Avaliação dos 5 s através do indicador de desempenho semafórico na

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1 Avaliação dos 5 s através do indicador de desempenho semafórico na Gestão da Qualidade Resumo Larisse Leite Portilho larisseportilho@hotmail.com MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação IPOG Este estudo pretende demonstrar, por meio da ferramenta 5 s, a aplicabilidade dos indicadores de desempenho semafórico na gestão da qualidade, avaliando os 5 s de uma empresa fiscalizadora de obras no período de 6 meses, divulgando os resultados em busca da melhoria contínua desses sensos. Com o uso e aplicação da ferramenta 5s, pretende-se promover a melhoria na gestão da qualidade, com base em alguns fundamentos do 5s (Utilização, Organização, Limpeza, Padronização e Saúde e Autodisciplina), objetivando, a longo prazo, melhorar as condições de trabalho e criar um ambiente de qualidade para todos os envolvidos no processo. Os resultados mostraram variação e oscilação das notas, embora sem diferença significativa. Também evidenciaram a importândia de o método ser empregado e acompanhado por um maior período de tempo, de modo a garantir melhores resultados, tendo em vista que a aplicação trouxe efeitos positivos para a organização. Palavras-chave: Indicadores de desempenho; 5 s ; Qualidade. 1. Introdução De acordo com Shiba et al. (1993), a qualidade conceitualmente abordada, evoluiu da adequação ao padrão, para adequação às necessidades latentes dos clientes. Assim, a gestão da qualidade acompanhou essa evolução, deixando de ser meramente direcionada à melhoria interna de uma empresa, bem como também, envolver todos os processos de organização (Figura 1).

2 Figura 1 Mudanças nos conceitos dominantes de qualidade em empresas japonesas líderes (SHIBA et al., 1993:16) Nesse contexto, os japoneses destacam por disseminar o conceito da chamada Revolução da Qualidade no segmento empresarial, conseguindo em pouco tempo atingir e superar os padrões de qualidade, principalmente dos Estados Unidos. Miller (1996) destaca que esse sucesso se deve ao fato de adotarem e focarem na qualidade da gestão empresarial e pela maneira como programam e estruturam os processos envolvidos. Assim, conforme Mann e Kehoe (1994), a gestão pela qualidade total tornou-se uma importante opção para as organizações engrandecerem, sobressaindo competitivamente em relação aos seus concorrentes. Nessa mesma linha de raciocínio, Merli (1993) descreve o modelo de gestão de qualidade total (Figura 2). Figura 2 Modelo de gestão de qualidade total (MERLI, 1993)

3 Segundo o Benchmarking Brasil de 2013, realizado pelo Project Management Institute PMI, a qualidade é um dos aspectos mais considerados pelas organizações que participaram da pesquisa (Figura 3) % 98 % % % 62 % 56 % 65 % 63 % % % 10 0 % de Organizações que citaram o item Figura 3 Adaptado do Benchmarking de PMSURVEY.ORG 2013 O 5 s é uma das ferramentas para atingir o nível desejado de qualidade, por meio de um aprendizado contínuo e da geração de um ambiente favorável ao desenvolvimento dos processos empresariais. Vanti (1999) afirma que o 5 s é um sistema organizador, mobilizador e transformador de pessoas e organizações, podendo melhorar o desempenho global da organização. A implementação dessa ferramenta tem como objetivo específico melhorar as condições de trabalho e criar o ambiente de qualidade. Bittencourt (2010) relata que o nascimento do programa 5 s tem origem nas iniciais das seguintes palavras japonesas: 1) Seiri (Senso de Utilização): significa utilizar ferramentas, dados e equipamentos com equilíbrio e bom senso, em que é realizado o descarte ou a realocação de tudo aquilo considerado dispensável para realização das atividades. Os resultados com aplicação desse senso são: Ganho de espaço; Facilidade de limpeza e manutenção; Redução de custos; Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos do 5S. 2) Seiton (Senso de Organização): pode ser interpretado como tudo que deve estar bem próximo do local de uso e cada objeto deve ter seu local específico, buscando a padronização e melhor acessibilidade a esses equipamentos. Assim, são resultados da Organização: Economia de tempo;

4 Facilidade na localização de ferramentas; Redução de pontos inseguros. 3) Seiso (Senso de Limpeza): definido pela eliminação de sujeira, resíduos e objetos estranhos em determinado ambiente. Além do asseio físico, esse senso pode ser caracterizado pelo relacionamento pessoal, onde se preserva um ambiente com transparência, honestidade e respeito. A aplicação do princípio da Limpeza traz como resultados: Ambiente saudável e agradável; Redução da possibilidade de acidentes; Melhor conservação de ferramentas e equipamentos; Melhoria no relacionamento interpessoal. 4) Seiketsu (Senso de Padronização e Saúde): abrange toda fixação de padrões de cores, formas, iluminação e localização. No que se refere à saúde, é importante que sejam verificados o estado dos banheiros, refeitórios e recintos de trabalho a fim de identificar problemas que afetem a saúde dos colaboradores, como os ergonômicos, por exemplo. A seguir, são evidenciados os resultados desse conceito: Equilíbrio físico e mental; Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc); Melhoria nas condições de segurança. 5) Shitsuke (Senso de Disciplina ou Autodisciplina): esse senso está relacionado ao cumprimento e comprometimento pessoal com as etapas abordadas, caracterizado por padrões éticos e morais de cada indivíduo. O ambiente autodisciplinado é composto pelos resultados a seguir: Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho; Trabalho diário agradável; Melhoria nas relações humanas; Valorização do ser humano; Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos. Essa ferramenta é importante para o emprego da gestão da qualidade, principalmente para atender as normas da ISO De acordo com Prates (2013), para implantação dessas ISO utilizando o 5 s, são necessários registros, procedimentos documentados, além da preparação da organização para a mudança dos processos operacionais, gerenciais e a sensibilização dos colaboradores. Nesse sentido, os indicadores de desempenho são medidas avaliativas que contribuem para o monitoramento e a melhoria da qualidade. Para Barclay e Osey-Bryson (2010), a medição de desempenho é a apuração e o monitoramento dos critérios de sucesso do projeto definidos pelos stakeholders que representam as dimensões de desempenho do projeto. Segundo Kezner (2006), indicadores de desempenho medem a qualidade do processo para alcançar os resultados finais, avaliados por meio de critérios de sucesso previamente definidos.

5 Kennerly e Neely (2002) mencionam que as medidas de desempenho devem evoluir após sua implementação, de modo a acompanhar as mudanças da organização. Assim, para o desenvolvimento de sistemas de indicadores é preciso analisar os geradores e direcionadores dessas mudanças e as barreiras que as impedem. Borges e Carvalho (2011) sugerem que as seguintes questões inter-relacionadas devam ser levadas em consideração para se gerenciar efetivamente a evolução das medidas de desempenho: O uso ativo do sistema de medida de desempenho é um pré-requisito para qualquer evolução. O sistema de medida de desempenho é composto por três elementos inter-relacionados: medidas individuais, conjunto de medidas e a própria infraestrutura. Existem quatro estágios de evolução: usar, refletir, modificar e implantar, onde tais etapas formam um ciclo contínuo (Figura 4). Usar Implantar Sistema de medida de desempenho Refletir Modificar Figura 4 Estágios da evolução do sistema de medida de desempenho Diante desses estágios de evolução, esses autores aplicaram o sistema de medida de desempenho no monitoramento das atividades nas organizações utilizando diferentes critérios do tipo semafórico. Nesse sentido, o objetivo deste trabalho é aplicar os indicadores de desempenho semafórico na gestão da qualidade, avaliando os 5 s de uma empresa fiscalizadora de obras no período de 6 meses, divulgando os resultados em busca da melhoria contínua desses sensos. 2. Material e Métodos O presente trabalho foi realizado na avaliação dos setores de uma empresa fiscalizadora das obras da Ferrovia Norte-Sul, no lote 3, localizado no município de Rianápolis-GO. O motivo dessa apreciação é a busca de melhorias da gestão da qualidade embasando em alguns fundamentos do 5S (Utilização, Organização, Limpeza, Padronização e Saúde e Autodisciplina). Para cada princípio, foram apreciados um ou mais critérios conforme o estudo de Bittencourt (2010). Na Utilização, foram considerados aspectos como preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos do 5S e redução de custos. A Organização considerou a economia de tempo no desenvolvimento das atividades. Ambiente saudável e agradável, redução da possibilidade

6 de acidentes e melhor conservação de ferramentas e equipamentos caracterizaram o princípio da Limpeza. Para a Padronização e Saúde, selecionaram-se os requisitos de melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc) e melhorias nas condições de segurança e no senso de Autodisciplina, foram julgados a produtividade e o cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos. Nesse sentido, foram avaliados os Recursos Humanos (Tabela 1), a Tecnologia da Informação (Tabela 2) e a Seção Técnica (Tabela 3) através de auditorias internas no período de 6 meses e com atribuições de notas bimestrais. Recursos Humanos Bimestres 5 s jan-fev mar-abr mai-jun Utilização 7,50 8,00 9,00 Organização 8,00 8,00 8,50 Limpeza 9,00 9,50 9,50 Padronização e Saúde 8,00 8,50 9,00 Autodisciplina 8,50 9,00 9,50 Fonte: Dados da pesquisa Tabela 1 Notas referente ao RH Tecnologia da Informação (TI) Bimestres 5 s jan-fev mar-abr mai-jun Utilização 6,00 7,00 8,00 Organização 5,50 6,00 6,00 Limpeza 7,00 7,00 9,50 Padronização e Saúde 8,00 8,50 9,00 Autodisciplina 8,00 8,00 9,00 Fonte: Dados da pesquisa Tabela 2 Notas referente ao TI Seção técnica (ST) Bimestres

7 5 s jan-fev mar-abr mai-jun Utilização 7,50 8,00 9,00 Organização 5,00 6,00 6,00 Limpeza 6,00 6,50 7,50 Padronização e Saúde 7,00 7,00 8,50 Autodisciplina 8,00 9,00 9,50 Fonte: Dados da pesquisa Tabela 3 Notas referente ao ST As auditorias foram realizadas sem aviso prévio, com o intuito de encontrar cada setor em seu ambiente característico. Nesse estudo também foram levantadas informações em relação ao número de colaboradores nesses setores para fins explicativos na abordagem dos resultados (Figura 5). 10 colaboradores 42 colaboradores 5 colaboradores Recursos Humanos Tecnologia da Informação Seção técnica Figura 5 Número de colaboradores envolvidos De acordo com Crawford e Bryce (2003), para cada indicador definido para mensurar os aspectos avaliados, deve-se definir os seguintes aspectos: nome do indicador, descrição, critério de sucesso mensurado, fonte de dados do indicador, fórmula de cálculo, freqüência de atualização e o responsável pela captura de dados. No que tange a divulgação dos resultados para os colaboradores, os dados foram apresentados apenas na forma de indicadores, ou seja, os valores inteiros foram usados somente para

8 Avaliação dos 5 s através Categoria do indicador de de desempenho semafórico na Gestão da Qualidade Indicadores Critérios Classificação Média < 6 Ruim 6 < Média < 8.5 Regular Fonte: Dados da pesquisa Média >= 8.5 Ótimo Tabela 4 Indicador semafórico atribuição de notas. Para isso, utilizaram-se indicadores do tipo semafórico, caracterizados por critérios de mensuração e suas respectivas classes (Tabela 4). Com a intenção de melhorar o desempenho, ocorreu a classificação parcial com as médias bimestrais dos princípios e para uma análise final mais complexa, utilizou-se a média semestral destes, em cada setor. Além disso, para comparação entre as médias dos setores e verificação da variação dos desempenhos, os dados foram submetidos ao teste de Tukey, ao nível de 5% de probabilidade e análise do coeficiente de variação (CV%) com o auxílio do software ASSISTAT 7.7 beta. 2. Resultados e Discussão Na Tabela 5, são apresentadas as médias do setor de Recursos Humanos (RH) ao longo de 6 meses de avaliação. No que concerne aos princípios esse setor obteve bons resultados, variando de regular (Utilização e Organização) para ótimo. Esses sensos classificados como regulares, tiveram essas notas devido ao problema de organização visível dos materiais como pastas, documentos e projetos em que eram facilmente encontrados dispostos em lugares inadequados como, por exemplo, sobre os armários. Para a Utilização, o fator agravante foi a falta de economia de materiais como os papéis, utilizado de forma desnecessária em algumas situações. Em geral, a média do 5S para o RH foi ótimo (8,63), nota-se que esse resultado foi conseqüência de uma variação mínima crescente e homogênea (Figura 5). Recursos Humanos Bimestres 5 s jan-fev mar-abr mai-jun Média Desvio Padrão CV %

9 Utilização 7,50 8,00 9,00 8,17 0,76 9,35 Organização 8,00 8,00 8,50 8,17 0,29 3,53 Limpeza 9,00 9,50 9,50 9,33 0,29 3,09 Padronização e Saúde 8,00 8,50 9,00 8,50 0,50 5,88 Autodisciplina 8,50 9, ,00 0,50 5,56 Total , Fonte: Dados da pesquisa Tabela 5 Classificação RH Autodisciplina Padronização e Saúde Limpeza Organização mai-jun mar-abr jan-fev Utilização Figura 5 Desempenho semestral do RH Segundo Gomes et al. (1998), a efetividade das ações e o resultado das melhorias não dependem apenas do uso de modernos métodos de gestão, mas sim da postura dos colaboradores em relação a tomada de decisões. Assim, no setor de Tecnologia da Informação (TI), mesmo com a divulgação dos indicadores visando a melhoria, não surtiu efeito para o princípio da Organização, obtendo média ruim (Tabela 6). Isso se deve a ociosidade e a morosidade dos colaboradores na arrumação de peças e hardwares, deixando-os em lugares impróprios. Nesse contexto, é importante salientar que a TI apresentou média regular em três princípios, assim como na média geral (7,5) e que a classificação da Padronização e Saúde foi influenciada pela má organização dos materiais, onde esses obstruíam o fluxo dos funcionários, podendo causar pequenos acidentes. Apesar do não cumprimento operacional, o setor destacou com uma ótima média para Autodisciplina, pois este é um setor produtivo e

10 cumpre com o suporte administrativo. Em relação ao desempenho, o setor teve picos ascendentes e de estabilidade (Figura 6). Tecnologia da Informação Bimestres 5 s jan-fev mar-abr mai-jun Média Desvio Padrão CV % Utilização 6,00 7,00 8,00 7,00 1,00 14,29 Organização 5,50 6,00 6,00 5,83 0,29 4,95 Limpeza 7,00 7,00 9,50 7,83 1,44 18,43 Padronização e Saúde 8,00 8,00 9,00 8,33 0,58 6,93 Autodisciplina 8,00 8,50 9,00 8,50 0,50 5,88 Total , Fonte: Dados da pesquisa Tabela 6 Classificação TI Autodisciplina Padronização e Saúde Limpeza mai-jun mar-abr jan-fev Organização Utilização Figura 6 Desempenho semestral da TI Semelhante a média geral do TI, a Seção Técnica (ST) ganhou 7,37 (Tabela 7), visto que obtiveram problemas com a Organização e a Limpeza, onde também se constatou lugares indevidos para determinados equipamentos e ambiente sujo decorrente do intenso deslocamento de funcionários do campo para o escritório. A Autodisciplina foi um princípio

11 positivo, pois foi caracterizado pelo cumprimento de horários na realização das atividades e todos envolvidos estavam uniformizados e com seus respectivos equipamento de proteção individual (EPI), caso haja necessidade de ir para campo. A diferença entre os setores é que o TI teve melhor desempenho dos sensos no decorrer dos bimestres e apresentou maior homogeneidade nestes (Figura 7). Seção Técnica Bimestres 5 s jan-fev mar-abr mai-jun Média Desvio Padrão CV % Utilização 7,50 8,00 9,00 8,17 0,76 9,35 Organização 5,00 6,00 6,00 5,67 0,58 10,19 Limpeza 6,00 6,50 7,50 6,67 0,76 11,46 Padronização e Saúde 7,00 7,00 8,50 7,50 0,87 11,55 Autodisciplina 8,00 9,00 9,50 8,83 0,76 8,65 Total , Fonte: Dados da pesquisa Tabela 7 Classificação ST Autodisciplina Padronização e Saúde Limpeza mai-jun mar-abr jan-fev Organização Utilização Figura 7 Desempenho semestral da ST

12 Notas Avaliação dos 5 s através do indicador de desempenho semafórico na Gestão da Qualidade Apesar do setor de Recursos Humanos ter sido o único a apresentar classificação ótima, não houve diferença significativa ao nível de 5%, demonstrando proximidade nos valores da média e a necessidade de melhorar alguns princípios (Figura 8). 8,80 8,63 a 8,60 8,40 8,20 8,00 7,80 7,60 7,50 a 7,37 a 7,40 7,20 7,00 6,80 6,60 Recursos Humanos Tecnologia da Informação Setores Seção Técnica Figura 8 Médias seguidas de mesma letra minúscula na coluna não difere entre si pelo teste de Tukey a 5% de probabilidade 3. Conclusão Por meio da divulgação do sistema de indicador de desempenho do tipo semafórico, houve melhorias gradativas dos 5 s referentes aos três setores. Contudo o setor de Recursos Humanos apresentou os melhores resultados, classificado como ótimo. Apesar de diferir dos demais setores em relação à classificação, a variação das notas oscilaram sem diferença significativa. Portanto, é necessário que essa metodologia seja empregada semestralmente para obtenção de melhores resultados, tendo em vista que a aplicação trouxe efeitos positivos para a organização. 4. Referências BARCLAY, C.; OSEI-BRYSON, K. M. Project performance development framework: an approach for developing performance criteria & measures for information systems (IS) projects. International Journal of Production Economics, 124(1), , BITENCOURT, C. O que é a metodologia 5 s e como ela é utilizada. Brasil, Disponível em: < Acesso em: 13 nov

13 BORGES, J. G.; CARVALHO, M. M. Sistemas de indicadores de desempenho em projetos. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 2, n. 1, p , jan CRAWFORD, P.; BRYCE, P. Project monitoring and evaluation: a method for enhancing the efficiency and effectiveness of aid project implementation. International Journal of Project Management, 21(5), , GOMES, D. et al. Aplicando 5S na gestão da qualidade total. São Paulo: Pioneira, KENNERLEY, M.; NEELY, A. A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement systems. International Journal of Operations and Production Management, 22(11), , KEZNER, H. Project management best practices: achieving global excellence. Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons Inc, MANN, R.; KEHOE, D. An evaluation of the effects of quality improvement activities on business performance. International Journal of Quality & Reliability Management, v.11, n.4, p.29-44, November MERLI, G. Eurochallenge the TQM approach to capturing global markets. London, IFS, MILLER, W. A working definition for total quality management (TQM) researchers. Journal of Quality Management, v. 1, nº2, pp , PRATES, G. A. Certificação ISO9001:2008 e 5 S. Uma combinação eficaz. Revista Qualitas, v. 14, n. 1, fev PMI, Project Management Institute Chapters. PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Brasil, Relatório. Disponível em: < Acesso em: 5 nov SHIBA, S.; GRAHAM, A. & WALDEN, D.: A new American TQM. Portland, Productivity Press, VANTI, N. Ambiente de qualidade em biblioteca universitária: aplicação do 5 S e de um estilo participativo de administração. Revista Ci. Inf, Brasília, v. 28, n. 3, p , set

14 ANEXO MÉDIAS E MEDIDAS Médias de tratamento a a a dms = MG = CV% = Ponto médio = As médias seguidas pela mesma letra não diferem estatisticamente entre si. Foi aplicado o Teste de Tukey ao nível de 5% de probabilidade DADOS SIGLAS E ABREVIAÇÕES UFCG = Universidade Federal de Campina Grande

15 CTRN = Centro de Tecnologia e Recursos Naturais DEAG = Departamento de Engenharia Agrícola FV = Fonte de variação GL = Graus de liberdade SQ = Soma de quadrado QM = Quadrado médio F = Estatística do teste F MG = Média geral CV% = Coeficiente de variação em % dms = Diferença mínima significativa