UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO AGREGANDO VALOR AS ORGANIZAÇÕES Por: JANAÍNA AZEREDO DOS SANTOS Orientador Prof. Ms. ANTÔNIO FERNANDO VIEIRA NEY NITERÓI 2007

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO AGREGANDO VALOR AS ORGANIZAÇÕES Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por :. Janaína Azeredo dos Santos.

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiro a DEUS, que foi através de seu amor que consegui atravessar inúmeros obstáculos de minha vida. Aos meus amigos, parentes, professores e orientadores.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico ao meu Marido pela paciência e colaboração, a minha querida amiga Raquel, aos amigos que fiz durante o curso, e meus familiares.

5 5 RESUMO Este trabalho tem como objetivo fundamental, destacar a importância e influência dos programas de treinamento nas organizações. Tendo como referência, o acirramento da concorrência empresarial, a velocidade crescente das transformações tecnológicas e a propagação de informações, a presente monografia pretende contribuir para demonstrar a importância da adoção de programas e práticas de Treinamento e desenvolvimento nas organizações do terceiro milênio. Com a globalização e os mercados abertos os talentos humanos tornaramse bens preciosos e necessários ao cumprimento das metas e resultados esperados das organizações. Para responder a este novo desafio, as organizações procuram parcerias com os seus colaboradores buscando novas soluções, inovando seus serviços e produtos. As organizações modernas estão percebendo a relação entre o seu sucesso e o investimento em novas tecnologias, programas de treinamento e desenvolvimento, pois é através dessas práticas que poderão gerar profissionais capacitados, criativos e inovadores. Podendo oferecer produtos e serviços de maior qualidade gerando a fidelização e satisfação dos seus clientes.

6 6 METODOLOGIA Para desenvolvimento da pesquisa foi utilizada a metodologia exploratória conceitual bibliográfica básica e foram consultados livros e artigos na Internet e revistas.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 11 CAPÍTULO II LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 20 CAPÍTULO III A INFLUÊNCIA DA GLOBALIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 29 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 41 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

8 8 INTRODUÇÃO Com a queda das barreiras comerciais e a integração dos mercados as organizações viram-se voltadas a uma realidade, uma competição em grande escala. As organizações rapidamente começaram a adaptar-se aos novos tempos, preparando-se para se manterem competitivas e não serem eliminadas pela concorrência gerando grandes mudanças nos cenários empresariais. Com a economia cada vez mais globalizada as organizações se conscientizaram que os desafios serão muitos. Sendo assim, em meio a tantas transformações o ser humano passa a ser o centro das atenções, pois somente seres humanos competentes e devidamente treinados e qualificados poderão produzir ou prestar serviços com qualidade. As organizações do terceiro milênio se distinguirão através dos recursos humanos gerando programas para capacitar seus profissionais de forma adequada através da área de treinamentos e desenvolvimentos. Entretanto, as organizações têm que ter muito cuidado na elaboração dos seus programas de treinamento e desenvolvimento. Muitos programas são meramente teóricos, sem nenhuma aplicabilidade prática gerando muitas despesas sem nenhum retorno. Treinamento não é sinônimo de passatempo, deve ser encarado como um grande investimento deve ser sob medida atendendo necessidades reais. As pessoas e as organizações devem preocupar-se seriamente com isto. Faz-se necessário grande rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores ou empresas para os treinamentos. É obrigação verificar idoneidade de todos os

9 9 envolvidos, experiências anteriores, nível de satisfação das organizações atendidas anteriormente, tempo de atuação no mercado, formação acadêmica. Os executivos das organizações devem interagir com os profissionais contratados para implantação dos programas de treinamento e desenvolvimento, pois é necessário que os mesmos tenham total conhecimento de todos os aspectos da organização, conhecer o mercado a que atende e seus produtos, seus pontos fortes, seus objetivos, metas, seus concorrentes. Enfim, conhecer de forma ampla e geral o mercado em que a organização está inserida. O empresariado conclui que não é possível ter sucesso sem inovações, sem investimento em tecnologias e valorização do seu maior capital o ser humano. Estamos vivendo na era do capital intelectual, gestão do conhecimento e tecnologias da informação. Estão em busca frenética e constante, quase como uma corrida ao ouro para em meio a essa loucura de competitividade encontrar e aprimorar profissionais que possam ser ousados, ágeis, empreendedores e dispostos a assumir riscos e o mais importante comprometidos com os resultados. O objetivo desse trabalho é destacar os conceitos, finalidades, aplicabilidade, desvantagens e vantagens das organizações investirem em programas de treinamento. Contribuir para o entendimento dos processos e etapas de programas de treinamento e suas influências nas organizações. Comprovar que a organização que investir em programas de treinamento tem um profissional muito mais capacitado, comprometido, criativo, motivado e que poderá

10 10 oferecer um serviço de maior qualidade, inovando e agregando valor à organização a que está inserido. No primeiro capitulo, pretende-se descrever um pouco da história do treinamento e desenvolvimento nas últimas décadas, seus conceitos de acordo com a opinião de alguns autores, explicitar como é importante o processo de aprendizagem nas organizações e as finalidades do treinamento e desenvolvimento. No segundo capitulo, descreve-se sobre o levantamento de necessidades de treinamento, métodos para realização do levantamento de necessidades de treinamento, planejamento, execução e limitações na aplicação de treinamento e desenvolvimento. No terceiro capitulo relata-se as vantagens de investir em treinamento, a influência da globalização nas organizações e nos profissionais, sua evolução e tendências.

11 11 CAPÍTULO I TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Nos últimos anos as práticas de programas de T & D nas organizações, tem cada vez mais, conquistado espaço e credibilidade. Portanto, neste capitulo procura-se contar um pouco da evolução deste tema no decorrer dos anos, conceituá-lo de acordo com a opinião de alguns autores com conhecimento no assunto. Além disso, pretende-se descrever os determinantes que implicam na necessidade de processo de aprendizagem e as práticas e finalidades do processo de treinamento e desenvolvimento nas organizações. 1.1 Abordagem Histórica Segundo Marras, a função de chefe de pessoal teve seu inicio no ano de 1903 tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, tinham em comum as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para ser demitido. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez em muitas empresas ainda hoje persista principalmente no Brasil, (2002, p. 22).

12 12 Nessa época a relação com os empregados e a Gestão de Pessoal era a de desenvolver formas de produzir mais pelo menor custo e menor índice de perdas no processo de produção. As falhas humanas eram eliminadas através do treinamento na tarefa e muitas vezes adotando o método da observação. Atualmente, a teoria moderna classifica o conhecimento como tácito e explicito, ou seja, o conhecimento tácito era aquele possuído pelos mestres que o tornaram explicito à medida que transferiam aos seus aprendizes. Em meados de 1960 até o final de 1970, as atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal, nas organizações, eram de muito destaque. Os grupos eram divididos em categorias: Operários, Supervisores, Pessoal Administrativo, Gerência e Diretoria. Ficaram estabelecidas castas 1 para participarem de programas de treinamento e desenvolvimento. Os orçamentos definidos para essas atividades eram generosos, e os programas tinham formatos de grandes status, dependendo do grupo a ser treinado. Alguns programas de treinamento eram disputados por participantes, pois significava possível ascensão profissional na organização. Os operários continuaram a serem treinados na tarefa, de forma bastante objetiva, aos supervisores a ênfase era dada aos programas de liderança e motivação. O pessoal administrativo recebia treinamento em técnicas de gestão de negócios, nas áreas administrativas, instrumento de tomada de decisão. Aos gerentes e Diretores, novos modelos de planejamento estratégico e político de negócios. As estratégias educacionais da época incluíam as mais modernas técnicas e instrumentos de comunicação, abriu-se um grande mercado de trabalhos para os professores de Universidades e consultores, que promoviam 1 Castas: Classe Social.

13 13 palestras sobre os mais recentes e varados modelos de gestão em busca de maior competência. A partir de 1990, os trabalhadores eram vistos como pessoas com vontades, cérebro e capazes de criar. A forma de ver essas pessoas mudou de rumo e passou a se chamar Recursos Humanos, a ênfase era dada aos conceitos sobre capacidade de comandar, planejar, instruir e induzir as pessoas à aquisição de conhecimento direcionado ao trabalho e responsabilidades. Isso se deve ao surgimento da globalização, que exige acima de tudo, parcerias que geram uma nova perspectiva em torno das pessoas que trabalham. Hoje se identificam divisões hierárquicas que separam lideres e liderados, relacionamentos verticais e laterais, e o treinamento e desenvolvimento, apesar de estar sempre presente, muda de perspectiva. 1.2 Conceitos de Treinamento e Desenvolvimento Atualmente com as mudanças ocorrendo em alta velocidade, a Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos ganhou espaço nas organizações modernas e com isso veio os programas de treinamento e desenvolvimento. A busca pela inovação e a capacitação dos seus profissionais levou as organizações a investirem em treinamento.

14 14 Conforme Araújo (2006) há um fato importante que deve ser destacado antes de começarmos a conceituar treinamento e desenvolvimento com o propósito de facilitar o entendimento da presente temática. Note que estamos falando do que esperamos ao aplicar um programa de T&D. Essa preocupação é percebida por meio da educação gradual voltada tanto para a pessoa ou equipe de participantes do processo, quanto para o próprio processo, visando a resultados finais excepcionais. Existem muitos conceitos para o entendimento do que é treinamento e Desenvolvimento. Começando pelo treinamento vale destacarmos o conceito oferecido por Barreto (apud Araújo, 2006): A educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo, podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa Barreto (apud Araújo, 2006,p. 192). Conforme Araújo (2006), um posicionamento interessante e um pouco mais abrangente e mais atual é dado por Milkovich e Boudreau. Para Milkovich e Boudreau (apud Araújo 2006), que consideram o treinamento um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais. Em suma, os autores acreditam que este processo traz benefícios não só a empresa, como também às pessoas, à medida que estas adquirem habilidades, conceitos e atitudes novas (p. 192).

15 15 Juntamente com os autores acreditamos que a reunião de vontades trará os melhores resultados possíveis em beneficio de todos nós consumidores, clientes e, principalmente, contribuintes. Conforme Yoder (apud Chiavenato 2003), considera o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares (p. 28). Chiavenato (2003, p.30), apresenta a seguinte definição para treinamento é um processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizado, pelos quais as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Por outro lado, o desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimentos sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais para propósitos genéricos. Conforme Araújo (2006), existe uma visão realmente inovadora (para a época e ainda hoje), à medida que trata o treinamento como um processo voltado para a equipe, ou seja, não somente visa aos resultados individuais, mas nos mostra a importância de termos uma visão que integra as pessoas da organização. Foi a de S. Hoyler, no Manual de relações industriais publicado em Para S. Hoyler (apud Araújo 2006). O autor define o treinamento investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe (p. 92).

16 16 Para Araújo, devemos observar a utilização das palavras do autor investimento e equipe já nos sugerem repensar a organização entendendo-a como um organismo vivo, dinâmico em termos da estrutura funcional. Curiosamente, entende-se o treinamento apenas em função da formação de equipes, o que não é errado, mas seria interessante a menção a individualidades T&D e o Processo de Aprendizagem Um dos papeis mais difíceis e mais importantes está relacionado ao processo de aprendizagem da organização, visto que em um ambiente altamente competitivo, a vantagem reside na habilidade da organização de aprender rápido e criar elementos diferenciadores, o que coloca o aprendizado em primeiro plano. O significado disso é o envolvimento de todos os membros de uma organização no esforço de mantê-la em crescente renovação. No processo de aprendizagem nas organizações, o aprendizado acontece continuamente em todos os níveis da organização, por meio das pessoas, equipes, unidades, redes internas, bem como de redes de clientes, fornecedores e outros grupos externos. O processo de aprendizagem oferece um ambiente social de aprendizado no qual as pessoas aprendem à medida que trabalham com outras no alcance de objetivos. Na verdade, o processo de aprendizagem é um sistema complexo baseado em uma cultura focada na melhoria continua do capital humano.

17 17 Segundo Réus (apud. Araújo 2006), a aprendizagem significa uma mudança no comportamento das pessoas por meio da incorporação de novas atitudes, novas hábitos, conhecimentos e destreza (p. 93). As pessoas estariam em diferentes estágios no processo de aprendizado, o do conhecimento da empresa até o de geração de novas idéias, em um movimento continuo. Todo enfoque de uma organização que aprende está centrado na mudança radical da mentalidade, visão geral e irrestrita das informações, mente compartilhada e da liderança. Para criar uma organização que aprende, as empresas passam a depender mais e mais de estilos de liderança que sejam participativos, democráticos e baseados na cooperação. Muito mais do que isso, se é que se deseja impulsionar e fazer crescer as pessoas e, assim, agregar qualidade, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de maneira crescentemente crítica. O processo de aprendizagem nas organizações se destaca pelo que elas sabem e pela forma como conseguem utilizar esse conhecimento e transformá-lo em realidade palpável por meio de novos processos, produtos ou serviços. A inovação está na base disso tudo. O que até no passado era um processo centrado no individuo, aquele que aprende para a organização, hoje é centrado na organização, aquela que aprende para ter sucesso. Costumava-se utilizar o processo de aprendizagem nas organizações para ajudar na estratégia, atualmente o conhecimento é a estratégia, é a manutenção constante do processo de inovação como um monopólio da empresa inteligente.

18 Finalidades do Treinamento e Desenvolvimento O treinamento pode ser uma solução para falhas de processos ou conteúdo. No primeiro, volta-se para mudanças de atitudes e o desenvolvimento das relações interpessoais. No segundo, enfatiza a aquisição de conhecimentos. 97): Segundo Araújo (2006), descreve algumas finalidades que observou que (p. Adequar à pessoa à cultura da empresa: Neste caso poderemos dizer que os programas de treinamento e desenvolvimento chegam para auxiliar as organizações, porque é comum que existam pessoas fora de sintonia com a cultura organizacional. Mudar atitudes: As organizações modernas como o próprio nome nos induz a pensar, visam alcançar o sucesso porque se adequaram aos novos tempos. Essa característica moderna das organizações faz com que o quadro funcional aceite melhor as novas técnicas de supervisão e gestão, aumentando a satisfação individual e também a produtividade. Desenvolver pessoas: Em se tratando de desenvolver pessoas, devemos dar uma atenção especial. Dessa forma, seja por intermédio da atualização e/ ou reciclagem, é fundamental que a empresa goze das vantagens deste processo.

19 19 Desfrutar da competência humana: Beneficiar-se com a capacidade que o ser humano tem de aprender. Para Tachizawa; Ferreira; Fortuna (apud Araújo 2006), o potencial de adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes. É fundamental utilizar esta capacidade, segundo os autores, como uma forma de maximizar o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho na busca de resultados melhores (p.98). Preparar pessoas para serem remanejadas: Significa fornecer oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua atual posição, mas também visando a outras posições que poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo. Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: Ao utilizarmos as atividades de T&D, passaremos a ter pessoas preparadas para uma nova realidade, seja para ela mesma ou para a empresa como um todo. É natural que a organização alcance seus objetivos de maneira econômica, racionalizando suas despesas de investimento. Lembramos que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas constituem um processo de aprendizagem, não se trata de simples realização de cursos a fim de transferir informações necessárias para o alcance de resultados, mas sim de um movimento de constante mudança organizacional de forma integrada entre a cultura interna e as pessoas, peças fundamentais para o sucesso das organizações.

20 20 CAPÍTULO II LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO O levantamento de necessidades de treinamento tem como objetivo pesquisar e detectar o conjunto de carências e necessidades existentes relativas ao trabalho e às habilidades e competências do individuo que são necessárias para o cargo. Esse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela organização e se origina no próprio recrutamento e seleção dos profissionais. É obvio que a área de recrutamento e seleção objetiva prioritariamente a admissão de profissionais que tenham preferencialmente todas as condições necessárias para o cargo. Porém isso nem sempre é possível, sempre haverá diferenças de perfil nos profissionais recém-admitidos, que levam a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças. 2.1 Processos Para Realizar o Levantamento das Necessidades de Treinamento

21 21 O levantamento das necessidades de treinamento é um programa de pesquisa, de coleta de dados, e como tal, segue praticamente a mesma linha metodológica de trabalhos. Conforme (Marras 2002), a área de T & D passa a tomar conhecimento dessas necessidades através dos seguintes métodos: Aplicação de questionários Entrevista com profissionais Aplicação de testes ou exames Observação de trabalhos sendo realizados Folha de avaliação de desempenho Os exemplos citados representam alguns dos métodos mais utilizados pelas organizações, mas não esgotam o assunto. Para a realização do levantamento de necessidades, a área de treinamento pode-se valer de um ou mais desses métodos, ou ainda de um conjunto deles. A escolha dos métodos dependerá das características da organização, do perfil da área de T&D, da cultura da empresa, do momento organizacional etc. Essa decisão será de responsabilidade do profissional da área. Segundo Chiavenato (apud Marras 2002), o treinamento vale-se de indicadores que servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (p.154).

22 22 Segundo o autor, esses indicadores são: Expansão da empresa e admissão de novos empregados Redução do número de empregados Mudança de métodos e processos de trabalho Substituições ou movimentações de pessoal Faltas licenças e férias do pessoal Expansão dos serviços Mudanças nos programas de trabalho ou de produção Modernização do maquinário 2.2 Planejamento e Programação do treinamento O planejamento é uma das áreas da administração de T&D de suma importância pelo papel integrador que lhe cabe. É o elo de ligação entre as políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus agentes multiplicadores e os indivíduos que compõem essa sociedade. No planejamento as informações oferecidas são trabalhadas de forma adequada, para que as diferentes metas sejam atingidas. De um modo geral, para Macian (apud Araújo 2006), pode-se dizer que é chegada à hora de conhecer a

23 23 realidade, que envolve análise de eficácia e eficiência, metas e prazos, permitindo a tomada de decisões sobre as ações a implementar (p. 112). Cabe ao planejamento em segundo plano, organizar as prioridades entre o necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. Segundo Davies (apud Marras 2002), o planejamento de um programa eficaz envolve oito etapas (p.156): *Prescrição do treinamento: Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e final e teste, análise das tarefas. *Análise do assunto: Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos pontos aprendizagem. *Planejamento das táticas de ensino: Determina as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. *Redação de um rascunho do curso: Uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser facilmente alterada. *Teste com pessoas: Um teste do curso com treinandos típicos. O curso está em julgamento. *Revisão do curso: Continuar a revisão e o reteste até que seja alcançado um padrão aceitável. *Produção e instalação do curso: Versão final do curso juntamente com a administração e a manutenção.

24 24 *Validação do curso: Determina a assimilação conseguida em termos de resultados práticos. Diferença entre pré-teste e pós-teste. A programação de treinamento consiste em analisar e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado. Conforme Marras (2002), ao idealizar a programação de um modulo de treinamento, observa-se alguns aspectos fundamentais: Época da aplicação Metodologia da aplicação Objetivos Escolha do instrutor Local de aplicação do módulo Escolha dos treinandos Duração do módulo 2.3 Execução do Treinamento A execução do treinamento concentra-se na relação instrutor-treinando. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou

25 25 experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira organizada aos treinandos. A execução é aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. É a linha de produção do T&D. Para Marras (2002), a área de T&D deve ter a principio, duas grandes preocupações com a execução dos módulos de treinamento que são as seguintes: A qualidade da aplicação dos módulos A eficiência dos resultados Podemos dizer que escolhemos uma técnica por meio da qual acreditamos que o seu processo de aprendizagem será facilitado. Conforme Tachizawa; Ferreira; Fortuna (apud Araújo 2006), não existem técnicas melhores ou piores, e sim técnicas mais ou menos adequadas, conforme os objetivos que pretendemos (p. 95). As técnicas a serem utilizadas pelos instrutores na aplicação de módulos de treinamento variam conforme a situação, o objetivo do treinamento, o grupo de treinandos etc. Contudo as técnicas mais empregadas são as seguintes: Aula expositiva

26 26 Estudo de caso Dramatização Workshop Brainstorming Simulação Painel Simpósio Palestra Conferência Na medida em que o treinamento deve sempre estar vinculado às necessidades identificadas e compreendermos tais necessidades, é fundamental saber quem é o maior responsável por este processo. Segundo Réus (apud Araújo 2006), descreve que a função do gestor de pessoas é não só determinar as necessidades do processo, mas também fornecer os meios necessários para aplicação dos programas. Portanto, este gestor é responsável pela percepção provocada pela carência de treinamentos (p. 96). 2.4 Limitações e Falhas na Aplicação do Treinamento Seria excelente se houvesse somente o lado positivo de todas as coisas, porém estamos tratando de processos que ocorrem nas organizações que envolvem pessoas e diversas situações possíveis. A verdade é que dificilmente

27 27 encontraremos somente o lado positivo. Com isso queremos registrar alguns pontos fracos dessa sistemática que servirão como alerta na trajetória profissional de cada um de nós. Segundo Araújo (2006), destaque-se os seguintes pontos fracos (p. 108): 1. Mobilização de recursos: Recursos que são disponibilizados na implementação dos vários programas. 2. Dificuldade de gerir modismo: No caso de a proposta vir de determinado grupo da empresa, que deseja vender para a direção da empresa algum programa que esteja na moda. 3. Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio crescimento: Como o aperfeiçoamento é um processo a longo prazo, é natural que as pessoas questionem o que levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua convocação para participar de determinado programa. 4. Incerteza quanto à continuidade do programa: Esse tópico pode ser melhor compreendido quando observamos uma situação que acontece com uma certa e indesejada freqüência. Durante um certo período de tempo uma pessoa já em função superior passa por um período de treinamento, retorna ao seu ambiente de trabalho e em seguida pede demissão. 5. Dificuldade de remanejamento de pessoas: A partir do momento em que estas se encontram em estado de harmonia com o ambiente de trabalho. Quando há um treinamento para o exercício correto de determinado

28 28 conjunto de tarefas, as pessoas tendem a racionalizar seu trabalho, buscando personalizar, customizar o seu cotidiano funcional. O problema maior é quando há necessidade de remanejamento de uma área para outra, o resultado final pode ser um sucesso ou um desastre total. 6. Pessoas que adquirem competências essenciais além das exigidas: Isso ocorre em conseqüência de planejamento inadequado do programa de T&D. Empresas que proporcionam treinamentos aos seus profissionais que não serão usados em suas funções. Para o autor, como as vantagens às limitações também apresentam conseqüências, nesse caso, nada boas. Não é difícil entender a necessária competência na implementação de programas de T&D e, por essa razão, também é importante conhecer as etapas do processo de T&D para melhor compreender o processo como um todo.

29 29 CAPÍTULO III A INFLUÊNCIA DA GLOBALIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Esse novo milênio está se revelando um período de intensas mudanças. Inovações de todos os tipos estão sendo geradas e difundidas, cada vez mais velozmente, por todas as atividades econômicas em grande parte dos paises do planeta. Novos produtos, processos, tecnologias e com a globalização o surgimento de novos mercados. Segmentos que surgem respondendo ao lançamento de novos produtos ou espaços regionais que se abrem ao exterior. Novos processos nas organizações e na produção, empresas organizadas em rede, comercio eletrônico, etc. São igualmente importantes as mudanças que redefinem os processos existentes de treinamento e desenvolvimento Vantagens de Investir em Treinamento e Desenvolvimento A competição global, juntamente com a inovação tecnológica foi responsável pelas alterações nas economias mundiais da produção industrial para o conhecimento, com base na produção de mercadorias e serviços. Com essas

30 30 mudanças, tornou-se necessário o investimento em treinamento e desenvolvimento. Devido à necessidade no crescimento das habilidades e níveis de conhecimento dos recursos humanos. Por muito tempo as organizações criavam e aplicavam várias estratégias para liderar a competição global, porém cada vez mais está evidente que a capacitação da mão-de-obra e fator fundamental para se manter firme nesse mercado globalizado. Dessa forma, veremos algumas das vantagens proporcionadas no investimento de programas de treinamento e desenvolvimento. Para Araújo (2006), destacam-se algumas vantagens (p. 106): Ganho em competitividade e em qualidade: Quando as empresas investem em treinamento e desenvolvimento, estará conquistando a capacidade de competir, a melhoria da qualidade será uma conseqüência natural dos esforços empregados. Identifica os pontos fortes das pessoas e da organização: É importante atentar para o fato de que os programas de T&D consistem em uma verdadeira relação de troca, na qual todos devem sair ganhando, no caso da organização por intermédio do aproveitamento das aptidões das pessoas e no caso das pessoas por intermédio do seu próprio desenvolvimento e ganho de melhor qualificação para a empresa onde atua, e eventualmente, para que outra empresa possa receber sua colaboração profissional. Capacita as pessoas da organização: É evidente que está é a grande vantagem do treinamento e desenvolvimento de pessoas. Na verdade, a partir do

31 31 momento em que as pessoas são capacitadas para o curto, médio ou longo prazo, vai ser fácil perceber que elas se sentem em um novo mundo, rico de informações, de novos horizontes, com novos e desejados desafios. Cabe aos executivos maiores entender e dar seqüência a esta nova realidade para o treinamento e para a empresa, o que deve ser entendido, por todos os envolvidos. Aumenta a lucratividade da empresa: Em uma organização altamente competitivas com pessoas adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno financeiro é uma conseqüência natural esperada a médio e longo prazo. O gestor de pessoas deve saber que o melhor resultado financeiro e a lucratividade dependem do seu trabalho em todas as sub-áreas da gestão de pessoas. Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas: Esta vantagem pode ser entendida como a padronização de tarefas e crescimento das pessoas. A palavra padronizar não deve ser entendida no sentido pejorativo, por termos receios de padrões e vivermos hoje uma constante queda de paradigmas. Ao contrário disso, devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e padrões como agente facilitador para o aperfeiçoamento. Aumenta a produtividade: Este tópico é uma conseqüência positiva, à medida que as pessoas tendem a sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem. Sendo assim, a produtividade com certeza será maior porque as pessoas se capacitam e o resultado financeiro, por conseqüência, será também maior.

32 32 Reduz desperdícios e retrabalho: A capacitação possibilita a pessoa exercer atribuições de que antes era incapaz. Com a interação pessoa/ empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haverá redução de desperdícios e o retrabalho será reduzido a expressão mínima. Para o autor, é extremamente importante o investimento em T&D nas organizações, pois sem investimento na capacitação da mão-de-obra não há crescimento com melhorias na qualidade dos produtos e serviços Treinamento e Desenvolvimento e as Novas Tecnologias Sabemos exatamente o que significa treinar e desenvolver pessoas, quais os motivos que levam as organizações a tal processo e com que finalidade as mesmas optam por esse caminho que, não é simples. Afinal, aprender e trabalhar com pessoas, seres inconstantes, não poderia ser simples. É um fato que, cada vez mais os gastos com programas de T&D têm sido encarados como investimentos estratégicos. Ao falar de investimento nesse nosso mundo instável, a qualificação é uma palavra chave, gera uma busca natural por parte das organizações pelos programas de T&D por uma razão simples e objetiva, os resultados de qualquer ordem decorrem do desempenho de todos. Portanto, fica claro que não mais existe a preferência direcionada apenas ao nível gerencial ou de gestão, pelo

33 33 contrário, a idéia é enfatizar a maior participação das pessoas dos mais variados níveis e é, sem dúvida, uma tendência da organização do futuro próximo. A necessidade por uma ação competente em termos de treinamento e desenvolvimento é natural que os gestores de pessoas se utilizem do crescimento exponencial da tecnologia da informação e de novas tecnologias que estão surgindo no mundo dos negócios. Segundo Araújo (2006), destacam-se os exemplos citados abaixo: 1. Workshop ou oficina: É uma reunião de pessoas que possuem objetivos semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto especifico. O interessante nesses encontros é a troca de experiências e realidades entre as pessoas. Por intermédio de diversos tipos de dinâmicas as pessoas internalizam novos conhecimentos acerca do tema que as levou a se encontrar. 2. Coaching: Termo originado da língua inglesa, esta tecnologia consiste numa forma de obter os resultados esperados desenvolvendo as habilidades dos componentes de uma equipe e desta como um todo. 3. Mentoring: Apesar da semelhança guardada com o coaching, visto anteriormente, neste caso o responsável pelo processo (o mentor) também é intitulado como guia, mestre, conselheiro. O papel do mentoring, é de uma ação compromissada com a verdade entre as pessoas envolvidas e que tem por objetivo potencializar o ser humanos de uma maneira conducente à excelência pessoal e profissional sob a forma de parceria.

34 34 4. Teleconferências/videoconferências: Muito utilizadas por empresas que são dispersas geograficamente no Brasil ou pelo mundo, pois facilitam e reduzem o custo de difusão do conhecimento por especialistasconferencistas e também, reduzem o custo das reuniões para tomada de decisões, não apenas por empresas ou corporações, mas também por instituições públicas que têm interesse na divulgação de políticas e decisões que afetam uma boa parte da sociedade. 5. Intranet/Internet: O mundo virtual chegou muito rapidamente e não deu tempo para uma compreensão adequada e para a utilização plena das incontáveis alternativas do uso tanto da Internet como da Intranet. Vale citar a existência de alguns sites que oferecem cursos de extensão, cursos técnicos, cursos de capacitação, especialização, entre outros visando ao treinamento e desenvolvimento. Não se trata de T&D da área de gestão de pessoas de uma dada empresa, mas sim de oferecimento do que é feito por organizações que considerem em condições de atender a demandas de empresas que buscam diversificar suas abordagens para melhor qualificação de seu pessoal. É possível afirmar que T&D vai experimentar alterações marcantes no campo das novas tecnologias, principalmente o que está sendo produzido pela área de informática. Sendo assim, podemos afirmar que esta é a atividade que mais cresce em importância estratégica nas organizações e é, por evidência uma trajetória a ser perseguida pelos gestores de pessoas com o propósito de poder colocar à disposição de toda organização pessoal realmente qualificado e com alto grau de qualidade.

35 Pedagogia Empresarial e Treinamento e Desenvolvimento A pedagogia na Empresa tem seu surgimento vinculado à idéia da necessidade de formação e ou preparação dos Recursos Humanos nas empresas. Nem sempre, as empresas preocuparam-se com o desenvolvimento de seus recursos humanos, entendidos como fator principal do êxito empresarial. Essa preocupação surge como uma demanda, ao mesmo tempo, interna e externa por melhor desempenho e formação profissional, na corrida pela competitividade. É interessante perceber que a atuação do pedagogo na empresa tem como pressupostos principais a filosofia e a política de Recursos Humanos adotados pela organização. Daí o cuidado para não imaginar que o treinamento tem um fim em si mesmo ou que a postura a adotar na empresa é a mesma a ser adotada em uma escola. Segundo Lopes, Trindade, Carvalho e Cadinha (apud Ribeiro, 2007), acreditam que o impacto das transformações da sociedade nas organizações possibilita constatar o destaque dado a pontos como competências necessárias ao profissional moderno: espírito de liderança, orientação para o cliente, orientação para resultados, comunicação clara e objetiva, flexibilidade e adaptabilidade, criatividade e pró-atividade e aprendizagem continua. É no contexto dessas novas exigências que as autoras aqui mencionadas circunscrevem a pedagogia empresarial como um elemento de articulação entre o desenvolvimento das pessoas e as estratégias organizacionais. Ratificam que o

36 36 pedagogo empresarial desenvolve suas atividades com o Departamento de Recursos Humanos, hoje com uma visão mais abrangente dos fenômenos organizacionais. Ou seja, as ações deste departamento ultrapassam os aspectos instrumentais e tornam-se mais sensíveis à dinâmica das relações indivíduosociedade; compreendem que o espaço organizacional é um espaço de valorização da dimensão e da dignidade humanas. Na perspectiva dessa visão de departamento de recursos humanos, as atividades de treinamentos transformam-se em estratégias de socialização do conhecimento que ultrapassam os contextos organizacionais externos e possam, ao considerar o individuo em sua singularidade, promover mudanças em todas as áreas da sua vida. Considerando-se a Empresa como essencialmente um espaço educativo, estruturado como uma associação de pessoas em torno de uma atividade com objetivos específicos e, portanto, como um espaço também de aprendizado, cabe à Pedagogia a busca de estratégias e metodologias que garantam uma melhor aprendizagem apropriação de informações e conhecimentos, tendo sempre como pano de fundo a realização de idéias e objetivos precisamente definidos. Tem como finalidade principal provocar mudanças no comportamento das pessoas de modo que estas melhorem tanto a qualidade do seu desempenho profissional quanto pessoal.

37 37 CONCLUSÃO Apesar de não haver em todas as organizações principalmente as nacionais um departamento de recursos humanos, percebemos em todo o material estudado e analisado para a conclusão deste trabalho, que os profissionais são à base do progresso das empresas e que estas devem cada vez mais conciliar seus interesses e necessidades com os das pessoas que nelas trabalham. Dessa forma, tentando promover um relacionamento maduro e proveitoso. Nem sempre isso é fácil, e muitas são as questões a serem resolvidas. Ao pesquisarmos as atividade de treinamento e desenvolvimento (T&D), descobrimos que para as organizações terem êxito é necessário maior investimento no departamento de recursos humanos e mudança substantiva em se tratando da atuação de T&D, há a necessidade de uma nova mentalidade nos processos que compõem a atividade. Observamos que treinar refere-se a processos que colocam à disposição da organização condições facilitadoras de aprendizagem. E aprendizagem diz respeito à adaptação a novas realidades. Sabemos que novas realidades e tecnologias surgem em velocidade espantosa, exigindo técnicas novas direcionadas a rápidas adaptações, evitando perda de qualidade e queda na imagem da organização. As justificativas de implantação de programas de T&D, a velocidade das mudanças, a identificação de gargalos, a permanente necessidade de modernização da organização e a concorrência diuturna, que não permitem

38 38 nenhum descuido, exigindo comprometimento da cúpula e de pessoas com poder de decisão na busca pela melhor formação possível da estrutura social. Treinamento e Desenvolvimento (T&D), é uma área que tem ganhado muito destaque em nossos dias, valorizando a busca da qualidade e o crescimento das empresas sempre com reflexos positivos para a sociedade. Porém, como toda e qualquer atividade apresenta aspectos positivos e negativos. Podemos citar alguns pontos positivos da atividade de T&D: aumenta a competitividade e qualidade, capacita as pessoas e aumenta a produtividade. No entanto, vale lembrar alguns pontos negativos para efeito de reflexão: dificuldade de remanejamento de pessoas, incertezas quanto à continuidade do programa. Portanto, bem ou mal, a ação de T&D evolui e hoje já não há mais a unanimidade que considerava a atividade apenas como um custo, mas sim como investimento. É certo que não há ainda a desejada unanimidade, mas houve uma mudança expressiva.

39 39 BIBLIOGRAFIA ARAÚJO, Luis César G. Gestão de Pessoas Estratégias e Integração Organizacional. São Paulo: Ed. Atlas S.A., BOOG, Gustavo G. A B N T - Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento - Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Ed. Makron N Books, 1994 CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos Como Incrementar Talentos na Empresa. São Paulo: Ed. Atlas S.A., Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Atlas S.A., DONADIO, Mario. T&D Total Ensinando as Empresas a Aprender. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Futura, RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial Atuação do Pedagogo na Empresa. Rio de Janeiro: Ed. Wak, VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Ed. Atlas S.A., Treinamento e Desenvolvimento, acesso em 12/04/2007.

40 40 Buscando Respostas para Treinamento e Desenvolvimento, acesso em 12/04/2007.

41 41 ÍNDICE INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I 11 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Abordagem Histórica Conceitos de Treinamento e Desenvolvimento T&D e o Processo de Aprendizagem Finalidades do Treinamento e Desenvolvimento 18 CAPÍTULO II 20 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO Processos Para Realizar o Lev. Das Neces. De Treinam Planejamento e Programação do Treinamento Execução do treinamento Limitações e Falhas na Aplicação do Treinamento 26 CAPÍTULO III 29 A INFLUÊNCIA DA GLOBALIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Vantagens de Investir em Treinamento e Desenvolvimento Treinamento e Desenvolvimento e as Novas Tecnologias Pedagogia Empresarial e Treinamento e Desenvolvimento 35 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 41 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

42 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Instituto a Vez do Mestre Título da Monografia: Treinamento e Desenvolvimento Agregando Valor as Organizações Autora: Janaína Azeredo dos Santos Data da entrega: 28/07/2007 Avaliado por: Professor Antônio Fernando Vieira Ney Conceito: