Uso Inovador da Internet em Montadoras: o Caso Celta da GM Brasil. Autoria: Silvia Novaes Zilber

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1 Uso Inovador da Internet em Montadoras: o Caso Celta da GM Brasil Autoria: Silvia Novaes Zilber Resumo: Um exame histórico das estratégias de comércio eletrônico (CE) mostra que muitas organizações formularam uma excelente estratégia conceitual para CE, mas falharam em sua execução. Muitos autores também refletem sobre a importância da adoção das atividades de CE serem incorporadas pela estratégia global da empresa. Para investigar esses aspectos, esse trabalho teve por objetivo avaliar a aplicabilidade de um modelo de negócios em CE numa empresa que opera no mundo físico e implantou atividades de negócio utilizando a Internet. Para isso utilizou-se a metodologia de estudos de caso, apresentando o caso do lançamento do Celta, um carro popular que foi completamente concebido para ser vendido pela Internet, o primeiro caso no mundo.esse trabalho identificou os arranjos organizacionais desenvolvidos para tal adoção. Como resultados, destacou-se a importância da integração entre a equipe dedicada ao negócio e a equipe de TI da empresa, onde o lançamento do site de vendas diretas pela Internet foi totalmente direcionado pelos objetivos estratégicos da empresa de crescimento da fatia de mercado de carros populares. O estabelecimento de vendas diretas do Celta sem o uso de intermediários foi possível operacionalmente por dois fatores: a existência de uma fábrica flexível, que possibilitava um certo nível de configuração customizada por parte do cliente final e o uso da Internet para realizar vendas diretas ao consumidor a partir da montadora. Quanto aos fatores ligados à gestão, foram cruciais o comprometimento da alta direção da empresa e a existência de uma estrutura organizacional adequada à concretização do objetivo pretendido. 1- Introdução A Internet tem conduzido mudanças nos relacionamentos de negócios. Os negócios eletrônicos permitem aos consumidores interagirem diretamente com os sistemas de informações das corporações através da infraestrutura pública da Web. A natureza de interconectividade e interatividade da Internet tornam-na um meio único no contexto estratégico que difere de aplicativos anteriores de tecnologias de informação para comunicações de negócios, tais como o Electronic data Interchange (EDI), o qual na sua forma tradicional é baseado em padrões rígidos de troca de informações, atuando sobre redes privadas entre parceiros de negócios pré-existentes. Várias evidências descreveram o uso estratégico dos recursos da informação em organizações. Os sistemas de informações são estratégicos na medida em que eles apóiam a estratégia de negócios da firma. Segundo Grant (1991), estratégia pode ser definida como algo que conecta os recursos e capacidades da firma com os riscos e oportunidades criados pelo ambiente externo. Durante os anos 1980 o modelo de forças competitivas de Porter (Porter 1980) enfatizava a relação da empresa com seu ambiente externo, enquanto que modelos mais recentes de resource-based view (RBV) destacam a necessidade de considerar os recursos e capacidades internas da firma. Barney (1991) contribui com essa discussão ressaltando que para criar vantagem competitiva sustentável, estas precisam ser valorosas, raras, dificilmente imitáveis e insubstituíveis estrategicamente. Esse modelo parece adequado à abordagem desse artigo, que mostra como um recurso interno da empresa, o uso estratégico da Internet como ferramenta para vendas diretas ao consumidor, traze vantagem competitiva para a firma que o utiliza. 1

2 O uso estratégico de Sistemas de Informações (SI) e suas tecnologias de informação relacionadas, tais como a Internet, podem impactar variáveis organizacionais tais como barreiras de entrada, fornecedores e consumidores, rivalidade da indústria, custos de busca, eficiência intra e inter-organizacional (Porter and Miller, 1985; Bakos and Treacy, 1986; Mahmood and Soon, 1991 apud Barua et all (2004)). De fato, uma atenção cada vez maior tem sido dada ao alinhamento de SI e as estratégias de negócio para criação de vantagem competitiva. A falta de alinhamento estratégico tem sido apontada como a razão de muitos negócios falharem em produzir valor a partir dos investimentos realizados em Tecnologia da Informação (TI) (HENDRSON E VENKATRAMAN, 1993). Neste trabalho, são abordados os resultados da adoção de iniciativas de CE dentro do domínio da Internet como habilitadora de iniciativas de negócios. De acordo com Barua et all (2004) é natural perguntar se os investimentos em TI baseado em Internet diferem daqueles investimentos feitos em TI com tecnologias não baseadas em Internet, devido às diferentes características econômicas dos aplicativos dessas duas tecnologias. No passado, a firma precisava lidar com uma base fragmentada de consumidores e fornecedores, incorrendo com frequencia em altos custos para ampliação de sua base de consumidores. Em contraste, as tecnologias de Internet tem diferentes impactos sobre o alcance e profundidade das comunicações com os consumidores. Qualquer consumidor com acesso à Internet pode conseguir informações de forma interativa, possibilitando customizar e pedir produtos, checar o status do pedido além de obter informações online sobre o mesmo. Esse artigo trata de uma empresa do setor automotivo que viu na Internet uma oportunidade de realizar um objetivo estratégico definido- a General Motors do Brasil, que para atingir seu objetivo de aumento da fatia de mercado de carros populares, usou a Internet como uma das ferramentas possibilitadoras de atingimento desse objetivo, concretizado através da venda direta de carros ao consumidor final, com a utilização dessa ferramenta na forma de comércio eletrônico, usando um modelo B2C business to consumer. A questão investigada nesse trabalho procura relacionar o modelo de negócio utilizado pela empresa e a estrutura organizacional utilizada para a implementação das atividades de Comércio Eletrônico (CE) da GM do Brasil, mais especificamente, para a atividade de comércio eletrônico, do tipo B2C, realizada pela empresa. 2- Objetivo e Questões de Pesquisa Esse trabalho teve por objetivo avaliar a aplicabilidade de um modelo de negócios em Comércio Eletrônico (CE) numa empresa que opera no mundo físico e implantou atividades de negócio utilizando a Internet. Dado esse objetivo, a seguinte questão de pesquisa pode ser enunciada: Qual o modelo de negócio e a estrutura organizacional utilizados pela empresa para a implantação das atividades de CE na mesma e sua relação com a estratégia global da empresa? Segundo Applegate (2001) o modelo de negócio descreve de um modo sucinto como o negócio está estruturado, que tipo de pessoas são necessárias para aquele negócio e quais os papéis que elas desempenham. Os blocos de um modelo de negócios, segundo essa autora, são: 1-Conceito: Descreve as oportunidades; 2- CAPACITAÇÕES: Define recursos necessários para transformar conceitos em realidade; 3- Valor: Mede o retorno para investidores e outros acionistas. Dado que esse modelo de negócios tenha norteado a implantação das atividades de CE na empresa, alguns componentes específicos desse modelo foram selecionados para o presente estudo, sendo que a questão principal de pesquisa pode ser desdobrada nas seguintes questões secundárias: Em relação ao componente Conceito de Negócio : De que forma os negócios eletrônicos 2

3 responderam a uma necessidade de mercado e foram coerentes com as opções estratégicas para alavancar os negócios? Em relação ao componente Capacitações : Qual foi a estrutura usada para os negócios eletrônicos? E em relação ao componente valor : quais foram alguns dos resultados alcançados com a aplicação desse modelo de negócios? 3- Revisão da Literatura As organizações contemporâneas têm alinhado seus Sistemas de Informações (SI) e estratégias de negócios para melhorar o desempenho organizacional (Kearns e Lederer, 2000). As empresas Charles Schwab e a Amazon.com alavancaram os processos existentes com acesso online de seus consumidores, empregando uma estratégia inovadora para alcançar maiores receitas. A Dell Computer numa estratégia de first-mover, alcançou sucesso ao alinhar sua competência essencial com sua expertise em cadeia de suprimento usando a tecnologia de Internet. Nesse contexto, a Internet e o Comércio Eletrônico emergem como fontes de vantagem competitiva. Para Turban (2000) Comércio Eletrônico (CE) é a entrega de informações, produtos / serviços ou pagamentos através de linhas telefônicas, redes de computadores ou outros meios eletrônicos. Cunningham (2001) define CE como transações comerciais conduzidas através de redes públicas ou privadas, incluindo transações públicas e privadas que usam a Internet como veículo de realização. Essas transações incluem transferências financeiras, bolsas de ofertas on-line, leilões, distribuição de produtos e serviços, atividades de cadeias de suprimento e redes integradas de empresas. Turban (2000) classifica o comércio eletrônico a partir da natureza de suas transações nos seguintes tipos: - Business-to-business (B2B)-inclui transações interorganizacionais (fluxo de informações, comunicação e colaboração entre e intra organizações) e transações no mercado eletrônico entre organizações. - Business-to-consumer (B2C)- são transações de varejo com compradores individuais - Consumer-to-consumer (C2C)- consumidores vendem diretamente a consumidores - Consumer-to-business (C2B) indivíduos que vendem produtos para organizações Dentro da perspectiva de empresas já estabelecidas no mundo real aproveitarem a oportunidade de ingressar na Internet para realizar negócios, segundo uma pesquisa do The Boston Consulting Group, conduzida por Freeland e Stirton (2000), em teoria, muitas empresas já estabelecidas no mundo real estão bem posicionadas para serem bem sucedidas em CE: possuem os ativos críticos- marca forte, relacionamentos com clientes estabelecidos e sistemas de logística existentes- que podem dar a essas empresas vantagens sobre empresas nascidas na net. Porém, na prática, as empresas não estarão aptas a explorar esses bens a menos que consigam se organizar efetivamente para e-business. De fato, para grandes companhias, os maiores desafios do e-business não são tanto de ordem estratégica quanto de natureza organizacional. Durante o processo de migração de empresas tradicionais para a Internet, as mesmas vão se deparar com alguns desafios, como: cultura da empresa e liderança, conflitos de canal (tradicional e virtual), redução de custos, encontrar perfil adequados de pessoas para trabalhar em e-business, infra-estrutura necessária de tecnologia de Informação. Para superar esses desafios, a empresa terá que considerar e experimentar um portfólio de iniciativas 3

4 potenciais de CE. Para auxiliar e avaliar esse processo de migração, vários autores desenvolveram uma série de modelos de negócio. Segundo Applegate (2001) o modelo de negócio descreve de um modo sucinto como o negócio está estruturado, que tipo de pessoas são necessárias para aquele negócio e quais os papéis que elas desempenham. Nesse sentido, a descrição das atividades de CE por meio de um modelo facilita a análise dessa estrutura do negócio e dos papéis das pessoas nessa estrutura. Chesbourgh (2001) ressalta que a criação de um modelo de negócios difere da noção convencional de estratégia, uma vez que o modelo de negócios é mais do que uma tentativa de hipotetizar uma iniciativa exploratória dentro de um mercado, ele é mais do que isso: é um plano de ação completamente elaborado e definido. A maioria das grandes corporações não possui apenas uma iniciativa de CE, mas muitas delas. Nesse sentido, a utilização de um modelo de negócio pode ser útil pra facilitar a coordenação dessas atividades e clarificar quais os objetivos pretendidos com o conjunto das atividades, além de facilitar a análise dos resultados obtidos, podendo avaliar se os resultados atenderam aos objetivos pretendidos. Quanto aos aspectos relacionados a estrutura organizacional, esta descreve, segundo Oliveira (2001), a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Quando uma empresa decide implantar o e-business na sua empresa, sendo que já existem atividades e processos em andamento, haverá um impacto dessa nova atividade sobre as atividades existentes. Segundo Freeland e Stirton (2000), analisando os resultados de uma pesquisa realizada pelo The Boston Consulting Group sobre organização para o e-business, os maiores desafios do CE não são tanto de ordem estratégica quanto de natureza organizacional. Eles afirmam que o sucesso de uma estratégia de CE de uma empresa recai na habilidade que a mesma tem em se organizar apropriadamente. Em muitas situações, a falha da estratégia de CE recaiu sobre problemas organizacionais, pois embora muitas grandes empresas estejam focadas em estabelecer seu negócio online, muitas negligenciam as mudanças e ligações com seus negócios off-line que são necessárias para fazer seus negócios online funcionarem. Um dos fatores que distingue o CE dos negócios tradicionais é sua necessidade de convergência: convergência de plataformas técnicas e convergência de capacidades de negócios. Os arranjos organizacionais possíveis para implantar as atividades CE na empresa vão depender numa esfera mais ampla, do que a empresa pretende com a implantação dessas novas atividades, ou seja, como o CE pode ajudar no cumprimento dos objetivos globais da empresa estabelecidos a partir de sua estratégia? Assim, é preciso não se esquecer que a estratégia da empresa com o estabelecimento de objetivos globais é o condutor das iniciativas da mesma em todas as direções, inclusive na condução dos negócios de e-business. Vários autores (Lientz (2001), Tapscott (1998), Plant (2000), Robert & Racine (2001), Kalakota (1999), Turban (2000)) ressaltam a importância da integração entre os objetivos da empresa e sua estratégia global com o desenho de CE a ser adotado pela empresa: para o sucesso desse empreendimento os investimentos infraestrutura tecnológica para implementar o CE devem estar ligados aos planos da organização, às suas estratégias e táticas, sendo que deve estar claro para a organização todos os requerimentos necessários para a consecução daqueles objetivos. As questões básicas estratégicas que devem ser levantadas pela alta direção da empresa são: Como transformar a velha empresa em um novo desenho de empresa? E Como fazer uma 4

5 ponte para superar o gap de capacitação entre as necessidades físicas de hoje e as necessidades digitais de amanhã?. Segundo Plant (2000) o sucesso da implantação do CE na empresa vem de um modelo de negócios que envolva cada área de negócios da empresa provedora de conteúdo contribuindo para o modelo de negócios global. Em termos de estrutura organizacional, existem na organização vários proprietários de conteúdo, que são membros da organização que disponibilizam as informações no site da empresa ou tem sua função afetada pelo site e seu uso (por exemplo, logística, compras, serviços). As situações de organização tradicional nas quais existe um comando horizontal e predominam estruturas de controle não funcionam bem para CE, que requer uma estrutura muito mais adaptativa, na qual o chefe funcional dessa atividade seja central à estrutura organizacional. Plant (2000) sugere então uma organização web-centrada, onde o chefe do CE está bem servido ao ter uma relação próxima, rápida com os outros grupos de comando. Nessa estrutura, existe um vice-presidente de CE que tem subordinado a ele várias pessoas que fornecem o conteúdo de suas respectivas áreas, os chamados content ownners ou provedores de conteúdo. Segundo Plant (2000) os CIO para CE não precisam ser técnicos. Muitas vezes os esforços para essa atividade necessitam muito mais de uma pessoa criativa do que técnica. Outra solução é terceirizar a atividade, mantendo um staff mínimo na empresa e nomeando grupos de e-commerce na empresa contratada, conforme as necessidades. O perfil das pessoas envolvidas em e-commerce devem conjugar aspectos técnicos e aspectos relativos a gestão dos negócios. Quanto à questão de governança, Freeland e Stirton (2000) sugerem a adoção de um pequeno centro de CE dentro da estrutura organizacional, dotado de autoridade para tomadas de decisão. Segundo os autores, nas fases iniciais do CE muitas empresas possuíam várias unidades de negócio ou áreas funcionais exercendo atividades de CE com relativa pequena coordenação. A abordagem era deixar uma centena de iniciativas fluírem, para encorajar experimentação, aprendizado e respostas rápidas aos desafios competitivos. Porém, muitas empresas perceberam que essa descentralização, em adição a levar ao desperdício e duplicação, também poderia comprometer a efetividade dos esforços de CE. Na pesquisa elaborada pelos autores junto a centenas de grandes empresas de vários setores, eles descobriram uma tendência da criação de uma pequena, mas poderosa unidade central de coordenação de CE que se reporta direto ao CEO. 4-Metodologia Para responder à questão de pesquisa enunciada no item 2 desse artigo, foi desenvolvida uma pesquisa exploratória que utilizou o método de estudo de caso, com a escolha de um caso que foi estudado em profundidade: o lançamento do Celta pela General Motors do Brasil. Segundo Yin (1990) o estudo de caso é a estratégia preferida quando as questões são colocadas sob a forma de Como ou Porque, que é o caso presente, onde se pergunta: Como está estruturado o negócio de CE? e Por que foi utilizado determinado modelo de negócio para CE? A opção pelo segmento da indústria automobilística, mais especificamente pelas montadoras, deu-se em função de algumas de suas características: -É uma das maiores indústrias na economia brasileira; Segmento de alta competitividade; Concorrência acirrada entre empresas; Segmento intensivo em tecnologia; Segmento que investe em inovações tecnológicas tanto em sistemas de produção quanto em métodos de marketing; Parque industrial instalado há mais de cinqüenta anos no Brasil, o que denota sua característica de estar implantado no meio físico e não ter nascido na Internet. 5

6 Na GM do Brasil, foram entrevistados gerentes e diretores, que tiveram suas atividades afetadas pelas atividades de CE, responsáveis pelas áreas de TI da empresa, das áreas de Marketing, Compras, Vendas e da área de CE formalmente definida. As entrevistas tiveram duração média de duas horas, resultando num total de 25 horas de entrevistas. Essas entrevistas basearam-se num roteiro semi-estruturado, delineado com a finalidade de obter respostas à questão investigada, qual seja, uso de modelo de negócios e definição da estrutura organizacional para implantação das atividades de CE na empresa e seu atendimento aos objetivos estratégicos. 5- Resultados: Apresentação do caso - a venda direta do Celta pela Internet 5.1-Papel da estratégia global da empresa na definição do modelo de negócio para CE O êxito comercial do lançamento do Celta significaria a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma estratégia desenhada em Na ocasião, a GM brasileira decidiu que teria produtos para todas as faixas de consumidores, dos populares aos caminhões pesados. A estratégia vinha sendo bem-sucedida. Sua participação de mercado subiu de 21% para 25% a partir de O problema é que essa estratégia não se sustentava sem uma presença significativa na fatia de automóveis populares e pequenos, responsáveis por 70% das vendas de carros no Brasil. Antes do Celta, um outro modelo popular da empresa foi utilizado para cobrir esse buraco. Sem grande sucesso. O veículo foi ultrapassado pelos seus dois concorrentes mais constantes. Motivo: esse outro modelo popular da GM (o modelo Corsa) era o automóvel mais caro de uma categoria na qual o preço é fator determinante. O problema é que a GM Brasil não utilizava na época a mesma plataforma para mais de um carro, como fazia seu maior concorrente, levando esse carro a um preço que não podia ser considerado popular. Com o Celta a empresa esperava entrar nesse segmento-o de carros populares- de forma mais competitiva. O preço ainda seria maior do que o do concorrente para enfrentá-lo, a GM Brasil apostou no design e na tecnologia de seu modelo. Além da tecnologia do carro, a empresa usou um processo de produção barato e não apenas um projeto de carro barato, utilizando para isso o conceito da fábrica de consórcio modular e produção flexível, montada para produzir 120 mil veículos por ano. Num consórcio modular, a GM mantem dezessete fornecedores localizados estrategicamente na mesma planta, estando conectados em tempo real, o que permite, por exemplo, que os fornecedores saibam exatamente o momento em que seus produtos devem entrar na linha de montagem. Essa pequena introdução antes de entrar em detalhes e apresentar o modelo B2C desenvolvido pela GM foi feita para ressaltar a conexão dessa iniciativa de CE com uma estratégia muito clara de aumento de fatia de mercado no segmento de carros populares, utilizando uma tecnologia de produção que possibilita o funcionamento da venda direta. Na época do início desse projeto (por volta de 2000) na empresa global da GM existia movimento mundial para dar prioridade para o CE, tendo sido criada a estrutura e-gm na matriz. Portanto a iniciativa de venda direta pela Internet vinha de encontro a uma expectativa da matriz: houve uma diretriz clara partindo da matriz: invistam em projetos de CE. Ao mesmo tempo existia a estratégia brasileira de querer ser líder no segmento de carros populares. A partir disso, o diretor de Marketing da GM Brasil teve a idéia de confluir as duas diretrizes a mundial de investimentos em CE e a brasileira de aumentar fatia de mercado em carros 6

7 populares- com o fato de existir uma fábrica nova que permitia fabricação num processo mais flexível. A idéia inicial era usar o mesmo sistema eshop da matriz. Esse sistema faz apenas a configuração do produto, diz preços e onde está o veículo, mas não efetua a venda pela Internet. No Brasil, a área de Marketing foi mais ousada: o site não seria só de configuração e de preço, mas completo de vendas, desde a elaboração do pedido até o pagamento final. Assim, criou-se uma estrutura no Brasil dedicada exclusivamente a desenvolver esse projeto de venda direta pela Internet. A seguir será apresentado o modelo de negócio utilizado para conduzir a implantação dessa atividade. 5.2-Apresentação do modelo de negócio que foi utilizado A General Motors do Brasil utilizou-se do seguinte modelo de negócio para implantar suas atividades de CE no Brasil, conforme a figura 1 a seguir: B2C Métricas de CE Infraestrutura de CE Criação de Valor FIG 1: MODELO DE CE DA GM BRASIL Modelo de criação de valor a partir das atividades de CE voltadas para o consumidor (B2C), utilizando métricas para resultados e infraestrutura para CE: esse modelo utiliza-se de relacionamentos B2C com os clientes, ou seja, vendas diretas utilizando-se a Internet e pressupõe a criação de uma série de métricas que possam mensurar os resultados obtidos com a implantação dessas atividades. O modelo pressupõe também a existência de uma infraestrutura de CE, na forma de um relacionamento estreito entre as áreas de TI da empresa e as áreas de negócio envolvidas na venda direta de carros popular pela Internet. O projeto de vendas diretas pela Internet gerou mudanças na estrutura organizacional da empresa, com contratação de pessoal e criação de novas áreas na empresa. É interessante notar que foi um caso onde houve uma evidência muito clara da relação entre estratégia da empresa com a formulação de um modelo de CE. A venda de carro pela Internet surgiu de uma estratégia da empresa de aumentar sua fatia de mercado no segmento de veículos populares. Com investimentos superiores a US$ 800 milhões, o carro popular da GM Brasil a ser lançado pela Internet, o Celta, significou a grande aposta dessa montadora nas últimas décadas no mercado brasileiro. Com ele, a empresa quis melhorar sua colocação em relação aos seus concorrentes, pretendendo encostar em seu principal concorrente e líder de mercado nesse segmento. Na época do início desse projeto (por volta de 2000), criou-se uma estrutura no Brasil dedicada exclusivamente a desenvolver esse projeto de venda direta pela Internet. Vantagens do sistema de venda direta pela Internet para a GM Brasil: 1)Montadora economiza 5% do valor a ser dado ao distribuidor: valor pode ser dado como desconto e é isso que foi realizado. 2) Quando a produção é voltada para o consumidor final, o estoque final é menor, pois a venda é fita direta para o cliente, num sistema build to order (entrega sob pedido), o que reduz significativamente estoques de produto acabado. 7

8 3) Contato direto com o consumidor final- GM obtem mais informações, pode utilizar informações para melhorar o sistema de CRM (Customer relationship management). Tipo de informações obtidas: O que é mais processado: cor, modelo, opcionais- com esses dados, foi construída uma base de dados e BI (Business intelligence), dados esses que serão utilizados para transações futuras. 4)Se vende diretamente, a GM conhece melhor os desejos e necessidades do cliente e reduz modelos necessários, reduz opções, facilita produção- reduz em função da procura. Vantagens para os dealers : A GM Brasil adotou um sistema que inclui os dealers, não os exclui. O consumidor compra veículo, e pode selecionar concessionárias para entrega do veículo- as concessionárias recebem comissão (menor) pela entrega. Esse tipo de comissão pode ser mais rentável, apesar de ter valor pago menor, pelo fato de não implicar em custos de estocagem para a concessionária, porém ela tem que ter bom sistema de custo para perceber que rentabilidade é maior. Vantagem para o consumidor: O cliente paga um preço menor do que quando a compra é feita pela concessionária e a entrega do mesmo é mais rápida, pois a partir das vantagens elencadas para a montadora, implicando em custo menor, a empresa pode repassar essa diminuição para o consumidor. Alem disso existe a vantagem de ter um modelo feito segundo suas necessidades e desejos, a partir de escolhas feitas por ele na configuração do produto pela Internet Processo de vendedor da concessionária vendendo pela Internet: -consumidor faz escolhas pela Internet, guarda a configuração e vai à concessionária -consumidor sem Internet: vai até a concessionária e navega pelo site de vendas para achar o carro. Vantagem para a concessionária: conseguir fazer venda sem o carro no pátio da concessionária. Existia a idéia na época (2002) de aumentar o número de produtos oferecidos diretamente, o que foi efetivamente realizado: hoje (2006) existem modelos do Corsa disponíveis para venda direta pela Internet. Cada inclusão de novo produto implica em mudanças no site. Além disso, existem problemas de logística que tem que ser bem analisados antes de começar a vender novos modelos: assim, este modelo de CE está intrinsecamente relacionado com a estratégia da empresa, uma vez que mexe direto com o produto core da empresa. Em 2002, 30% das vendas globais da GM Brasil eram realizadas pela Internet, as vendas desse carro pela Internet equivaliam a quase metade da receita gerada pelo comércio B2C em 2001 no Brasil. 5.3-Estrutura organizacional para implantação de vendas diretas pela Internet A estrutura de CE da GM Brasil inserida no organograma da empresa pode ser descrita pela figura 2 a seguir: 8

9 Ger. Presidente CEO Brasil do Brasil Dir. Dir. Marketing Mark. Dir. Vendas Dir. Vendas Dir. TI IS&S Sist. Inf. E servserviços Compras Compras Ger. Produto Ger. produto 1 Ger. Produto 2 E-commerce CE Normas e Normas e Procedimentos Coordenadores Responsável responsável site pelo site Back backoffice office Responsável Webmaster pela web Cliente Pedidos Dir. Dir. CE E - commerce Gerência de e- Ger. CE commerce SAP sap FIG. 2: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA GM BRASIL E IDENTIFICAÇÃO DAS ÁREAS DE CE INÍCIO DE 2002 As áreas dedicadas a CE são as caixas brancas mostradas na figura acima. Existe uma gerência de CE totalmente dedicada às atividades de B2C, respondendo para a diretoria de marketing. Abaixo dessa gerência de e-business existem áreas de staff e técnicas, num total de cerca de dez pessoas. No lado de TI, existe uma gerência de CE também completamente dedicado a essas atividades. As outras iniciativas de CE são exercidas na área de Compras (B2B) porém não tem o volume de negócios gerados pela área B2C, além de não possuírem nenhum tipo de coordenação ou estrutura centralizada.. A estrutura de CE na área B2C sofreu a seguinte evolução pela empresa: -Em 1998 foi criada uma área de Internet dentro de Mkt estratégico. -Em 1999: criou duas diretorias só para CE. A partir desse ano (1999) são criadas duas novas diretorias: diretoria de CE subordinada ao diretor de TI e diretoria de CE subordinada a diretoria geral de marketing e vendas. O diretor de CE na parte de marketing já era recurso da empresa, era um gerente de marketing, tendo sido realocado para essa área e o diretor de CE da área de TI foi contratado no mercado, para implantar o projeto de venda de carro popular pela Internet. A partir de 2001, o diretor de CE passa a exercer controle sobre a área de suporte a vendas em geral, não só vendas pela Internet. Estrutura do projeto de Implantação de vendas diretas pela Internet O projeto de implantação de vendas pela Internet iniciou-se em 1999 e tinha a seguinte configuração organizacional: os donos do negócio (business owners), ou os que tinham a responsabilidade pelas vendas diretas, eram compostos pelo diretor de TI mais o diretor de Mkt e vendas. Eles repassavam problemas (se fosse o caso ) para hierarquias superiores (regional e global). Abaixo do dono do negócio estava o gerente de projeto Brasil, que dava as diretrizes de negócios, tomando decisões desde sobre qual a foto seria colocada no site até a elaboração/ 9

10 desenho de todo o processo de venda (toda a parte de processo para o cliente e para a empresa). Abaixo do gerente de projeto Brasil havia os PMO ( Program Managenment Office ), que eram os gerentes de projeto cuja função era integrar as diversas atividades do projeto. Em cada gerência dedicada a uma determinada funcionalidade, havia um responsável por TI e um responsável por negócios (da área de marketing). As pessoas da área de TI eram em sua maioria advindas de fora da empresa- terceirizados. Essa estrutura de projeto foi colocada em prática no final de 1999 e no segundo semestre de 2000 houve o lançamento do site de vendas, ou seja, em menos de um ano terminaram o projeto. Quando terminou esse projeto, a área de negócios manteve-se como fora concebida e criou-se a área de manutenção em TI (diretor de CE em TI mais duas pessoas) para alimentar manutenção. Houve parceria com a UOL, na parte de comunicação e manutenção do site institucional para os outros carros. No final de 2001 o diretor de CE no Brasil foi promovido para a matriz e área de CE foi incorporada pela área de suporte a vendas. Existe sinergia das áreas devido ao fato das vendas serem feitas pela Internet. A área de CE necessita de informações das outras áreas: gerência de marca (gerente de produto), área de preços, área de distribuição de veículos (ver que carros vão para onde- quem define quantos carros vão para os centros de distribuição), faturamento e contas a receber, área de vendas. Assim, uma das responsabilidades do pessoal de CE é tentar entender o dia-a-dia das áreas para dar novas sugestões de novos projetos. A Figura 3 abaixo mostra a estrutura do grupo de CE B2C da GM Brasil em 2002: Presidente GM Brasil Presidente GM Brasil Diretor de Mkt e Vendas Diretor de Mkt e vendas Diretor de CE e suporte a vendas Diretor de e-business e Suporte a Vendas Gerente de CE Coordenador back office office Coordenador site Coordenador web Fig. 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO GRUPO DE CE B2C DA GM BRASIL 2002 O fato de haver uma estrutura centralizada para as atividades B2C permite que as informações provenientes dos provedores de conteúdo possam ser analisadas e utilizadas da melhor forma, evitando que as informações se tornem obsoletas e permitindo a alimentação periódica de tais informações, tornando os sites de vendas e comunicação com o consumidor atualizados. Quanto à autoridade para tomada de decisões, o gerente de CE tem autoridade para algum nível de tomada de decisão. Depois é acionado o nível de diretoria, board, e assim por diante, dependendo do tipo de decisão que é requerida. 10

11 6 - ANÁLISE DO CASO GM-CELTA 6.1- Descrição do Modelo de negócio utilizado pela GM para implantação de CE A tabela 1 a seguir apresenta o modelo de negócio empregado pela GM para implantação do CE na empresa, através de suas dimensões: conceito, capacitações e valor: Montadora Conceito do modelo de negócio Capacitações do modelo de negócio Valor entregue pelo modelo GM Brasil Foi usado o conceito de entrega de valor ao cliente através do uso de atividades B2C, com a utilização de métricas bem definidas para medir resultados e utilização de uma infraestrutura de TI adequada às necessidades do CE para melhor conectar-se ao cliente. O conceito básico utilizado nesse modelo foi de venda direta ao cliente. Atividades B2B não usam conceito de modelo de negócio, são atividades sem coordenação central. Buscou capacidades dentro e fora da empresa, realocando executivos dentro da empresa para área de negócio dedicada à CE. Contratou especialista de fora da empresa em TI para diretoria de TI voltada a CE. Estrut. de TI terceirizada. Geração de receitas pela venda direta; maior e melhor relacionamento com o cliente; maior rapidez nos processos, diminuição de custos. Tabela 1: DESCRIÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO DAGM Brasil voltado para CE ATRAVÉS DAS DIMENSÕES: CONCEITO, CAPACITAÇÕES, VALOR A dinâmica envolvendo o lançamento do Celta mostra a identificação de uma oportunidade de mercado, qual seja, a possibilidade de aumento da fatia de mercado de carros populares, que, no Brasil, é um dos segmentos mais volumosos da indústria automotiva, sendo um segmento onde até então a GM Brasil não era competitiva, não possuindo uma fatia significativa do mesmo. O diretor de marketing da época teve como objetivo estratégico o aumento de participação nesse segmento e foi essa diretriz que norteou as ações da empresa: o uso da Internet para operacionalizar as vendas diretas ao consumidor final mostrou ser uma alternativa bastante inovadora na época, pois o máximo que se fazia no exterior era a configuração do modelo pelo usuário final, mas não toda a operação de venda. Essa operação permitiu uma redução no custo, pois excluiu um imposto, o IPI das transações, diminuindo em cerca de 5% o custo do automóvel, diminuição essa que foi repassada ao consumidor final, gerando vantagem competitiva para a GM, uma vez que o segmento de carros populares é bastante determinado por preço. A empresa explicita em seu modelo uma preocupação com métricas e com a integração de sua infra-estrutura de TI gerando valor para o cliente, mostrando uma preocupação com resultados clara: a iniciativa de CE tem que estar atrelada a resultados. Utiliza, nesse sentido, o conceito de cadeia de valor desenvolvido por Porter (2001) e a necessidade de conectar todas as atividades de modo a entregar um valor distintivo ao cliente. Segundo Amit e Zott (2001) valor é criado pelo CE pelo modo como as transações são habilitadas. Os autores elaboraram um modelo para avaliar a criação de valor em CE onde existem quatro condutores de valor: -eficiência (ao reduzir assimetria das informações entre vendedores e compradores, velocidade da transmissão da informação, etc); -complementariedades (quando 11

12 um conjunto de bens provê mais valor do que cada um individualmente); -retenção (valor em CE é aumentado pelo quanto os consumidores são motivados a comprar novamente); - novidade ou inovação (p.ex., criar valor conectando partes que antes da inovação não eram conectadas). Analisando o modelo utilizado pela GM, percebe-se que a empresa foi eficiente ao usar a Internet como meio facilitador do trânsito de informações entre fabricante, cliente e revendedor (para entrega do carro); conseguiu um alto grau de retenção, ao possibilitar ao cliente personalizar detalhes de seu carro, ao configurá-lo pela Internet, além de ter oferecido inovação ao conectar diretamente o cliente ao fabricante. Quanto às capacitações existentes no modelo, a GM possui uma nova fábrica no sul do Brasil que utiliza plantas mais flexíveis, o que permitiu a venda pela Internet: os clientes podem pedir detalhes customizados, graças a essa flexibilidade das fábricas e ao uso do consórcio modular (fornecedores dentro da fábrica) que garante maior rapidez de fabricação. Nesse aspecto, o Brasil foi pioneiro no modelo de venda direto ao consumidor, pois nos outros países, o cliente só consegue configurar o carro via Internet, apesar dos sites serem chamados de venda direta. A definição de atividade inovadora na Internet segundo Timmers (1998) é aquela onde o uso da Internet permite ações que seriam impossíveis sem seu uso: a Vanda direta ao consumidor seria muito difícil para uma montadora se não fosse a facilitação oferecida pela Internet. Um outro aspecto a se observar, foi o fato da utilização de executivos na área de negócios advindos da própria empresa e da utilização de parcerias com empresas consolidadas na área de TI, terceirizando as atividades técnicas de TI. Porém, para coordenar esses parceiros, existia um diretor de TI totalmente dedicado ao projeto de CE dentro da empresa. Quanto ao problema de conflito de canal apontado por muitos autores como gerador de canibalização do produto, onde os revendedores entrariam em conflito com a venda direta, esse problema foi solucionado no Brasil do seguinte modo: a entrega do produto é sempre feita por uma concessionária, que ganha uma taxa para isso e a configuração pode ser feita também numa concessionária. Um aspecto interessante trata do tipo de produto vendido: um carro tem que passar pelos estágios de teste pelo consumidor, o que o leva a uma concessionária para experimentar o produto através de test drives, mesmo que a compra seja feita pela Internet. Assim, contornou-se o problema de canibalização Alguns resultados com o uso do CE B2C pela GM Brasil Os objetivos da GM do Brasil para CE podem ser descritos como:-estreitar e expandir os relacionamentos com o consumidor; -crescimento das receitas; -resposta mais rápida do consumidor e liderança. Esses objetivos foram atendidos com a venda do Celta pela Internet. Para mostrar a importância da Internet para a GM, o CEO global da empresa relata que 52% dos consumidores entram online para procurar por um veículo e depois vão aos dealers. A expectativa na época (2002) era de que esse número saltasse para 75% em dois anos, representando cerca de 11 milhões de veículos cujo início do processo de venda se daria pela Internet. Existia a previsão de lançamento de novos modelos a serem vendidos pela Internet em 2002, o que efetivamente ocorreu. A prova do sucesso dessa iniciativa foi o fato da desconfiança do dealer não existir mais, achando que há benefícios para todas as partes. Em % das vendas globais da GM no Brasil eram realizadas pela Internet. O entrevistado não revelou, porém, se existe uma avaliação sobre o fato da venda pela Internet ser mais cara ou não do que do jeito tradicional. 12

13 Fatores críticos de sucesso das vendas pela Internet:1- compatibilidade entre as core competencies da empresa e a adoção das atividades de CE e 2- Nível do comprometimento da alta administração em relação à implantação de CE. Esse empreendimento- as vendas diretas pela Internet superou as expectativas quanto a resultados: Com um desconto de 5,5% nas vendas do modelo de carro popular pela Internet, a GM Brasil contabilizou unidades vendidas 50% do total produzido nos primeiros 14 dias de operação na Web. O sucesso da iniciativa teve repercussão mundial, é usado pelo CEO da matriz como exemplo de empreendimento de CE bem sucedido. É reconhecido mundialmente como sucesso de iniciativa em CE. O sucesso dessa iniciativa provocou uma corrida dos concorrentes para realizarem suas vendas pela Internet. As vendas desse carro pela Internet equivalem a quase metade da receita gerada pelo comércio B2C em 2001 no Brasil Papel da alta administração na adoção de CE pela GM Já foi comentada a importância do envolvimento da alta direção no projeto de vendas de carro pela Internet: a idéia partiu da diretoria de marketing e foi uma ferramenta para operacionalizar um objetivo estratégico: o aumento da fatia de mercado da empresa, mais especificamente, o aumento das vendas de carros populares no Brasil. Assim sendo, como Porter (2001) comenta, a Internet nada mais é do que uma ferramenta poderosa que serve para atingir os objetivos estratégicos da empresa. A alta direção da GM Brasil percebeu a utilidade desse instrumento para efetivamente obter vantagem competitiva frente aos concorrentes: a venda direta de carros pela Internet permitiu a redução do preço, pela diminuição do custo (desintermediação), num primeiro momento, além de atender ao objetivo de personalizar o atendimento ao cliente, que pode através da Internet configurar seu carro de acordo com suas necessidades. Coube à alta direção da empresa garantir os recursos necessários para que esse projeto (a venda de carro diretamente pela Internet) fosse bem sucedido: tanto no sentido de apoiar uma estrutura organizacional dedicada a CE, provocando alterações na estrutura existente, de modo a prover o status necessário às atividades de CE, quanto provendo recursos financeiros, humanos (contratação de pessoas e alocação de recursos onde se fizesse necessário), bem como tecnológicos, com a contratação de parceiros na área de TI. A estrutura de governança criada - com um gerente de CE subordinado á diretoria de marketing garantiu que as decisões tomadas pudessem ser efetivamente levadas a cabo para o bom funcionamento dessas atividades. As mudanças verificadas na estrutura organizacional são decorrentes da importância dada pela alta administração da GM Brasil às atividades de CE: para que o projeto fosse bem sucedido, foram contratados dois gerentes: um na área de TI para coordenar as parcerias necessárias e especificar as necessidades do projeto aos parceiros. E uma pessoa responsável pela área de negócio, que faria a interface entre as necessidades técnicas, os clientes, e os diversos provedores de conteúdo da empresa. 7-- CONCLUSÕES A GM Brasil apresentou uma relação clara entre as iniciativas de CE e a estratégia da empresa: a iniciativa B2C empreendida deveria fazer com que aumentassem as vendas do segmento de carros populares, segmento onde a empresa tinha um ponto fraco, apesar de apresentar uma oportunidade de negócio bastante atraente devido ao tamanho significativo desse segmento no Brasil. A dinâmica competitiva desse segmento mostra que o preço é fator fundamental na escolha 13

14 dos consumidores, portanto o uso da Internet como ferramenta que possibilitou a diminuição do preço do Celta, através da redução de custos (diminuição do IPI, devido á venda direta, diminuição das taxas pagas aos revendedores) mostrou-se uma forma eficiente de obtenção de vantagem competitiva. Aliado ao fator preço, a possibilidade de configuração do carro previamente pelo usuário final mostrou-se um fator agregador de valor. É importante ressaltar que essa configuração só foi possível devido à existencia de um modelo inovador de fábrica, que utiliza um processo flexível de produção. Isso fez bastante diferença, refletindo-se na estrutura organizacional arranjada: essa montadora criou especialmente para o projeto - e continua em funcionamento uma área de diretoria de TI totalmente dedicada às atividades do projeto de implantação de vendas diretas desse carro popular pela Internet. Isso garantia uma infraestrutura de TI adequada. No lado do negócio, criaram uma estrutura de CE totalmente dedicada à essas atividades de implantação de modo a garantir as funcionalidades necessárias atendendo às exigências dos clientes, dealers e fábrica. O envolvimento da alta diretoria foi total uma vez que o idealizador do projeto era o diretor de marketing da filial brasileira, levando a um projeto bem sucedido financeiramente e mercadologicamente, superando as expectativas. No caso apresentado, houve um uso inovador da Internet pois ela propiciou à empresa realizar uma atividade que sem o uso da Internet seria praticamente impossível: conectar o consumidor final à montadora. Por outro lado, a Internet vem de encontro às estratégias atuais das montadoras, segundo estudo feito por Santos (2001) que abrangem diferenciação (Internet possibilita diferenciação em serviços, por exemplo), associações, alianças (facilitadas pela característica de interconectividade da Internet)e, principalmente, a expansão geográfica de sua atuação que também pode ser facilitada pela Internet, pela sua característica de alcance, abrangência. Na busca crescente de redução de custos e aumento de lucros, as estratégias das montadoras evoluíram para uma redivisão da produção em bases mundiais com a incorporação das unidades dos mercados emergentes, o que favorece o Brasil, que pode lançar modelos personalizados de carros, utilizando a Internet para venda direta, como foi explicado. Voltando ás questões de pesquisa enunciadas no início desse trabalho, pode-se concluir que foi utilizado uma estrutura de governança onde a integração das atividades de TI às atividades de negócio levou a um aumento do valor entregue ao cliente. Quanto à entrega de valor, destaca-se a importância do estabelecimento de métricas precisas para avaliar os resultados em cada fase do projeto, o que possibilitou uma identificação de problemas de forma precisa, auxiliando na resolução dos mesmos, entregando um resultado final eficiente. Quanto à estrutura organizacional utilizada para a implantação das atividades de CE na empresa, a GM proveu um exemplo de coordenação conjunta entre as áreas de negócios e TI. A metodologia de implementação do projeto foi completamente formalizada e criada dentro da GM com base nos conceitos de gestão de projetos, cobrindo cada estágio: escopo, planejamento, implementação, suporte e manutenção. Finalmente, pode-se elencar as seguintes contribuições do caso Celta para o entendimento do mecanismo de implantação de atividades de CE numa empresa que atuava no mundo físico: - Timmers (1998) define uma operação inovadora na Internet quando a mesma permite ações que seriam impossíveis sem sua utilização: se não fosse pela Internet, seria praticamente impossível para uma montadora vender diretamente para seus clientes finais. -Papel fundamental da estratégia global da empresa na definição do modelo de negócio para CE: Objetivo estratégico da empresa (aumento da venda de carros populares) direcionou a implantação das atividades de B2C - venda direta pela Internet 14

15 -Comprometimento da alta direção, fornecendo os recursos necessários, tanto de ordem financeira, quanto tecnológica e humana -Utilização de estrutura organizacional adequada, tanto na fase de concepção e implantação do projeto-estrutura matricial, com coordenação central das atividades de CE por um responsável por TI e outro pela área de negócios -Citando Amit e Zott (2001) (pg. 11 deste trabalho): a GM, ao lançar a venda do Celta pela Internet, foi eficiente ao usar a Internet como modo de facilitar a transmissão de informações entre fabricantes, consumidores e dealers; obteve um alto grau de retenção, dado que os consumidores podiam customizar detalhes de seus carros, configurando-os pela Internet; além de haver inovado ao ter seus consumidores conectados diretamente ao fabricante. - Existência de planta com conceito da fábrica de consórcio modular e produção flexível, o que permite alterações na linha de produção, permitindo ao cliente configurar o carro pela Internet de acordo com suas necessidades -Empresa foi eficiente ao usar a Internet como meio facilitador do trânsito de informações entre fabricante, cliente e revendedor (para entrega do carro); conseguiu um alto grau de retenção, ao possibilitar ao cliente personalizar detalhes de seu carro, ao configurá-lo pela Internet, além de ter oferecido inovação ao conectar diretamente o cliente ao fabricante. -Conflitos de canal evitados, com o envolvimento dos dealers no processo de configuração, test drive e entrega dos carros aos clientes além de pagamento de taxa aos dealers para cada entrega realizada. Dificuldades: -Centralizar todas as atividades de CE sob a mesma coordenação; Exemplo: atividades de B2B com coordenação descentralizada; atividades de pós-venda não utilizam a mesma estrutura. Resultados obtidos por essas atividades: não foram tão bem sucedidas quanto as vendas pela Internet (B2C) -Os concorrentes também lançaram seus sites de vendas diretas, GM não é mais a única detentora dessa inovação Como observação final, viu-se que o sistema de avaliação de impactos do comércio eletrônico sobre os resultados das empresas ainda é embrionário, e a não ser em pontos bem específicos como por exemplo a economia proporcionada pela compra pela Internet, os retornos ainda são muito difíceis de se medir, principalmente no que tange ao valor percebido pelo cliente e os retornos que uma atuação em comércio eletrônico pode trazer para a empresa. 6- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Amit, Raphael e Zott, Christoph (2001) Value Creation in e-busines, URL: Applegate, Lynda M. (2001). Emerging E-Business Models: Lessons from the Field, Harvard Business School, [www.stuart.iit.edu/courses/ecom530/fall2001/bmodels2.pdf ] Bakos, J.Y., Treacy, M.E. (1986) Information Technology and corporate strategy: a research perspective MIS Quarterly 10 (2), Barney, J.( 1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 17(1): Barua, A.: Konana P.; Whinston, AB; Yin, F. (2004) Assessing Internet Enabled Business Value: An Exploratory Investigation - MIS Quarterly, crec.mccombs.utexas.edu Chesbrough, Henry & Rosenbloom, Richard S. (2001). The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation s Technology Spinoff Companies, Cunningham, Michael J. (2001). B2B business-to-business: como implementar estratégias de e-commerce entre empresas, Rio de Janeiro, Ed. Campus. Freeland, Grant D. e Stirton, Scott (2000) Organizing for E-commerce, discussion paper, The Boston Consulting Group Inc., URL>www.bcg.com/publications/files/organizing%20ECommerce%20Apr%2000.pdf 15

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