Visões e soluções de tecnologia para os novos desafios de negócio

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1 Edição especial para o CIAB Febraban 2014 Visões e soluções de tecnologia para os novos desafios de negócio Coletânea de artigos A análise de especialistas do Financial Services Competence Center da Deloitte sobre o ambiente de rupturas e grandes desafios tecnológicos que impactam a indústria financeira Visions and technology solutions for new business challenges Collection of articles Analysis by Financial Services Competence Center of Deloitte s experts on the environment of disruptions and major technological challenges that impact the financial industry

2 A nossa indústria financeira alcançou um nível de maturidade que nada deixa a desejar para os mercados mais desenvolvidos do mundo pujante, moderna, cada vez mais global e com práticas de excelência. Para alcançar esse estágio e continuar a avançar nos próximos anos, a tecnologia foi e sempre será um elemento crucial para as organizações desse setor. É por meio da tecnologia que o caminho da eficiência, da segurança e da inovação será trilhado, posicionando melhor as instituições financeiras no contexto das disrupções naturais que impactarão o ambiente de negócios. Juarez Lopes de Araújo Presidente da Deloitte Our financial industry has reached a level of maturity that leaves nothing to be desired in comparison to the more developed markets of the world it is vibrant, modern, and increasingly global, applying best practices. To reach this stage and continue to move forward in the coming years, technology has been and will always be a crucial factor for this sector. It is through technology that efficiency, security and innovation shall be achieved, better positioning financial institutions in the context of the natural disruptions that will impact the business environment. Juarez Lopes de Araújo President of Deloitte

3 Sumário Contents 4 Tecnologias para desafios de negócio Por Clodomir Félix Soluções para as novas necessidades estratégicas do setor Technologys for business challenges By Clodomir Félix Solutions for the new strategic needs of the sector 6 Com a casa em ordem Por Marcello De Francesco Desafios constantes no ambiente regulatório Having the house in order By Marcello De Francesco Constant challenges in the regulatory environment 10 Uma visão abrangente Por Omer Sohail Apoio de uma abordagem analytics no relacionamento com clientes A comprehensive view By Omer Sohail An analytical approach to support client relations 14 Soluções para novos tempos Por Everton Salvo Caminhos ao aprimoramento do desempenho operacional das instituições Solutions for new times By Everton Salvo Paths to improving the operating performance of institutions 18 Depois da integração Por Paschoal Pipolo Baptista A tecnologia no apoio à pós-integração After integration By Paschoal Pipolo Baptista Technology in support of post-integration 22 A era do banco móvel Por Jefferson Denti Como engajar o cliente na nova realidade do mobile banking The age of mobile banking By Jefferson Denti How to engage the client in the new reality of mobile banking 26 Novas fronteiras da segurança Por Rodney Van Nostrand Os cibercrimes e um novo cenário de riscos ao setor financeiro New frontiers of security By Rodney Van Nostrand Cybercrimes and a new risk scenario for the financial sector 30 Dados inteligentes Por Carlos Rivelle A análise cognitiva de dados no apoio à tomada de decisões Inteligent data By Carlos Rivelle Cognitive analysis of data to support decision making 34 Nova corrida do ouro? Por Marcia Ogawa O bitcoin e os impactos às indústrias de tecnologia e financeira The new gold rush? By Marcia Ogawa Bitcoin and its impacts on the technology and financial industries 38 Responsabilidade que gera valor Por Anselmo Bonservizzi A tecnologia no apoio às políticas socioambientais no setor Responsability that generates value By Anselmo Bonservizzi Technology to support social of social and environmental policies in the sector 42 O CIO e as rupturas The CIO and disruptions TechInsights 3

4 Tecnologias para desafios de negócio A importância de desenvolver soluções que respondam às novas necessidades estratégicas das instituições financeiras Em um setor tão complexo, diversificado e dinâmico como o financeiro, é natural que a tecnologia permeie todas as suas atividades. As instituições da indústria são, então, desafiadas a destinar a esse foco altos recursos financeiros, talentos de ponta e grandes aparatos de infraestrutura. Elas precisam, também, definir prioridades diante de tantas demandas e buscar parceiros adequados para ajudá-las a implementar as grandes transformações que as deixarão conectadas à realidade mutante do mercado. Por Clodomir Félix Líder da Deloitte no Brasil para a indústria financeira By Clodomir Félix Deloitte leader in Brazil for financial industry Nesse contexto de tantas mudanças, no qual a tecnologia é sempre protagonista, a maior das preocupações deve estar na capacidade das instituições financeiras em encontrar soluções que respondam efetivamente às suas estratégias. E, para que a tecnologia esteja realmente a serviço do negócio, é essencial conhecer a fundo o panorama dos desafios que hoje afetam a indústria, no Brasil e no mundo. Foi com esse propósito que a Deloitte decidiu lançar no CIAB Febraban, o maior evento de tecnologia para o setor bancário do País, uma coletânea de artigos escritos por alguns dos especialistas do Financial Services Competence Center da Deloitte para abordar as questões mais prementes hoje nesse ambiente de negócios, a partir da perspectiva dos desafios e oportunidades manifestados no campo da tecnologia. Os artigos que compõem essa publicação especial TechInsights perpassam todas as principais temáticas que impactam o setor: ambiente regulatório, relações com clientes, eficiência, operações de fusão e aquisição, mobilidade, segurança cibernética, disrupção digital, modelos de análise avançada e sustentabilidade. São, todas elas, frentes de abordagem que partem de determinantes-chave de negócio para se converterem em necessidades claras por soluções tecnológicas assertivas, abrangentes e inovadoras. Estes artigos foram criados para proporcionar visões novas e enriquecedoras aos líderes das instituições financeiras, contribuindo para respostas tecnológicas de excelência aos mais diversos desafios estratégicos. 4 TechInsights

5 Technologies for business challenges The importance of developing solutions that meet the new strategic needs of financial institutions In a sector as complex, diversified and dynamic as the financial one, it is natural that technology permeates all its activities. Institutions in the industry are thus challenged to devote high financial resources, cutting-edge talent and major infrastructure support to this area. They also need to define priorities among the many demands and seek appropriate partners to help them implement the large transformations that will keep them connected to the changing reality of the market. In this context of so many changes, in which technology always plays an active role, the largest concern should be the ability of financial institutions to find solutions that effectively support their strategies. And for technology to really support the business, it is essential to understand in depth the range of challenges that affect the industry, in Brazil and in the world. It was with this in mind that Deloitte decided to launch, at the CIAB Febraban, the largest technology event in the country for the banking sector, a collection of articles written by some of Deloitte s Financial Services Center of Competence experts, from the perspective of the challenges and opportunities in the technology field. The articles in this special publication, TechInsights, cover all the main themes that affect the sector: Regulatory environment, client relations, efficiency, merger and acquisition operations, mobility, cybernetic security, digital disruption, advanced analysis models and sustainability. All of them relate to key business determinants and show the clear needs for assertive, comprehensive and innovative technology solutions. These articles have been created to provide new and enriching views to leaders of financial institutions, contributing to excellent technology responses to the most varied strategic challenges. TechInsights 5

6 Ambiente regulatório Para garantir mais transparência e segurança aos negócios, o atual ambiente regulatório impõe ao setor financeiro o desafio de adotar processos e sistemas adequados. Quanto mais sofisticada a tecnologia aplicada, menor é o risco de erros operacionais, aumentando a eficiência e a otimização dos recursos. Por Marcello De Francesco Sócio da área de Consultoria em Gestão de Riscos da Deloitte e especialista no atendimento à indústria financeira 6 TechInsights

7 Com a casa em ordem Nos últimos anos, vem sendo publicada uma série de novas regulamentações, que impactam diretamente na forma de atuação das instituições financeiras. Além do volume, chama a atenção a velocidade com a qual os reguladores vêm publicando tais normas. Um exemplo simples: enquanto os bancos ainda trabalham na adaptação à Basileia II, estes já estão suscetíveis às mudanças trazidas por Basileia III. Esse volume de regulamentações não acontece por acaso, sendo consequência direta de lições aprendidas com as recentes crises que afetaram a indústria financeira e a economia global como um todo. Entre os principais objetivos a serem alcançados pelos reguladores do sistema financeiro, podemos citar: Melhoria na capacidade de solvência, em razão de fatores como a melhor qualidade dos ativos considerados como capital. Redução do risco sistêmico (por exemplo, com o surgimento de requerimentos adicionais para os bancos considerados sistemicamente relevantes). Melhor gerenciamento do risco de liquidez, devido, por exemplo, à redução da dependência de captação no mercado de atacado. Redução da dependência de modelos matemáticos e de dados históricos, com a adoção de testes de estresse com cenários prospectivos. Revisão dos modelos de provisão para créditos, como a proposta na IFRS 9, que determinará o critério de perdas esperadas, em vez de perdas incorridas. Maior nível de transparência nos relatórios e nas divulgações ao mercado, com maior detalhamento, por exemplo, nas informações contidas nos relatórios de acesso público que descrevem a composição do capital próprio das instituições. As instituições financeiras atuantes no Brasil, sejam de capital nacional ou estrangeiro, possuem os mesmos desafios e obrigações aplicáveis àquelas que atuam no restante do mundo. Desde 2009, nosso país tem um representante no Comitê de Supervisão Bancária de Basileia, no qual são decididas as mais significativas alterações que impactam os bancos e as demais instituições. A estrutura regulatória brasileira foi avaliada pelo Bank for International Settlements (BIS), que concluiu pela sua aderência aos padrões internacionais. A consequência direta do cenário de renovação regulatória é que as instituições financeiras têm um dever de casa considerável. E isso requer investimentos financeiros e do tempo de recursos internos. Ressalte-se que isso ocorre em paralelo aos desafios do dia a dia, como pressões para melhorar, ou pelo menos manter, a rentabilidade, tendo como focos principais a eficiência operacional e a redução de perdas. Em outras palavras, é cada vez mais difícil justificar aumento de quadros para dar conta do trabalho, mesmo que seja para novas atividades determinadas por obrigações regulatórias. A solução passa pelo melhor aproveitamento dos recursos existentes, por meio de capacitação dos profissionais (maior especialização), melhorias TechInsights 7

8 na sinergia entre as áreas com a eliminação de sobreposições, novas metodologias mais otimizadas e uma priorização adequada de projetos e ações a serem executados. Entretanto, um ponto comum para atendimento às normas é a dependência em relação ao ambiente tecnológico, principalmente na integração de dados e informações e na automação de tarefas mediante a adoção de sistemas com funcionalidades mais completas e flexíveis. Ambientes com múltiplas fontes de informações, duplicidade de dados e falta de integração e de padronização requerem grandes esforços para proporcionar dados de forma completa e ágil. Isso sem falar de erros nos relatórios internos para tomada de decisão e nos reportes enviados a reguladores, que prejudicam a imagem e muitas vezes até o rating da instituição. Salvo exceções, situações, como requisição de dados pelo Banco Central do Brasil para exercícios de simulação, por exemplo, testes de estresse e liquidez, consomem muito tempo dentro das instituições. Isso pode ser evitado com ambientes mais estruturados e integrados. Por outro lado, investimentos em projetos de data warehouse e bases de dados corporativas integradas são demorados, mas trazem benefícios que justificam o esforço. Diversas instituições internacionais e algumas no Brasil já definiram a função de Chief Data Officer (CDO), o que indica o reconhecimento da informação como um ativo corporativo crítico de alta importância. Esse profissional, integrante da diretoria, normalmente é responsável pelo desenho e pela implantação de estratégias de dados, padrões, procedimentos e políticas corporativos sobre o tema. Nada mais eficiente do que empregar adequadamente o tempo de profissionais para análise e planejamento, em vez de atividades operacionais, como correção de erros e busca de informações. O próprio Comitê de Supervisão Bancária de Basileia determina, por meio do documento Principles for Effective Risk Data Aggregation and Risk Reporting, princípios básicos para gestão de dados. Entre os objetivos enumerados no documento, destaca-se a melhora da infraestrutura de dados para reporte das informações-chave, em especial, daquelas utilizadas e reportadas pela administração para identificação, monitoramento e gestão de riscos. A implantação de sistemas reduz atividades manuais, erros operacionais e retrabalhos, além de aumentar a eficiência e a otimização dos recursos envolvidos. Nada mais eficiente do que empregar adequadamente o tempo de profissionais para análise e planejamento, em vez de atividades operacionais, como correção de erros e busca de informações. A pesquisa Global Management Risk Survey, publicada em 2013 pela Deloitte e que envolveu 86 instituições financeiras de todo o mundo, apontou que 78% dos respondentes possuíam preocupações relevantes com a capacidade de a infraestrutura de tecnologia proporcionar o atendimento aos novos requerimentos regulatórios. Nessa mesma pesquisa, apenas 31% classificaram como extremamente efetiva ou muito efetiva a qualidade de dados usada para fins regulatórios. Em resumo, as estruturas atuais de sistemas e informações não serão suficientes para dar conta do volume de trabalho advindo de requerimentos regulatórios. Adicionalmente, os investimentos necessários devem proporcionar valor agregado à gestão das instituições, por meio da disponibilização de informações tempestivas, mais específicas e precisas para o planejamento estratégico, a implantação e o monitoramento. É necessário, como sempre, um trabalho de planejamento e priorização e, como nunca, de organização e integração de dados e sistemas de Tecnologia da Informação que forneçam suporte adequado às áreas-chave das instituições. 8 TechInsights

9 Regulatory environment Having the house in order In order to ensure more transparency and security for business, the current regulatory environment imposes the challenge of adopting appropriate processes and systems on the financial sector. The more sophisticated the technology applied, the lower the risk of operational errors, increasing efficiency and optimizing resources. By Marcello De Francesco Deloitte Enterprise Risk Services Partner and expert on financial services industry There is nothing more efficient than appropriately using professionals time for analysis and planning, instead of operating activities such as the correction of errors and search for information. In recent years, a number of new regulations has been issued, which directly impact the way financial institutions operate. In addition to the number, it is the speed with which regulators have been issuing these rules that stands out. A simple example: while banks are still working to adapt to Basel II, they are already susceptible to the changes caused by Basel III. This high number of regulations has not occurred by chance, it is a direct consequence of lessons learned from the recent crises that have affected the financial industry and the global economy as a whole. Among the main objectives to be achieved by regulators of the financial system are: Improvement in solvency capacity, due to factors such as the better quality of assets considered as capital; Reduction of systemic risk (for example, with the appearance of additional requirements for banks considered systemically significant); Better management of liquidity risk, due, for example, to the reduced dependency on fund-raising in the wholesale market; Reduction of dependence on mathematical models and historical data, with the adoption of stress tests for prospective scenarios; Revision of forecasting models for loans, such as the proposal in IFRS 9, which sets criteria for expected losses, instead of losses incurred; Higher level of transparency in reports and releases to the market, with more detail, for example, of information contained in public access reports that describe the composition of institutions equity capital. The financial institutions operating in Brazil, whether of domestic or foreign capital, are subject to the same challenges and obligations as those operating in the rest of the world. Since 2009, Brazil has had a representative on the Basel Committee on Banking Supervision, in which the most significant changes that impact banks and other institutions are decided. The Brazilian regulatory structure was evaluated by the Bank for International Settlements (BIS), which concluded that it adhered to international standards. The direct consequence of the renewed regulatory scenario is that financial institutions have considerable homework to do. And this requires financial investments and the time of internal staff. It should be emphasized that this is occurring simultaneously with day-to-day challenges, such as pressures to improve, or at least maintain, profitability, with a main focus on operating efficiency and reduction of losses. In other words, it is increasingly difficult to justify increased staff to deal with the work, even for new activities determined by regulatory requirements. The solution includes better use of existing staff, by training professionals (more specialization), improving synergy between departments with the elimination of overlapping positions, new, more optimized methodologies and appropriate prioritization of projects and actions to be executed. However, a common point in complying with rules is the dependency in relation to the technological environment, mainly in the integration of data and information and the automation of tasks by adoption of systems with more complete and flexible features. Environments with multiple sources of information, duplicated data, lack of integration and standardization require major efforts to provide data in a complete and fast way. Not to mention errors in internal reports used for decision-making and reports sent to regulators, which harm the image and often the rating of the institution. Notwithstanding exceptions, situations like requests for data by the Central Bank for simulation exercises, such as stress and liquidity tests, consume much of institutions internal time. This can be avoided with more structured and integrated environments. On the other hand, investments in storage projects and integrated corporate databases are slow, but they provide benefits that justify the effort. A variety of international institutions as well as some in Brazil have already adopted the position of Chief Data Officer (CDO), which indicates recognition that information is a critical corporate asset of high importance. This professional, a member of management, is normally responsible for design and implementation of data strategies, standards and corporate procedures and policies on the topic. The Basel Committee itself has provided basic principles for data management in its Principles for Effective Risk Data Aggregation and Risk Reporting document. Among the objectives listed in the document, improvement of data infrastructure for reporting key information, especially that used and reported by management to identify, monitor and manage risks, stands out. Implementation of systems reduces manual activities, operating errors and rework, in addition to increasing efficiency and optimizing staff involved. There is nothing more efficient than appropriately using professionals time for analysis and planning, instead of operating activities such as the correction of errors and search for information. The Global Management Risk Survey published in 2013 by Deloitte, which involved 86 financial institutions around the world, pointed out that 78% of respondents were significantly worried about the ability of technology infrastructure to meet the new regulatory requirements. In this same survey, only 31% ranked the quality of data used for regulatory purposes as extremely or very effective. In sum, the current structures of systems and information are not sufficient to deal with the volume of work resulting from regulatory requirements. Moreover, the necessary investments should provide added-value to institutions management, by making more specific and accurate information available in a timely manner for strategic planning, implementation and monitoring. Planning and prioritization are necessary, as always and more than ever before, for organization and integration of data and information technology systems to provide adequate support for the key areas of institutions. TechInsights 9

10 Relacionamento com cliente Uma visão abrangente A partir de percepções geradas por uma abordagem de analytics, as instituições financeiras podem desenvolver a capacidade de integrar o fornecimento de leads em vários canais de distribuição, tornando mais fácil decidir quais clientes atrair, como atendê-los mais eficientemente e que modelo de relacionamento ajudará a mantê-los no longo prazo. Por Omer Sohail Diretor da área de Consultoria da Deloitte nos Estados Unidos O comportamento e as preferências do cliente estão mudando em um ritmo mais rápido do que em qualquer momento na história recente, impulsionados por mudanças na tecnologia e no ambiente econômico. Os bancos que desenvolveram suas organizações com foco voltado para o produto devem pensar em mudar para uma base mais centrada no cliente se quiserem se manter competitivos. Uma forma de fazer essa transição com eficiência é cultivar a mítica visão 360 graus do cliente que permite uma visão completa do valor atual da relação e de como ela pode se desenvolver ao longo dos próximos anos. Os bancos têm frequentemente percepções profundas de seus clientes na verdade, em comparação com muitos outros setores, estão em geral à frente da curva. O problema reside no fato de que essas percepções não são sempre 10 TechInsights

11 compartilhadas por toda a organização. Embora as exigências normativas possam restringir o compartilhamento generalizado de dados do cliente, há ainda muito que pode ser feito para obter informações externas que possibilitem o desenvolvimento de uma visão mais ampla e centralizada do cliente em nível empresarial. Após anos investindo pesadamente em inteligência de negócios (BI, na sigla em inglês), é natural para muitos bancos saber se há realmente uma diferença entre a verdadeira business analytics e os recursos que desenvolveram no contexto dos seus investimentos em BI. A boa notícia é que a BI ainda tem um papel importante e fundamental a desempenhar em analytics em termos simples, é ótima para segmentar os dados até entender o que aconteceu no passado e monitorar os indicadores-chave de desempenho. Implementações de plataformas centralizadas, consolidações de back-office, avaliações de preços de transação são exemplos de aplicativos de BI. A limitação é que deixam rapidamente de antecipar o que pode estar logo na esquina. Se BI trata de retrospectiva, analytics cuida de prospectiva prevendo e melhorando, para gerar resultados futuros mais eficazes. Modelagem preditiva e gestão de desempenho são apenas dois exemplos dos tipos de atividades com as quais as empresas se comprometem em uma abordagem de analytics. Quatro áreas-chave Teoricamente, a abordagem de analytics pode ser aplicada para descobrir percepções mais profundas em qualquer lugar em que um banco tenha coletado dados. Isso não significa descobrir que cada visão analítica é eficiente na verdade, um dos perigos mais significativos de analytics é gastar tempo e recursos valiosos seguindo as percepções erradas. Em nossa experiência, existem quatro áreas que são os principais alvos de uma abordagem de analytics. Aquisição de clientes: uma coisa é descobrir fatos sobre seus clientes muito tempo depois que eles contrataram seus serviços. Mas pense no poder de desenvolver percepções em tempo real sobre as perspectivas individuais para informar com mais eficácia as interações da organização enquanto estão em um processo de vendas. Melhor ainda, considere o efeito poderoso de usar esses tipo de percepção para gerar interesse em seus produtos e serviços cliente a cliente. Para desenvolver e implementar uma estratégia eficaz de captação de clientes, os bancos devem ter experiência analítica e de dados, bem como recursos de marketing e de medição. Juntos, esses recursos podem ajudar os usuários a conseguir clientes, automatizar o processamento e a tomada de decisões, gerenciar contas e reduzir os custos e riscos de captação de clientes. TechInsights 11

12 Serviço: os clientes de hoje estão mais sofisticados do que nunca, forçando os bancos a responder perguntas essenciais, como: qual a frequência em que um banco deve entrar em contato com um determinado cliente e por meio de quais canais deve atender a esse cliente? Para ganhar, os bancos devem repensar como segmentar e direcionar seus clientes a fim de alcançar uma fatia maior da carteira, aproveitando a analytics social e os dados não estruturados para inventar modelos sofisticados de vendas e atendimento. Táticas como janelas pop-up que aparecem quando os clientes concluem uma transação ou campanhas de merchandising oferecendo descontos podem permitir que os bancos adequem suas ofertas às demandas mutantes da base de clientes. Se BI trata de retrospectiva, analytics cuida de prospectiva prevendo e melhorando para gerar resultados futuros mais eficazes. Modelagem preditiva e gestão de desempenho são apenas dois exemplos dos tipos de atividades com as quais as empresas se comprometem numa abordagem de analytics. Desenvolvimento de relacionamento: desenvolver um profundo relacionamento com os clientes é uma etapa natural e importante do ciclo de vida do cliente. É quando as relações casuais começam a se solidificar, transformando seus clientes em fiéis usuários de serviços bancários. Assim como em interações pessoais cotidianas, os bancos começam relacionamentos intensos quando demonstram que conhecem o suficiente sobre uma pessoa para oferecer o que ela quer na hora certa nesse caso, produtos e serviços. Além disso, saber quando e o que oferecer a um cliente é uma proposta mais barata para os bancos quando comparada com táticas menos direcionadas. Eles podem usar toda redução de custos para financiar ofertas privilegiadas que a concorrência pode não ser capaz de rebater. E mais, os clientes provavelmente mostrarão fidelidade a fatores além do preço se sentirem que estão recebendo atendimento personalizado. Retenção de clientes: criar e implementar estratégias de retenção de clientes devem estar no topo da lista de tarefas para a maioria dos executivos de bancos hoje em dia. Trata-se de compreender as necessidades dos seus clientes e atender ou superar às suas expectativas. Uma estratégia vencedora de retenção de clientes consiste em classificar cada tipo de cliente (desgastado, desejoso e insatisfeito) e criar iniciativas adequadas para alterar seu comportamento. Na prática Indicadores devem ser implantados para medir o impacto das soluções e demonstrar o retorno sobre o investimento. Tudo isso exige capacidade de compreensão do ambiente de negócios em toda a sua complexidade, além de entender como implantar eficazmente a tecnologia necessária. Mas vale a pena. Estes são os resultados que os bancos devem procurar realizar hoje, dado que seus concorrentes já estão procurando ganhar terreno empregando abordagens de analytics. 12 TechInsights

13 Client relantionship A comprehensive view Using insights generated by analytics, banks can develop the ability to integrate the supply of leads delivery across multiple distribution channels, making it easier to decide which customers to attract, how most effectively to service them, and which relationship model will help confirm that the bank can hold on to customers over the long haul. By Omer Sohail Deloitte Consulting Director in the United States If business intelligence is about hindsight, analytics is about foresight predicting and improving to generate more effective future results. Predictive modeling and performance management are just two examples of the types of activities that companies undertake with an analytics approach. Customer behavior and preferences are changing at a more rapid clip than at any moment in recent history propelled by changes in technology and the economic environment. Banks that have built their organizations with a product-oriented focus should consider shifting to a more customer-centric footing in order to stay competitive. One way to effectively make that transition is to cultivate the seemingly mythical 360-degree view of customer one that accounts for their current value as well as their potential lifetime value. Banks often have deep insights into their customers in fact, compared with many other industries they are generally ahead of the curve. The issue lies in the fact that these insights are often not shared across the organization. While regulatory requirements can constrain the widespread sharing of customer data, there is still much that can be done to pull customer information up and out of silos, in order to a more broad, centralized, enterprise-level view of customers. After years of investing heavily in business intelligence, it s fair for many banks to wonder if there s really a difference between real business analytics and the capabilities they ve developed as part of their business intelligence investments. The good news is that business intelligence still has an important foundational role to play in analytics in simple terms, it s great for slicing and dicing data to understand what happened in the past and monitor key performance indicators. Core platform implementations, back-office consolidations, transaction pricing assessments these are prime examples of business intelligence applications. The limitation is that they stop short of anticipating what may be just around the corner. If business intelligence is about hindsight, analytics is about foresight predicting and improving to generate more effective future results. Predictive modeling and performance management are just two examples of the types of activities that companies undertake with an analytics approach. Customer analytics: Four key areas Theoretically, analytics can be applied to uncover deeper insights anywhere a bank has been collecting data. This does not mean discovering each analytical insight is efficient in fact, one of the most significant dangers of analytics is spending valuable time and resources pursuing the wrong insights. In our experience, there are four areas that are prime targets for an analytics approach. Customer acquisition. It s one thing to uncover facts about your customers long after they ve already signed up for your services. But think of how powerful it could be to develop real-time insights into individual prospects to more effectively inform the organization s interactions with them as they make their way through the sales process. Better yet, consider the powerful effect of using these types of insights to generate interest in your products and services on a customer-by-customer basis. To develop and implement an effective customer-acquisition strategy, banks should have data and analytical experience as well as marketing and measurement capabilities. Together, these capabilities can help users acquire customers, automate processing and decision making, manage customer accounts, and reduce customer acquisition costs and risks. Service. Today s customers are far more sophisticated than ever, forcing banks to answer critical questions such as: how often should a bank contact a particular customer and through which channels should it service this customer? To win, banks should rethink how they segment and target their customers to achieve a bigger share of wallet, leveraging social analytics and unstructured data to come up with sophisticated models for sales and servicing. Tactics like window pop-ups that appear when customers complete a transaction, or merchandise receipt campaigns offering discounts, can allow banks to tailor their offerings to the changing demands of the customer base. Relationship development. Developing an in-depth relationship with customers is a natural and important step in the customer lifecycle. That s when casual relationships begin to solidify, transforming your clients into loyal banking customers. Just as in everyday personal interactions, banks start building in-depth relationships when they demonstrate that they know enough about a person to offer the required things at the desired times in this case, products and services. Just as important, knowing when and what to offer a customer is a less expensive proposition for banks when compared to less targeted tactics. They can use any cost savings to fund privilege offers that the competition may be unable to match. Plus, customers will likely show loyalty for factors other than price if they feel they re receiving personalized service. Customer retention. Creating and implementing customer retention strategies should be at or near the top of the to-do list for most bank executives today. It s about understanding your clients needs, and meeting or exceeding their expectations. A leading customer retention strategy is to classify each type of customer (silent attrition, desired and dissatisfied) and create appropriate initiatives to change their behavior. Making it real Just as important, metrics must be put in place for measuring the impact of the solutions and to demonstrate the return on investment. All of which takes an ability to understand the business environment in its full complexity, in addition to understanding how to deploy the required technology effectively. But it s worth it. These are the outcomes banks should seek to achieve today as your competitors are already looking to gain ground by putting customer analytics to work. TechInsights 13

14 Soluções para novos tempos Eficiência A manutenção da competitividade dos bancos tem se tornado desafiadora, devido a diversos fatores gerados pelo mercado e pela economia. O aprimoramento do desempenho operacional será então crucial, demandando novas soluções, que levem em consideração automação, tecnologia e compartilhamento de serviços. Por Everton Salvo Diretor da área de Consultoria da Deloitte e especialista no atendimento à indústria financeira As mudanças ocorridas nos últimos anos têm imposto uma pressão às instituições financeiras na busca por eficiência operacional. Historicamente, os bancos brasileiros têm apresentado uma rentabilidade superior à de seus concorrentes em outros países. Entretanto, alguns fatores mudaram o cenário de competitividade dos bancos no País, impactando negativamente o retorno sobre o patrimônio e sobre o total de ativos (veja gráfico na pág. 16). Entre esses fatores, podemos destacar as crises globais de 2008 e 2010, a redução de taxas de juros no Brasil e a crescente consolidação do mercado brasileiro, gerando concorrência. Para a melhoria do índice de eficiência dos bancos, um caminho que sempre teve prioridade foi trabalhar pelo aumento de receitas. Entretanto, a já citada forte concorrência entre os principais 14 TechInsights

15 bancos, aliada a clientes cada vez mais informados e conectados, tem gerado dificuldades no crescimento das receitas. A taxa de crescimento composta das receitas caiu de 38%, entre 2006 e 2008, para 25%, de 2009 a Ainda assim, as estratégias dos bancos têm sido diversas para incrementar a linha de receitas. São medidas que envolvem ações de fidelização de clientes, soluções analíticas para identificar a propensão ao consumo e atuar no cross-sell e up-sell, desenvolvimento de novos produtos com foco em segmentos subservidos, novos modelos de negócios que possibilitem o atendimento da camada da população que até pouco tempo não era bancarizada e novas linhas de receitas e negócios, como, por exemplo, os acquirers (administradoras que afiliam estabelecimentos ao sistema de cartões de crédito da bandeira à qual são associadas, oferecendo a eles os serviços de gerenciamento, pagamento e manutenção). Mesmo com as mais diversas estratégias de crescimento de receita, a vida para os executivos de instituições financeiras não tem sido fácil. Portanto, se os bancos brasileiros não têm conseguido manter os patamares de crescimento histórico na linha de receita, o caminho tem sido mirar na gestão de despesas. Essa gestão de custos tem sido fortemente debatida nas instituições financeiras de diversos portes e segmentos, sejam elas de capital público, privado, nacional ou estrangeiro. Apesar das diferenças culturais e de porte entre as organizações, várias ações têm sido consistentemente implementadas nos bancos, demonstrando a criação de um padrão na indústria. Algumas das ações frequentemente encontradas nos bancos com a finalidade de controlar custos são: Centralização e fortalecimento da área de compras; Estabelecimento de Comitê Corporativo de Eficiência; TechInsights 15

16 Retorno sobre patrimônio e ativos 19,5% 16,0% 17,1% 16,5% 13,4% Taxas de crescimento para os quatro maiores bancos brasileiros (em %) ,1% 1,9% 1,7% 1,7% 1,4% / /2012 Retorno sobre patrimônio (ROE) Retorno sobre total de ativos (ROA) Fonte: Global Financial Stability Report FSIT Table Crescimento de ativos Crescimento de receitas Fonte: Relatório Falke (dezembro, 2012) Implementação de soluções tecnológicas que visam aumentar os níveis de produtividade e automatizar processos manuais; Terceirização de atividades não estratégicas; Otimização de portfólio de projetos e processos; Criação de Centros de Serviços Compartilhados. Enquanto várias dessas ações que visam a uma gestão mais eficiente de custos e, consequentemente, à melhoria da eficiência operacional, já trouxeram resultados significativos para as organizações bancárias, essas mesmas instituições buscam a melhoria contínua e a equiparação de seu índice de eficiência com benchmarkings globais. O caminho a ser trilhado para a liderança em performance e eficiência operacional passará pela ruptura com modelos tradicionais e pela quebra de paradigmas. Portanto, o caminho a ser trilhado para a liderança em performance e eficiência operacional passará pela ruptura com modelos tradicionais e pela quebra de paradigmas. Dessa forma, ações que, por muitos anos, foram discutidas e rejeitadas pelos executivos bancários passam a ser reavaliadas nesse novo cenário de busca de eficiência. Entre elas, podemos destacar: Compartilhamento de operações não estratégicas entre bancos; Abertura de agências sem numerário; Operação bancária paperless; Cobrança para transações realizadas nos guichês de caixa; Cobrança para atendimento de não clientes; Criação de agências compartilhadas para regiões de baixa densidade demográfica. Enquanto ainda não existe consenso sobre a aplicação dessas e de outras ações que implicam maior eficiência no setor bancário, as diversas instituições financeiras continuam a enfrentar seus desafios com as ações tradicionais que as ajudaram a ser vitoriosas no passado. Resta saber se essas ações serão suficientes para o futuro. 16 TechInsights

17 Efficiency Solutions for new times It has become challenging for banks to maintain their competitiveness, due to various market and economic factors. Improvement of operating performance will therefore be crucial, demanding new solutions that take automation, technology and shared services into account. By Everton Salvo Deloitte Consulting Director and expert on financial services industry The path to be taken for leadership in operating performance and efficiency will involve breaking traditional models and paradigms. T he changes occurring in recent years have put pressure on financial institutions in their search for operating efficiency. Historically, Brazilian banks have been more profitable than their counterparts in other countries. However, some factors have changed the competitive scenario for banks in the country, negatively impacting their return on equity and return on total assets. Among these factors, the global crises of 2008 and 2010, reduction of interest rates in Brazil and growing consolidation of the Brazilian market, generating competion can be highlighted. To improve the efficiency rate of banks, an option has always been to prioritize increased revenue. However, the aforementioned strong competition among the major banks, together with increasingly well informed and connected clients, have made it difficult to increase revenue. The composite growth rate of revenue fell from 38% from 2006 to 2008, to 25% from 2009 to Even so, there have been different bank strategies to raise the revenue line. These include client fidelization actions, analytics solutions to identify the propensity for consumption and operate in the cross-sell and up-sell, development of new products focused on underserved segments, new business models that allow servicing the population segment that until recently was not bankarized, and new lines of revenue and business, such as acquirers (managers who affiliate establishments to the branded credit card system with which they are associated, offering them management, payment and maintenance services). Even with the most diverse revenue growth strategies, life for financial institution executives has not been easy. And, therefore, if Brazilian banks have not been able to maintain historic growth levels in the revenue line, the path has been to look at management of bank expenses. This cost management has been strongly discussed in financial institutions of various sizes and segments, whether they are of public, private, national or foreign capital. Despite the different cultures and sizes of organizations, several actions have been consistently implemented by banks, demonstrating the creation of a standard in the industry. Some of the actions frequently encountered in banks for the the purpose of controlling costs are: Centralization and strengthening of the purchasing area; Establishment of a Corporate Efficiency Committee; Implementation of technological solutions designed to increase levels of productivity and automate manual processes; Outsourcing of non-strategic activities; Optimization of the portfolio of projects and processes; Creation of Shared Service Centers. While several of these actions designed to more efficiently manage costs and, consequently, improve operating efficiency, have already provided significant results for banking organizations, these same institutions are seeking continuous improvement and are comparing their efficiency rates against global benchmarks. Therefore, the path to be taken for leadership in operating performance and efficiency will involve breaking traditional models and paradigms. Thus, actions that for many years were discussed and rejected by banking executives are being reevaluated in this new scenario of striving for efficiency. Among them can be highlighted: Sharing of non-strategic operations between banks; Opening of non-cash branches; Paperless banking operation; Fees for transactions made through bank tellers; Fees for providing services to non-clients; Creation of shared branches in regions with low demographic density. While there is still no consensus on applying these and other actions that provide more efficiency for the banking sector, different financial institutions continue to deal with their challenges applying traditional actions that have helped them succeed in the past. It remains to be seen whether these actions will be sufficient in the future. TechInsights 17

18 Fusões e aquisições Depois da Em um ambiente cada vez mais consolidado para a realização de fusões e aquisições, a inovação e a tecnologia são fatores determinantes. Soluções tecnológicas inovadoras contribuem e fazem parte desse desafio na fase pós-integração. Por Paschoal Pipolo Baptista Diretor da área de Consultoria da Deloitte e especialista no atendimento à indústria financeira A busca por eficiência e o aumento da concorrência no mercado geraram um movimento de consolidação em várias indústrias nos últimos anos. Isso foi particularmente marcante no mercado bancário brasileiro, em que, em um passado recente, assistimos a um forte movimento nesse sentido. Nesse período ocorreram fechamentos de instituições, privatizações de bancos públicos e incorporações de instituições menores por grandes bancos. Para que se tenha uma dimensão desse movimento, vale lembrar que o sistema financeiro nacional em 1994 contava com aproximadamente 250 bancos múltiplos e comerciais. Dez anos depois, esse número já havia caído para apenas 160. Hoje, 20 anos depois, o mercado consolidou-se em 127 bancos. 18 TechInsights

19 integração Nesse contexto, a inovação tem sido um fator fundamental de diferenciação na indústria financeira. A tecnologia é parte integral do processo de fusões e aquisições, contribuindo para a criação e a sustentação dos produtos e serviços oferecidos aos seus clientes. Os bancos brasileiros sempre tiveram caráter inovador, dando destinação prática às muitas tecnologias que a indústria trazia ao mercado. Foi assim com a facilitação do acesso às informações financeiras e à operação bancária iniciada pelo uso do banco por telefone, seguida por gerações sucessivas de novas tecnologias, como fax, home banking, internet banking e mobile banking. Na perspectiva do cliente, esses recursos trouxeram conveniência ao agilizar o relacionamento e ampliar a oferta de serviços sem a necessidade de ir a uma agência. Na perspectiva dos bancos, foram reduzidos custos e criados novos canais de oferta de produtos, antes limitados às capacidades de uma agência bancária e seus agentes. Nem todas as inovações, no entanto, atingiram o cliente. Muitas delas foram implantadas no âmbito interno das organizações, para aumentar a produtividade e lidar com o volume crescente de transações. Nesse particular, destaca a exploração conjunta de hardwares e softwares aplicativos para fins específicos. Aqui, um bom exemplo é a aplicação pelos bancos de sistemas integrados de gestão empresarial softwares originários da indústria de manufatura e a exploração de aplicativos típicos dessa indústria para otimizar as rotas de acesso e o abastecimento de caixas eletrônicos. Fusões das próprias instituições têm sido um desafio adicional nesse cenário, e exemplo prático de inovação aplicada a processos e Tecnologia da Informação. A rapidez e a qualidade na execução do processo de integração permitem que os clientes passem a operar de maneira definitiva com a nova organização resultante da fusão sem os pequenos transtornos dos processos intermediários, naturais do processo de convivência de soluções múltiplas oriundas dos bancos em processo de fusão. A conclusão desse processo é essencial para que as equipes internas possam voltar à prática usual de criar e implantar novos produtos e serviços inovadores, a fim de manterem-se competitivas perante uma concorrência que não teve a necessidade de despender energia adicional para planejar e colocar em prática a integração. TechInsights 19

20 Também em linha com o uso da tecnologia aplicada, muitas das inovações, às quais as pessoas tinham acesso nas empresas, eram depois popularizadas e, com o custo decrescente, passavam a ser adotadas no dia a dia das atividades pessoais. Esse ciclo, no entanto, inverteu-se nos últimos anos. As empresas, em sua busca incessante pela otimização operacional e redução de custo, aliadas à popularização de algumas tecnologias para uso pessoal, deslocaram a vanguarda na adoção desses produtos para o público consumidor. Exemplo ilustrativo dessa situação está no uso de aparelhos celulares, smartphones, tablets e notebooks, cujo interesse das pessoas e cuja redução de custos fizeram com que a velocidade de adoção e a substituição destes deixassem de ser lideradas pelas empresas. Essa consumerização trouxe ainda o desejo de utilizar seus próprios aparelhos na empresa, em vez de adotar o que era oferecido, gerando o fenômeno do bring your own device ( traga o seu próprio dispositivo ), que parece evoluir para o wear your own device ( vista o seu próprio dispositivo ), em alusão à tecnologia de wearable computing (computação vestível ), sendo o Google Glass o atual ícone. A própria adoção de tecnologias em nuvem não pode ser deixada de lado ao se lembrar da vanguarda assumida pelo consumidor na adoção de tecnologias que depois passam a ser utilizadas pelas empresas. No entanto, há quem questione esse caso, ponderando que o mercado corporativo, sobretudo na área financeira, requer soluções mais robustas, seguras e testadas o que seria um obstáculo à rápida adoção da computação em nuvem. A tecnologia é parte integral do processo de fusões e aquisições, contribuindo para a criação e a sustentação dos produtos e serviços oferecidos aos seus clientes. Os modelos de adoção de novas tecnologias pelo mundo corporativo ou a sua introdução à revelia por usuários cada vez menos dispostos a abrir mão de seus confortos pessoais requerem cada vez mais das áreas de tecnologia, em aspectos relacionados à gestão de infraestrutura e segurança da informação. A velocidade com que essas mudanças e tecnologias são introduzidas não facilita a vida do Chief Information Officer (CIO), que tem a difícil tarefa de tomar decisões em relação à adoção desses recursos. Novos produtos e tecnologias têm o potencial de serem disruptivos para os negócios, sendo sua utilização capaz de alavancar vantagens significativas em seu mercado de atuação. Da mesma forma, a aposta em tecnologias que são descontinuadas ou cujos resultados não se materializam pode ter um impacto financeiro significativo, que afeta os lucros e até a viabilidade do próprio negócio. Para isso, há mitigadores, como bons conhecimentos sobre o próprio negócio e sobre a nova tecnologia. Isso exige dos profissionais envolvidos um conhecimento abrangente do mercado em que atuam as empresas fornecedoras de soluções, para que possam analisar as perspectivas de sucesso ou fracasso e os impactos sobre quem as usa. Não se pode esquecer que, em uma parcela das aquisições, sobretudo quando a empresa adquirente já tem seu próprio produto ou solução, o caminho pode ser não mais investir, ou, até mesmo, descontinuar a solução adquirida. O momento atual é particularmente demandante dos CIOs em relação a esse tema, haja vista as previsões compartilhadas pelo jornal Financial Times sobre uma onda de fusões e aquisições nas empresas do setor de telecomunicações e tecnologia capaz de provocar uma consolidação em torno de empresas-chave. A recente aquisição do WhatsApp pelo Facebook, por US$ 19 bilhões, e do Waze pelo Google parece encaixar-se nessa tendência. Muitas outras empresas, menos conhecidas do grande público, e, em geral, com atuação na internet (mídias sociais, bigdata e segurança da informação), continuam a gerar impactos e oportunidades no mercado financeiro. 20 TechInsights

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