Professor Gerson Luiz Baffini. Abril/2015. Grupo de Empresas Familiares da AMCHAM Campinas Gestão Baseada em Indicadores e Metas

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1 Grupo de Empresas Familiares da AMCHAM Campinas Gestão Baseada em Indicadores e Metas Professor Gerson Luiz Baffini Abril/2015

2 ALINHANDO CONCEITOS Gestão ato de gerir, conduzir ou controlar recursos em busca de um objetivo definido. Indicador de desempenho São veículos de comunicação que, por meio de números permitem aos executivos acompanhar a performance de uma organização ou um processo. Padrão É a performance alcançada nos últimos tempos, sem que seja necessário esforços para se alcançar. Meta É a performance desejada para o próximo período de medição, onde é necessário um esforço para ser alcançada.

3 BALANCED SCORECARD Kaplan e Norton Projeto de pesquisa em 1990 Busca por novas maneiras de medir o desempenho organizacional Robert Kaplan David Norton Relatórios financeiros tradicionais não são suficientes para mensuração e gestão do valor criado pela empresa O valor criado pelas habilidades dos ativos intangíveis da organização Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

4 GESTÃO POR RESULTADOS EMPRESA Tangível Intangível Maior problema é a incapacidade de executar com sucesso suas novas estratégias

5 DIMENÇÕES DO BALANCED Financeiro Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores? Cliente Para salcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? Visão e estratégia Processos internos e Negócio Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

6 GESTÃO POR RESULTADOS Menos de 10% das estratégias formuladas são executadas de maneira eficaz 67% dos executivos não veem ligação entre o planejamento e a estratégia da empresa. (Hackett Group) 6,6 é o nível de confiança dos entrevistados, numa escala de 1 a 10, de que a empresa cumprirá o planejamento e as expectativas de resultado. (Closeloop Sol.) FONTE : REVISTA FORTUNE 2003

7 COMPONENTES PARA UMA GESTÃO BEM SUCEDIDA Não se pode medir o que não se pode descrever Resultados notáveis Descrição da estratégia Mensuração da estratégia Gestão da estratégia Não se pode gerenciar o que não se pode medir

8 DIAGNÓSTICO I Entendimento do Contexto Atual da Empresa: Gestão, Estratégia Vigente, Situação Econômico-financeira e Mercadológica IDEOLOGIA II Valores Negócio Missão Visão DIRECIONADORES DA ESTRATÉGIA III Posicionamento Estratégico Linha de visão Análise do Ambiente externo Análise do Ambiente interno FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA IV SWOT - Objetivos Estratégicos Mapa Estratégico Painel de Bordo Indicadores Metas Responsáveis Iniciativas Estratégicas Planos de Ação Projetos GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA AGM V Avaliação de Desempenho FCA Contrato de Resultado Acompanhamento das Iniciativas

9 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA MATRIZ SWOT INPUTS Posicionamento Estratégico Linha de Visão Análise do ambiente externo SWOT OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Análise do ambiente interno MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

10 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS OPORTUNIDADES AMEAÇAS FORÇAS FRAQUEZAS Objetivo estratégico É a descrição da conquista á qual a organização direciona seus esforços

11 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - EXEMPLO FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS OPORTUNIDADES 1. Estímulo a investimentos pelo governo 2. Incentivos aos nossos produtos pela mídia 3. Concorrentes quebrando devido a custos altos AMEAÇAS 1. Insegurança econômica 2. Sazonalidade de mercado 3. Regulamentação de mercado 4. Novo player com preços baixos FORÇAS 1. Marca conhecida 2. Baixos índices de refugo 3. Espaço físico para crescimento Consolidar marca na mídia Aproveitar incentivos para crescimento Aumentar Market Share Reduzir sazonalidade com novos produtos Identificar produtos de maior valor agregado FRAQUEZAS 1. Altos custos de produção 2. Instalações e equipamentos ultrapassados 3. Falta de foco da equipe 4. Baixa capacitação da equipe Reduzir custos de produção Atualizar os equipamentos Capacitar equipe Reduzir custos de produção Aumentar a produtividade

12 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - EXEMPLO FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS OPORTUNIDADES 1. Estímulo a investimentos pelo governo 2. Incentivos aos nossos produtos pela mídia 3. Concorrentes quebrando devido a custos altos AMEAÇAS 1. Insegurança econômica 2. Sazonalidade de mercado 3. Regulamentação de mercado 4. Novo player com preços baixos FORÇAS 1. Marca conhecida 2. Baixos índices de refugo 3. Espaço físico para crescimento Consolidar marca na mídia Aproveitar incentivos para crescimento Aumentar Market Share Reduzir sazonalidade com novos produtos Identificar produtos de maior valor agregado FRAQUEZAS 1. Altos custos de produção 2. Instalações e equipamentos ultrapassados 3. Falta de foco da equipe 4. Baixa capacitação da equipe Reduzir custos de produção Atualizar os equipamentos Capacitar equipe Reduzir custos de produção Aumentar a produtividade Financeiro Cliente Processos internos e Negócio Aprendizado e Crescimento

13 MAPAS ESTRATÉGICOS Descrição de como a empresa cria valor Visão: Ser o banco de atacado número um nas Américas AUMENTAR O LUCRO LÍQUIDO FINANCEIRO Aumentar receita com taxas e comissões Maximizar receita com principais clientes Minimizar custos de créditos Melhorar relação custoeficiência CLIENTE Ser o banco de atacado número um nas américas Ser fonte confiável de crédito Fornecer rede global de serviços bancários Prestar serviços rápidos e precisos Aumentar a receita Gerenciar riscos Melhorar produtividade Foco estratégico em oportunidades regionais Gerenciamento proativo de riscos e aspectos reguladores Executar principais projetos de tecnologia PROCESSOS INTERNOS E NEGÓCIOS Colaboração estreita Melhorar o gerenciamento de riscos na América Promover a colaboração em toda a cadeia de suprimentos Segmentação e seleção dos segmentos mais rentáveis Melhorar planos de recuperação pós desastres Dinamizar processo de aprovação de crédito APRENDIZADO E CRESCIMENTO Desenvolver plano de sucessão Oferecer treinamento em crédito de produtos Ambiente competitivo: trabalho em equipe, segurança e equidade Remuneração competitiva

14 COMPONENTES PARA UMA GESTÃO BEM SUCEDIDA Não se pode medir o que não se pode descrever Resultados notáveis Descrição da estratégia Mensuração da estratégia Gestão da estratégia Não se pode gerenciar o que não se pode medir

15 VOCÊ TEM MEDIDO SEUS RESULTADOS? Por que medir? Para tomar decisões acertadas. Para isso você precisa conhecer com precisão, os fatores que envolvem a questão e dominar fatos e dados. SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DADOS FATOS

16 O QUE SÃO INDICADORES? Indicador Aquilo que se quer medir Índice Expressão numérica do indicador. Relação entre medidas

17 INDICADORES & INDICES: Um indicador pode estar associado a vários índices, mesmo que reflitam aspectos de uma mesma realidade. SATISFAÇÃO DE CLIENTES

18 COMO MEU PACOTE DE HALLS É CONSUMIDO: Indicador: Consumo Índice: Desperdício = 90%

19 TEMPO GASTO NO CHUVEIRO: Indicador: Tempo Índice: Setup = 70%

20 TEMPO GASTO COM CENTRAIS DE ATENDIMENTO: Indicador: Tempo Índice: Aproveitamento = 5%

21 FUNÇÕES DE MEU CELULAR: Indicador: Utilização Índice: Utilização = 5%

22 FREQUÊNCIA NA ACADEMIA: Promessa de ano novo Preparação para o ano novo Indicador: _ Índice: _

23 DINHEIRO GASTO NO CINEMA: Indicador: _ Índice: _

24 O QUE SEUS PAIS PENSAM QUANDO VOCÊ NÃO ATENDE AO CELULAR: Indicador: _ Índice: _

25 POR QUE AS MULHERES CHORAM: Indicador: _ Índice: _

26 MENSURAÇÃO DA ESTRATÉGIA Objetivo estratégico - é a descrição da conquista á qual a organização direciona seus esforços. Indicador de desempenho São veículos de comunicação que, por meio de números permitem aos executivos acompanhar a performance de uma organização ou de um processo Indicador de negócio são indicadores úteis para qualquer tipo de organização e dizem respeito à saúde da empresa, eles demonstram a performance de curto prazo. Indicador Estratégico são indicadores que acompanham os resultados que vão tornar a organização singular, buscam performance no diferencial competitivo.

27 INDICADORES DE NEGÓCIO INDICADORES DE NEGÓCIO FINANCEIRO CLIENTE PROCESSOS INTERNOS E NEGÓCIOS Lucratividade Crescimento (aumento de vendas ou do lucro) Receita (vendas totais) Participação no mercado Índice de Avaliação da marca pelo mercado Índice de satisfação Prazo de Entrega Índice de Produtividade de produção % Disponibilidade de máquina Número de novos produtos desenvolvido APRENDIZADO E CRESCIMENTO % Rotatividade % Absenteísmo Indicador de negócio são indicadores úteis para qualquer tipo de organização e dizem respeito à saúde da empresa, eles demonstram a performance de curto prazo.

28 INDICADORES ESTRATÉGICOS Dimensão Objetivos Indicadores Financeiro Cliente Processos internos e negócios Aprendizado e crescimento 1. Aumentar receita com taxas e comissões 2. Ser o banco de atacado número um nas américas 3. Foco estratégico em oportunidades regionais 4. Colaboração estreita 5. Segmentação e seleção dos segmentos mais rentáveis 6. Remuneração competitiva Lucratividade Crescimento (aumento de vendas ou do lucro) Receita (vendas totais) Participação no mercado Índice de Avaliação da marca pelo mercado Índice de satisfação Prazo de Entrega Índice de Produtividade % Disponibilidade de máquina Número de novos produtos desenvolvido % Rotatividade % Absenteísmo Indicador Estratégico são indicadores que acompanham os resultados que vão tornar a organização singular, buscam performance no diferencial competitivo.

29 PADROES E METAS Definir uma meta é mais uma arte do que uma ciência exata, pois apesar da meta ser baseada no histórico (padrão) ela deve conter aspectos motivacionais que incentivem as pessoas a buscarem novos records. Padrão É a performance alcançada nos últimos tempos, sem que seja necessário esforços para se alcançar. Meta É a performance desejada para o próximo período de medição, onde é necessário um esforço para ser alcançada.

30 INDICADORES ESTRATÉGICOS Dimensão Objetivos Indicadores Padrão Meta Financeiro 1. Aumentar receita com taxas e comissões Lucratividade Crescimento (aumento de vendas ou do lucro) Receita (vendas totais) 12% 8% 12 K 17% 20% 18K Cliente 2. Ser o banco de atacado número um nas américas Participação no mercado Índice de Avaliação da marca pelo mercado Índice de satisfação Prazo de Entrega 0,10% 6,5 7,0 15 dias 0,50% 8,0 9,0 7 dias Processos internos e negócios 3. Foco estratégico em oportunidades regionais 4. Colaboração estreita 5. Segmentação e seleção dos segmentos mais rentáveis Índice de Produtividade % Disponibilidade de máquina Número de novos produtos desenvolvido 500 pç/h/h 30% 2 ano 520 pç/h/h 15% 5 ano Aprendizado e crescimento 6. Remuneração competitiva % Rotatividade % Absenteísmo 7% 12% 5% 9% Indicador Estratégico são indicadores que acompanham os resultados que vão tornar a organização singular, buscam performance no diferencial competitivo.

31 COMPONENTES PARA UMA GESTÃO BEM SUCEDIDA Não se pode medir o que não se pode descrever Resultados notáveis Descrição da estratégia Mensuração da estratégia Gestão da estratégia Não se pode gerenciar o que não se pode medir

32 BALANCEAMENTO DOS INDICADORES 30% FINANCEIRO Aumentar receita com taxas e comissões Maximizar receita com principais clientes 40% 60% 100% 30% CLIENTE Ser o banco de atacado número um nas américas Ser fonte confiável de crédito Fornecer rede global de serviços bancários 40% 20% 40% 100% 20% PROCESSOS INTERNOS E NEGÓCIOS Aumentar a produtividade Reduzir desperdício 50% 50% 100% 20% APRENDIZADO E CRESCIMENTO Desenvolver plano de sucessão Oferecer treinamento em crédito de produtos Remuneração competitiva 33% 34% 33% 100% 100% % Rotatividade 60% % Absenteísmo 40% 100%

33 GESTÃO BASEADA EM INDICADORES E METAS

34 GESTÃO BASEADA EM INDICADORES E METAS

35 GESTÃO BASEADA EM INDICADORES E METAS

36 GESTÃO BASEADA EM INDICADORES E METAS

37 ALÓGICA DO MODELO Você só gerencia aquilo que você mede. O funcionário responde pelos resultados que lhe são demandados. Para melhorar os resultados, você precisa mudar os processos. FATO O fato é a descrição NUMÉRICA de um problema. CAUSA As causas são as explicações NUMÉRICAS dos fatos que impediram o logro das metas. Apontam e comprovam onde o problema está. AÇÃO As ações são tarefas NUMÉRICAS (metas de melhoria, prazo, orçamento, etc.) para solucionar (ou melhorar) as causas identificadas.

38 O segredo do sucesso não está em fazer previsões do futuro. Está em preparar-se para o futuro que não pode ser previsto. Michael Hammer

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40 Bibliografia Robert S. Kaplan e David P. Norton, The Balanced Scorecard: Mearures that Drive Performance, Harvard Business Review (Janeiro-fevereiro de 1992); Robert S. Kaplan e David P. Norton, Using the Business Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1996); Robert s. Kaplan e David P. Norton, Mapas Estratégicos Editora Campus; Luiz Augusto Lobão Mendes, Projeto Empresarial Editora Saraiva.

41 ANEXO

42 TITULAÇÃO Pós- graduado em Política e Estratégia, pela Universidade de São Paulo, Pós- graduado em Administração de Empresas, pela Universidade de Guarulhos, Graduado em Química Industrial, pela Universidade de Guarulhos, Gerson Luiz Baffini Professor Associado da Fundação Dom Cabral FORMAÇÃO COMPLEMENTAR Ciclo de Estudos em Política e Estratégica - ADESG Associação dos Diplomados na Escola Superior de Guerra, 2001 Process Improvement and Managing Sideways Methodology Pritchett Rummler Brache Brasil, 1998 MPR Master Planning of Resource - APICS The Educacional Society for Resource Management, Gerenciamento de Transportes e Frotas IMAN, BSCM Basics of Supply Chain Management - APICS The Educacional Society for Resource Management 1999 Logística e Transporte - Escola de Shipping & Trading de São Paulo, Formação Ação - Sebrae SP, Programação Neurolinguística - Sebrae SP, ATUAÇÃO PROFISSIONAL Professor Associado da Fundação Dom Cabral. Sócio-diretor da GB Consultoria e Treinamento, desde Sócio-diretor da Sagle Consultoria e Treinamento Sebrae/SP, Sócio-Diretor da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas, Gerente Industrial da Olga S/A Indústria e Comércio, PUBLICAÇÕES Livros publicados pelo Sebrae - S.P. (Direitos autorais Cedidos): Desmistificando o Kanban dezembro de 1996; Manutenção organizada na pequena empresa janeiro de INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES Vice-presidente da Sopec Sociedade Paulista de Educação e Cultura Coordenador geral dos LIV (54º) e LV (55º) Ciclos de Estudos em Política e Estratégia da ADESG/SP Medalha O Patriarca da Independência José Bonifácio de Andrada e Silva conferida pelo Centro Preparatório dos Oficiais da Reserva de São Paulo (2012).