FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

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1 0 FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO - BACHARELADO MARKETING DE RELACIONAMENTO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA LINCK MÁQUINAS S/A. JÚNIOR PEREIRA DE OLIVEIRA Alvorada 2013/2

2 1 FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO - BACHARELADO MARKETING DE RELACIONAMENTO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA LINCK MÁQUINAS S/A. JÚNIOR PEREIRA DE OLIVEIRA Artigo como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos. Professor orientador: Eliana Senna - PhD Alvorada 2013/2

3 2 RESUMO As empresas cada vez mais se utilizam de estudos de mercado para elaborarem ações estratégicas que as mantenham vivas nesse mercado cada vez mais competitivo. Tendo em vista essas necessidades, este artigo procurou encontrar ações simples que possam estar trazendo os clientes de volta a Linck S/A, assim fidelizando-os através do marketing de relacionamento. Para isso foi utilizado como fundamentação teórica conceitos de marketing de relacionamento, marketing de serviços, retenção e fidelização de clientes retirados de literatura especializada no assunto para termos uma atenção especial à fidelização do cliente. A fim de atingir esses objetivos foi utilizada como procedimentos metodológicos a pesquisa quantitativa, análise dos dados coletados no questionário, material publicado em livros, documentos fornecidos pela empresa, análise de gráficos, tabelas e observação simples. Durante as análises foram identificados vários pontos fracos da empresa e assim também alternativas que minimizassem esses pontos fracos. Portanto este artigo vem demonstrar algumas ações que a empresa possa estar realizando para alinhar suas estratégias com o mercado. Palavras-chave: Ações estratégicas. Clientes. Relacionamento. Satisfação. Mercado.

4 3 INTRODUÇÃO O marketing de relacionamento vem trazer para o mercado a ideia de que realizar uma venda é um fator importante para a empresa, mas um fator mais importante ainda é conseguir desenvolver uma relação a longo prazo com o cliente, transformando esta primeira venda em muitas outras vendas futuras, conforme Zeithaml e Bitner (2006). Um dos fatores ligados a isto é o serviço de pós-vendas que tem um papel cada vez mais importante no cotidiano das empresas. Ele é visto como forte fator de lucratividade, crescimento empresarial e fidelização de clientes. Sendo que esse lucro é muitas vezes superior ao lucro da própria venda do produto, destaca Zeithaml e Bitner (2006). Neste artigo, é apresentado o caso da empresa Linck Máquinas S.A, que tem o seu pós-vendas dividido em dois grupos: departamento de peças e departamento de serviços. A Linck Máquinas S.A é a representante do grupo sueco Volvo Construction Equipament na venda de equipamentos para construção civil nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. A Linck possui uma filial que atende a todo o estado do Rio Grande do Sul, duas filiais em Santa Catarina e duas filiais no Paraná. A filial usada como base de estudo para este artigo foi a unidade do Rio Grande do Sul que se encontra sediada na cidade de Eldorado do Sul, região metropolitana de Porto Alegre. Este artigo teve como foco o serviço de pós-vendas, mais especificamente a perda de clientes para o chamado mercado alternativo. A perda de uma venda pode muitas vezes não ser vista como um fato importante, mas a soma destas perdas no final de um mês pode acarretar um número muito menor no faturamento e consequentemente uma menor lucratividade. Cada equipamento vendido gera para o cliente um gasto com manutenção, isto é, o cliente eventualmente em determinados períodos terá que realizar manutenções na sua máquina. A fábrica através de cálculos consegue estipular valores aproximados que cada equipamento gastará em peças e serviços a cada hora trabalhada. De acordo com a empresa, muitas vezes os clientes, por alguns fatores, acabam não utilizando os produtos ou serviços, preferindo adquiri-los com os concorrentes. De acordo com o cenário apresentado, a questão de pesquisa é: que ações de marketing poderiam ser realizadas para a fidelização dos clientes e para melhoria nas vendas de peças e serviços pretendidas pela empresa? O objetivo geral deste artigo é propor ações de marketing de relacionamento para a empresa tendo como foco o departamento de peças e serviços buscando fidelizar o cliente. Para alcançar isso são necessários os seguintes objetivos específicos:

5 4 Analisar os fatores internos e externos da empresa que possam estar afetando o negócio; Apurar as características de qualidade de serviços que os clientes desejam para saber se há possibilidade de atender essa demanda; Identificar os principais atributos que levam o cliente a preferir utilizar os produtos e serviços das empresas; Elaborar ações de marketing de relacionamento de modo a aumentar a fidelização com os serviços da empresa; Os principais departamentos analisados da empresa foram: departamento de peças, departamento de serviços, departamento de suprimentos, departamento de planejamento estratégico e estoque. Com isso o marketing de relacionamento vem demonstrar a sua importância nos serviços de pós-vendas das empresas. [...] o marketing tem negligenciado os serviços pós-venda. Sua preocupação sempre foi com as atividades que antecedem a venda de um produto, e com a venda propriamente dita. Hoje, essa visão está mudando. Ganha destaque o marketing de relacionamento, centrado nos serviços que podem ser oferecidos ao consumidor depois de efetuada a compra. Mas o conceito e a importância do serviço pós-venda ainda não foram devidamente internalizados pela maioria das organizações brasileiras. Ainda está longe o entendimento entre vendedores e compradores, depois de consumada a venda. [...] (ABREU, Claudia Buhamra Revista de administração de empresas São Paulo, v.36, n.3, p Jul./Ago./Set ) 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Marketing De Serviços Segundo Free (apud GRÖNROOS, 1993, p. 35) uma definição de serviços seria O atendimento das expectativas do cliente durante uma venda e na atividade pós-venda, através da realização de uma série de funções que se equiparam ou que superam a concorrência, de forma a prover um lucro incremental para o fornecedor. Conforme McKenna (apud COBRA, 2001, p.15) Em uma época de escolhas explosivas e mudanças imprevisíveis, com tantas escolhas para os clientes, as empresas enfrentam o fim da fidelidade. Para enfrentar este cenário com o grande problema de falta de fidelização do cliente, sugere-se a aplicação de ações de marketing que visem

6 5 à integração do cliente à empresa, mantendo um relacionamento constante textualiza McKenna (apud COBRA, 2001). Cobra (2001) enfatiza a utilização de quatro sistemas que se encaixam muito bem no setor de serviços, são eles: Cliente, Conveniência, Comunicação e Custo. Para este autor, muito mais do que ter um produto ou serviço para ofertar é ter um Cliente para satisfazer, a fim de fidelizá-lo, desta forma utilizando de diversas Conveniências para que isso ocorra. O profissional de marketing deve desenvolver atividades que mantenham este cliente satisfeito. Outro ponto fundamental é a Comunicação que é o momento de seduzir e empolgar o cliente a comprar o serviço, utilizando-se de linguagem clara sobre as qualidades e os benefícios de seus serviços. O último não menos importante ponto, é o Custo, que não pode ser maior do que as possibilidades e expectativas do cliente. Cobra (2001) ressalta que o principal meio de manter a qualidade de seus serviços é o planejamento, pois esse prevê e antecipa os fatos. Somente uma empresa com foco nos seus negócios tem a velocidade necessária para lidar com essas ameaças. Para Cobra (2001), o modo de desafiar a concorrência exige das empresas a criação de um foco operacional que proporcione um valor superior ao cliente, um custo adequado de seus serviços, uma obsessão com a qualidade e maior flexibilidade estratégica e operacional. Para Kotler (apud COBRA, 2001), o sucesso passado em um mercado não é garantia para o sucesso futuro. Segundo Cobra (2001), o plano de marketing de serviços deve ser elaborado sob a ótica do cliente. A empresa deve se ver como se o cliente estivesse a vendo. Vendo desta forma, pode ser uma forma inteligente de ver o mercado e uma forma de satisfazer seus clientes. 2.2 Marketing De Relacionamento Segundo Zeithaml e Bitner (2006), marketing de relacionamento é a mudança do foco, que passa de um marketing de transação para um marketing de relacionamentos. A empresa mantém relacionamentos de longo prazo com esses clientes tornando-os parceiros e não se esquecendo de manter a qualidade e inovação nos serviços prestados. Para Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.379) fidelidade tem como objetivo desenvolver relacionamentos e transformá-los em clientes fiéis que, no futuro, darão origem a um volume crescente de receita para a empresa. Zeithaml e Bitner (2006) analisam que as empresas frequentemente se concentram na conquista de novos clientes, mas depois dão pouca atenção no que realmente seria mais importante que é o fato de manter esses clientes conquistados. Kotler e Armstrong (2007, p.10) ressaltam que a gestão de relacionamento com o cliente é o processo geral de construir e manter

7 6 relacionamentos lucrativos com o cliente entregando-lhe valor superior e satisfação. Zeithaml e Bitner (2006) destacam que o fato do aumento dessa relação com o cliente faz com o que o próprio cliente fiel, através do boca a boca, seja responsável pela atração de novos clientes com um potencial muito parecido com o seu. Dando continuidade ao raciocínio de Zeithaml e Bitner (2006), após o cliente ter sido atraído ele estará mais disposto a manter um relacionamento duradouro se estiver recebendo um produto ou serviço de qualidade. Com isso, eles estarão menos abertos a serem conquistados pelos concorrentes por sentir que a empresa está concentrando os esforços para manter uma relação duradoura. Clientes fiéis, além de proporcionarem uma base sólida, também podem representar um potencial crescimento para a organização destacam Zeithaml e Bitner (2006). Marketing de relacionamento é o processo de identificar e estabelecer, manter e aprimorar e, quando necessário, encerrar relacionamentos com os clientes (e outras partes) de modo que sejam atendidos os objetivos de todas as partes envolvidas, relativas às variáveis econômicas e outras. Isso se consegue através de trocas mútuas e promessas. Gronroos (apud LAS CASAS, 2012, p.84). Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) mencionam que grande parte da população não consegue listar um número grande de empresas que gostem realmente de comprar. Isso vem a demonstrar que não é uma tarefa fácil desenvolver a fidelização dos clientes, apesar de muitas empresas desembolsarem grandes valores em dinheiro e esforços em ações de fidelização. Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.387) a roda da fidelidade mostrada na Figura 1 é uma estrutura da organização para refletir sobre como desenvolver a fidelidade de clientes. Ela compreende três estratégias sequenciais. Primeiro, a empresa precisa de uma base sólida para criação de fidelidade de clientes, que inclua visar o portfólio de segmentos de clientes, atrair os clientes certos, categorizar o serviço e gerar altos níveis de satisfação. Segundo, para desenvolver fidelidade de fato, a empresa necessita criar vínculos estreitos com seus clientes, que aprofundem o relacionamento por meio de vendas cruzadas e pacotes conjugados de serviços ou agreguem valor meio de recompensas à fidelidade e vínculos mais estreitos. Terceiro, a empresa deve identificar e eliminar fatores que resultem na perda de clientes pelo desgaste do relacionamento: isto leva à necessidade de substituí-los por novos fatores.

8 7 Figura 1: Roda da Fidelidade Fonte: Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.387). Para Kotler e Armstrong (2007, p.10) um cliente compra de uma empresa que lhe ofereça o mais alto valor percebido pelo cliente a avaliação que o cliente faz da diferença entre todos os benefícios e todos os custos de uma oferta ao mercado em relação às ofertas dos concorrentes. 2.3 Pós-Vendas Kotler e Armstrong (2007) abordam o conceito de que o marketing não deve ser mais visto como no seu velho sentido de efetuar uma venda propriamente dita, mas em um novo sentido, de realizar a satisfação das necessidades dos clientes. O profissional de marketing que conseguir entender as reais necessidades dos clientes, desenvolver produtos e oferecer serviços que representem um valor superior aos clientes, definir preços competitivos, distribuir produtos de qualidade e eficientemente promovê-los, conseguirá uma maior facilidade na hora da venda, afirmam Kotler e Armstrong (2007). Kotler e Armstrong (2007, p.06) argumentam que marketing significa administrar mercados para produzir relacionamentos lucrativos com o cliente. Mas esses relacionamentos lucrativos são trabalhosos para serem criados. As pessoas da linha de frente devem procuram os compradores em potencial, identificar qual a real necessidade dele, criar boas ofertas de seus produtos ou serviços, determinar seus preços, promovê-las, estocar seus produtos se possível e ter uma logística de transporte adequada destacam Kotler e Armstrong (2007).

9 8 Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) destacam que não é uma tarefa realista tentar atrair todos os compradores em potencial para a sua empresa de uma maneira desorganizada, pois cada cliente tem as suas peculiaridades, suas necessidades individuais, seus comportamentos e seus padrões de consumo e ainda mais podem ser geograficamente dispersos. Por isso, o correto é focar os seus esforços nos clientes que melhor poderá atender, assim valorizando os seus recursos e competências utilizadas e tornando a venda muito mais rentável comentam Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) Lacuna Do Cliente Zeithaml e Bitner (2006, p.48) abordam o conceito de lacuna do cliente que se trata da diferença entre expectativas e percepções do cliente. De acordo com Zeithaml e Bitner (2006, p.48) expectativas são pontos de referência que os clientes trazem consigo para dentro de uma experiência de serviços; as percepções correspondem ao serviço efetivamente recebido. Para Zeithaml e Bitner (2006, p.48) existem quatro lacunas da empresa prestadora de serviços, são elas: Lacuna 1 Não conhecer a expectativa do cliente; Lacuna 2 Não selecionar a proposta e os padrões de serviço corretos; Lacuna 3 Não executar o serviço dentro dos padrões estabelecidos; Lacuna 4 Não cumprir o que foi prometido. Zeithaml e Bitner (2006) destacam que no modo geral a função do profissional de marketing é tentar eliminar ao máximo a lacuna do cliente, tornando as expectativas e as percepções idênticas para que o cliente perceba que está recebendo exatamente o que ele esperava receber Linha De Frente Textualizam Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) que os profissionais da linha de frente das empresas prestadoras de serviços são os que possuem as mais altas exigências, pois esses desempenham a função do atendimento direto ao cliente assim transpondo a barreira entre o lado interno e externo da empresa. Destes profissionais é esperado que fossem eficientes e rápidos na execução de suas tarefas operacionais não esquecendo ainda de serem corteses e solícitos com os clientes. Eles desempenham um papel fundamental na organização para que essa consiga sua excelência de serviço e uma grande vantagem competitiva afirmam Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011). Continuando com o raciocínio de Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) o departamento de recursos humanos (RH) tem um papel de extrema importância dentro de uma organização bem sucedida, pois abrange o

10 9 recrutamento, seleção, treinamento, motivação e retenção dos colaboradores que, em muitos casos, serão os colaboradores da linha de frente que estarão cara a cara com o cliente. As organizações que se utilizam deste compromisso conseguem compreender o retorno do investimento feito em seu pessoal, pois para o concorrente ficará muito mais difícil a reprodução de ativos humanos de alto desempenho do que a reprodução de um recurso qualquer da corporação. Essas empresas também possuem em suas características uma cultura de liderança em serviços e uma alta gerência exemplar destacam Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011). Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) destacam que o aspecto mais importante do ponto de vista do cliente é o encontro com o pessoal de serviços, pois é este que mostrará a cara da empresa. Analisando pelo ponto de vista da empresa os níveis de serviços oferecidos e como a linha de frente passa isso para o cliente são uma forte diferenciação e vantagem competitiva. Continuando com o raciocínio de Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) o pessoal de serviços tem extrema importância para os clientes e para o posicionamento competitivo da empresa por que: Faz parte do produto oferecido. Na maioria das vezes é o elemento mais visível do processo, pois é quem entrega o serviço ao cliente e determina grande parte de sua qualidade; Do ponto de vista do cliente, a linha de frente é a empresa, pois a representa; Representa a marca da empresa. É parte fundamental da marca. É a linha de frente que determinará se a promessa da marca realmente será cumprida; Afeta vendas. Tem papel de fundamental importância na geração de vendas futuras e vendas cruzadas; Determina e influencia fortemente a produtividade da empresa. Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) analisam que esses profissionais da linha de frente desempenham um papel fundamental na previsão das necessidades dos clientes e desenvolvendo relacionamentos personalizados com cada um deles, assim gerando sua fidelidade. A fidelização vem do desejo de voltar a utilizar dos serviços, devido à satisfação que teve pelo bom atendimento. De acordo com Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) quando o funcionário da linha de frente é contratado, esse é treinado, fortalecido e colocado em equipes para realizar o seu serviço, mas mesmo com todo esse treinamento a empresa não pode garantir que esse funcionário consiga entregar excelência de serviço. Nesse sentido, a chave da motivação dos funcionários são os sistemas de recompensa. Enquanto que os treinamentos, organização em equipes eficazes

11 10 servem para capacitar o funcionário, a motivação e a premiação servem para reter estes funcionários analisam Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) Seguindo o raciocínio de Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) existem outras recompensas que podem durar por um bom período de tempo, uma delas é o reconhecimento do trabalho bem feito pelos superiores, com o devido feedback de suas ações e o cumprimento das metas Cliente Interno Kotler e Armstrong (2007) enfatizam que no decorrer dos tempos ficou a tradição de que o funcionário de marketing da empresa era o responsável por entender as necessidades do cliente e de representar o cliente dentro dos diferentes departamentos da empresa. Nesta visão, o marketing era praticado somente pelo profissional de marketing ou pelo profissional das vendas e atendimento ao cliente. Mas no mundo atual qualquer área da empresa é responsável por interagir com os clientes, todos os funcionários devem estar voltados para o cliente, não permanecendo somente no funcionário de marketing tal interação, destacam Kotler e Armstrong (2007). Segundo Kotler e Armstrong (2007), um dos objetivos da empresa é a criação de valor para o cliente, mas isso não é possível se cada departamento perseguir seus próprios objetivos individualmente. O correto é que todos os departamentos unam uma única força comum em prol desse objetivo. Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) mencionam que toda a linha de frente de uma empresa necessita de foco e é somente com uma forte liderança, que tenha uma boa comunicação para fazer com que sua mensagem chegue a todos, que isso é possível. Bons líderes de serviços utilizam de ferramentas para que isso ocorra, como treinamentos, princípios e até mesmo comemorações na empresa. Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011), destacam que é de grande importância a comunicação entre gerentes e seus funcionários, pois isso desempenha um papel vital na organização e estimula a cultura corporativa. De acordo com Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) essa comunicação com certeza irá contribuir para que o funcionário entregue um serviço eficiente e satisfatório, além de desenvolver a confiança e respeito entre os funcionários. Hoffman, Bateson, Ikeda e Campomar (2012) mencionam que a satisfação do cliente está diretamente relacionada com a satisfação do funcionário. Se a empresa quer satisfazer o cliente, primeiramente deve satisfazer seus funcionários, pois estes serão a imagem pública da empresa perante o cliente. Zeithaml e Bitner (2006) destacam que para que a empresa consiga cumprir o que foi prometido para o cliente, as pessoas que executaram esses serviços devem estar preparadas com ferramentas e habilidades e também devem ter competência e motivação para executá-lo. Os funcionários devem

12 11 estar capacitados, por isso devem ser recrutados, treinados e aparelhados para que possam cumprir com o que lhes foi solicitado. A satisfação do funcionário e do cliente estão interligadas enfatiza Zeithaml e Bitner (2006) Parcerias Externas Kotler e Armstrong (2007) destacam que as empresas atuais, para conseguirem se manter competitivas no mercado precisam mudar o modo como se relacionam com os seus fornecedores e parceiros de canal. Todos aqueles que conectam a empresa aos seus clientes, como distribuidores, fornecedores e transportes fazem parte dos canais de marketing. O que fará o sucesso na construção do relacionamento com o cliente é o gerenciamento e o fortalecimento das conexões desta cadeia de marketing ou mesmo da cadeia de suprimentos que abrange um canal ainda maior que o de marketing, pois compreende desde a matéria-prima do produto até a entrega ao comprador é o que fará o sucesso na construção do relacionamento com o cliente analisa Kotler e Armstrong (2007). O sucesso na construção de relacionamentos com o cliente não depende somente da empresa, mas também com o desempenho de todos que estão envolvidos na sua cadeia de suprimentos, todos esses devem ser tratados como parceiros na entrega de valor para os clientes complementam Kotler e Armstrong (2007) Posicionamento Da Empresa Segundo Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.84) uma vez segmentado o mercado, selecionado o mercado-alvo e compreendidos os atributos determinantes e seus serviços correlacionados, precisamos verificar a melhor forma de posicionar nosso serviço. Jack Trout (apud LOVELOCK, WIRTZ E HEMZO, 2011) resumiu a essência do posicionamento em quatro princípios: 1. A empresa deve ter a preocupação de ocupar um lugar na mente de seus clientes-alvo; 2. Este lugar na mente deve transmitir uma mensagem simples e consistente; 3. Esse lugar deve destacar a empresa das suas concorrentes; 4. A empresa não pode tentar ser tudo para todos, deve sim concentrar seus esforços no que realmente consegue fazer para cada cliente. Segundo Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.85) algumas perguntas são validas para tentarmos identificar qual caminho tomaremos:

13 12 Figura 2: Perguntas sobre o posicionamento da empresa. Fonte: Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.85) CRM Para Brown (2001, pg. 23) Customer Relationship Management (CRM) não é nem um conceito nem um projeto, ao contrário, é uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização. De acordo com Brown (2001) as organizações para serem bem sucedidas no futuro precisarão entender melhor o que os clientes querem. Para que isso ocorra a necessidade do CRM é indispensável. O CRM possui diversas vantagens, como redução do custo de propaganda, facilita a abordagem a cada cliente específico com as suas necessidades especificas, facilita a eficácia de uma determinada campanha, permite a organização propor a seus clientes os seus serviços e não somente a seus preços, evita gastos diversos com clientes e melhora ao máximo o contato com cada cliente, complementa Brown (2001). 2.4 Satisfação De Clientes A satisfação do cliente depende do que ele percebe em relação ao desempenho do produto em comparação com suas expectativas. Se esse desempenho não corresponder às expectativas do cliente, o comprador ficará insatisfeito. Se corresponder às expectativas, ele ficará satisfeito. Se exceder as expectativas, ele ficará altamente satisfeito ou encantado. (KOTLER E ARMSTRONG, 2007, p.11) Kotler e Armstrong (2007) destacam que no mercado há uma grande quantidade de produtos ou serviços que satisfazem a necessidade do cliente e que normalmente o cliente realiza a sua escolha de compra baseado em

14 13 expectativas em relação ao valor e a satisfação que esse produto lhe proporcionará. Clientes satisfeitos voltam a comprar da empresa e passam aos outros clientes as suas boas experiências, mas os clientes insatisfeitos mudam para o concorrente e depreciam o produto ou serviço para os outros analisam Kotler e Armstrong (2007). De acordo com Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p.394) a base da verdadeira fidelidade está na satisfação do cliente, para a qual a qualidade de serviço é um componente fundamental. O cliente que estiver muito satisfeito ou encantado se tornará um defensor leal da empresa e irá consolidar suas compras num único local e também espalhará este bom atendimento a outros clientes, mas a sua insatisfação o afastará e também afastará outros clientes, analisam Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011). De acordo com Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) normalmente os clientes acham mais conveniente comprar produtos e serviços em um único local do que em vários fornecedores diferentes. Uma estratégia eficaz para que isso ocorra são os serviços conjugados e as vendas cruzadas. Os clientes acreditam que se realizarem todas suas compras em um só local irão receber um melhor atendimento e um desconto maior nos preços, comentam Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011). Para Zeithaml e Bitner (2006) a responsabilidade de conhecer a expectativa do cliente é ampliada para qualquer funcionário da empresa que tenha autoridade de alterar ou influenciar os procedimentos de serviços utilizados pela nela. Assim sai das mãos dos executivos lideres e passa também a ser delegada a equipes que tenham poder decisório e funcionários da linha de frente. 2.5 Retenção De Clientes Kotler e Armstrong (2007, p.14) enfatizam que nessa nova visão, o marketing é a ciência e a arte de encontrar, reter e cultivar clientes lucrativos. Para Hoffman, Bateson, Ikeda e Campomar (2012) retenção de clientes é concentrar os esforços de marketing da empresa nos clientes atuais que ela possui. Ao invés de procurar clientes novos, procurar satisfazer os clientes atuais, para com isso estabelecer relacionamentos de longo prazo. Conforme Kotler e Armstrong (2007) as empresas estão mais seletivas em relação à escolha de seus clientes e por isso tratam esses clientes escolhidos de maneira mais próxima e com a intenção de uma parceria mais duradoura. As empresas estão utilizando a gestão de relacionamento com o cliente não somente para atrair clientes novos, mas principalmente para reter clientes atuais e construir relacionamentos lucrativos em longo prazo analisa Kotler e Armstrong (2007).

15 14 Kotler e Armstrong (2007) destacam que atrair um novo cliente pode custar de cinco a dez vezes mais do que manter um cliente atual satisfeito. Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 379) mencionam que quanto maior o tempo de permanência do cliente, mais lucrativo ficava atendê-los. Para Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) existem quatro fatores referentes a esse crescimento do lucro em relação ao cliente fiel. São eles: Lucro originado do aumento do número de compras. Empresas costumam crescer ao longo do tempo e normalmente precisam compras em maiores quantidades; Lucro originado da redução de custos operacionais. Com o passar do tempo o cliente passa a exigir menos informações do fornecedor; Lucro originado por indicações a outros clientes. Recomendações positivas boca a boca poupariam a empresa com o gasto com essas atividades; Lucro originado por preços mais elevados. Clientes novos normalmente ganham descontos promocionais iniciais, ao ponto de que os clientes mais antigos tendem a serem menos sensíveis a preço pagando valores normais. Zeithaml e Bitner (2006) lembram que o fato da retenção de clientes não é benéfico somente para empresa, mas também para o cliente, por isso, o fato de uma construção e manutenção de uma base de clientes fiéis a longo prazo é interesse também para os clientes. Conforme Zeithaml e Bitner (2006) os clientes tornam-se fiéis a uma empresa quando esta lhe dá mais valor que os seus concorrentes. O valor percebido para o cliente é a análise geral feita pelo cliente da utilidade do produto com base nas percepções sobre o que ele recebe e o que é fornecido. Zeithaml e Bitner (2006) mencionam que outro fator muito importante é o benefício da confiança que o cliente tem com o seu fornecedor. O fornecedor muitas vezes conhece as preferências dos clientes e já planejou seus serviços para atender este cliente. Se o cliente buscar um novo fornecedor isso implicará que ele tenha que ensinar novamente tudo aquilo que já foi passado para o fornecedor antigo. E isso geraria despesas altas em termos de custos monetários e também custos psicológicos em relação a tempo comentam Zeithaml e Bitner (2006). Especialistas acreditam que a retenção do cliente tem maior efeito sobre os lucros do que sobre a participação de mercado, economias de escala e outras variáveis comumente relacionadas com a vantagem competitiva. De fato, estudos indicaram que até 95% dos lucros se originam de clientes de longo prazo e são derivados de vendas, custos operacionais reduzidos e recomendações. (HOFFMAN, BATESON, IKEDA E CAMPOMAR, 2012, p.442)

16 15 3. PROCEDIMENTOS METODÓLOGICOS Neste capítulo foram demonstrados os procedimentos metodológicos que serviram como base para atingimento do objetivo geral e dos objetivos específicos através dos tipos de pesquisas e métodos utilizados. A figura (3) apresenta um resumo do esquema metodológico utilizado neste artigo. Figura 3: Esquema de Metodologia Fonte: Autor O tipo de pesquisa utilizado, quanto aos fins, foi à descritiva pelo seguinte ponto, pois foram utilizados para análise os dados coletados da pesquisa. Quanto aos meios para atingimento desses objetivos foram utilizados pesquisa de campo, pesquisa bibliográfica, estudo de caso e investigação documental. De acordo com Vergara (1998) o universo e a amostra são a definição de toda a população e a população amostral que será estudada. Neste caso a população (Universo) foi a carteira de clientes da empresa. A amostra foi não probabilística por tipicidade pelo seguinte motivo: A Linck possui clientes nos três estados do sul do país, sendo que estes são atendidos pela sua filial correspondente ao estado a que pertence. A pesquisa foi realizada na matriz da Linck localizada no estado do Rio Grande do Sul. A amostra foi feita com clientes que se encontram localizados na região Metropolitana de Porto Alegre e região conhecida como Vale dos Sinos. Foram 35 o número de clientes expostos à pesquisa na forma de questionário que compreende o total da carteira de clientes desta região. A amostra foi por tipicidade, pois estes clientes estudados tem uma participação representativa na carteira de clientes como um todo da empresa, por vários motivos, primeiro pela quantidade de clientes que estão inseridos nesta região, segundo pelo Share de mercado que representa para a empresa,

17 16 terceiro pela proximidade com a área estratégica da empresa que se encontra localizada na matriz facilitando a análise de estudo e, quarto, por ser a região que deu início a todos os trabalhos da empresa. A pesquisa utilizada foi a quantitativa, pois foram analisados, através de técnicas estatísticas, dados coletados no questionário. Também foram consultados, materiais publicados em livros, artigos, documentos fornecidos pela empresa, estudos de caso, etc. Segundo Vergara (1998), a coleta de dados vem para informar como serão obtidos os dados para responder ao problema. O instrumento principal para a coleta de dados foi o questionário, em sua maioria, com perguntas fechadas feita aos clientes, contendo perguntas para tentar ajudar a identificar os principais atributos que levam o cliente a preferir utilizar os produtos e serviços, mas não menos importante, também foram analisados relatórios da empresa e foi feito o uso da observação. A análise e apresentação dos dados coletados foram feitas através de gráficos, tabulações, tabelas, para assim conseguir facilitar o entendimento do caso. Todo o método utilizado em um trabalho deste porte pode apresentar limitações. Pelo seguinte fato, como muitas das informações obtidas durante a realização do trabalho vem da opinião de indivíduos, estas informações podem não estar de acordo com as suas reais opiniões ou não houve entendimento da pergunta pelo entrevistado. Porém, mesmo que o método apresente limitações, foi possível apresentar evidências para futuras pesquisas e/ou tomadas de decisão gerenciais por parte da empresa pesquisada. 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS A partir deste ponto serão propostas ações à empresa. Essas ações foram elaboradas com base na descrição e análise dos dados obtidos através dos procedimentos metodológicos mencionados no capítulo anterior. Esses procedimentos metodológicos como os dados coletados do questionário, os documentos da empresa, o referencial teórico darão uma base consistente à análise que faremos do problema. 4.1 Coleta e Análise dos Dados Obtidos através da Aplicação do Questionário aos Clientes. Os entrevistados eram pessoas influentes nas empresas, como proprietários, gerentes de compras, gerentes de manutenção ou pessoas que mais utilizavam dos serviços oferecidos pela empresa, portanto perfeitamente aptas a responderem as perguntas expostas no questionário. Para uma melhor análise as perguntas fechadas foram basicamente divididas em três grandes grupos:

18 O primeiro grupo é composto das questões 01, 02, 03, 04, 05, 06 e 07. Esse grupo vem para saber do cliente a sua opinião quanto ao pós-vendas da empresa. Analisando as respostas deste grupo obteve-se um conjunto de dados para analisar os fatores internos e externos da empresa que afetam o negócio. O segundo grupo é composto das questões 08, 09 e 10. Neste grupo de perguntas cuja meta principal foi saber o quanto a empresa dá atenção ao cliente. Com essas perguntas foram obtidos os dados para saber se há os principais atributos necessários para que os clientes utilizem dos serviços da empresa. O terceiro e último grupo é composto das questões 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 e 19. Neste grupo tem como foco o equipamento que é fornecido pela empresa, assim, o produto propriamente dito. Aqui saberá a qualidade do equipamento e como poderá destacar quanto à concorrência. Agora serão analisadas as questões mais detalhadamente com gráficos para que se possa entender o real sentimento do cliente quanto à empresa. Também foram colocadas as respostas mais expressivas dos clientes referentes à questão 20 quando esta se encaixar na questão comentada. A questão 01 conforme mostra o gráfico (1) vem mostrar a dificuldade de entrar em contato com a assistência técnica da empresa. Dos clientes entrevistados 28% possuem alguma insatisfação na hora de solicitar um atendimento seja via telefone ou . Uma resposta marcante foi o fato de o cliente reclamar que toda vez que a telefonista ia passar a ligação para a pessoa solicitada no departamento técnico à mesma caía ou outra pessoa atendia e como não conseguia resolver o seu problema ficava transferindo de um ramal para outro até a pessoa correta atender. Segundo Peter Drucker (apud KOTLER, 2003, p.200) Qualidade em serviços ou produtos não é o que colocamos neles. É o que os clientes extraem deles. Uma simples análise nos procedimentos internos da empresa poderia reduzir esse problema. 17

19 18 A questão 02 conforme mostra o gráfico (2) vem destacar a insatisfação do cliente quanto à falta de preparo da área técnica da empresa. Dos clientes entrevistados 37% afirmam que tem alguma insatisfação nesse assunto. Isso mostra que mais da metade dos clientes entrevistados não tem confiança no suporte técnico da empresa. Os clientes afirmam que os técnicos não tem conhecimento sobre o equipamento. Uma resposta marcante foi o fato de o técnico ter ido várias vezes para tentar resolver o mesmo problema na máquina e não conseguiu encontrar a solução do problema. Segundo Cobra (2001) o marketing de serviços precisa estar a todo instante planejando suas oportunidades estratégicas, pois a todo o momento surgem novas ameaças aos negócios vindas do meio ambiente. Quando estas ameaças surgem é preciso corrigir possíveis falhas operacionais, pois um serviço para manter-se competitivo no mercado, precisa dar extrema importância para a qualidade comenta Cobra (2001). A questão 03 conforme mostra o gráfico (3) afirma que 34% dos clientes entrevistados dizem que os técnicos não chegam no horário combinado para realizar o atendimento. De acordo com as respostas muitas vezes os técnicos não conseguem comparecer no cliente nem no mesmo dia agendado muito menos no horário combinado. Muito desse problema tem haver com a falta de comunicação dentro da empresa. Este problema poderia ser resolvido se o foco da empresa fosse o cliente, pois em caso de atraso do técnico ou a não possibilidade de ida do mesmo o cliente fosse avisado com antecedência. Isso diminuiria aborrecimentos futuros.

20 A questão 04 conforme mostra o gráfico (4) diz que 35% dos clientes afirmam que os técnicos levam mais que o tempo necessário para o reparo do equipamento. Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) ressaltam que uma empresa para conseguir a excelência de serviço no seu pós-venda e com isso a fidelidade de seus clientes deve investir em seus funcionários, pois funcionários satisfeitos e de alto desempenho são requisitos indispensáveis na cadeia de lucro. Simples treinamentos periódicos com os técnicos resolveriam este problema, pois um técnico bem treinado conseguiria ir diretamente ao foco do problema do equipamento fazendo com que este fosse consertado em um tempo satisfatório. 19

21 20 A questão 05 conforme mostra o gráfico (5) diz que 34% dos clientes entrevistados afirmam que é muito difícil entrar em contato com o seu vendedor de peças na Linck seja por telefone ou uma resposta por . Assim Zeithaml e Bitner (2006) dizem que marketing de relacionamento é uma nova filosofia cujo foco é a manutenção e aperfeiçoamento dos atuais clientes e não na conquista de clientes novos, isso se baseia no fato dos clientes preferirem ter relacionamentos duradouros com seus fornecedores e não a ter que trocá-los com frequência. Analisando o apêndice (C) vimos quem o departamento de peças praticamente não atingiu os seus resultados no ano de 2012, isso vem a demonstrar a importância que a empresa deve dar a este dado. Confrontando estes dados com os dados retirados do apêndice (E) vimos que os vendedores têm quase que sua totalidade do tempo diário sem ligações recebidas ou realizadas. Todo este tempo livre poderia ser usado para alavancar vendas. Através da observação simples é visto que os vendedores não procuram saber quais os problemas reais dos clientes. Um exemplo muito comum é o seguinte: o cliente liga para a empresa e solicita o valor de um rolamento, o vendedor então passa o valor para o cliente e esse resolver comprar ou não. O que realmente deveria ter sido feito é que após o cliente ter perguntado sobre o valor do rolamento o vendedor deveria aproveitar melhor este tempo da ligação para realizar perguntas que irão ajudar a entender melhor o problema do cliente. Destas perguntas feitas o vendedor poderia alavancar muito mais as suas vendas, pois muitas vezes o cliente não irá necessitar somente um rolamento, mas também retentores, vedações, óleos, etc. Muitas vezes talvez nem fosse o problema no rolamento, mas algum outro problema que talvez nem o cliente soubesse e o vendedor com o seu conhecimento poderia auxiliá-lo. Com essa atitude o vendedor estaria

22 21 resolvendo dois grandes problemas, o primeiro estaria ajudando o cliente a resolver realmente o problema de sua máquina, pois esse muitas vezes não tem o conhecimento necessário e segundo o vendedor estaria aumentando o seu número de vendas. Outra forma de aumentar este relacionamento com os clientes é utilizar deste tempo livre para realizar ligações para os mesmos, desta forma poderá saber se o cliente está necessitando de algo, assim o cliente se sentirá valorizado, pois a empresa esta preocupada com o seu bem estar. Utilizando destas ligações a empresa poderia realizar promoções de peças, assim o vendedor teria algo para ofertar para o cliente em cada ligação. Desta maneira a empresa passará de ao invés de esperar a ligação do cliente, teria uma atitude proativa e estaria sempre um passo a frente da concorrência. A questão 06 conforme mostra o gráfico (6) diz que 40% dos clientes tem alguma insatisfação quanto ao tempo de entrega das peças. Através de um rigoroso controle de estoque de peças a empresa poderia diminuir este problema. Os itens poderiam ser analisados pela sua demanda mensal, fazendo com que sempre haja a quantidade ideal dos itens em estoque. Claro que estamos falando de itens que possuem uma rotatividade maior, os demais itens trabalharíamos com o estoque da fábrica. Através das respostas do questionário foi visto que o problema pode não ser somente o fato da peça não ter disponibilidade imediata no estoque, mas ao fato do vendedor prometer a chegada da mesma em um determinado dia e isso não ocorrer. Kotler e Armstrong (2007) mencionam que uma empresa inteligente consegue encantar o cliente da seguinte forma: somente prometem aquilo que realmente podem oferecer e, quando isso é possível, entregam mais do que aquilo que prometeram. Desta forma esses clientes encantados irão repetir as

23 22 compras e contar para os outros as boas experiências que tiveram com a empresa. A questão 07 conforme mostra o gráfico (7) diz que 37% dos clientes afirmam que há erro na entrega das peças solicitadas aos vendedores. Isso mostra a falta de preparo da equipe de vendas. Essas falhas nas entregas das peças normalmente podem ter dois grandes atores principais: o primeiro são os vendedores que por muitas vezes por falta de conhecimento ou falta de atenção acabam por identificar a peça errada. O segundo é o setor de estoque que embala e despacha a mercadoria errada para o cliente. Este problema poderia ser resolvido através de mais treinamentos para os vendedores de peças e incentivos para motivação dos funcionários. Muitas vezes um funcionário desmotivado não da à devida importância na hora de separar uma peça para transporte. Quando uma empresa manda uma peça errada para um cliente, no mínimo poderá estar deixando uma linha de produção inteira de um cliente parado por um dia inteiro. A questão 08 conforme mostra o gráfico (8) destaca que apenas 31% dos clientes estão plenamente satisfeitos com a preocupação do distribuidor com os mesmos. Zeithaml e Bitner (2006) destacam que uma das causas primordiais para o não atendimento das expectativas dos clientes é simplesmente por não saber o que o cliente espera. Este problema poderia ser resolvido se a empresa mantivesse um contato no mínimo semanal com o cliente. Este contato poderia ser feito tanto pela parte do departamento técnico como pelo departamento de peças. Assim a empresa estaria sempre ciente das necessidades do cliente, e utilizando de uma ferramenta como o CRM, todos os departamentos envolvidos estariam sempre atualizados.

24 23 Segundo Kotler e Armstrong (2007) o conceito mais importante do marketing moderno é a gestão de relacionamento com o cliente (CRM), esse sistema vem armazenar informações detalhadas de cada cliente em especial e com a cuidadosa administração destas informações, buscar pontos de contato para aumentar a fidelização dos clientes. A questão 09 conforme mostra o gráfico (9) destaca que apenas 37% dos entrevistados acreditam que o produto ou serviço que lhe é oferecido atendem a solução para a sua maior necessidade. Kotler e Armstrong (2007) enfatizam que para as empresas conseguirem que seus clientes tenham uma maior participação nos seus negócios, esses clientes tem que estarem satisfeitos com o atendimento oferecido assim aumentando a probabilidade de se tornarem fiéis. A questão 10 conforme mostra o gráfico (10) vem mostrar que 40% dos clientes estão insatisfeitos com o sistema de garantia oferecido atualmente pela

25 24 concessionária. Algumas respostas diziam que o problema era verificado enquanto o equipamento encontrava-se na garantia, mas a solução não era dada nesse período, assim o equipamento acabava saindo da garantia e sem o seu problema solucionado. De acordo com as respostas do questionário observa-se que o problema real não é o tempo de garantia do produto, mas sim, a falta de preocupação dos colaboradores da empresa em resolver o problema enquanto esse ainda encontrava-se em garantia. A questão 11 conforme mostra o gráfico (11) vem mostrar que 51% dos clientes estão satisfeitos com a qualidade do equipamento. Isso somente vem a demonstrar que o problema da insatisfação do cliente com a empresa encontra-se no pós-vendas, o equipamento é visto com bons olhos pelos clientes. A questão 12 conforme mostra o gráfico (12) vem destacar que 89% dos entrevistados acreditam na segurança do equipamento. Na questão 13

26 25 conforme mostra o gráfico (13) mostra que 74% dos entrevistados acreditam que o produto provoca pouco impacto no meio ambiente. Na questão 15 conforme mostra o gráfico (15) vem demonstrar que 72% dos entrevistados estão satisfeitos com a alta produtividade que o equipamento proporciona em cada mês de serviço. Isso vem mostrar que apesar dos problemas o equipamento torna-se muito lucrativo para o cliente. A questão 17 conforme mostra o gráfico (17) demonstra que 63% dos entrevistados tem a mesma opinião quanto à capacidade que o equipamento tem de oferecer conforto ao operador. Na questão 18 conforme mostra o gráfico (18) destaca que 77% dos entrevistados dizem que o equipamento tem um bom design. Isso demonstra que o equipamento se diferencia dos demais na linha de trabalho. A questão 19 conforme mostra o gráfico (19) destaca que 57% dos entrevistados afirmam que o equipamento na hora de sua venda possui um bom valor de mercado. Esse dado é muito relevante na hora da compra de um produto.

27 26 A questão 14 conforme mostra o gráfico (14) diz que 32% dos entrevistados acreditam que o equipamento fica muito tempo parado por motivos de defeitos técnicos. Já a questão 16 conforme mostra o gráfico (16) vem demostrar que 29% dos entrevistados acreditam que o equipamento é de difícil manutenção. Analisando os gráficos (14) e (16) e confrontando com o apêndice (D) que mostra que o departamento técnico não conseguiu atingir seus objetivos em nenhum dos meses de 2012 vem a demonstrar que é de extrema urgência que a empresa tenha foco na fidelização de seus clientes, pois apesar de os clientes confirmarem que o equipamento é de difícil manutenção, mesmo assim os clientes optam realizar suas manutenções com terceiros. Para alavancar os

28 serviços o departamento técnico poderia realizar contratos de manutenção com valores diferenciados de mão-de-obra para clientes fiéis a empresa. Realizar treinamentos com todos os colaboradores do departamento, não somente com os técnicos, para que esses possam dar um feedback mais rápido ao cliente quando esse é solicitado. 27

29 28 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os empresários normalmente não percebem a real opinião que um cliente tem de sua empresa. Para eles se no final do mês o objetivo é alcançado, nada mais é importante. Mas nos dias atuais a concorrência está muito mais acirrada, os clientes têm muito mais facilidade de conseguir informações e o mercado disponibiliza várias opções de compra para o cliente e se a empresa não estiver bem conectada com o mercado pode ficar de fora da escolha do cliente pelo seu produto. Por esse motivo foi realizada essa pesquisa com os clientes, para realmente saber o que o cliente esta pensando da empresa. Este dado foi muito valioso na hora da elaboração das ações estratégicas, pois, a empresa poderá atacar exatamente onde encontra-se o problema real. No decorrer da análise dos dados coletados procurou-se manter o que foi dito na metodologia para que com isso possa-se alcançar os objetivos específicos propostos nesse artigo. Desta forma foram propostas sugestões, ações de melhorias, ações estratégicas simples que poderão qualificar o pósvendas em relação ao pós-vendas da concorrência. Os objetivos propostos foram atingidos, pois foram encontrados os fatores internos e externos da empresa que estavam afetando o negócio, foram apuradas quais as características de qualidade que os clientes desejam que a empresa apresente, foi identificado quais os atributos que fazem com que o cliente escolha a Linck ou seus concorrentes e foram elaboradas ações para aumentar o relacionamento com os clientes. Analisando as respostas dos clientes vimos que o que realmente está afetando a relação Linck X Cliente são falhas internas da empresa quanto à atenção que esta disponibiliza a seus clientes. O artigo propôs algumas ações que parecem ser mais adequadas neste primeiro momento, mas podem ser usadas pela gerência da empresa para futuras ações estratégicas. Como implicações profissionais são sugeridas à empresa que faça um levantamento com os clientes quanto a mais problemas que possam estar afetando os negócios, como problemas financeiros, etc. Claro que para isso implicaria em futuras pesquisas originando trabalhos futuros, desta forma com sugestão estudo ficam: Realizar uma análise profunda da concorrência, pois através desta poderíamos saber a real dimensão entre uma empresa e outra.

30 29 REFERÊNCIAS ABREU, Claudia Buhamra. Revista de administração de empresas. São Paulo: v.36, n.3, p Jul./Ago./Set BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento Estratégias de Fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Livraria Nobel, BROWN, Stanley A. CRM Customer Relationship Management. São Paulo: Makron Books, CHURCHILL, Gilberto A. & PETTER, P. Marketing: Criando valor para os clientes. 2.Ed. São Paulo: Saraiva, COBRA, Marcos. Estratégias de Marketing de Serviços. 2. Ed. São Paulo: Cobra, FRISON, Paulo Bragagnolo. Satisfação dos clientes da Pactuária Corretora de seguros no pós-venda. UFRGS, Pós-graduação-especialização em marketing. Faculdade de Administração. Porto Alegre: GRÖNROOS, Christian. Marketing Gerenciamento e serviços. 13. Ed. Rio de Janeiro: Campus, HOFFMAN, K. Douglas, BATESON, John E. G. IKEDA, Ana Akemi. CAMPOMAR, Marcos Cortez. Princípios de Marketing de Serviços. 3. Ed. São Paulo: Cengage Learning, INGLIS, Paul F. O lucro está no pós-vendas. HSM Management 32 maiojunho KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 12. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

31 30 KOTLER, Philip. Marketing de A a Z 80 conceitos que todo profissional precisa saber. Rio de Janeiro: Campus, LAKATOS, Eva Maria. MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia científica. 2. Ed. São Paulo: Atlas, LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. 6. Ed. São Paulo: Atlas, LOURENÇO, Antônio Marcos de. Marketing de Relacionamento aplicado a empresas do setor elétrico: estudo de caso da empresa Terasaki do Brasil Ltda. Universidade Municipal de São Caetano do Sul. Curso de pós-graduação de MBA em marketing. São Caetano do Sul: LOVELOCK, Christopher. WIRTZ, Jochen. HEMZO, Miguel Angelo. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia e Estratégia. 7. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, MENDES, Renato Villela. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro, Universidade Candido Mendes, Pós-graduação Lato Sensu ; Monografia, MILAN, Gabriel Sperandio. A prática do marketing de relacionamento e a retenção de clientes: um estudo aplicado em um ambiente de serviços. Porto Alegre: UFRGS, Doutorado em Engenharia. Escola de engenharia. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, PIMENTEL, Diogo Ferreira. Marketing de Relacionamento: desenvolvimento de relacionamentos e retenção de clientes no consultório médico. Porto Alegre: UFRGS, Graduação em administração. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, SALIBY, Paulo Eduardo. Revista de administração de empresas. São Paulo: v.4, n.3, p

32 31 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 2. Ed. São Paulo: Atlas, ZEITHAML, Valarie A. BITNER, Mary Jo. Marketing de Serviços A Empresa com Foco no Cliente. 2. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

33 32 CRONOGRAMA Abaixo será apresentado o cronograma das atividades que foram realizadas no segundo semestre de 2013.

34 APÊNDICE A Organograma Geral da Empresa

35 APÊNDICE B Instrumento de coleta de dados Estrutura do questionário proposto. 34

36 35 APÊNDICE C Instrumento de coleta de dados Faturamento total de Peças Mês Vendas da Filial Eldorado do Sul 1 POA / TT mês JANEIRO Meta R$ ,00 32,87% Faturamento Realizado # R$ ,87 26,59% % atingido 84,22% Margem Meta R$ ,37 30,01% Faturamento Realizado R$ ,04 26,84% % atingido 88,26% 27,13% FEVEREIRO Meta R$ ,00 32,11% Faturamento Realizado # R$ ,16 29,40% % atingido 95,27% Margem Meta R$ ,68 26,85% Faturamento Realizado R$ ,49 30,77% % atingido 113,05% 30,72% MARÇO Meta R$ ,00 33,20% Faturamento Realizado # R$ ,13 32,86% % atingido 100,23% Margem Meta R$ ,35 33,96% Faturamento Realizado R$ ,23 33,55% % atingido 97,47% 25,18% ABRIL Meta R$ ,00 36,36% Faturamento Realizado # R$ ,88 28,48% % atingido 72,98% Margem Meta R$ ,03 37,79% Faturamento Realizado R$ ,66 27,52% % atingido 71,85% 25,49% MAIO Meta R$ ,00 35,61% Faturamento Realizado # R$ ,26 33,34% % atingido 103,18% Margem Meta R$ ,03 37,79% Faturamento Realizado R$ ,09 38,55% % atingido 100,65% 25,25% JUNHO Meta R$ ,00 35,93% Faturamento Realizado # R$ ,21 28,79% % atingido 70,23% Margem Meta R$ ,03 37,79% Faturamento Realizado R$ ,41 25,07% % atingido 65,45% 24,13% JULHO Meta R$ ,00 35,54% Faturamento Realizado # R$ ,86 33,37% % atingido 89,69% Margem Meta R$ ,03 37,79% Faturamento Realizado R$ ,05 34,66% % atingido 90,49% 26,12% AGOSTO Meta R$ ,00 35,16% Faturamento Realizado # R$ ,90 30,50% % atingido 86,65% Margem Meta R$ ,03 37,79% Faturamento Realizado R$ ,37 32,86% % atingido 85,79% 25,63% SETEMBRO Meta R$ ,00 36,65% Faturamento Realizado # R$ ,85 26,49% % atingido 63,46% Margem Meta R$ ,03 37,79% Faturamento Realizado R$ ,89 24,02% % atingido 62,71% 25,59% OUTUBRO Meta R$ ,00 35,40% Faturamento Realizado # R$ ,08 28,32% % atingido 72,16% Margem Meta R$ ,50 37,64% Faturamento Realizado R$ ,68 26,80% % atingido 70,25% 25,20% NOVEMBRO Meta R$ ,00 36,70% Faturamento Realizado # R$ ,90 28,46% % atingido 71,99% Margem Meta R$ ,39 37,60% Faturamento Realizado R$ ,75 29,98% % atingido 78,68% 28,29% DEZEMBRO Meta R$ ,00 34,63% Faturamento Realizado # R$ ,85 24,76% % atingido 49,48% Margem Meta R$ ,02 33,64% Faturamento Realizado R$ ,79 17,20% % atingido 50,44% 26,39% TOTAL Meta Ano R$ ,00 35,09% FaturamentoMeta até o mês R$ ,00 35,09% Realizado # R$ ,95 29,54% % ating até mês 79,61% Margem Meta Ano R$ ,46 25,89% Meta até o mês R$ ,46 25,89% Realizado # R$ ,46 26,17% % ating até mês 80,47%

37 APÊNDICE D Instrumento de coleta de dados Faturamento total de Serviços

38 APÊNDICE E Instrumento de coleta de dados Relatório de Contatos Setembro de