Introdução 02. A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03. A Definição do Negócio 03. Imagem 03. Objetivos Financeiros 04

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1 ESTUDO DE CASO A construção do BSC na ESPM do Rio de Janeiro Alexandre Mathias Diretor da ESPM do Rio de Janeiro

2 INDICE Introdução 02 A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03 A Definição do Negócio 03 Imagem 03 Objetivos Financeiros 04 Objetivos para a Unidade Rio de Janeiro 04 Destino Estratégico 04 Objetivos de crescimento para A conquista de alunos de alto valor real e potencial 07 Bom aluno é sinônimo de um difícil processo seletivo 08 Excelência Acadêmica do Corpo Docente 08 Queda na Evasão 09 Resultado - A no Provão Conclusões 09 A ESPM 10 1

3 A construção do BSC na ESPM do Rio de Janeiro Alexandre Mathias - Diretor da ESPM do Rio de Janeiro, professor do MBA Executivo da ESPM e Consultor de Empresas Introdução A gestão adequada de uma instituição de ensino superior IES é de grande complexidade. A criação de valor para alunos, professores, funcionários e sociedade está fundamentada no gerenciamento equilibrado dos ativos intangíveis (conhecimento, processos, sistemas e informação) e no planejamento e controle dos recursos financeiros que se traduzirão em excelência na prestação de serviços educacionais e na perenidade financeira do negócio. Juntam-se a estas variáveis o gerenciamento estratégico do relacionamento cotidiano e de longo prazo com os alunos presentes diariamente na instituição. Lida-se com a intangibilidade do serviço prestado, há que se garantir um mínimo de variabilidade, investir em treinamento dos funcionários e professores, gerenciar os processos-chave e medir constantemente a satisfação dos alunos, professores e funcionários. Outra questão crucial é a perecibilidade do negócio (a impossibilidade de estocar serviços). Portanto, para acompanhar a performance de uma IES se faz necessário a utilização de um conjunto extenso de indicadores qualitativos, além dos tradicionais indicadores financeiros de qualquer negócio. O fato é que os sistemas gerenciais tradicionais baseados em orçamentos anuais mostram-se cada vez mais inadequados ao acompanhamento de uma IES. Principalmente porque os ciclos de transformação são longos e estão fundamentados na construção da reputação e imagem da marca gerados ao longo de anos de atuação com seriedade e ética. Este caso pretende mostrar o processo inicial de implantação do modelo de gestão baseado na metodologia do Balanced Scorecard. 2

4 O projeto tem início em maio de 2000 com a redefinição estratégica da ESPM do Rio de Janeiro. A base de sustentação do projeto é ser reconhecida como a melhor escola de comunicação e marketing do Brasil também no Rio de Janeiro, visto que em São Paulo a escola já conta com essa imagem. Atrelado a isso foram estabelecidos em 2000 um conjunto de objetivos estratégicos que traduziam de forma pragmática o que se pretendia em termos de posicionamento. No entanto, ainda não se tinha um desenho claro do que deveria ser o BSC da unidade. A Estratégia Corporativa ESPM Brasil A base para construção do BSC da ESPM do Rio de Janeiro começa na Estratégia Corporativa da ESPM apresentada pelo Professor Francisco Gracioso Presidente da ESPM. Vale destacar alguns itens de orientação geral e àqueles pertinentes à unidade do Rio de Janeiro objeto de nosso estudo. A Definição do Negócio A ESPM é uma escola de comunicação de mercado, marketing, administração e negócios com foco no mercado. Defende a livre competição e procura formar e aperfeiçoar profissionais aptos a competir no ambiente de negócios de hoje. Imagem Na graduação, somos hoje reconhecidos como a melhor escola de propaganda e marketing do país e uma das melhores escolas de administração e negócios. Na pós-graduação, somos reconhecidos como uma escola que oferece os melhores MBA s em marketing e um dos melhores em administração e negócios. 3

5 Queremos reforçar e ampliar essa imagem, como escola líder de comunicação de mercado, marketing, administração e negócios com foco no mercado. Chegaremos lá reforçando as conotações que já temos, de escola moderna, prática e inovadora; e investindo na imagem de escola que busca a excelência, gera conhecimentos e forma líderes. Objetivos Financeiros 1. Manter a taxa de rentabilidade anual acima de 15%. 2. De faturamento Crescimento mínimo de 10% a.a. acima da inflação. Objetivos para a Unidade Rio de Janeiro 1. Aproximar a taxa de rentabilidade anual dos padrões já atingidos por São Paulo e Porto Alegre. 2. Eleger a expansão do curso de graduação em comunicação social como prioridade dos próximos anos. 3. Continuar o processo de reforço e correção de nossa imagem na cidade. Com base nas diretrizes estratégicas definidas pela alta direção da ESPM fizemos a revisão da estratégia da ESPM do Rio de Janeiro definida em 2000 com vistas a Destino Estratégico: Ser reconhecida como a melhor escola de Comunicação e Marketing do Brasil. 4

6 Objetivos de crescimento para 2004 Crescer o faturamento em 100% (base 2001). Crescer o número de alunos em 100% (Base 2001). Chegar uma rentabilidade de 30% a.a. Os objetivos de crescimento foram divididos em três temas estratégicos. 1. Conquistar e reter alunos de alto valor real e potencial Ter uma estratégia de diferenciação ofertando cursos e programas inovadores que respondam às expectativas do mercado empregador medidos através da composição do mix de receita. Manter e aprimorar a excelência acadêmica medida a partir das avaliações internas, empregabilidade dos alunos, taxa de evasão e performance no Provão do MEC. Para consubstanciar as definições acima adotamos, a partir de pesquisas, o seguinte modelo de valor para nossos alunos. Exigências do Mercado Diferenciadores Infra-estrutura Imagem da Instituição Atendimento aos alunos Didática do Corpo Docente Confiabilidade da Instituição Experiência profissional do Corpo Docente Qualidade acadêmica Ênfase no aspecto técnico-prático Relação custo Vs. Titulação do Corpo Docente benefício Parcerias nacionais e internacionais Serviços 5

7 2. Gerenciamento do relacionamento com o Mercado (Empresas, Escolas de 2 º Grau, Mídia e Parceiros) Ser reconhecida e consultada pelas 40 principais empresas do RJ para recrutamento e desenvolvimento de programas de treinamento medidos através de programas de treinamento desenvolvidos e pesquisas com ex-alunos. Ter livre acesso a todas as Escolas e Cursinhos de 1 ª linha do RJ, medidos pelo número de escolas selecionadas visitadas e retorno das visitas em inscrições no vestibular. Estreitar parcerias com os principais veículos de comunicação do RJ medida pela presença espontânea na mídia. 3. Garantir a eficácia operacional Controlar os custos diretos e indiretos para chegar as seguintes proporções sobre a Receita Bruta: Receita Bruta Base 100 Redutores de Receita 5% Despesas diretas 35% Remuneração Administrativa 10% Despesas Gerais 25% Resultado Operacional 25% Com base neste conjunto de temas estratégicos foi desenhado o mapa estratégico abaixo que clarifica o modelo de causa e efeito entre os objetivos estratégicos para ESPM do Rio de Janeiro. Esse mapa passa a ser a agenda estratégica sobre a qual toda e qualquer decisão deve ser pensada e tomada levando-se em consideração sempre as relações de causa e efeito no curto, médio e longo prazos. 6

8 Gerenciar o relacionamento com mercado Mapa Estratégico - ESPM-RJ Conquistar e reter alunos de alto valor real Lucratividade Garantir a eficácia operacional Financeira Aumentar a Receitar Aumentar a mensalidade média líquida Novos Alunos Reter Alunos Cliente PROPOSIÇÃO DE VALOR Exigências Básica Diferenciadores Confiabilidade da Instituição Imagem da Marca Atendimento Didática do Corpo Docente Infra-estrutura Experiência Profissional do Corpo Docente Qualidade Acadêmica Ênfase no aspecto técnico-prático Relação custo x benefício Titulação do Corpo Docente Parcerias Internacionais Interna Ser reconhecida no meio empresarial Ter livre acesso às escolas de 1a. linha Estreitar relacionamento com os veículos Aumentar a Oferta de Cursos Aprimorar Excelência Acadêmica Aprimorar Excelência em Serviços Gerenciar custos diretos indiretos Aprendizagem e Crescimento Habilidade Tecnologia Cultura Estratégicas 1. Atrair e manter os Garantir a plena Disseminar a cultura melhores professores do RJ utilização do WA/E de ênfase na Estratégia 2. Desenvolver cultura de a partir do BSC serviços na equipe Interna Após um ciclo completo de um ano podemos realizar uma avaliação mais concreta da hipótese estratégica. O BSC, apesar de estar na fase de implantação, ajudou e muito no processo de acompanhamento dos resultados e na escolha dos indicadores mais adequados. As principais mudanças foram o alinhamento de toda equipe e definição da estratégia como agenda central da escola. Os resultados alcançados são bastantes consistentes e comprovam a hipótese estratégica como correta. Vale destacar aqui alguns deles. A conquista de alunos de alto valor real e potencial Nosso objetivo neste tema estratégico era atrair alunos das escolas de 1 ª linha que de fato optaram pelos nossos cursos. A primeira iniciativa 7

9 estratégica criada foi o projeto Road Show Programa de visitação à Escolas de 2 º Grau, com o objetivo de debater com os futuros alunos o que é a publicidade e propaganda, o marketing, suas perspectivas e possíveis áreas de atuação. Este projeto foi iniciado no segundo semestre de 2000 e teve no vestibular de º semestre, que ocorreu em dezembro de 2001, seu grande teste. Foram visitadas 32 escolas de 1 ª linha onde tivemos oportunidade de falar a mais de 1500 possíveis alunos. Tivemos como resultado 600 inscritos de 145 escolas diferentes. Essas 32 (22% das 145) escolas representaram um retorno de 39% do total de inscritos. Bom aluno é sinônimo de um difícil processo seletivo Para complementar este processo de captação de bons alunos adotamos desde de 2000/2 o exame de vestibular unificado entre as ESPM (SP, RJ, RS), com um altíssimo grau de dificuldade tendo um grande peso na redação, raciocínio lógico e matemática. Alteramos sua data de realização para o mesmo período em que as demais escolas do nosso grupo estratégico. O que faz com que a ESPM do Rio seja de fato a opção do aluno e não mais uma opção. Com isso demos passos decisivos para conformação de uma escola que se baseia na excelência do binômio alunos-professores. Excelência Acadêmica do Corpo Docente A retenção dos alunos está ligada a um ensino de excelência. Um dos fatores-chave é sem dúvida a qualidade do corpo docente. Para responder a esse desafio implantamos em 2000 o processo de recrutamento e seleção da ESPM, o sistema de avaliação da performance do corpo docente e a Academia de Professores. As três iniciativas combinadas trouxeram um ganho substancial para os 8

10 resultados das avaliações realizadas pelos alunos nos cursos de graduação e pósgraduação. Hoje temos a certeza que o alinhamento filosófico e didático-pedagógico conseguidos nos treinamentos realizados pela Academia são os grandes responsáveis pelos saltos quantitativos nas avaliações. Queda na Evasão Um dos indicadores que confirmam a retenção baseada na excelência são as quedas nas taxas de evasão. No caso de uma IES particular a manutenção dos alunos se dá única e exclusivamente pela excelência acadêmica e pelo valor agregado ao aluno. Somente desta forma conseguimos criar barreiras aos concorrentes de nosso grupo estratégico e evitamos a saída para outras instituições. Resultado - A no Provão 2001 Fruto destas iniciativas este ano chegamos a um importante resultado para o curso de Administração com habilitação em Marketing. Conquistamos o conceito A no Provão do MEC. Este era um dos objetivos a serem atingidos e que confirmaria nossa busca pela excelência acadêmica. Este resultado mostrou o quanto conseguimos mobilizar academicamente nossos alunos e professores, grandes responsáveis por essa conquista. Conclusões A força das relações de causa e efeito e a mudança da agenda central da organização são benefícios incontestáveis do BSC. Utilizando o BSC garantimos um processo constante de aprendizado e aprimoramento nos processos de planejamento e controle. Trouxemos nossa estratégia para agenda central da organização. 9

11 Os desafios agora são maiores e passam pelo desmembramento do BSC para toda equipe a partir da definição de um modelo de remuneração variável atrelado aos objetivos estratégicos definidos. O BSC é com certeza um grande aliado no processo de transformação de qualquer instituição. Mas, há que se ter, disciplina estratégica, espírito de equipe, compartilhamento de informações e mobilização para mudar com velocidade e atender aos objetivos estratégicos previamente definidos. A ESPM A ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing foi criada há 50 anos na sede do MASP em São Paulo. Começou sua operação oferecendo cursos livres na área de publicidade e propaganda conduzido pelos melhores publicitários do mercado àquela ocasião. Em 1971 teve seu curso de graduação em Publicidade e Propaganda reconhecido pelo MEC e em 1978 criou o primeiro curso de Pós Graduação em Marketing. A ESPM hoje conta com 5 campi 2 em São Paulo, 1 no Rio de Janeiro, 1 Porto Alegre e 1 em Campinas. Seu modelo gestão é baseado em unidades de negócio tendo um presidente eleito por seu conselho superior por períodos de 2 anos e sua diretoria executiva contratada. Ligados ao Presidente estão os Diretores Gerais Acadêmicos. Um cuida da Graduação e outro da Pós Graduação. Ao Presidente também se reportam diretorias corporativas como Financeira, Marketing, Relações Institucionais e os Diretores das Unidades do Rio de Janeiro e Porto Alegre que também respondem aos Diretores Acadêmicos matricialmente. Parte da Presidência e das Diretorias Acadêmicas a definição das diretrizes estratégicas que norteiam a instituição por períodos de 5 anos. Cabe aos Diretores das Filiais sugerirem e implantarem as 10

12 estratégias locais em consonância com as diretrizes estratégicas globais. A ferramenta de gestão utilizada hoje são os orçamentos que espelham um ciclo operacional de um ano. Cabe frisar que a ESPM é uma instituição sem fins lucrativos que gera seus próprios recursos e seus resultados são reinvestidos nas respectivas unidades geradoras. A ESPM do Rio de Janeiro sendo um filial da ESPM de São Paulo segue as orientações estratégicas vinda de sua Presidência e Diretores Acadêmicos. No entanto, os estágios de desenvolvimento de cada uma das unidades são diferentes entre si e portanto exigem estratégias diferenciadas. O que se procura, e tem sido, objeto de diferencial da Escola é a manutenção da mesma metodologia de ensino e aplicação dos mesmos modelos de gestão acadêmico em todas as unidades além da oferta do mesmo mix de cursos. Desta forma criou-se o que chamamos internamente de padrão de excelência ESPM. Veja maiores informações sobre a ESPM no site 11

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