A visão dos supermercadistas em relação ao Customer Relationship Management(CRM): um estudo de caso

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1 A visão dos supermercadistas em relação ao Customer Relationship Management(CRM): um estudo de caso Daniel Fernando Anderle (CEFET-PR) Prof. Dr. Luciano Scandelari (CEFET-PR) Prof. Dr João Luiz Kovaleski (CEFET-PR) Resumo Este artigo trata da aplicação do conceito de Customer Relationship Management (CRM), no segmento supermercadista. O conceito representa o desafio de enxergar cada cliente como se fosse seu próprio mercado. No segmento supermercadista conhecer a preferência do cliente é essencial e perde-lo pode resultar em impacto significativamente negativo para as receitas.o objetivo deste artigo é demonstrar que CRM é uma filosofia que sempre existiu e que ressurgiu impulsionada pela tecnologia. A metodologia de pesquisa adotada foi em um primeiro momento a realização de uma pesquisa bibliográfica e no segundo momento, optamos por realizar a pesquisa de campo do ramo varejista, mais especificamente supermercados. Neste artigo primeiramente são introduzidos os conceitos de CRM e então, são discutidos visões conceituais de cada empresa com relação a filosofia. As conclusões permitem perceber que os entrevistados entendem que a implantação do CRM é importante, porém demonstram, que ainda não usufruem seu principal benefício: investir nos clientes mais rentáveis. Palavras-chave: Customer Ralationship Management (CRM), Informações, Supermercadista. 1. Introdução Customer Ralationship Management CRM, ou marketing de relacionamento com o cliente, ou ainda marketing um-a-um, nada mais é do que a volta de alguns hábitos e atitudes de negócios que já existiam nos tempos de nossos avós, e que foram perdidos com o afastamento entre fornecedores e clientes e com o aumento das organizações. Como resultado, quanto maior a organização, maior a distância que separa o cliente. A esse respeito Peppers e Rogers (2004) colocam a importância do Marketing um-a-um: movimento impulsionado pela tecnologia e que está afetando de uma forma ou de outra, praticamente todos os negócios, em todas as áreas no mundo inteiro. A principal filosofia empresarial sempre foi o produto. Com o conceito de CRM a intenção é desviar o foco no produto para focar o relacionamento com o cliente (SANTANA, 2004). Segundo Weslyeh Mohria in Peppers e Rogers (2004), gerenciar o relacionamento com clientes não é uma atividade de marketing ou tecnologia. Representa a cultura e objetivo de uma empresa, determina quais estratégias serão adotadas e como cada ação impacta no valor de sua base de clientes. Conhecer profundamente o cliente, é o caminho certo para administrar o que fazer, o que não fazer e quanto de energia as empresas devem gastar com cliente A ou B, esta é a cultura do CRM, uma cultura que identifica e diferencia seus clientes para manter a preferência do cliente para sua empresa (ANGELIM,2004). A maior vantagem em se conhecer melhor cada um dos clientes é poder satisfazer suas reais necessidades e acabar com aquelas insistentes malas diretas que oferecem produtos aos quais nunca nos passou pela cabeça adquiri-los, ou aqueles span s que abarrotam nossas caixas de ENEGEP 2005 ABEPRO 3220

2 mensagens, fazendo com que muitas vezes não recebamos um que nos seja realmente importante. O cliente deve ser visto de forma uniforme por todos os departamentos da empresa e não como um cliente novo a cada departamento ao qual ele é citado. A filosofia do relacionamento com o cliente ou CRM sempre existiu, o que não existia é a tecnologia a qual uma grande gama de pessoas tem acesso, sendo dessa forma, o CRM utilizase das tecnologias em vigência para ganhar seu espaço novamente. A filosofia sempre foi utilizada com as tecnologias existentes na época. O que sombreou momentaneamente o CRM foi a filosofia de produção em massa, ou seja, produção focada no produto, fazendo essa satisfazer uma lacuna cuja produção apareceu com o aumento do poder de compra da população, passado este histerismo o cliente passou a procurar organizações que oferecessem meios de se fidelizar, possibilitando o ressurgimento da filosofia de relacionamento com o cliente. Deixando evidente que independentemente da tecnologia existente a filosofia, ou CRM sempre possuirá seu espaço. 2. O futuro do relacionamento com clientes Não se trata apenas de um modismo é a realidade do panorama competitivo de hoje. O futuro do marketing um-a-um já não é mais coisa do futuro ele está acontecendo agora A cada cinco anos, uma empresa contabiliza a perda de metade de todos os clientes. A dramática estatística da Harvard Bussiness Review reforça a importância de uma tecnologia que vem conquistando empresas em todo o mundo, interessadas em aumentar o tempo de permanência dos consumidores utilizando as técnicas de CRM (PEPPERS e ROGERS, 2004). CRM pode ser entendido como o conjunto de informações sobre o cliente, captadas a partir de qualquer tipo ou forma de interação deste com a empresa, armazenadas em forma de histórico, que compõem uma base de conhecimentos sobre este cliente e seu relacionamento com a empresa. O CRM ou Gestão do Relacionamento com Clientes é considerado uma das estratégias de gestão de maior importância para sobrevivência e crescimento sustentado das empresas, no cenário extremamente dinâmico e competitivo imposto pela globalização e pela Internet Qualquer gestor com a mínima visão empreendedora consegue perceber que nunca se pode tratar os clientes da mesma forma. Um cliente que compra várias vezes em um curto espaço de tempo, ou que compra uma maior quantidade, é um cliente de maior valor, e que deve possuir um tratamento personalizado, ou seja, 1 a 1. Uma pesquisa americana do Insight Technologies Group, indica que 42% das empresas que investiram em CRM aumentaram a receita e reduziram em 35% os custos das vendas (PEPPERS e ROGERS, 2004). Outra estatística da Michaelson and Associates mostrou que 69% dos consumidores trocam de fornecedor por conta de um atendimento sofrível. Para ilustrar o tom dos novos tempos, em que a individualização faz diferença, um executivo de uma grande empresa de consultoria, cita uma estatística mais estarrecedora: cerca de 80% dos clientes que abandonam um fornecedor não estão insatisfeitos com produtos e serviços, tampouco foram maltratados. O motivo que os levou a trocar de parceiro foi a indiferença. (PEPPERS e ROGERS, 2004). Considerando o exposto, podemos dizer que se houver um conhecimento mais aprofundado dos consumidores torna-se possível uma maior interatividade. A organização pode saber tanto sobre seus clientes, que seus produtos se adaptam às suas necessidades de tal forma que a empresa não precisa fazer mais nada para convence-los a adquirir seus produtos ou serviços, tornando-os independentemente das variáveis econômicas extremamente fiéis. ENEGEP 2005 ABEPRO 3221

3 Uma das idéias centrais do CRM é o que de considerar que todo cliente é diferente. Quando compram produtos ou serviços eles estão satisfazendo necessidades diferentes e representam níveis de rentabilidade diferentes para a organização. Alguns clientes são altamente rentáveis, outros nem tanto e alguns dão até prejuízo. Para se ter uma idéia de como a estratificação de clientes é importante, um banco americano, após estudar a lucratividade de seus clientes, chegou a números bastante interessantes: 27% da base de clientes era responsável por 100% da lucratividade; 31% davam prejuízo ao banco e 42% não davam lucro nem prejuízo.chegou também a conclusão que se eliminassem 73% de seus clientes, perderiam apenas 7% de seu faturamento (PEPPERS e ROGERS, 2004) Em vez de tentar crescer através de constantes políticas de marketing em massa para conquistar clientes, a empresa que gerencia relacionamento com seus clientes cresce fazendo com que cada cliente individual dê mais lucro. O crescimento barato vem da venda de produtos a clientes mais propensos a comprar, enquanto perde menos tempo tentando inutilmente vender para clientes que talvez não vão comprar. Em poucas palavras, crescimento barato consistem em tornar os clientes individuais mais rentáveis individualmente. Qualquer empresa que conheça bem os valores individuais de seus clientes poderá quase sempre aplicar esse conhecimento para melhorar a eficiência imediata de suas vendas e racionalizar ou até reduzir seus custos gerais de marketing. Isso não apenas poupa dinheiro, mas quase sempre resulta em maior satisfação dos clientes, porque esses se sentem menos aborrecidos com solicitações irrelevantes ou irrisórias por parte do pessoal de marketing. 3. A informação que tenho sobre meu cliente é importante? É preciso conhecê-lo como se ele fosse uma pessoa muito próxima da família mesmo. Saber do que ele gosta e, principalmente, do que não gosta. Mesmo porque, numa economia tão competitiva como a que estamos vivendo, é indispensável que se mantenha esse cliente, em vez de sair prospectando outro no mercado. Segundo os especialistas, custa cinco vezes mais fazer isso do que conservar o cliente antigo. Se hoje os produtos possuem praticamente o mesmo nível de qualidade e de tecnologia, qual é o caminho das pedras para as empresas se sobressaírem em relação ao concorrente? Como reter o cliente, já que a venda deixou de ser o diferencial principal? Essa busca frenética pela fidelização do cliente passa pelo uso de ferramentas como Call.Center, Automação de Força de Vendas, Serviços de Atendimento ao Cliente (SAC),. Relacionamento por Internet. Estas, por sua vez, passam a operar integradas ao sistema de CRM (Customer Relationship Management). A movimentação do mercado de ferramentas de relacionamento é a prova maior de que as empresas estão partindo para a adoção de tecnologia. Os principais institutos de pesquisa prevêem bons ventos para o CRM. De acordo com o AMR Research, até 2002 foram investidos aproximadamente US$ 11,6 bilhões na aquisição e implantação deste tipo de solução. Dois anos atrás, chegou a 70%, alcançando a cifra de US$ 975 milhões. O sócio-diretor da Pepper and Rogers Group do Brasil, Valsoir Tronchin, diz que embora o CRM não seja um conceito tecnológico, ele se apóia de forma muita intensa em sistemas de informação. Na visão do consultor de CRM da Andersen Consulting, Carlos Rust, o CRM engloba um conjunto de capacidades ou iniciativas que devem ser implementadas, tanto do ponto de vista de marketing, vendas e serviços, como de TI. Do ponto de vista tecnológico o CRM envolve a busca das informações do cliente, a ENEGEP 2005 ABEPRO 3222

4 consolidação destes dados em um banco de dados central, a análise destes dados e a distribuição dos resultados avaliados aos vários departamentos que fazem o contato com o cliente. O atendente vai usar as informações para interagir com o cliente. E sabendo que o custo para conquistar um novo cliente é bem maior do que para manter satisfeito um cliente atual (20 vezes mais para o segmento de serviços e 10 vezes mais para o segmento de produtos tangíveis), é expressamente proibido deixá-los sentirem-se abandonados (ou até desprezados, às vezes), sob pena de perdê-los para a concorrência, que estará sempre apta a tomar seu lugar (SANTOS,2003). Diante das afirmações acima, é evidente a necessidade de encontrar meios para garantir a fidelização do cliente com a empresa.o CRM surgiu como opção para satisfazer essa lacuna, pois, ao invés de se gastar fortunas exorbitantes em marketing em massa, deve-se talvez gastar este mesmo montante em fidelizar esses clientes. Pois, eles sim, segundo pesquisas é que trazem o real lucro às organizações. 4. Estudo de caso Para tanto, num primeiro momento, com o objetivo de ir a campo e entrar em contato com os envolvidos na tomada de decisões, efetivamos uma pesquisa bibliográfica. Num segundo momento, optamos por realizar a pesquisa de campo em empresas do ramo varejista, mais especificamente Supermercados. Esta opção foi feita primeiramente pelo fato de que conforme BOGDAN E BIKLEN(1994) é conveniente não escolher um assunto em que esteja pessoalmente envolvido, porque as pessoas intimamente envolvidas num ambiente têm dificuldade em distanciar-se, quer de preocupações pessoais, quer do conhecimento prévio que possuem das situações. Para estas, muito freqüentemente, as suas opiniões são mais do que definições da situação, consistem na verdade. Além disso, optamos por este ramo, pois estas são as empresas as quais possuem um grande volume de clientes dando um real sentido para a implantação do CRM. 5. Aspectos metodológicos Optamos por seis supermercados da região dos Campos Gerais, escolhidos a partir de divulgação na mídia. Destes, recebemos retorno de três entrevistas. Para selecionar os participantes desta investigação, foram considerados importantes os estudos de Minayo(1992), ao definir as principais características para a amostragem da investigação qualitativa. A autora aponta os seguintes critérios básicos: privilegiar os sujeitos sociais que apresentem os atributos enfocados na investigação, ou seja, a escolha dos locais e participantes deve conter o conjunto de experiências que se pretende objetivar com a pesquisa; estabelecer um número suficiente de participantes para possibilitar a reincidência de informações; entender que a homogeneidade fundamental deverá ser relativa aos atributos, permitindo que o conjunto dos participantes seja diversificado, possibilitando a preensão de semelhanças e diferenças. Considerando a disponibilidade de tempo do pesquisador, dos envolvidos na pesquisa por se tratarem de gerentes, o tempo desprendido na realização das entrevistas e na organização dos dados para análise e, a urgência no término deste trabalho, optamos por uma amostragem de acessibilidade, que segundo Gil (1988) é viável em pesquisas que se propõem a fazer uma análise qualitativa. Segundo o autor, a amostragem de acessibilidade Constitui o menos rigoroso de todos os tipos de amostragem. Por isso mesmo é destituído de qualquer rigor estatístico. O pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo. Aplica-se este tipo de amostragem em estudos exploratórios ou qualitativos, onde não é requerido elevado nível de precisão. ENEGEP 2005 ABEPRO 3223

5 O primeiro contato com os entrevistados foi realizado por telefone, entretanto a pedido dos mesmos as entrevistas foram encaminhadas pelo correio eletrônico, conforme roteiro semiestruturado, no período de dezembro de 2004 a fevereiro de As mesmas foram realizadas para que pudéssemos apreender a representação dos sujeitos, pois delimita a percepção do real, a compreensão que o sujeito possui das ações e dos objetos, em um contexto específico. As representações são o projeto de palavras (ideário teórico) e de práticas (vivências físicas, subjetivas, sociais e coletivas), tem o cotidiano como fonte geradora (PATRÃO,2000) Dessa forma, a presente investigação insere-se numa abordagem qualitativa, a qual objetiva buscar informações, tornando o problema mais específico, além de apontar elementos para aprofundamento. Os resultados obtidos nesta investigação podem ser generalizados pois eles refletem o ramo pesquisado como um todo. Todas as empresas pesquisadas possuem filias em outras regiões fazendo com que os funcionários respondessem a entrevista de uma forma global e não regionalizada. Para indicar cada um dos supermercados utilizaremos S1 para o supermercado que possui aproximadamente funcionários, 149 lojas, 04 regionais (SP,SC,RS.PR) e de clientes. S2 para o supermercado que possui funcionários, 20 lojas e aproximadamente de clientes e S3 para o supermercado que possui 82 funcionários, 2 lojas e clientes. Identificação S1 S2 S3 Nº de Funcionários Nº de Lojas N de Regionais Nº de Clientes Nº Clientes que comprar a prazo Nº de Clientes que compram à vista Não soube informar Não soube informar Não soube informar As entrevistas foram respondidas por representantes das empresas, sendo: Gerente de Relacionamento com o Cliente, que respondeu a entrevista diretamente da matriz em Porto Alegre-RS, do S1; Gerente Geral de uma das lojas em Ponta Grossa-PR, do S2; e Gerente Financeira da rede, do S3. 6. Avaliação dos Resultados Os indicadores de desempenho são responsáveis por definir uma visão e suas estratégias chaves, atuar como elemento de divulgação das estratégias e prover os insights necessários à tomada de decisão. Considerando-se a importância dos indicadores acima expostos e levando-se em conta que conhecer o que está ocorrendo com a sua base de clientes é um dos aspectos principais de uma estratégia de CRM, fica claro que as organizações precisam saber o que está sendo medido e como está sendo medido. Neste sentido os entrevistados através de suas respostas demonstraram a importância de se conhecer o cliente. Os três fazem cadastros de clientes. Todos utilizam o CPF(Cadastro de Pessoa Física) do cliente. Levando-nos a constatar que os clientes que pagam em cash não ENEGEP 2005 ABEPRO 3224

6 são cadastrados. Outro fator evidente é que esse cadastro é mais utilizado quando há algum problema, como cheque devolvido, do que propriamente para garantir o retorno do cliente. Considerando-se que pesquisadores da Cranfield University descobriram que 5 pontos percentuais de aumento na taxa de retenção de cliente, gera um lucro, em termos de valor presente, que pode variar de 20 a 125 pontos percentuais, e que ainda assim, poucos administradores conheçam o impacto da retenção do cliente em seus negócios, pode-se concluir que um dos indicadores chave é a taxa de retenção do cliente. (Payne, 2000) Este indicador complementado pela identificação das raízes da evasão e daqueles serviços chave associados ao que se está oferecendo, além do desenvolvimento de medida de ação corretiva para melhorar a retenção, se tornará instrumento fundamental para a avaliação e desenvolvimento contínuo da estratégia de CRM. Quando questionados a respeito de possuírem um programa de fidelização o entrevistado S1 disse estarem iniciando um programa em março do corrente ano, o S2 disse que quanto mais o cliente cadastrado fizer compras com cheques pré- datado mais poderá subir o seu limite de compras, através de análise do histórico de compras, demonstrando dessa forma de que novamente o cliente que não é cadastrado não é lembrado. O supermercado S3 disse que tem planos futuros para criar um cartão visando facilitar as compras dos clientes preferenciais. Conforme podemos observar no levantamento bibliográfico, o investimento em clientes antigos é mais vantajoso. Assim também verificamos nas respostas. Os três entrevistados colocaram a importância de se manter antigos clientes e de conquistar novos. Primeiramente manter os antigos, e em seguida conquistar novos clientes. Os clientes antigos são nossas ferramentas de marketing, ou seja, eles realizam o marketing boca-a-boca, e através desse marketing pode-se atrair novos clientes (S3). Diante do exposto podemos afirmar que investir em clientes antigos é rentável e oferece a possibilidade de aumentar a clientela e até mesmo diminuir o investimento do marketing de massa, confirmando desta forma, o objetivo maior do CRM. O entrevistado S1 colocou que o CRM até então ofereceu a possibilidade de conhecer o perfil do consumidor. O entrevistado S2 disse que tem acesso as informações dos clientes e o S3 disse ser importante, porém, ainda não foi implantado. Diante das respostas, constatamos que os entrevistados entendem que a implantação do CRM é importante, porém, todos demonstraram que ainda não usufruem seu principal benefício: investir nos clientes mais rentáveis. Considerando-se o que foi exposto até esse ponto do trabalho, pode-se concluir que a organização ao iniciar a adoção da estratégia de CRM precisa desenvolver uma série de capacidades. Essas, por sua vez, serão baseadas naqueles aspectos mais relevantes inerentes ao processo de implementação não somente da estratégia por si só, mas também das funcionalidades escolhidas. Em função do impacto que geram antes mesmo da adoção da estratégia de CRM, alguns aspectos se tornam ainda mais evidentes, tais como: infra-estrutura de TI, cultura e liderança. 7.Considerações Finais Uma organização que realmente conhece seus clientes estará mais preparada para encontrar soluções criativas que gerem otimização tanto para o comprador quanto para o vendedor, e até desenvolve-las sob medida para cada cliente (PEPPERS e ROGERS, 2001). O aspecto mais importante do processo de CRM é o aprendizado contínuo e a criação do conhecimento a respeito dos clientes, a fim de atingir objetivos e obter mais lucratividade em ENEGEP 2005 ABEPRO 3225

7 longo prazo. Quanto mais você se aproxima de seus clientes e sabe de suas peculiaridades, mais fácil e individualizado se torna a troca de informação. Este é o verdadeiro CRM, a organização trocando informações e gerando conhecimento, tratando cada cliente como um indivíduo, respeitando seus gostos e preferências. A vantagem competitiva estará nas informações que cada organização tem de seu cliente, e como a transformará em insumos para a tomada de decisão e no seu uso efetivo na ponta do relacionamento com o cliente (BRETZKE, 2000). A cada dia que passa, mais e mais empresas estão seguindo esse caminho, em um mercado cada vez mais disputado, cada instante perdido para implementar essa estratégia pode ser a diferença entre a sobrevivência e o fim do negócio. Referências ANGELIM, Paulo. CRM Customer Relationship Management: o revolucionário marketing de relacionamento com clientes. Rio de Janeiro. Ed. Campus,2001. BRETZKE, Mirian. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM. São Paulo, Ed. Atlas,2000. CRM: tudo é desconhecido, tudo é novo. Consumidor Moderno, Ano6, No. 42. p Fevereiro,2001. Customer Relationship Management(CRM). Disponível em: <www.1to1.com.br>. Acesso em 03 jul MAGALHÃES, José A. Customer Relationship Management de uma idéia interessante a uma necessidade das organizações. Disponível em <www.pgg.pt/noticias/si-03-crm.html>. Acesso em 05 abr PATRÂO, M.C. O papel das representações do educador no cotidiano escolar. In: SILVA, J.M. da (org). Os educadores e o cotidiano escolar. São Paulo: Papirus, 2000.p PEPPERS,DON e MARTHA ROGERS, Ph.d CRM em tempos de desaquecimento econômico. São Paulo. Março,2001. PEPPERS,DON e MARTHA ROGERS, Ph.d. CRM ganha força no país. HSM Management n38, jun PEPPERS,DON e MARTHA ROGERS, Ph.d. Marketing um a um. São Paulo, 3ª Ed Campus,2004. PEPPERS,DON e MARTHA ROGERS, Ph.d. O gerente um a um. São Paulo, 3ª Ed. Campus,2000. PORTO, Adriane C. da S. Aspectos críticos na adoção de estratégia de Customer Relationship Management CRM: um estudo exploratório. Orientador: Prof. Dr. Paulo César da Motta. Rio de Janeiro,2001. Dissertação(Mestrado em Administração de Empresas). SANTANA, Fabio de F. Definição de CRM. Disponpível em <www.tinfonews.com.br>. Acesso em 03 jul SANTOS, Leonardo. Você quer aumentar seus lucros com os clientes que você já tem? Disponível em <wwwsesiscrm.com.br>. Acesso em: 03 jul SOUZA, Michel. A vez do relacionamento de clientes. Disponível em <www.linhadecodigo.com.br>. Acesso em 03 jul ENEGEP 2005 ABEPRO 3226

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