Aliança estratégica: um estudo de caso no setor de cartão de crédito

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1 Aliança estratégica: um estudo de caso no setor de cartão de crédito Henrique Gonçalves de Castro (USP/POLI) Marly Monteiro de Carvalho (USP/POLI) Fernando José Barbin Laurindo (USP/POLI) Resumo A complexidade do processo de planejamento estratégico em um cenário de pressão do mercado e dos investidores leva as empresas à ação sem uma análise estruturada dos modelos teóricos que poderiam contribuir na solução de seus problemas. Além disso, os executivos das empresas líderes desenvolveram um modelo mental baseado nas teorias que tiveram ao longo de seus estudos e experiências (CALORI et al., 1994). O objetivo deste artigo é analisar a aliança estratégica entre um banco internacional com dois bancos brasileiros para formar a principal empresa brasileira de cartão de crédito, e entender os movimentos desta empresa e seus parceiros desde sua criação em 1970 até seu encerramento em abril de Serão analisadas as principais teorias de estratégia, aliança estratégica e cadeia de valor, com o objetivo de compreender o processo de criação, desenvolvimento e encerramento da parceria. A coleta de dados foi realizada por meio de pesquisa na imprensa especializada e entrevistas espontâneas (YIN, 2005), baseadas em um roteiro, com um interlocutor com profundo conhecimento do setor e da empresa estudada. Como resultado, deve ser destacado que a teoria estudada pode explicar as decisões da empresa, inclusive pelo seu encerramento, criando valor para os antigos sócios. Palvras-chave: Cartão de crédito; Alianças estratégicas; Cadeia de valor em serviços. 1. Introdução O mercado de cartão de crédito nasceu no Brasil em um momento de forte crescimento da economia, como uma promissora fonte de lucros. No final da década de 60, um empresário de sucesso e os principais bancos começam a se movimentar nesse sentido. Alguns optam por entrar no mercado de forma independente, enquanto três grandes bancos somam forças para competir. No entanto, no final dos anos 70 o crescimento do setor não é tão rápido como se esperava. Apesar disso, a estratégia dos que optaram pela aliança se mostra vencedora, com a consolidação da liderança nos anos 80. Após a estabilização da economia com o Plano Real em 1994, este mercado de cartões volta a crescer e, ao mesmo tempo em que o setor financeiro se reestrutura, ele passa por grandes transformações. Da aliança criada na década de 70 pelos três bancos, nascem duas outras organizações, que se consolidam e passam a compor um grupo de sucesso, gerando valor para os acionistas, colaboradores e clientes. Neste contexto, este trabalho tem como objetivo a análise do processo de formação de aliança estratégica no setor de cartão de créditos e dos parâmetros para o seu sucesso, utilizando para a abordagem metodológica o estudo de caso. O artigo está estruturado em seis seções. A seção 2 apresenta o quadro teórico que permitirá analisar esta aliança sob o prisma das teorias de análise ambiental, planejamento estratégico, alianças estratégicas e cadeias de valor. A abordagem metodológica é apresentada na seção 3. Na seção 4 apresenta-se o cenário do setor de cartão de crédito a partir de dados secundários. As seções 5 e 6 apresentam a análise estudo de caso e as conclusões do trabalho, respectivamente. 1

2 2. Quadro referencial teórico: Estratégias e alianças Porter (1979) propõe ainda a análise das forças e fraquezas da organização em relação à sua indústria e a formulação de uma estratégia que fortaleça a organização frente aos demais participantes da cadeia, alterando o equilíbrio das forças competitivas de forma a beneficiar a organização em questão em detrimento das demais. Segundo Carvalho & Laurindo (2003) a análise do poder de barganha perante clientes e fornecedores proposto por Porter (1979) pode não ser suficiente para compreender a relação de forças na cadeia produtiva; para tal é importante explorar os conceitos de cadeia de valor, redes e alianças estratégicas. Desta forma, os estrategistas devem considerar a utilização destas outras abordagens que utilizam outros fatores relevantes, tais como: o desenvolvimento de alianças estratégicas, como forma de maximizar o valor gerado pelas organizações; o interesse de outros stakeholders, como os funcionários, governo e comunidade; a possibilidade de atuação em diversos setores, otimizando os recursos disponíveis; o reposicionamento dentro da cadeia, a partir de novos modelos de gestão, de governança e da utilização eficaz da tecnologia de informação. Para Belussi e Arcangeli (1998), o desenvolvimento da economia em rede gera a necessidade de uma complexa e coerente reestruturação das organizações. Heskett et al. (2003) argumentam ainda que os líderes das organizações devem ter capacidade para entender cenários complexos, selecionar as informações relevantes, interagir com outros líderes de forma sinérgica e criar valor para os funcionários, para que estes possam entregar os resultados esperados pelos clientes. Corroboram desta visão Hambrick e Mason (1984) e Ford e Baucus (1987) citados por Calori et al. (1994), afirmando que as estratégias e a eficácia de uma organização são reflexos dos valores e das bases cognitivas dos seus principais líderes, responsáveis pelas decisões através de um processo de barganha entre os altos executivos e os demais stakeholders. Heskett et al. (1994) enfatizam ainda que os executivos das organizações de serviços bem sucedidas re-direcionaram o foco em metas de rentabilidade e participação de mercado, típico das décadas de 1970 e 1980, para o foco nos clientes e nos funcionários que interagem com os clientes. Schlesinger e Heskett (1991) defendem o foco nas pessoas que criam e entregam os serviços, gerando valor para os clientes. Embora os autores reconheçam que este foco não tem apelo suficiente onde há pouca ou nenhuma interação humana com os clientes. O conceito de cadeia de valor para Porter e Millar citado por Carvalho e Laurindo (2003) é o conjunto das atividades tecnológica e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios e que está restrito às fronteiras da organização. Estas atividades foram denominadas de valor e divididas em dois grupos: atividades de suporte e atividades primárias. A extrapolação deste conceito ao longo da cadeia produtiva é denominado por estes autores sistema de valor. Por sua vez Heskett et al. (2003) dá uma nova perspectiva para a análise da cadeia de valor no contexto de serviços, quando consideram o interesse dos principais stakeholders de uma organização, partindo da satisfação dos funcionários até à retenção dos clientes e geração de lucro, com duas metas principais: maximizar o valor na rede de relacionamento e distribuí-lo de forma justa. Esta abordagem abre espaço para a criação de alianças estratégicas que devem distribuir o valor gerado pela aliança de acordo com a contribuição de cada empresa na sociedade. Carvalho e Laurindo (2003) também ressaltam a importância de considerar os diversos tipos de governança nas cadeias e redes, pois as diferenças entre elas podem influenciar o desenvolvimento das organizações ao longo da cadeia produtiva e das respostas de cada um 2

3 em situações de mudanças aceleradas. Identificar antecipadamente a governança exercida por cada empresa e os movimentos da indústria permitem evidenciar as ameaças e oportunidades que podem ser construídas por meio de alianças, parcerias e redes. Belussi e Arcangeli (1998) indicam que o uso das redes implica a redundância de recursos para planejar e realizar a governança da rede, o que contrapõe as propostas de promover organizações cada vez mais enxutas. Por sua vez no modelo de aliança chamado co-option proposto por Doz & Hamel (1998), concorrentes complementares tornam-se parceiros em busca da massa crítica necessária para serem efetivos em um ambiente competitivo, reforçando a questão da complexidade para realizar uma gestão efetiva das alianças estratégicas. Na corrida tecnológica para criar novos mercados, o modelo co-option suporta a criação de uma posição central poderosa em mercados emergentes, particularmente onde os padrões têm um papel chave e os efeitos da rede criam vantagens fortes para o first-mover, (DOZ; HAMEL; 1998). Este autores alertam que, apesar das vantagens descritas acima, que a instabilidade é uma característica nativa das alianças e é natural que se dissolvam ao longo do tempo. Da Rold & Berg (2003) desenvolveram dois modelos de terceirização de serviços para empresas do mesmo grupo, denominados Insourcing e Brand services company (BSCo). No modelo Insourcing, as áreas de processos ou de tecnologia da informação são separadas da unidade de negócio, convertendo-se em uma organização, que passa a prestar serviço para a organização-mãe, com base em regras de negócio, como contratos semi-formais, acordos de níveis de serviço, tarifas, podendo ou não oferecer serviços para outras organizações. Já no modelo BSCo, considerado uma evolução do anterior, uma organização é criada para prover serviços para um grupo de organizações com negócios semelhantes, que podem, intencionalmente ou não, oferecerem seus serviços ao mercado. Os serviços oferecidos por esta empresa são cuidadosamente comparados ao mercado e podem ser parcialmente terceirizados, com prestadores de serviços. Os autores complementam que o modelo BSCo é bastante complexo e instável e ao longo do tempo este modelo é convertido ao Insourcing ou se transformam em novas organizações. 3. Abordagem metodológica Este artigo tem como objetivo analisar, do ponto de vista teórico, o processo de aliança estratégica.. Para isso, foi realizado um estudo de caso em uma empresa do setor de cartões de crédito, utilizando diversos tipos de evidência, como dados secundários e material de apoio publicado pela mídia e pelas empresas do setor, entrevistas abertas com cinco executivos, com 20 anos de experiência no setor e cinco anos de atuação na empresa estudada (YIN, 2005). Destaque-se que a pesquisa foi realizada em um momento de ruptura da aliança estratégica, sendo que os executivos entrevistados não permitiram que fossem identificados, nem estavam dispostos a responder questões quantitativas. As entrevistas foram baseadas em duas questões adaptadas de Calori et al. (1994): (a) Quais os principais movimentos no mercado de cartões de crédito brasileiro de 1970 a 2005? e (b) Quais os principais movimentos da empresa e seus acionistas de 1970 a 2005? Neste artigo, será analisada a aliança estratégica da Credicard e de seus acionistas Citibank, Itaú e Unibanco desde 1971, desde criação da empresa, até janeiro de 2005, quando ocorre o fim da parceria entre os três bancos e o desmembramento das três organizações criadas com a sociedade. Esta análise é feita a partir da perspectiva da empresa selecionada para o estudo de caso. Foi elaborado um framework teórico que consolida os movimentos competitivos da empresa 3

4 estudada em três fases distintas: fase 1 vai desde a criação da aliança em 1970 até a consolidação da empresa estudada; a fase 2 caracterizada por uma forte expansão dos cartões de crédito no Brasil e pela criação de duas novas organizações, a partir da primeira; e fase 3 caracterizada pela consolidação das duas novas empresas e pelo aumento da competitividade entre os sócios que levou ao fim da aliança em O setor de cartões de crédito no Brasil O primeiro cartão de crédito no Brasil surgiu em 1956 com o Diners Club, em parceria com um importante empresário nacional, Horácio Piva, herdeiro do grupo Klabin Irmãos & Cia. O final da década de 60 e início dos anos 70 foram marcados por um período de crescimento da economia brasileira. Entre 1968 e 1973, o Produto Interno Bruto (PIB) real cresceu a uma taxa média de 11,2%. No final de 1968, com a inflação na casa dos 25% ao ano, o Bradesco lançou o cartão de crédito Bradesco, substituído em 1971 pelo cartão Elo. Em 1970, o Citibank, criou o City Card e, um ano depois, associou-se ao Itaú e ao Unibanco, criando aquela que se tornou a maior administradora de cartões de crédito do País: a Credicard. Diferentemente dos anos 70, os anos 80 revelaram queda no Produto Interno Bruto (PIB), significativo aumento na dívida externa e inflação alta, desestimulando o uso de cartão de crédito no País e inibindo o crescimento do setor. A inflação alta estimulava a cobrança de sobrepreços por parte dos estabelecimentos comerciais, que desconfiavam deste instrumento de crédito, fazendo com que a recusa dos cartões se tornasse uma prática comum. Em 1981, a bandeira American Express (Amex) chegou ao Brasil com três sócios: os bancos Econômico, Bamerindus e BCN e fez uma experiência com o Sollo, concebido para ser o primeiro cartão de crédito e débito do País, que era vendido pelos três parceiros da bandeira. Em 1983, a Credicard associou-se à Visa International, introduziu no País conceitos como Credit Scoring e Behaviour Scoring, que permitem uma avaliação do perfil do portador do cartão para o estabelecimento de limites de crédito, e passou a filiar bancos como canais de venda dos cartões da Credicard, chegando a 27 bancos associados em Esses últimos recebiam comissões sobre as vendas de cartões e passavam à Credicard todo o cadastro dos usuários. A anuidade era determinada pela administradora, que detinha o domínio do setor de cartões de crédito, tornando-se uma marca conhecida do público. Para os bancos, a venda dos cartões significava fidelização de clientes. Em 1987, a Credicard rompeu seu contrato com a Visa e se uniu à Mastercard, mantendo uma relação de exclusividade que durou até Até o início da década de 90, a Credicard mantinha a liderança absoluta do mercado, com aproximadamente 50% dos cartões emitidos no País. No entanto, o novo modelo que a Visa passou a oferecer aos bancos brasileiros a partir de 1988 ameaçou o modelo adotado pela Credicard. Para se defender, ela cria o modelo batizado de Profit Sharing, em que os bancos participam dos lucros sobre as vendas de cartões ao invés de simplesmente receberem comissões. Esta situação começou a se reverter a partir de 1994 com o advento do Plano Real. Até então, além da estagnação do mercado, havia uma grande concentração. No Brasil atuavam seis emissores: a Credicard, com os cartões Mastercard e Diners; a American Express, com o próprio cartão e o Sollo; e os quatro bancos autorizados a emitir os cartões Visa: o Bradesco, o Banco do Brasil e os extintos Banco Nacional e Banco Francês e Brasileiro. Como adquirentes responsáveis pela filiação dos estabelecimentos atuavam a Credicard, o Bradesco, o Banco do Brasil e a American Express. Em 1995, este cenário muda com a aquisição do Banco Francês e Brasileiro (BFB) pelo Banco Itaú e, principalmente, do Nacional pelo Unibanco. O Unibanco unificou os 1,5 milhão 4

5 de cartões com a bandeira Visa, oriundos do Nacional, com seus 300 mil cartões emitidos pela Credicard, com a bandeira Mastercard, e passou a emiti-los com estrutura própria, sem depender da Credicard. Em 1996, a própria Credicard e os demais sócios da administradora, Itaú e Citibank, passaram a emitir os cartões com a bandeira Visa. Entre 1994 e 1996, segundo Sodré (1999), impulsionado pela queda da inflação e pela liberação do governo para emissão dos cartões para utilização internacional, o faturamento obteve um crescimento médio de 57,3% ao ano. Contrariando as expectativas do mercado, este crescimento não se manteve no período de 1996 a 1998, com crescimento anual de 12,0%. Neste momento, surgem duas novas empresas: a Redecard e a Visanet. A Redecard foi criada a partir da estrutura da Credicard, com a segregação das atividades relacionadas à filiação e ao relacionamento com os estabelecimentos comerciais. A Visanet foi formada num movimento contrário, de agrupamento das atividades de filiação e relacionamento com os estabelecimentos comerciais, realizadas principalmente pelo Banco do Brasil e Bradesco. Uma das principais barreiras de entrada no setor começou a ruir com o crescimento das processadoras independentes, promovido pelo fim da exclusividade de bandeiras. As processadoras são responsáveis pela estrutura tecnológica e operacional para viabilizar uma operação de cartão de crédito, sem que o banco tenha que arcar com estes investimentos. Com isso, o modelo de Profit Sharing, da Credicard, novamente fica ameaçado, pois os bancos de pequeno e médio porte e empresas do segmento de varejo passam a ter uma alternativa viável para operar seus cartões de crédito de forma independente. A CSU CardSystem foi a pioneira no Brasil, seguida por Equifax/Unisa e EDS. Seguindo o movimento do mercado, em maio de 1999, a Credicard passa por mais uma reestruturação, criando desta vez uma processadora formada a partir das áreas de tecnologia, operações e atendimento que, em 2000, transformouse na Orbitall, sob o controle dos mesmos acionistas. Com todas estas transformações, o número de emissores, que eram apenas seis, no início da década, chega a 60 em De 1999 a 2004, apesar do setor não ter passado por uma nova reestruturação, acirrou-se a competitividade entre os bancos, com aumento da importância do cartão de crédito no portifólio de produtos bancários. Além de competir pelos consumidores das classes A e B, onde a maioria dos consumidores já possui pelo menos um cartão, eles passaram a brigar pelo público de baixa renda, até então alvo apenas das redes de varejo. Os índices de crescimento em transações e faturamento continuaram altos, substituindo gradativamente os cheques como meio de pagamento. Do seu lado, as processadoras internacionais continuam observando os movimentos do mercado brasileiro, enquanto os bancos Bradesco, Banco do Brasil e ABN Real ensaiam uma nova parceria para formar uma processadora, mas os planos não saem do papel. A Orbitall cresce alavancada pelo crescimento da Credicard e Itaú, conquista novos clientes no setor de cartões de crédito e tem um importante avanço no setor de benefícios, conquistando os três principais emissores de vales refeição e alimentação. Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços ABECS (2005), o mercado cresceu 150,95% de 1999 a 2004, chegando a um faturamento de R$ 103,04 bilhões. Segundo a CREDICARD (2005), o mercado faturou R$ 100,4 bilhões em 2004, com um crescimento real de 12,8% em relação ao ano anterior. Segundo a ABECS (2005), com relação ao volume financeiro movimentado nessas transações, os cartões também já superaram os cheques, tendo atingido uma proporção de 55% a 45% em favor dos plásticos. Tanto Credicard (2005) como ABECS (2005) prevêem um crescimento real recorde em 2005, de aproximadamente 18% sobre 2004, chegando próximo a R$ 127 bilhões de faturamento. 5

6 5. O caso analisado Esta seção apresenta a análise das três fases da aliança estratégica, com base no framework apresentado na seção 3 deste artigo. 5.1 Fase 1: criação e consolidação da empresa estudada (1970 a 1995). Seguindo as forças competitivas de Porter (1979), em 1970, este era um setor em fase de criação, iniciando sua operação como produto substituto aos cheques e ameaça ao setor bancário. Com o primeiro movimento de Horácio Piva, os principais bancos reagiram posicionando-se neste segmento e inibindo a entrada de outras empresas. O Bradesco, terceiro maior banco segundo a Exame (1975), lança seu cartão de forma independente e Itaú, quarto maior, e Unibanco, sexto maior (EXAME, 1975), associam-se ao Citibank, que acabara de lançar um cartão de crédito no País e já possuía experiência no setor em outros países, para criar a Credicard. Esta parceria assemelha-se ao modelo co-option proposto por Doz & Hamel (1998), em que concorrentes tornam-se parceiros para buscar massa crítica e uma posição central na cadeia, onde o líder obtém importantes vantagens competitivas. Esta estratégia mostrou-se efetiva com o forte crescimento da Credicard, que em 1989 chega a ser o primeiro emissor brasileiro, com 2,6 milhões cartões, deixando o Bradesco em segundo lugar, com 1,5 milhões (AMERICAN EXPRESS apud SODRÉ, 1999). 5.2 Fase 2: duas novas empresas sob o mesmo conselho (1996 a 2000). Em 1997, segundo Sodré (1999), a Credicard consolida a liderança e chega a 8,3 milhões de cartões em 1997, contra 2,2 milhões do Bradesco, que se mantém na segunda posição. No entanto, em 1998, o mercado começa a sofrer os reflexos das mudanças que ocorreram no setor em Segundo Sodré (1999), a Credicard mantém a liderança, mas reduz significativamente sua base, chegando a 6,5 milhões de cartões. O Bradesco mantém os 2,3 milhões de cartões e perde a segunda posição para o Unibanco, que chega a 2,5 milhões. De acordo com Porter (1979) os concorrentes existentes acirram sua disputa pelo mercado, ao mesmo tempo em que o surgimento das processadoras derruba uma importante barreira a novos entrantes: o alto investimento em tecnologia. Itaú e Unibanco, embora permaneçam como sócios da Credicard, mudam sua forma de relacionamento com a Credicard. O Itaú passa a ser proprietário da sua base de cartões, mas continua compartilhando com a Credicard a infra-estrutura de processamento dos cartões. Já o Unibanco, com a aquisição do Nacional, passa a processar seus cartões de forma independente, mantendo apenas sua participação no conselho de acionistas da Credicard. Heskett et al. (2003) afirma que algumas empresas destroem valor quando reagem tardiamente às mudanças no ambiente competitivo, sendo vítimas do próprio sucesso. Desta forma, os sócios da Credicard começam a rever suas posições e o papel desta empresa para não destruir o valor criado ao longo dos anos 70 e 80. Desta forma, nasce a Redecard no final de 1996, como uma forma de manter a exclusividade de captura das transações e de filiação dos estabelecimentos para a bandeira Mastercard, uma vez que já era inevitável o fim do acordo de exclusividade para emissão de cartões, mantido com a Mastercard desde Logo em seguida, os acionistas também decidem criar uma processadora, a partir da estrutura de operações e tecnologia da Credicard. Em 2000, nasce a Orbitall, com um modelo semelhante ao Insourcing proposto por Da Rold & Berg (2003). Neste modelo, a nova empresa passa a atender não só a Credicard e ao próprio Itaú, que já mantinha uma base isolada dentro da Credicard, mas passa a oferecer seus serviços de processamento ao mercado. Este modelo, conforme anunciado por Belussi & Arcangeli (1998) gera algumas redundâncias proveniente das necessidades de governança da rede entre 6

7 as organizações. 5.3 Fase 3: a consolidação das duas novas empresas e o fim da aliança (2001 a 2005). Para sustentar o valor obtido ao longo dos 30 anos de parceria, os sócios consolidam a posição da Redecard e Orbitall, dando ênfase a um modelo de geração de valor para os stakeholders, proposto por Schlesinger & Heskett (1991), Heskett et al. (1994) e Heskett et al. (2003). Credicard e Redecard passaram a realizar pesquisas com os consumidores e estabelecimentos, respectivamente. A Orbitall já nasceu com foco no relacionamento com os clientes e revendo sua estrutura interna com este propósito. A Redecard é, desde 2001, a melhor empresa na categoria de Serviços Diversos da revista Exame e, desde 1999, faz parte da lista das melhores empresas para se trabalhar. A Credicard faz parte da lista das melhores empresas para se trabalhar em 1998 e a Orbitall desde 2001, primeiro ano após a sua fundação, o que indica a preocupação das empresas na geração de valor para os funcionários. Com a estratégia de otimização de valor das organizações do grupo, a Orbitall, logo após a sua criação, reestrutura-se em direção ao modelo BSCo, também proposto por Da Rold & Berg (2003), em que seus serviços são comparados ao mercado e repassados a parceiros quando estes oferecem melhores condições. Seguindo este modelo, a Orbitall passa a se posicionar como integradora da rede de serviços, buscando agregar valor na governança dos parceiros, de forma a atender às necessidades de seus clientes, como defende Belussi & Arcangeli (1998). Doz & Hamel (1998) afirmam que a parceria no modelo co-option, adotada por Citibank, Itaú e Unibanco é uma parceria instável, devido aos seguintes fatores: (a) mudanças no mercado, (b) mudanças tecnológicas, (c) concorrentes, (d) parceiros e (e) mudanças regulatórias. Neste estudo, é possível identificar todos estes fatores que se sobrepuseram e modificaram as características da aliança desde meados dos anos 90 até culminar no fim da parceria, com a compra de 100% da Orbitall pelo Itaú, no final de 2004 e a decisão, em janeiro de 2005, de encerrar as operações da Credicard, dividindo a base de clientes de forma equivalente entre Citibank e Itaú. (EXAME, 2005; ITAÚ, 2005; CITIBANK, 2005). 6. Resultados e conclusões Foi possível encontrar na análise teórica uma série de modelos e propostas que facilitam a compreensão dos movimentos adotados pela empresa analisada e seus acionistas, resumido no quadro 1. O modelo de Porter (1979) de análise ambiental pode ser usado em todas as fases para analisar as cinco forças competitivas, mas deve ser complementado por outros modelos, como Schlesinger & Heskett (1991), Heskett et al. (1994) e Heskett et al. (2003), que estruturam a cadeia de valor em serviços, e Calori et al. (1994), que reforça a importância dos altos executivos no direcionamento e no sucesso das organizações. Outros modelos podem ser usados para compreender alguns momentos específicos, como o modelo co-option de aliança estratégica, proposto Doz & Hamel (1998) e os modelos de gestão de redes proposto por Belussi & Arcangeli (1998), que explicam muito bem as razões para os três bancos terem se unido no início da década de 70 e as razões para que a sociedade tenha acabado 34 anos depois. Ainda são apresentados modelos de Insourcing e BSCo que caracterizam bem os movimentos e o posicionamento da processadora, a partir de sua criação em Com este estudo, pode-se reforçar uma observação de Doz & Hamel (1998) de que o sucesso de uma aliança não deve ser medida por sua longevidade e sim pela forma como ela contribuiu para o aumento da competitividade dos parceiros. A empresa criada não só gerou valor para os três sócios durante sua existência, como os deixou bem posicionados frente aos 7

8 demais concorrentes. A proposta de Schlesinger & Heskett (1991) de considerar a satisfação dos funcionários como ponto de partida para obtenção de lucro também pode ser facilmente detectada, considerando que as três empresas geradas a partir da aliança fazem parte da lista de todas as edições das maiores empresas para se trabalhar, desde 2002 (EXAME, ). R E A L I D A D E T E O R I A Até 1994 Criação da empresa, em 1971, por um banco internacional, detentor de conhecimento nos processos de cartão de crédito, com dois grandes bancos nacionais com acesso a base de potenciais clientes. Início do ciclo de vida dos cartões de crédito no Brasil, promovido pelos grandes bancos e empresários com atuação no país. Consolidação da empresa estudada como líder do mercado a 2000 Redução e estabilização da inflação pós Plano Real; Reorganização do setor bancário; Fim do acordo de exclusividade da Credicard com a Mastercard; Crescimento acelerado do mercado de cartão de crédito Redução da barreira de entrada, com a expansão do negócio de processamento de cartão de crédito; Reorganização da empresa, com a criação de um adquirente e uma processadora a 2005 Consolidação das duas novas empresas Sócios intensificam a concorrência entre si e com própria organização no mercado Processadora se posiciona como integradora, buscando parceiros para otimização e captação do valor gerado na rede. Um dos sócios vende sua participação e a empresa é dividida entre os outros dois sócios Processadora é comprada por um dos sócios e adquirente mantém estrutura societária Análise Ambiental / Papel dos Executivos / Cadeia de Valor em Serviços PORTER (1979), CALORI et al. (1994), SCHLESINGER & HESKETT (1991), HESKETT et al. (1994) e HESKETT et al. (2003) Redes e Alianças DOZ & HAMEL (1998), BELUSSI & ARCANGELI Redes e Alianças DOZ & HAMEL (1998), BELUSSI & ARCANGELI (1998) Branded Service Company (GARTNER) Referências Quadro 1 Resumo dos resultados da pesquisa ABECS Informações publicadas em ABECS, BELUSSI, F. & ARCANGELI, F. A typology of networks: flexible and evolutionary firms. Elsevier Science, CALORI, R.; JOHSON, G. & SARNIN, P. CEOs cognitive maps and the scope of the organization. Strategic Management Journal, Vol. 15, , jul CARVALHO, M. M. & LAURINDO F. J. B. Estratégias para Competitividade. Futura, CREDICARD S/A Informações disponíveis em Comunique-se, DA ROLD, C. & BERG, T. Sourcing strategies: relationship models and case studies. Gartner, DOZ, Y. & HAMEL, G Alliance advantage: the art of creating value through partnering. Harvard Business School Press, EXAME Melhores empresas para trabalhar. Editora Abril, 1998 a EXAME Maiores e Melhores, Editora Abril, 1974 a HESKETT, J. L.; JONES, T. O.; LOVEMAN, G. W.; SASSER, W. E. & SCHLESINGER, L. A. Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review, mar-abr, ; SASSER JR, W. E. & SCHLESINGER, L. A. The value profit chain. The Free Press, PORTER, M. E. How competitive forces shapes strategy. Harvard Business Review, mar-abr,

9 SCHLESINGER, L. A. & HESKETT, J. L. The service-driven service company. Harvard Business Review, set-out, SALOMÃO, A. A partilha da Credicard. Revista Exame, 26/fev., 2005 SODRÉ, M. C. Análise setorial: cartões de crédito e débito. Gazeta Mercantil, YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos 3ª edição. Bookman,