção Estes recursos devem ser capazes de possibilitar o desenvolvimento normal das diversas atividades exigidas do departamento de manutenção. Segundo Xenos (2004), os recursos materiais, assim como todos os outros recursos da manutenção, devem ser dimensionados, via de regra, a partir do plano de ações preventivas. Para Viana (2008), o gerenciamento dos recursos materiais deve ser executado de forma eficiente, visando sempre a facilitação dos serviços de manutenção e a redução dos seus respectivos custos. São alguns aspectos desse gerenciamento: a codificação e a caracterização técnica dos equipamentos. Todo material utilizado para a manutenção deve sofrer uma análise detalhada por parte desta área e daquela de suprimento. Viana (2008) propõe como pontos para análise, o grau de risco do item para o processo, o custo do material, o tempo de vida útil, os fornecedores (interno ou externo), e a demanda da área, verificada através da observação do consumo do item por intermédio de débito direto. É provável que o ponto citado mais importante para a análise seja o relativo ao grau de risco. Viana (2008) propõe como classificação para a definição do grau de risco, material vital, semivital, não-vital e de risco extremo. Para Xenos (2004), um outro aspecto fundamental do gerenciamento de materiais diz respeito ao armazenamento dos itens, como peças de reposição Análise crítica dos equipamentos Para orientar a análise crítica dos equipamentos da empresa, Viana (2008) propõe um formulário composto por perguntas com respostas excludentes, cujos valores individuais se encontram ilustrados (Quadro 1), divididas em três grupos distintos: segurança e meio ambiente, qualidade e operacionalidade. Cada um dos grupos terá uma pontuação distinta e a pontuação final (PF), responsável pela classificação da criticidade do equipamento, será o resultado da média entre as três pontuações (VIANA, 2008). A partir do valor de PF, identifica-se a criticidade do equipamento. 6/14

7 Nº de Identificação do Equipamento: Equipamento: Criticidade: NÃO Parcial TOTAL SEGURANÇA NO TRABALHO E MEIO AMBIENTE A falha do equipamento afeta a integridade física do homem? A falha do equipamento afeta o meio ambiente externo? A falha do equipamento afeta o meio ambiente interno? PONTUAÇÃO = 1 QUALIDADE A falha do equipamento afeta a imagem da empresa junto ao cliente? A falha do equipamento afeta a qualidade do produto acabado? A falha do equipamento afeta a qualidade do produto durante o processo? PONTUAÇÃO = 2 OPERACIONALIDADE O equipamento é exigido 24 h por dia? O equipamento possui stand-by? A falha do equipamento provoca interrupção do processo produtivo? PONTUAÇÃO = 3 CÁLCULO FINAL PONTUAÇÃO FINAL = (P1 + P2 + P3)/3 = CRITICIDADE ALTA (X) se PF 4,0 CRITICIDADE MÉDIA (Y) se 2,0 PF < 4,0 CRITICIDADE BAIXA (Z) se 0 < PF < 2,0 Fonte: Viana (2008) Quadro 1 Classificação de Criticidade Xenos (2004) propõe, por sua vez, dois outros formulários para avaliação de criticidade. Um desses formulários possibilita a avaliação do grau de importância dos equipamentos, enquanto o outro avalia a prioridade das linhas para manutenção. Pode-se dizer que o primeiro dos formulários citados possui função semelhante àquele proposto por Viana (2008). O segundo formulário, no entanto, apresenta um caráter mais geral, visto que analisa as linhas de produção, e não somente os equipamentos de forma isolada. 3. Estudo de caso 3.1 Apresentação geral da empresa A empresa em estudo atua na fundição e usinagem de autopeças em ferro fundido. Ela comercializa tambores de freio e cubos de roda para grande parte das marcas de veículos pesados, atendendo aos mercados mais exigentes (interno e externo). 3.2 Etapas do processo produtivo Para uma melhor compreensão do processo produtivo e do papel desempenhado pelo setor de manutenção, faz-se necessário descrever as principais etapas de fabricação presentes na empresa em estudo. São elas: Confecção do modelo: os modelos correspondem às peças que se deseja fabricar, e servem de base para a preparação dos moldes de fundição; Preparação da areia de fundição: é responsável pela preparação da areia utilizada para a formação dos moldes de fundição. Pode-se dizer que esta é a principal parte do processo produtivo da empresa em estudo; 7/14

8 Preparação de matérias-primas: no depósito de matérias-primas, são dispostos os componentes-base (ferro gusa e sucatas diversas) que farão parte das ligas metálicas desejadas para os produtos finais (tambor de freio e cubo de roda); Preparação da carga: os componentes-base são dispostos nesta parte da unidade fabril. Neste local, são colocadas também outras matérias-primas necessárias à fabricação dos produtos finais. Os materiais metálicos são coletados por um eletroímã e depositados em um recipiente, adjacente aos dois maiores fornos de fusão; Fusão da carga: corresponde a fusão das matérias-primas no interior dos fornos. Como já foi mencionado antes, os componentes-base chegam aos fornos maiores através de um recipiente adjacente aos mesmos. Em seguida, são adicionados ao material em fusão os aditivos e metais puros necessários para compor as ligas metálicas desejadas; Vazamento do metal fundido: para o vazamento do metal fundido nos moldes de areia, faz-se necessário o seu transporte até as linhas de moldagem. Existem equipamentos que possibilitam o vazamento do metal fundido nos diversos moldes dispostos na linha de vazamento; Moldagem e desmoldagem: esta etapa do processo produtivo consiste em fabricar os moldes de fundição, através da areia de fundição preparada, receber o metal fundido, permitir o seu resfriamento e, por fim, realizar a desmoldagem da peça fundida; Limpeza (jateamento): após a desmoldagem das peças fundidas, faz-se necessária a limpeza de suas superfícies, sendo executado por máquinas de granalha de aço; Usinagem, furação e pintura: nestas etapas é realizado o acabamento final dos produtos fabricados pela empresa. 3.3 Análise da criticidade das etapas do processo produtivo Essa análise visa identificar os pontos fundamentais para o sucesso do processo produtivo. Com isso, pode-se compreender a dimensão na qual o setor de manutenção da empresa deverá atuar, suas especificidades, o tipo de manutenção e a importância dada a cada equipamento. Para a avaliação da criticidade dos equipamentos do processo produtivo, utilizou-se o formulário sugerido por Viana (Quadro 1). Como ilustração, apresenta-se a seguir a avaliação feita para a preparação da areia de fundição, parte do processo produtivo identificada como a de maior criticidade, haja vista a areia de fundição ser essencial para a formação dos moldes. Nesse sentido, qualquer problema nesta etapa representa a parada de toda a produção. Dos equipamentos que participam do processo de preparação da areia, o que apresenta a maior relevância é o misturador de areia (Quadro 2). Nº de Identificação do Equipamento: Equipamento: Misturador de areia. Criticidade: ALTA NÃO Parcial TOTAL SEGURANÇA NO TRABALHO E MEIO AMBIENTE A falha do equipamento afeta a integridade física do homem? 0 A falha do equipamento afeta o meio ambiente externo? 0 A falha do equipamento afeta o meio ambiente interno? 1 PONTUAÇÃO = 1 01 QUALIDADE A falha do equipamento afeta a imagem da empresa junto ao cliente? 1 A falha do equipamento afeta a qualidade do produto acabado? 12 A falha do equipamento afeta a qualidade do produto durante o processo? 3 PONTUAÇÃO = 2 16 OPERACIONALIDADE O equipamento é exigido 24 h por dia? 2 8/14

9 O equipamento possui stand-by? 2 A falha do equipamento provoca interrupção do processo produtivo? 12 PONTUAÇÃO = 3 16 CÁLCULO FINAL PONTUAÇÃO FINAL = (P1 + P2 + P3)/3 = 11,0 CRITICIDADE ALTA (X) se PF 4,0 CRITICIDADE MÉDIA (Y) se 2,0 PF < 4,0 CRITICIDADE BAIXA (Z) se 0 < PF < 2,0 Fonte: Viana (2008, adaptado pelo autor) Quadro 2 Análise da criticidade do Misturador de areia Sua criticidade é altíssima pelo fato de não existir um equipamento reserva. Dos demais equipamentos presentes nessa etapa, todos apresentam criticidade alta. Portanto, a fim de evitar surpresas desagradáveis, aplica-se uma manutenção preventiva, complementada, sempre que necessário, por manutenções corretivas planejadas. 3.4 Áreas correlatas ao gerenciamento de materiais na logística da manutenção Visando compreender o mecanismo operacional da logística na empresa em estudo, quanto ao gerenciamento de materiais para a manutenção, faz-se necessário um maior detalhamento das áreas correlatas ao departamento de manutenção no suporte à fabricação. Os setores de compras e almoxarifado, principalmente, afetam diretamente o funcionamento do departamento de manutenção, no que diz respeito ao gerenciamento dos seus materiais. O setor de compras está estruturado visando assegurar que materiais e serviços sejam adquiridos de fornecedores qualificados e atendam fielmente aos requisitos especificados, conforme padrões previamente estabelecidos. A empresa em estudo seleciona e classifica esses materiais de acordo com o conceito adotado de criticidade, ou seja, materiais críticos são aqueles que afetam diretamente a qualidade dos produtos fabricados e/ou o desempenho do processo produtivo. Ao todo, existem seis classes de materiais. Para o trabalho que está sendo desenvolvido, analisa-se a classe que abrange materiais destinados à manutenção. A responsabilidade pela determinação dos materiais componentes da classe é do chefe do departamento de manutenção, que inclui na classificação os materiais que podem causar comprometimento do processo produtivo e/ou com difícil disponibilidade para aquisição no mercado local. O setor de compras desenvolve suas atividades a partir de solicitações de compra ou através de pedidos de compras gerados automaticamente pelo sistema informatizado, quando se tratar de materiais de consumo usuais. Quando referentes a produtos classificados como críticos, as solicitações de compra possuem, sempre, prioridade sobre as demais. Uma importante atividade do setor é a qualificação e seleção dos fornecedores de produtos críticos, à exceção daqueles que atendem a manutenção, e dos prestadores de serviço, realizada em conjunto com os responsáveis internos das áreas beneficiadas. O almoxarifado é o setor responsável pelo recebimento, armazenagem e distribuição de matérias-primas e demais materiais utilizados pela empresa. O recebimento é realizado através da descarga e inspeção dos materiais, especialmente daqueles classificados como críticos. As peças destinadas à manutenção são inspecionadas por funcionários do departamento de manutenção, sempre que necessitem de conhecimento técnico específico. Todos os materiais armazenados possuem uma codificação padrão, e estão cadastrados, para efeito de controle de produto e estoque, no sistema informatizado. Os produtos classificados como críticos recebem uma legenda visual no local em que se encontram armazenados, possibilitando, com isso, uma reposição mais rápida. 9/14

10 3.5 Departamento de manutenção Devido ao alto grau de automação e à interdependência existente entre os equipamentos da empresa, os recursos materiais alocados à manutenção são vitais para fornecer suporte logístico adequado à produção, de modo a lhe garantir, além de continuidade, eficiência e confiabilidade. A análise do departamento ocorrerá através da abordagem dos seus recursos materiais, haja vista o objeto de estudo do presente trabalho, e das suas atribuições funcionais Recursos materiais O departamento de manutenção dispõe de todos os recursos materiais necessários para a execução de suas funções. Esses recursos podem ser divididos em três grandes grupos: Equipamentos: correspondem a todos aqueles aparatos necessários para a execução dos diversos serviços desse departamento. Pode-se dividí-los, também, em dois grupos: ferramentas e utensílios de maior porte. É importante ressaltar que não existe registro algum de todos esses equipamentos mencionados anteriormente, seja por meio de identificação individual ou na forma de inventário; Peças: este tipo de recurso material abrange todos os componentes, com possibilidade de substituição, dos equipamentos que existem na empresa em estudo. Consideram-se duas classes para esse tipo de material: peças de reposição, utilizadas para recompor a estrutura original de funcionamento dos diversos equipamentos da empresa; efetua-se, portanto, o controle mais eficiente dessa variedade, através da distinção das peças conforme o conceito de criticidade apresentado anteriormente; e sobressalentes, que visam suprir, momentaneamente, componentes de equipamentos que param de funcionar conforme o esperado; Insumos utilizados pela manutenção: correspondem a todos os materiais consumidos para o exercício dos serviços desse departamento Atribuições funcionais O departamento de manutenção da empresa em estudo desempenha suas atividades conforme os seguintes tipos de manutenção: preventiva, corretiva e preditiva. Utiliza-se a manutenção preventiva para os principais equipamentos da empresa em estudo. Após a etapa de preparativos básicos, é gerado um plano de manutenção preventiva das atividades que deverão acontecer no período determinado para a execução das mesmas. Apesar dos estoques de materiais destinados à manutenção serem influenciados pelos planejamentos de manutenções preventivas, a realização destas últimas sempre é antecedida pela checagem dos valores desses estoques. Essa medida visa evitar surpresas desagradáveis, quando da parada dos equipamentos a serem trabalhados. Para esse tipo de manutenção abordado, não se faz necessário o preenchimento de requisições, por parte dos funcionários da manutenção, para a solicitação de materiais ao almoxarifado. Estes materiais são entregues mediante, apenas, requisição verbal. Fica a cargo do setor de almoxarifado o controle de tudo o que foi pedido durante a execução dessas atividades de manutenção. A manutenção corretiva é realizada de duas formas distintas: com ou sem planejamento. O primeiro tipo é denominado, pelo departamento de manutenção, de manutenção corretiva programada. Esse tipo é destinado, principalmente, àquelas atividades que não puderam ser 10/14

11 realizadas no período alocado às manutenções preventivas, ou que foram identificadas como necessárias, mas não emergenciais. Estas manutenções recebem tratamento semelhante às preventivas. A manutenção corretiva sem planejamento corresponde ao maior problema enfrentado pelo departamento de manutenção. Ela deve ser evitada a todo custo, visto que ocasiona prejuízos produtivos e financeiros de maior proporção, quando comparada com os demais tipos de manutenção. Conforme a necessidade, os funcionários encarregados de realizar os serviços de manutenção corretiva requisitam do almoxarifado os materiais a serem utilizados para a atividade. Para isso, faz-se necessário o preenchimento das requisições de materiais e as suas autorizações, por parte dos responsáveis pela manutenção da empresa em estudo. O departamento de manutenção não dispõe de planos de contingência para paradas nãoprogramadas, nem mesmo para os equipamentos considerados críticos para a empresa. Dessa forma, as paradas desse tipo geram transtornos muito maiores do que deveriam. As manutenções corretivas não são registradas no sistema informatizado da empresa. Após a conclusão das atividades geradas pelas ordens de serviço, estas últimas são conferidas e arquivadas em pastas específicas. Pelo fato de não haverem registros quantitativos arquivados, a tabulação e análise dos dados ficam prejudicados. A manutenção preditiva é a de uso mais restrito na empresa em estudo. Ela visa, principalmente, ampliar as possibilidades de manutenção dos equipamentos, agregando, assim, informações para o aumento da confiabilidade dos serviços desenvolvidos pelo departamento de manutenção. Uma empresa terceirizada é a responsável pela execução das manutenções preditivas. As informações provenientes das manutenções preditivas não são registradas no sistema informatizado da empresa. 4. Análise do estudo de caso realizado O principal objetivo desta parte do trabalho é averiguar a conformidade ou não dos processos sob a responsabilidade da manutenção, correlatos ao gerenciamento de materiais, quando comparados às sugestões propostas por estudiosos do assunto. Para as discrepâncias observadas entre a teoria e a prática, são sugeridas modificações na forma atual de trabalho, visando sempre a melhoria do desempenho da manutenção. 4.1 Análise dos recursos materiais do departamento da manutenção De uma forma geral, os processos relacionados aos recursos materiais encontram-se de acordo com as proposições teóricas sobre o assunto. Entretanto, ainda é necessário aprimorar dois pontos-chave: Inexistência de controles das ferramentas e utensílios de maior porte disponíveis no departamento de manutenção: diferente do que acontece com os equipamentos do processo produtivo, àqueles antes citados não possuem identificação individual, não constam em nenhum inventário, e, por conseguinte, não estão cadastrados no sistema informatizado da empresa. É essencial para a manutenção, diante do objetivo de prestar um eficiente apoio logístico à produção, conhecer bem, entre outras coisas, a sua capacidade operacional. Portanto, faz-se necessário o controle de todos os utensílios disponibilizados para este departamento, seja na forma de identificação individual, inventário ou, simplesmente, cadastro no sistema informatizado; Inexistência de controles das peças sobressalentes, à exceção daquelas compradas com este fim específico: neste ponto-chave, estão englobadas as peças usadas ou 11/14

12 recuperadas que ainda possuem alguma utilidade. Pelo fato de não compensar financeiramente as suas revendas, e visando diminuir os prejuízos causados por paradas aleatórias, reservam-se essas peças para o uso sobressalente. Entretanto, para disponibilizar eficientemente esse material, necessita-se conhecer de forma precisa aquilo que se possui. Portanto, deve-se cadastrar cada uma dessas peças sobressalentes. 4.2 Análise das atribuições funcionais do departamento da manutenção As maiores oportunidades de melhoria na eficiência do apoio logístico dado à produção, por parte da manutenção, estão, certamente, presentes nos processos ligados às atribuições funcionais deste departamento. Apresentam-se, em seguida, as sugestões de melhoria propostas para os problemas encontrados: Falta de registros relacionados aos dois tipos de manutenção corretiva: conforme o que havia sido dito no estudo de caso, não é prioridade para o departamento de manutenção registrar informações referentes às manutenções corretivas. Entre outras coisas, utiliza-se como justificativa a falta de tempo para efetuar a inclusão dessas informações no sistema informatizado do departamento. A proposta de melhoria consiste na contratação de um colaborador para executar esse tipo de atividade. Vale lembrar a gravidade dos problemas causados à manutenção pela falta de informação precisa acerca de suas atribuições funcionais; Inexistência de planos de contingência para os equipamentos considerados críticos: sem estes planos, as paradas aleatórias destes equipamentos geram transtornos muito maiores do que deveriam, pois podem exigir a presença do chefe do departamento e/ou do engenheiro de manutenção para programar a realização dos serviços. Por meio dos planos de contingência, cada um dos executantes das atividades mantenedoras conhece, antecipadamente, a sequência de serviços que devem ser executados para a correção do problema. Com isso, ganha-se agilidade no combate às falhas aleatórias nos equipamentos críticos. 5. Conclusão O desenvolvimento constante de novos equipamentos produtivos, cada vez mais modernos e dotados de controles automatizados, amplia a tendência de crescimento da importância dos processos de manutenção e do gerenciamento dos seus materiais, face à disponibilidade dos equipamentos presentes no processo produtivo. O conceito moderno de manutenção não a estigmatiza como fator de custo para a empresa, mas sim de vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Pode-se afirmar que todos os objetivos estabelecidos inicialmente neste trabalho foram atingidos. Apresentam-se, a seguir, comentários acerca de cada um dos objetivos específicos alcançados: Descrever os equipamentos envolvidos no processo produtivo, a importância de cada um deles, além de identificar as inter-relações entre eles: este objetivo foi abordado no item 3.2 da terceira parte (Estudo de caso), no qual foram apresentadas as principais etapas do processo produtivo; Caracterizar a forma atual de definição dos estoques de peças de reposição: no item 3.4, relativo à Apresentação das áreas correlatas ao gerenciamento de materiais na 12/14

13 logística da manutenção. Nesta parte do trabalho, entre outras coisas, é caracterizada a sinergia entre as áreas de compras, almoxarifado e manutenção da empresa, inclusive com relação à definição dos estoques de peças de reposição e gerenciamento físico desses estoques; Descrever as práticas de manutenção executadas dentro da empresa: trata-se este objetivo no item (Atribuições funcionais), momento em que são explanadas todas as formas de manutenção adotadas pela empresa, com atenção especial para as manutenções preventivas e corretivas (programadas e não-programadas); Relacionar a importância crítica de cada equipamento da empresa: no item 3.3, relacionado à análise da criticidade das etapas do processo produtivo, utilizou-se o formulário sugerido por Viana (Quadro 1) para analisar a criticidade dos principais equipamentos do processo produtivo, ou das etapas deste processo, sempre que não existisse um equipamento crítico específico. Como ilustração, apresentou-se a análise feita para o misturador de areia; Avaliar possibilidades de melhorias nos procedimentos relacionados com os equipamentos críticos e com os recursos materiais: este objetivo foi abordado na quarta parte (Análise do estudo de caso realizado), momento em que foi averiguada a conformidade ou não, dos diversos processos sob a responsabilidade da manutenção, quando comparados às sugestões propostas por estudiosos do assunto. Para as discrepâncias observadas entre a teoria e a prática, foram sugeridas modificações na forma atual de trabalho, visando sempre à melhoria do desempenho da manutenção. Tendo sido alcançados todos os objetivos específicos, é possível afirmar, por conseqüência, o mesmo para o objetivo geral. Por meio da terceira parte (Estudo de caso), analisou-se toda a estrutura operacional do departamento de manutenção da empresa em estudo, com ênfase nos recursos materiais disponibilizados. A análise desenvolvida permitiu a elaboração de propostas de ajustes para a melhoria do funcionamento do departamento de manutenção da empresa estudada, tendo estas sido abordadas na quarta parte (Análise do estudo de caso realizado). Por último, é possível recomendar alguns temas para trabalhos futuros a serem desenvolvidos, visando amplificar a análise iniciada pelo presente trabalho: Realizar estudo de caso semelhante para empresas de outros setores de atividade, diferentes do metal-mecânico; Aprofundar a análise dos critérios relacionados à determinação e acompanhamento dos recursos materiais classificados como críticos. Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462:1994: confiabilidade e mantenabilidade. Rio de Janeiro, BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, BORCHARDT, M. Metodologia de pesquisa: estudo de caso. Base de Dados UNISINOS. Disponível em: < dologia_cientifica_serv.ppt>. Acesso em: 28 outubro 2004, 14:30:40. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. São Paulo: Elsevier, GUILLOSSON, P. La logistique de soutien et son environnement. Paris: Nathan, KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, /14

14 NUNES, F. R. M. N. A influência dos fluxos logísticos sobre o tamanho e a idade das empresas fabricantes de jeans femininos para adolescentes e jovens. Florianópolis: UFSC 2001 Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos. Porto Alegre: Bookman, VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e controle da manutenção. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, XENOS, H. G. Gerenciando a manutenção produtiva: o caminho para eliminar falhas nos equipamentos e aumentar a produtividade. Belo Horizonte: INDG, /14