CRM O REVOLUCIONÁRIO MARKETING DE

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1 1 UCAM UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO-SENSU CRM O REVOLUCIONÁRIO MARKETING DE RELACIONAMENTO ELIANE DE CAMPOS APARÍCIO Prof. Nilson Guedes de Freitas RIO DE JANEIRO, RJ, MARÇO/2002

2 2 CRM O REVOLUCIONÁRIO MARKETING DE RELACIONAMENTO Eliane de Campos Aparício Monografia apresentada como exigência para conclusão do Curso de Pós-graduação em Marketing no Mercado Globalização da Universidade Candido Mendes. RIO DE JANEIRO,RJ,MARÇO/2002

3 3 Agradeço a Deus pela força e entusiasmo que tive para desenvolver esta Monografia e as colegas Adriana Sant Anna, Cláudia Santos e ao Prof. Nilson que me motivaram a chegar até o final deste curso.

4 4 Dedico este trabalho a minha mãe que é a responsável pelo meu desenvolvimento como ser humano e a que mais me incentivou aos estudos.

5 5 SUMÁRIO Resumo... 7 Introdução Marketing de Relacionamento O CRM Como surgiu e sua definição O CRM e o Marketing de Relacionamento Estratégias de comunicação CRM e os programas de fidelização Regras básicas de fidelização CRM e a conquista do novos clientes Obstáculos 3.1 Obstáculos previsíveis na sua implantação Opiniões de especialistas... 23

6 6 Conclusão Referências Bibliográficas... 28

7 7 RESUMO Mudanças ocorridas nos últimos anos, principalmente no campo tecnológico, aceleraram a comunicação global e a diminuição de barreiras e distâncias geográficas. Manter a fidelidade dos clientes é uma das grandes preocupações das empresas atualmente. O presente trabalho pretende mostrar o conceito de Gerenciamento do Relacionamento com Cliente CRM que apesar de já estar sendo comentado nos meios empresariais como solução alternativa para conquistar e manter posicionamento no mercado, ainda é pouco utilizado, gerando em alguns casos, uma grande confusão sobre o conceito deste instrumento e de como obter o melhor aproveitamento com seu uso.

8 8 INTRODUÇÃO Este estudo analisará a importância do marketing de relacionamento como forma de fidelização de clientes ao produto e/ou serviço e mostrará o CRM (Customer Relationship Management) Gerenciamento do Relacionamento com Cliente - como novo modelo de relação comercial. A Globalização e a acirrada concorrência levaram o empresário à busca acelerada pelo crescimento quantitativo, pela expansão de seus negócios a todo custo. Além disso, a tecnologia e a informática tornaram o mundo ainda mais massificado e impessoal, limitando a relação entre clientes e fornecedores a números e estatísticas. Mas quando a chamada nova era da comunicação se estabeleceu e já havia sido incorporada em quase todos os setores da economia, um fenômeno inverso começou a surgir. Nos anos 90 fatos históricos importantes como a criação do Código de Defesa do Consumidor e a popularização da Internet fizeram as empresas mudar o foco: se antes priorizavam a produção em massa e as estatísticas de venda, hoje disputam a confiança do cliente, um bem cada vez mais valioso no mundo dos negócios e percebem que têm em mãos outro bem valiosíssimo e pouco explorado: o banco de dados. Agora, nesse movimento inverso, já sabem que um perfil bem desenhado do seu consumidor é a chave para qualquer estratégia de marketing dê certo.

9 9 Em primeira análise veremos o marketing de relacionamento, em seguida o histórico do CRM, ou seja, como surgiu abordando seu conceito e avaliar os obstáculos de sua implementação. Este trabalho se finda apresentando opiniões de alguns executivos que estão implementando este conceito em suas empresas.

10 10 1. MARKETING DE RELACIONAMENTO O Marketing de Relacionamento é uma filosofia de administração empresarial baseada na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, fornecedores e todos os intermediários, como forma de obter uma vantagem competitiva sustentável. Portanto, Marketing de Relacionamento usa informações, conhecimentos e experiências sobre: A tecnologia na qual compete; A sua concorrência; Os seus clientes; Novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; Sua própria organização: 1. capacidades, 2. planos, 3. recursos, e 4. maneira de fazer negócio Visando o desenvolvimento de estratégias que objetivem, entre outros, o aumento da lealdade e o incremento das vendas. As principais características do Marketing de Relacionamento, segundo McKenna, são:

11 11 a) A integração do cliente no processo de planejamento dos produtos ou serviços, para garantir que os mesmos sejam desenvolvidos, não somente em função das necessidades e desejos do cliente, mas também de acordo com a estratégia do cliente. Isto é válido, principalmente, no mercado "business-to-business" (é o termo que descreve o relacionamento entre as empresas). b) O desenvolvimento de nichos de mercado onde, o conhecimento da empresa sobre canais de distribuição e identificação de segmentos, leva a um ganho de mercado. c) Desenvolvimento da infra-estrutura de fornecedores, vendas, parceiros, governo, e clientes, em que o relacionamento irá ajudar a criar e sustentar a imagem da empresa e o seu desenvolvimento tecnológico. O Marketing de Relacionamento enfatiza a interatividade, conectividade e criatividade, significando que: d) A empresa irá despender esforços mercadológicos e tempo com os seus clientes, monitorando constantemente as mudanças que ocorrem no ambiente competitivo, através de um Sistema de Suporte a Decisões Mercadológicas, possuindo um afinado sistema de Marketing integrado a toda a empresa. e) Monitoramento constante da Concorrência, dentro do conceito definido por Porter onde uma análise da concorrência é usado como um importante ponto de partida para prever as condições futuras da indústria. Em que os prováveis movimentos de cada concorrente e da sua capacidade de responder a mudanças pode determinar a perda ou ganho de vantagem competitiva da empresa.

12 12 f) Desenvolvimento de um Sistema de Análise Mercadológica, que retorna a informação sobre mercado, concorrência, e comportamento dos clientes, fornecedores e outros intermediários, para o Sistema de Suporte à Decisão, aperfeiçoando o próprio sistema e permitindo uma tomada de decisão ágil e consistente, num processo contínuo de adaptação às condições mutantes do ambiente competitivo.

13 13 2. O CRM 2.1. COMO SURGIU E SUA DEFINIÇÃO O termo CRM Customer Relationship Management que significa Gerenciamento da Relação com o Cliente pode ser resumido basicamente como um software que visa auxiliar as empresas a estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usa as informações coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente. Surgiu nos Estado Unidos, na década de 90, num aperfeiçoamento dos já conhecidos SACs Serviços de Atendimento ao Consumidor e o telemarketing. Um movimento previsível na medida em que as empresas começaram a integrar cada vez mais seus sistemas de gestão interna e utilizar ferramentas para um tratamento mais eficiente das informações sobre produção, gestão e sobre seus consumidores. Porém, essa integração passou a exigir ferramentas e um conceito que permitisse cruzar informações e traçar perfis mais precisos para a criação de novos produtos e a melhoria do atendimento aos clientes.

14 O CRM E O MARKETING DE RELACIONAMENTO Rememorando, o Marketing de Relacionamento se constitui na filosofia empresarial baseada na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa e no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, clientes potenciais (prospects) e todos os agentes da infra-estrutura, como forma de obter uma vantagem competitiva sustentável, quer seja por redução de custo ou diferenciação dos serviços. O CRM (Customer Relationship Management), permite sustentar a vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes atuais e dos prospects, a sistematização de uma série de atividades de comunicação dirigida e integrada, com o uso do telemarketing, mala direta, e internet na consecução dos objetivos de Marketing ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO A atividade central num gerenciamento de relacionamento é o planejamento e implementação de campanhas de comunicação. Cada campanha consiste de um conjunto de ações e está associada à estratégia de interação e, portanto, ao tipo de relacionamento que se deseja ter com os clientes. Uma campanha de comunicação integrada e dirigida, no contexto de fidelização, é um conjunto de ações planejadas de marketing, que buscam construir o relacionamento através de um diálogo contínuo e profícuo atendendo aos desejos e necessidades de um grupo específico de clientes. Outra característica importante dessas campanhas é que são utilizadas no dia-a-dia do

15 15 relacionamento com o cliente a partir de eventos como uma reclamação, um pedido de cancelamento, uma solicitação de mais informações sobre um determinado produto, mudança de domicílio, etc. Ela começa com o contato inicial e vai se desenvolvendo até concluir uma fase particular do diálogo, quando o cliente irá ou não dar a resposta objetivada (uma compra, um pedido de literatura, comparecer a um evento, ou renovar a assinatura ou um seguro, por exemplo.). O conjunto de ações se processa em etapas, normalmente associadas às mídias usadas em cada uma dessas etapas. Pode-se iniciar um contato com um anúncio de resposta direta numa mídia de massa, ou com uma ação de telemarketing, mala direta, ou ainda com a visita do vendedor. As ações ótimas de comunicação são aquelas que utilizam habilmente as mídias integradamente para atingir um grupo de clientes ou prospects, com eficácia. As próximas etapas ou fases do relacionamento são determinadas pelo tipo de envolvimento que se deseja estabelecer, pelo interesse do cliente e, finalmente, pela complexidade do diálogo. Uma boa estratégia de comunicação é aquela que resulta num relacionamento efetivo de alta qualidade entre empresa e cliente. Assim como se aprende sobre os clientes, se aprende qual é a estratégia mais efetiva em termos de atender às necessidades dos clientes e dos resultados obtidos. Em qualquer estratégia, é fundamental que se agregue valor ao produto pela disponibilização de serviços e pelo próprio processo de relacionamento CRM E OS PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO

16 16 A decisão de repetir a compra pode estar baseada em fatores objetivos e subjetivos. A fidelização pode resultar de características intrínsecas e extrínsecas dos produtos ou da percepção do valor agregado que a empresa oferece. Nos dois casos a fidelidade se relaciona à satisfação com o produto ou seus atributos - essa satisfação pode ser real ou apenas uma percepção. Existem autores que alertam para o fato de que fidelização nasce do Marketing de Relacionamento, e as vendas repetidas do esforço de vendas. Portanto, o diálogo sistemático com os clientes facilita a obtenção de dados relevantes para a formação do banco de dados de clientes, que, agregados aos dados de compra, permitem desenvolver estratégias de marketing customizadas para indivíduos ou pequenos grupos de clientes, criando uma forte afinidade com a empresa REGRAS BÁSICAS DA FIDELIZAÇÃO Existem algumas regras básicas que devem ser aplicadas no relacionamento com os prospects e clientes, para agregar valor ao relacionamento, e obter a fidelização Desenvolver um ciclo de comunicação Isto significa, conforme mencionado acima, que se deve ter uma estratégia de comunicação, em que as ações para os clientes sejam planejadas desde o contato inicial, e se finalize buscando obter uma resposta do cliente, dentro de um período pré-estabelecido. Esse período depende do produto, do tipo de cliente e dos objetivos da empresa.

17 Fazer coisas juntos Este é o melhor meio de interação entre empresa e cliente, mas de difícil implementação. Pois são poucas as atividades que a empresa pode realizar junto com seus clientes. Um dos melhores exemplos se encontra no mercado businessto-business, quando empresa e cliente desenvolvem pesquisas em conjunto para a criação de novos produtos. No business-to-consumer, um bom exemplo é o das TVs por assinatura que oferecem a participação em eventos e viagens mediante solicitação ou sorteio, criando uma atitude favorável com a marca, conquistando o share of heart. Os portais, atualmente oferecem inúmeras oportunidades de fazer coisas juntos Ouvir cuidadosamente Este aspecto está ligado ao serviço de Customer Care (atendimento ao cliente), que registrando as reclamações e sugestões pode ser pró-ativo na solução de problemas. Ouvir os fornecedores também é bastante produtivo e cria relacionamentos estáveis Pesquisar respeitosamente A base do aperfeiçoamento de um CRM está em desenvolver pesquisas sistemáticas junto à base de clientes. Mas a pesquisa deve ser feita de tal forma que não irrite o cliente e sempre que este se dispuser a cooperar deve-se

18 18 recompensá-lo emocionalmente ou com algum tipo de benefício, como por exemplo um pequeno brinde Transforme compradores em adeptos Segundo os modelos de decisão, um cliente se torna um adepto do produto após a segunda compra. Porém, para que o cliente se torne um advogado da marca é muito importante garantir uma experiência de marca positiva nas próximas compras. O conhecimento do processo de adoção é muito importante porque irá auxiliar no planejamento do ciclo de comunicação visando transformar o cliente em adepto, e portanto, é preciso considerar o tempo de recompra para calcular o período de duração do ciclo CRM E A CONQUISTA DE NOVOS CLIENTES Um sistema de prospecção de novos clientes baseado num envolvimento intenso pré-venda com o objetivo de colocar o vendedor diante de um prospect já predisposto à compra é uma das aplicações do CRM, com possibilidade de rápida expansão. Programas desse tipo buscam identificar os prospects: os seus nomes, telefones, interesses especiais, estilos de vida, preferência de compras e histórico de compras recentes. A seguir, utilizam a habilidade da comunicação dirigida e integrada para alcançar os prospects por diferentes mídias, inclusive a Internet, e comunicar-se com pertinência e individualmente com base nas informações relevantes do banco de dados.

19 A força da propaganda de resposta direta no CRM A propaganda de resposta direta oferece um canal de relacionamento, permitindo que o prospect se comunique buscando mais informações declarando sua opinião sobre a empresa, inscrevendo-se para um evento, comprando ou empreendendo a ação solicitada. Como o próprio nome indica, o prospect dá uma resposta direta e rápida iniciando o relacionamento. Cabe à empresa, primeiramente, capacitar o contact center para obter mais dados e levar o prospect para o próximo estágio do relacionamento. Também é preciso que a empresa tenha diversas alternativas de ações de comunicação (ciclos) preparadas de acordo com o tipo de resposta dada pelo prospect. Por exemplo: a propaganda de resposta direta oferece uma literatura para quem ligar para o call center. Se o prospect liga e pede a literatura é preciso acompanhar a oferta com uma mala direta que busque realizar a venda ou o faça pedir a visita de um vendedor. Porém, se o prospect diz que não deseja a literatura oferecida, mas quer uma explicação do produto e possivelmente falar com o vendedor, a resposta deveria ter sido previsto. Caso não tenham sido, deverá rapidamente ser incorporada à estratégia. Uma das vantagens dessa técnica é prover o prospect com um número de informações suficientes sobre a empresa e o produto, que facilitam o processo decisório. Como esse tipo de ação é interativa, a empresa já está iniciando o relacionamento com o prospect, além de gerar predisposição para a visita do vendedor. Após a resposta do prospect por qualquer canal, se inicia o segundo passo que é a indicação do nome para o trabalho pela força de vendas, telemarketing ou para mala direta. Propaganda de resposta direta não significa simplesmente acrescentar o número do telemarketing ou o endereço do site e esperar o prospect entrar em contato com a empresa. Significa usar técnicas próprias e testadas de anúncios

20 20 na mídia de massa com uma linguagem e formato específico de apresentação de ofertas, realmente capazes de vencer a inércia e a falta de hábito do prospect de entrar em contato imediatamente com a empresa. Normalmente, o fracasso de muitas campanhas que utilizam essa técnica é subestimar a diferença que existe com a propaganda tradicional. Por isso, é preciso que a agência tenha profissionais especializados nesse tipo de atividade..

21 21 3. OBSTÁCULOS 3.1. OBSTÁCULOS PREVISÍVEIS NA SUA IMPLEMENTAÇÃO O projeto de CRM é por definição um projeto corporativo, que envolve todas as áreas da empresa, embora geralmente comece em uma área específica e seja desenvolvido em etapas. Um dos principais problemas em projetos de CRM é a falta de compromisso da alta direção da empresa. O CRM tem a ver com uma nova forma de ver e tratar o cliente e portanto, tem mais a ver com a mudança de cultura da empresa do que com a implementação de um novo sistema. A alta administração da empresa deve estar comprometida desde as fases iniciais, para garantir o rumo do projeto e o total engajamento de todos os níveis gerenciais e operacionais. Embora muitas áreas não participem diretamente da iniciativa de CRM, o projeto mais cedo ou mais tarde atinge todas as pessoas da organização. É fundamental que todas as pessoas atingidas na iniciativa, direta ou indiretamente, tenham completo entendimento do processo e das mudanças organizacionais inevitáveis e que seja analisado o impacto em cada área. É muito comum que algumas pessoas comprem o conceito de CRM e passem a defendê-lo por toda a organização, passando a ser reconhecido como o Sr. CRM, ou o profeta do CRM. Mas nenhuma iniciativa séria pode depender apenas desses indivíduos. Por envolver a relação com o cliente, muitas vezes a área de marketing é eleita como mãe da iniciativa. É claro que ela tem importância fundamental, mas deixar tudo nas mãos de uma só pessoa ou de uma só área é receita certa para o fracasso.

22 22 Em muitos projetos de CRM inicia-se pela escolha da tecnologia de software e/ou de hardware. Não há forma mais segura de garantir o fracasso. É impossível repetir demasiadamente que CRM é uma filosofia de trabalho e que a tecnologia é fundamental, mas está longe de ser tudo. Ela é secundária aos objetivos de negócio. Uma parte importante da iniciativa de CRM é a automatização da equipe de vendas. Como um dos canais mais importantes de contato com os clientes, a área de vendas deve ser envolvida no projeto. Exatamente nessa área é onde encontramos o maior número de problemas na implementação de sistemas de CRM. Lembre-se de que o cliente sempre foi tradicionalmente do vendedor e não da empresa. A principal mudança nessa nova realidade é que o cliente vai passar a ser da empresa. Em algumas empresa, por exemplo, os vendedores registram os dados de seus clientes em planilhas que, ao final do dia, gravam em seus disquetes e levam embora para casa, acreditando que a organização, se tivesse aqueles dados, os prejudicaria. O processo de migração, dessa forma, não será indolor. Isso, em princípio, pode significar uma perda de controle ou de importância para a área de vendas e seguramente vai incomodar muitos vendedores. A única maneira de resolver essa questão é envolver precoce e totalmente a área de vendas, para que desde o começo os vendedores percebam que a iniciativa lhes vai ser útil para atingirem seus objetivos. A implementação de sistemas de CRM é um tema complexo. Não apenas a implantação de um novo pacote. O principal desafio é que envolve pessoas de culturas e propósitos diferentes, que idealmente devem ter os mesmos objetivos. Nunca é demais enfatizar a importância do planejamento e da alocação adequada de recursos e de pessoal. Claro que o planejamento é fundamental em qualquer projeto, mas nesse caso, dada a abrangência, é absolutamente crítico. É na fase de teste-piloto que se valida a interface com o usuário, a funcionalidade geral do sistema a e precisão das formas de medir o desempenho

23 23 do sistema. Ter pressa nessa fase é por em risco todo o projeto. O teste deve ser real e envolver os clientes em ambiente controlado. A partir da retroalimentação dos usuários o sistema deve ser ajustado e somente deve ser colocado em produção quando a funcionalidade satisfizer as expectativas da área e dos usuários. Na maioria dos projetos de CRM não é dada a importância adequada ao treinamento e suporte. O treinamento adequado da equipe é tão ou mais importante que a fase de implementação do sistema. Estamos lidando com muitos usuários que não têm experiência na utilização de computadores e que vão ter uma resistência natural a essa utilização. Sem o treinamento adequado toda a iniciativa cai por terra. O suporte ao usuário, através de helpdesk e de outras ferramentas, garante a continuidade do projeto e é um excelente canal para a retroalimentação e a melhoria contínua dos sistemas OPINIÕES DE ESPECIALISTAS Uma das grandes polêmicas provocadas pela implantação de um sistema de CRM encontra-se no dilema sobre como iniciar os investimentos para que os resultados sejam considerados satisfatórios. Na opinião de muitos especialistas, a maior dificuldade que a ferramenta enfrenta para se impor no mercado brasileiro está no fato de as corporações alocarem somas consideráveis na compra de sofisticados softwares pensando que basta instalálos para entrar no sonhado mundo das empresas que vão ganhar milhões relacionando com os clientes. Abaixo algumas opiniões de especialistas no ramo em entrevista a Revista Meio & Mensagem em Agosto de Wilmar Munhós, diretor da TMKT MRM, afirma que o gerenciamento de relacionamento com os clientes está apoiado em três pilares, sem um dos

24 24 quais os resultados ficam comprometidos. O primeiro é o do conhecimento, saber quem são os melhores clientes, entender seus comportamentos. O segundo é o da tecnologia. É necessário que a empresa escolha as ferramentas adequadas para chegar ao índice de análise desejável de seus consumidores e que permitam que os dados sejam aproveitados com agilidade e eficiência. O terceiro é o da comunicação do relacionamento, o de aproveitar o conhecimento e as ferramentas disponíveis para criar projetos de marketing dirigidos e com grande possibilidade de sucesso.. Para Castro, do Unibanco, o meio mais produtivo de iniciar um processo, caso uma empresa parta do zero, é idealizar um cadastro dos clientes com os dados apontados como imprescindíveis pela área de marketing para que possam ser determinadas as futuras campanhas dirigidas. O marketing precisa definir o que quer fazer para depois a empresa investir em tecnologia. Começar pela compra de software é como partir de uma solução para ir em busca de um problema, resume.. João Pedro Paro Neto, diretor do Real Seguros, traça um paralelo entre o problema e a velha questão sobre quem nasceu antes, o ovo ou a galinha. Não dá para definir o que é mais importante. No caso, as empresas precisam do ovo e da galinha, não dá para implantar o CRM sem estratégia de marketing e sem tecnologia. O grande dilema é descobrir quais informações são relevantes e como utilizá-las, diz. Paro Neto ressalta que obter informações como para que time o cliente torce ou qual programa ele assiste aos domingos, se o Gugu ou o Faustão, exige pesados investimentos. A questão é saber se tais informações são pertinentes ou não para a estratégia da empresa, se serão revertidas em ações lucrativas. Na verdade estamos entrando em um mundo pouco conhecido, ninguém tem uma solução pronta; quem tiver maior criatividade vai tirar mais proveito, conseguir planejar ações que tragam melhores resultados. Temos que conviver com

25 25 tentativas e erros. As informações consideradas úteis ao Unibanco podem nada significar ao Banco Real, por exemplo, resume.. De acordo com Murilo Boccia, diretor de operações da DataListas, não é à toa que existe essa confusão no mercado. CRM é uma sigla extremamente genérica; qual a empresa que não gerencia o relacionamento com seus clientes?. Não bastasse a denominação, o executivo lembra que sob o guarda-chuva da sigla surgiram empresas de softwares, agências de marketing direto, especialistas em bancos de dados e outras oferecendo produtos e serviços diferenciados e aumentando a desinformação.. No caso do Unibanco, que além do banco e seus milhares de correntistas possui unidades de previdência privada, seguradora e outras empresas, dá para imaginar a dificuldade de manter os dados dos clientes atualizados e à disposição de todos os funcionários responsáveis pela criação e administração de produtos ou pelo atendimento. Investimos desde 1994 na montagem de um banco de dados e hoje já contamos com vários programas estruturados para retenção e fidelização dos clientes. Mas este é um processo que tem de ser compreendido e desenvolvido por todos os envolvidos, precisa ser analisado dia a dia. Não termina nunca, resume Eduardo Francisco de Castro, diretor do Unibanco. A confusão existe e é normal, já que o CRM é um instrumento de marketing recente mesmo nos países desenvolvidos. O perigo, é que os milhares de dólares aplicados pelas empresas tragam resultados pífios, que provoquem o desânimo para com esta ferramenta de marketing, inviabilizando a em médio prazo no mercado brasileiro.

26 26 CONCLUSÃO Os softwares que fazem parte do conceito de CRM surgiram para atender os interesses de grandes empresas na tentativa de integrar os diversos departamentos e segmentos de produção. A interação e a harmonia entre todas as áreas também facilitam a fidelização, mas mudar a forma de fazer negócios não é fácil. Embora muitas empresas já conheçam o CRM, fazer a sua implantação torna-se difícil porque deve-se mudar a cultura da empresa, os antigos processos de negócios, adaptando e atualizando os sistemas já existentes. A tecnologia por si só não constrói relações com clientes, a tecnologia é o meio de implementar estratégias, pois não podemos esquecer a alta administração e também todas as pessoas que têm contato com o cliente, ou seja, a empresa como um todo.

27 27 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS Livros: KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, MCKENNA, REGIS. Marketing de relacionamento: estratégias bem sucedidas para a era do cliente / Regis McKenna; tradução Outras Palavras Consultoria Lingüística e Serviços de Informática. Rio de Janeiro: Campus, PEPPERS e ROGERS. CRM Series Marketing 1 to 1. São Paulo: Mkron Book, 2001 Artigos: ALECRIM, Carlos. Como nasceu o Marketing Direto. LEFÈVRE, Silvio. Brasil: um mercado de marketing direto já maduro. MORAU, Luiz Fernando. Fidelização Onde começar. SANT ANNA, José Paulo. Marketing Direto Especial, Revista Meio & Mensagem, Nº 973, Agosto. Rio de Janeiro: M & S, 2001 SOUZA, Jussara. A integração do cliente externo como o interno.

28 Disponível na Internet: 28

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