FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs): UMA ABORDAGEM DELPHI

Transcrição

1 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS FGV ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EBAP MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL Título FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs): UMA ABORDAGEM DELPHI Por Gustavo Rukuiza Czekay Projeto de pesquisa apresentado a Escola Brasileira de Administração Pública EBAP da Fundação Getúlio Vargas Prof. Dr. Luiz Antonio Joia VOLUME I Rio de Janeiro Brasil Junho de 2012

2 Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV Czekay, Gustavo Rukuiza Fatores críticos de sucesso na operação de escritórios de gerenciamento de projeto (PMOs): uma abordagem Delphi / Gustavo Rukuiza Czekay v. Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. Orientador: Luiz Antonio Joia. Inclui bibliografia. 1. Administração de projetos. 2. Escritório de gerenciamento de projetos. I. Joia, Luiz Antonio. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título. CDD

3 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO PROFISSIONAL EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL DISSERTAÇÃO APRESENTADA POR GUSTAVO RUKUIZA CZEKAY TÍTULO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs): UMA ABORDAGEM DELPHI PROFESSOR ORIENTADOR ACADÊMICO: Luiz Antonio Joia APROVADO EM: 25/07/2012 BANCA EXAMINADORA: Prof. Luiz Antonio Joia, D.Sc. (orientador) Fundação Getúlio Vargas - RJ Prof a. Deborah Morais Zouain, D.Sc. Fundação Getúlio Vargas - RJ Prof. Eduardo Ramos, D.Sc. Instituto Infnet - RJ

4 AGRADECIMENTOS Agradeço, em primeiro lugar, a Deus pela minha existência. Sinceros agradecimentos ao colega e orientador desta tese, Prof. Luiz Antonio Joia não somente pela fabulosa orientação, mas também pela experiência e apoio em momentos difíceis. Agradeço também ao colega Prof. Ângelo Valle, pelo apoio incondicional e paciência no levantamento e disponibilização do tempo dos especialistas no preenchimento do questionário. Considerações ao amigo Mendel Pencak pela dedicação na publicação e coleta dos questionários na Internet (lista de participantes do PMI Brasil). Agradeço a todos os especialistas pela dedicação e contribuição à pesquisa a partir do tempo investido nos questionários.

5 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais João e Elita que me ensinaram a ser uma pessoa de caráter, com dignidade, humildade e coragem para vencer sempre, não importando as circunstâncias, ensinando a ser um verdadeiro homem.

6 Excelência é uma habilidade conquistada através de treinamento e prática. Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um hábito. Aristóteles ( AC) Siga sua alegria e o Universo abrirá portas para você onde só havia paredes. Joseph Campbell ( DC) Tudo que a mente do homem pode conceber pode ser alcançado Clement Stone ( DC)

7 RESUMO Projetos são precursores de novos produtos, serviços e processos organizacionais. Sendo assim, a gestão de projetos aparece como uma grande oportunidade para organizações nos diversos ramos de atividade. O aumento da complexidade do mundo dos negócios e a crescente competitividade fazem com que as empresas tenham que responder cada vez mais rápida e eficientemente aos estímulos externos. Neste contexto, as falhas na execução dos projetos muitas vezes têm resultados desastrosos. Esta dissertação tem por objetivo identificar e analisar os fatores críticos de sucesso para a operação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office PMO) nas organizações. O PMO permite às empresas usufruir dos benefícios da integração de processos, assim como informar a alta administração sobre o andamento do seu portfólio de projetos, buscando competitividade no mercado com o sucesso de seus projetos. A pesquisa qualitativa (espontânea) teve participação de especialistas brasileiros e estrangeiros, reconhecidos pelo PMI como pessoas destacadas (consultores especializados) em gerenciamento de projetos. Na pesquisa Delphi, quarenta e três especialistas de vários países foram submetidos a um questionário de vinte e cinco perguntas minuciosamente preparadas, a fim de extrair o máximo possível de informações consideradas críticas nas atividades atuais e tendências de PMOs nas empresas. A pesquisa Delphi foi realizada em duas rodadas e concluída com recomendações efetivas, validadas internacionalmente. Como resultado do trabalho, foi desenvolvido um estudo que poderá ser utilizado como referência para a operação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO) nas empresas sem distinção de segmento. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Escritórios de Gerenciamento de Projetos, PMO, Fatores críticos de sucesso na operação de PMOs, Portfólio.

8 ABSTRACT Projects are precursors of new products, services and organizational processes. Therefore, the project management appears as a great opportunity for organizations in different industries. The increasing complexity of business and increased competition mean that companies have to answer even more quickly and efficiently to external stimuli. In this context, the flaws at project implementation often have bad results. This dissertation aims to identify and analyze the critical success factors for the operation of Project Management Office (PMO) organizations. The PMO allows businesses to enjoy the benefits not only at the integration process but also to inform senior management about the progress of your project portfolio, seeking competitiveness in the market with the success of their projects. Qualitative research (spontaneous) had Brazilian and foreign specialists, recognized by PMI as prominent people (consultants) in project management. In the Delphi survey, forty-three experts from several countries were submitted to a questionnaire of twenty-five questions thoroughly prepared in order to extract the maximum information considered critical for current activities and trends from PMOs at their companies. The Delphi survey was conducted in two rounds and concluded with effective recommendations, internationally validated. As a result of the work, it had developed a study that could be used as a reference for operation of the Project Management Office (PMO) at companies regardless of segment. Key Words: Project management, PMO, Project Management Offices, Critical Success Factors for PMO Operation, Portfolio.

9 Sumário 1. PROBLEMÁTICA Contextualização do Problema Formulação do Problema Objetivos Objetivo principal Objetivos intermediários Hipóteses Delimitação do Estudo Relevância do Estudo REFERENCIAL TEÓRICO Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Funcional Estrutura Projetizada Estrutura Matricial Estrutura Composta Gerenciamento de Projetos Sucesso e Fracasso Competências em Gerenciamento de Projetos Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office) O que é um PMO Histórico do PMO Funções de um PMO Implantação de um PMO Modelos de PMO PMO e Planejamento Estratégico Métricas de Desempenho Competência do PMO Benchmarking para PMO Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos O Modelo CMM (Capability Maturity Model) O Modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration) O Modelo de Maturidade de Kerzner Organization Project Management Maturity Model (OPM3) ProjectManagement Process MaturityModel (PM 2 ) Modelo de Maturidade para Project Management Office (PMO) PMO e Gestão de Portfólio METODOLOGIA O Método Delphi Vantagens do Método Delphi Desvantagens do Método Delphi Quanto aos fins Quanto aos meios Universo e amostra Universo Amostra Sujeitos...82

10 3.6. Coleta de dados Tratamento de dados Limitação do método PESQUISA DE CAMPO Resultados da Pesquisa Resultado da Primeira Rodada Técnica Delphi Resultado da Segunda Rodada Técnica Delphi CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS CONCLUSÕES GLOSSÁRIO REFERÊNCIAS ANEXOS Anexo I: Fluxo de Processos PMBOK 4ª Edição (2008)...183

11 Figuras FIGURA 2.1: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS PMI (2008)...20 FIGURA 2.1.1: ESTRUTURA FUNCIONAL PMI (2008)...21 FIGURA 2.1.2: ESTRUTURA PROJETIZADA PMI (2008)...22 FIGURA 2.1.3A: ESTRUTURA MATRICIAL FRACA PMI (2008)...24 FIGURA 2.1.3B: ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA PMI (2008)...24 FIGURA 2.1.3C: ESTRUTURA MATRICIAL FORTE PMI (2008)...25 FIGURA 2.1.4: ESTRUTURA COMPOSTA PMI (2008)...26 FIGURA 2.2A: CICLO DE VIDA DE PROJETOS MEREDITH E MANTEL (2003)...28 FIGURA 2.2B: FASES NO CICLO DE VIDA DE PROJETOS PMI (2004)...29 FIGURA 2.2C: CUSTOS E PESSOAL NO CICLO DE VIDA PMI (2004)...29 FIGURA 2.2D: GRUPO DE PROCESSOS PMI (2008)...31 FIGURA 2.2.1A: SUCESSO OPERACIONAL DOS PROJETOS MANSUR (2009).32 FIGURA 2.2.1B: SUCESSO OPERACIONAL DE UM PROJETO MANSUR (2009) 32 FIGURA 2.2.1C: SUCESSO DE UM PROJETO MANSUR (2009)...33 FIGURA 2.2.2: COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO PMI (2002).34 FIGURA 2.2.3A: DISTRIBUIÇÃO POR SETOR DA ECONOMIA PMI (2009)...36 FIGURA 2.2.3B: BENCHMARKING COMO PRÁTICA CORRENTE PMI (2009)...36 FIGURA 2.2.3C: BENEFÍCIOS OBTIDOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PMI (2009)...37 FIGURA 2.3.4A: MODELO DE PMO MANSUR (2009)...46 FIGURA 2.3.4B: IDADE DO PMO MANSUR (2009)...47 FIGURA 2.3.5A: ESCRITÓRIO CORPORATIVO DE PROJETOS MANSUR (2009)...49 FIGURA 2.3.5B: ESCRITÓRIO DIVISIONAL DE PROJETOS MANSUR (2009)...49 FIGURA 2.3.5C: ESCRITÓRIO SETORIAL DE PROJETOS MANSUR (2009)...50 FIGURA 2.3.5D: ESCRITÓRIO DEPARTAMENTAL DE PROJETOS MANSUR (2009)...50 FIGURA 2.3.6: ESTRATÉGIA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS DINSMORE (2010)...52 FIGURA 2.3.9A: BENCHMARKING VALOR AGREGADO DO PMO PMISURVEY.ORG (2011)...57 FIGURA 2.3.9B: BENCHMARKING FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELO PMO PMISURVEY.ORG (2011)...58 FIGURA 2.4.1: MODELO CMM REPRESENTAÇÃO EM ESTÁGIOS ADAPTADO DE CURTIS, HEFLEY E MILLER (1995)...59 FIGURA 2.4.3: NÍVEIS DE MATURIDADE KERZNER (2001)...63 FIGURA 2.4.4: CICLO DO OPM3 PMI (2003)...65 FIGURA 2.5: PMO MATURITY CUBE PINTO, COTA E LEVIN (2010)...68 FIGURA 2.6A: FUNCIONAMENTO DA GESTÃO DE PORTFÓLIO PMI (2006)...69 FIGURA 2.6B: PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO KENDALL E ROLLINS (2003)...71 FIGURA 3.1A: SEQUÊNCIA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA DELPHI ESTES E KUESPERT (1976)...78 FIGURA 3.1B: SEQUÊNCIA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA DELPHI SKULMOSKI, HARTMAN E KHRAN (2007)...79 FIGURA 4.1.1A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS...90 FIGURA 4.1.1B: SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS (%)...90

12 FIGURA 4.1.1C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE...91 FIGURA 4.1.1D: ESTRUTURA DO PMO...93 FIGURA 4.1.1E: ATIVIDADES DO PMO...94 FIGURA 4.1.1F: PMO PARTICIPA DO PROCESSO DECISÓRIO DA ÁREA EM QUE ATUA?...96 FIGURA 4.1.1G: PMO É ENVOLVIDO NA GOVERNANÇA DA EMPRESA?...97 FIGURA 4.1.1H: POR QUE O PMO É CONSIDERADO BUROCRÁTICO OU DESNECESSÁRIO?...99 FIGURA 4.1.1I: QUAL DEVE SER A RELAÇÃO ENTRE PMO E SMO NAS ORGANIZAÇÕES? FIGURA 4.1.1J: O PMO DEVE SER RESPONSÁVEL PELAS FERRAMENTAS DE GP? FIGURA 4.1.1K: O QUE DEVE SER DEFINIDO PRIMEIRAMENTE: FERRAMENTA OU PROCESSO? FIGURA 4.1.1L: QUAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É MAIS ADEQUADA PARA O PMO? FIGURA 4.1.1M: O PMO DEVE PLANEJAR, EXECUTAR E GERENCIAR O PORTFÓLIO DA ÁREA OU EMPRESA EM QUE ATUA? FIGURA 4.1.1N: QUAIS SÃO OS FATORES DE SUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOS? FIGURA 4.1.1O: QUAIS SÃO OS FATORES DE INSUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOS? FIGURA 4.1.1P: O COORDENADOR DO PMO DEVE AVALIAR SUA EQUIPE? FIGURA 4.1.1Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS COMPANHEIROS? FIGURA 4.1.1R: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR? FIGURA 4.1.1S: O PMO DEVE SER AVALIADO POR OUTRAS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO? FIGURA 4.1.1T: A IMPLANTAÇÃO DE UM PMO DEVE SER REALIZADA COMO PROJETO? FIGURA 4.1.1U: É POSSÍVEL PADRONIZAR UMA ESTRUTURAÇÃO DE CRONOGRAMA, AINDA QUE ATÉ UM DETERMINADO NÍVEL? FIGURA 4.1.1V: UM PMO PODE CONTRIBUIR PARA UM MAIOR SUCESSO DOS PROJETOS EM SEUS DIVERSOS SEGMENTOS? FIGURA 4.1.1W: UM PMO PODE AJUDAR NA DIMINUIÇÃO OU ELIMINAÇÃO DE PROBLEMAS RELACIONADOS A GERENCIAMENTO DE PROJETOS? FIGURA 4.1.1X: A FALTA DE UM ÓRGÃO DE CONSELHO DE CLASSE (EX: OAB, CRM, CREA) CONTRIBUI PARA DIFICULDADES E RESISTÊNCIAS EM GP NAS ORGANIZAÇÕES? FIGURA 4.1.1Y: PRÁTICAS DE BENCHMARKING EM GP AJUDAM O PMO EM SUAS ATIVIDADES E RESULTADOS? FIGURA 4.1.1Z: A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE GP E PMO PODE CONTRIBUIR PARA GERENC. DE PROJETOS MAIS ADEQUADOS E ATINGIMENTO DAS METAS ORGANIZACIONAIS? FIGURA 4.1.1AA: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS ORGANIZAÇÕES? FIGURA 4.1.2A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS FIGURA 4.1.2B: SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS (%) FIGURA 4.1.2C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE FIGURA 4.1.2D: ESTRUTURA DO PMO...134

13 FIGURA 4.1.2E: ATIVIDADES DO PMO FIGURA 4.1.2F: PMO PARTICIPA DO PROCESSO DECISÓRIO DA ÁREA EM QUE ATUA? FIGURA 4.1.2G: PMO É ENVOLVIDO NA GOVERNANÇA DA EMPRESA? FIGURA 4.1.2H: POR QUE O PMO É CONSIDERADO BUROCRÁTICO OU DESNECESSÁRIO? FIGURA 4.1.2I: QUAL DEVE SER A RELAÇÃO ENTRE PMO E SMO NAS ORGANIZAÇÕES? FIGURA 4.1.2J: O PMO DEVE SER RESPONSÁVEL PELAS FERRAMENTAS DE GP? FIGURA 4.1.2K: O QUE DEVE SER DEFINIDO PRIMEIRAMENTE: FERRAMENTA OU PROCESSO? FIGURA 4.1.2L: QUAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É MAIS ADEQUADA PARA O PMO? FIGURA 4.1.2M: O PMO DEVE PLANEJAR, EXECUTAR E GERENCIAR O PORTFÓLIO DA ÁREA OU EMPRESA EM QUE ATUA? FIGURA 4.1.2N: QUAIS SÃO OS FATORES DE SUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOS? FIGURA 4.1.2O: QUAIS SÃO OS FATORES DE INSUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOS? FIGURA 4.1.2P: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS COMPANHEIROS? FIGURA 4.1.2Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR? FIGURA 4.1.2R: É POSSÍVEL PADRONIZAR UMA ESTRUTURAÇÃO DE CRONOGRAMA, AINDA QUE ATÉ UM DETERMINADO NÍVEL? FIGURA 4.1.2S: UM PMO PODE CONTRIBUIR PARA UM MAIOR SUCESSO DOS PROJETOS EM SEUS DIVERSOS SEGMENTOS? FIGURA 4.1.2T: A FALTA DE UM ÓRGÃO DE CONSELHO DE CLASSE (EX: OAB, CRM, CREA) CONTRIBUI PARA DIFICULDADES E RESISTÊNCIAS EM GP NAS ORGANIZAÇÕES? FIGURA 4.1.2U: PRÁTICAS DE BENCHMARKING EM GP AJUDAM O PMO EM SUAS ATIVIDADES E RESULTADOS? FIGURA 4.1.2V: A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE GP E PMO PODE CONTRIBUIR PARA GERENC. DE PROJETOS MAIS ADEQUADOS E ATINGIMENTO DAS METAS ORGANIZACIONAIS? FIGURA 4.1.2W: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS ORGANIZAÇÕES? FIGURA 6.1: NÍVEL DE FORMALIZAÇÃO DO CARGO GERENTE DE PROJETOS MATURIDADE BRASIL (2010)...166

14 Tabelas TABELA 2.4.1: AFERIDOR DE MATURIDADE DA GERÊNCIA DE QUALIDADE CROSBY (1979)...60 TABELA 2.4.2A: CMMI REPRESENTAÇÃO CONTÍNUA CMMI-SE/SW (2011)..61 TABELA 2.4.2B: CMMI REPRESENTAÇÃO POR ESTÁGIOS CMMI-SE/SW (2011)...62 TABELA 2.4.3: NÍVEIS DE MATURIDADE DE KERZNER (2001)...63 TABELA 2.4.5: NÍVEIS DE MATURIDADE DO MODELO PM 2 CLELAND (2002)...66 TABELA 5.1: CONVERGÊNCIA DAS PERGUNTAS PRIMEIRA RODADA TABELA 5.2: CONVERGÊNCIA DAS PERGUNTAS SEGUNDA RODADA...158

15 14 1. PROBLEMÁTICA 1.1. Contextualização do Problema O crescimento da área de gerenciamento de projetos tem ocorrido, em todos os segmentos de negócio, de uma forma acentuada. Esse crescimento pode ser evidenciado por meio da grande adesão de profissionais à certificação PMP (Project Management Professional), fornecida pelo PMI (Project Management Institute). Some-se a isso, no Brasil, a chegada do IPMA (International Project Management Association) e o surgimento da ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos), ambas com elevado e rápido crescimento de membros e associados. Além disso, os cursos de especialização em gerenciamento de projetos conduzidos pelas principais escolas do Brasil, atendendo a número exponencial de alunos é uma realidade, o que demonstra o interesse nessa área de conhecimento. Segundo Cleland e Ireland (2002), a disciplina de gerência de projetos surgiu, de maneira modesta, na década de Suas primeiras utilizações foram encontradas na indústria de construção, na área de materiais bélicos e no desenvolvimento de sistemas. No entanto, Cleland e Ireland (2002) explicam que indícios de práticas de gerenciamento de projetos, ainda que no sentido informal, aparecem em construções bastante remotas, como a Grande Pirâmide do Egito, as antigas catedrais da Europa, e em muitas benfeitorias de infra-estrutura, como aquedutos, estradas, canais e castelos. Segundo Dinsmore (2003), a prática em gerenciamento de projetos tem crescido substancialmente nas organizações, assim como a demanda por métodos de implantação de metodologias, técnicas e ferramentas associadas a essa área. A arte de executar projetos se tornou uma das formas de sobrevivência e progresso das empresas atuais, uma vez que o uso de metodologias de gerenciamento de projetos produz resultados consideráveis, dentre os quais pode-se destacar: a redução de custos e prazos, aumento do tempo de vida dos produtos, aumento do número de clientes e da sua satisfação, além do aumento da probabilidade de sucesso dos projetos. Segundo PMI (2008), as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos como escopo, prazo, custo, qualidade, pessoas, comunicações, riscos e aquisições estabelecem um referencial metodológico, proporcionando planejamento e controle

16 15 de projetos, a partir da integração dessas áreas com desenvolvimento de procedimentos, requisitos e indicadores para processos de iniciação, planejamento, execução, encerramento e controle dos projetos. Ainda conforme o PMI (2008), projetos exigem o envolvimento de profissionais que, em muitos casos, possuem formação insatisfatória ou inadequada em gerenciamento de projetos. PMI (2009) identificou que apesar do interesse em gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras ser cada vez maior, o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda é baixo. Na realidade, grande parte desses profissionais são envolvidos com operações rotineiras da empresa e exercem função de gerentes de projeto apenas com base em experiência técnica prévia de sucesso. A implementação das áreas de gerenciamento de projetos nas empresas requer o conhecimento da disciplina como algo que demanda, do praticante, habilidades, atitudes e comportamentos específicos. Assim, o profissional de gerenciamento de projetos necessita conhecer e saber utilizar as ferramentas de gestão de tempo, custo, escopo, qualidade, integração, risco e aquisição. De acordo com Kerzner (2002), a área de gerenciamento de projetos inclui também conceitos mais amplos como gerenciamento de programas, gerenciamento de portfólios, maturidade organizacional em gerenciamento de projetos etc. A partir de meados da década de 1990, surge o desafio do gerenciamento de múltiplos projetos. Sendo assim, as empresas são confrontadas com o gerenciamento de diversos projetos simultaneamente. Nesse momento, novos conceitos como Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office PMO) surgiram, visando fornecer apoio, metodologia e ferramental para gerenciar adequadamente projetos, independentemente de sua natureza, podendo abarcar campos como: engenharia, construção, urbanismo, pesquisa e desenvolvimento, novos produtos, informática, telecomunicações e infra-estrutura. Para introduzir o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), é apresentada abaixo a seguinte transcrição: Escritório de Projetos é toda e qualquer estrutura que tenha como objetivo integrar as atividades de gerenciamento de projetos de uma organização, de acordo com as suas metas, estratégias, prioridades e recursos. O papel do Escritório de Projetos cresce nas organizações em função da explosão na quantidade de projetos, bem como na importância que novos projetos assumem na busca de metas empresariais. Já que a procura da prosperidade e a própria

17 16 sobrevivência das organizações dependem do portfólio de projetos bem priorizados e bem gerenciados, cabe ao Escritório de Projetos o papel de capitanear e facilitar as melhores práticas de gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas e de perpetuação da organização. (DINSMORE et al., 2005, p. 7) Ainda segundo Kerzner (2002), o Escritório de Gerenciamento de Projetos aparece como o elemento organizacional responsável pela minimização do problema de falta de processos bem definidos e padronizados, pela divulgação das melhores práticas de gerenciamento de projetos para toda a organização e pelo fornecimento da infra-estrutura necessária para um gerenciamento corporativo de projetos. Dessa forma, tenta-se diminuir índices de falhas, garantindo que os projetos mais importantes para a organização sejam tratados de forma prioritária Formulação do Problema Conforme pode ser analisado no estudo do PMI (2009), a maioria dos projetos falham porque não atingem seus objetivos, extrapolam prazos e custos e/ou não atendem aos requisitos do cliente ou de qualidade. Segundo Dinsmore (2003), um adequado gerenciamento proporciona redução de custos e desperdícios nos processos produtivos e nos processos construtivos. Tal passa pelos processos de gerenciamento de projetos, que busca aferir qualidade aos resultados esperados. Diante da necessidade de controle dos projetos, explicitada na contextualização do problema, e da pouca referência bibliográfica existente sobre Escritório de Gerenciamento de Projetos, surgem questionamentos e ideias sobre como deveria funcionar o PMO nas empresas, de forma a obter resultados consideráveis tangíveis. Sendo assim, aparecem indagações acerca de: como é possível mensurar o retorno do investimento do PMO uma vez que o mesmo lida com controle e acompanhamento de projetos que estão relacionados a processos intangíveis? Como mostrar às empresas que o PMO, uma vez ligado ao gerenciamento dos projetos, pode se relacionar com o gerenciamento de portfólio das mesmas, chegando até o planejamento estratégico de uma área ou da própria organização? Esses e outros questionamentos podem ser unificados por meio da formulação da seguinte pergunta de pesquisa: quais os fatores críticos de sucesso na operação de Escritórios de Gerenciamento de Projeto (PMOs) para suporte e gerenciamento

18 17 dos projetos nas empresas? Este questionamento será o foco principal deste trabalho de pesquisa Objetivos A definição do objetivo é algo fundamental para a construção de um trabalho de pesquisa, pois conforme dito por Vergara (2010b), o objetivo é um resultado a alcançar, dando resposta ao problema exposto no trabalho de pesquisa. Ou seja, os objetivos compõem o cerne de uma pesquisa Objetivo principal O objetivo principal deste trabalho de pesquisa é investigar, a partir da visão de profissionais de gerenciamento de projetos, os fatores que influenciam a operação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos, identificando seus principais fatores de sucesso, justificando sua utilização Objetivos intermediários Segundo Vergara (2010b), os objetivos intermediários são aqueles que necessitam ser atingidos para que o objetivo principal seja alcançado. Seguindo essa linha de raciocínio, como objetivos intermediários deste trabalho de pesquisa, destacam-se: Entender como funciona um Escritório de Gerenciamento de Projetos; Identificar as funções de um Escritório de Gerenciamento de Projetos; Identificar e analisar os principais conceitos, ferramentas e melhores práticas utilizadas na implantação dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos nas organizações; Investigar como o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode ser útil na elaboração do portfólio de projetos, alinhado ao planejamento estratégico da empresa; Mostrar como a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos pode auxiliar na estruturação de uma organização, por meio de uma abordagem focada em projetos; Identificar como o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode apoiar as organizações no amadurecimento de seus procedimentos associados ao gerenciamento de projetos;

19 18 Verificar como o Escritório de Gerenciamento de Projetos está relacionado à melhoria dos processos de negócio das empresas, a partir de um eficiente e eficaz gerenciamento de seus projetos Hipóteses Conforme dito por Vergara (2010b), a hipótese (ou suposição) pode ser entendida como uma antecipação da resposta ao problema de pesquisa. Assim, o objetivo do trabalho é confirmar ou refutar a hipótese ou suposição. A partir da análise das respostas de especialistas serão elaborados conceitos (constructos) que deverão mostrar o quanto as respostas dos mesmos estão relacionadas com os objetivos intermediários e principal desta pesquisa. Além disso, serão investigados fatores necessários à implantação e operação exitosas de Escritórios de Gerenciamento de Projetos. Sendo assim, seguem abaixo as hipóteses a serem testadas a partir das respostas dos especialistas, obtidas durante a coleta de dados: A implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos nas empresas reduz despesas, melhora qualidade e suporta atividades para que os processos de negócios tenham maior eficácia e eficiência, a partir de um gerenciamento mais adequado de projetos; O Escritório de Gerenciamento de Projetos contribui, com critérios de controle, para fazer com que o processo de gerenciamento de projetos seja mais transparente, interativo e eficaz, visando melhores resultados; O Escritório de Gerenciamento de Projetos contribui para uma melhor definição e acompanhamento do portfólio de projetos de uma empresa, favorecendo o atingimento dos resultados esperados, segundo os processos de negócio desta empresa Delimitação do Estudo Esta pesquisa visa investigar fatores chaves na operação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), medindo seus resultados e evidenciando seu relacionamento com os objetivos estratégicos da companhia por meio da execução do portfólio da empresa. Este estudo não abordará questões relacionadas ao sucesso na execução ou implantação de projetos específicos. Para tal, parte-se do princípio de que as

20 19 empresas devem gerenciar bem seus projetos, sendo este um pré-requisito para o estudo. Esta dissertação não abordará especificamente o caso de nenhuma empresa, não devendo ser feita nenhuma associação a qualquer organização específica. Além disso, o resultado da pesquisa está relacionado a um grupo de especialistas em gerenciamento de projetos e PMOs, não tendo sido possível envolver profissionais de todos os segmentos de negócio com conhecimento nesse assunto Relevância do Estudo É natural que ao se implantar um Escritório de Gerenciamento de Projetos, haja dúvidas sobre seu resultado e retorno, uma vez que, por serem os mesmos intangíveis, torna-se complexo definir uma fórmula de cálculo para retorno sobre sua implantação e operação. Sendo assim, este trabalho buscará informações advindas de análise das avaliações de especialistas em gerenciamento de projetos sobre o tema em questão, a fim de propor processos e modelos de Escritório de Gerenciamento de Projetos. Tal meta visa a redução de custos, a alocação mais eficiente dos funcionários e um melhor escalonamento das necessidades, para atingir os objetivos de negócio das empresas. Já na área de gestão de pessoas, este estudo poderá contribuir de forma substancial por meio de um aproveitamento otimizado dos recursos que executarão as inúmeras atividades de gerenciamento de projetos nas organizações.

21 20 2. REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico desta pesquisa está diretamente relacionado aos conceitos de gerenciamento de projetos e Escritório de Gerenciamento de Projetos Tipos de Estruturas Organizacionais Kerzner (2001) define organização como sendo um grupo de pessoas que necessitam coordenar suas atividades de forma a atender aos objetivos da mesma. As rápidas mudanças que vêm ocorrendo no ambiente, como aumento da competitividade, avanços tecnológicos e exigência de um maior controle de recursos geraram, nos últimos trinta anos, um grande impacto nas estruturas organizacionais. Dessa forma, surgiu a necessidade das empresas possuírem uma estrutura mais flexível, a fim de que pudessem estar mais preparadas às mudanças ocorridas no ambiente. Conforme demonstrado na figura 2.1, Kerzner (2001) destaca que não existe um tipo ideal de estrutura organizacional, mas sim estruturas apropriadas e nãoapropriadas as quais devem estar alinhadas aos objetivos da organização. FIGURA 2.1: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS PMI (2008) Estrutura Funcional Segundo o PMI (2008), as estruturas funcionais existem há mais de dois séculos. Neste tipo de estrutura, as pessoas são agrupadas em funções ou

22 21 processos de trabalho similares, sendo a autoridade exercida principalmente pelos gerentes funcionais. Nos últimos anos, devido às constantes alterações ambientais, as estruturas funcionais passaram a ser questionadas, principalmente devido à dificuldade em responder rapidamente a mudanças. Na estrutura funcional, os projetos são desenvolvidos dentro de um departamento técnico da empresa. A figura apresenta a estrutura funcional. FIGURA 2.1.1: ESTRUTURA FUNCIONAL PMI (2008) Ainda segundo o PMI (2008), as principais vantagens desta estrutura no contexto de gerenciamento de projetos são o controle centralizado de orçamento e custo, além de grande disponibilidade no uso de recursos humanos necessários ao projeto. Como o projeto é desenvolvido dentro de um departamento técnico da empresa, o gerente funcional deste departamento é o responsável pelo mesmo e os funcionários da equipe do projeto são lotados no próprio departamento, reportandose somente a uma pessoa. Entretanto, o PMI (2008) também explica que existe uma dificuldade de responsabilização pelo resultado do projeto, pois apesar do gerente funcional do departamento técnico ser o responsável pelo mesmo, esta não é sua única função, gerando dificuldade no acompanhamento de todas as atividades do projeto. Isto é, não é delegada a responsabilidade total pelo projeto a nenhum funcionário. Outra desvantagem é que os departamentos onde os projetos são desenvolvidos não possuem foco no cliente, priorizando as decisões técnicas. Com isso, há dificuldade em responder rapidamente às necessidades do cliente. Por último, apesar dos

23 22 canais de comunicação serem verticais e bem estabelecidos, existe dificuldade na integração de atividades inter-funcionais, pois os gerentes funcionais normalmente têm problemas em ceder seus recursos, havendo necessidade de intervenção dos níveis hierárquicos superiores. Kerzner (2001) ressalta que, apesar das desvantagens apresentadas, a estrutura funcional pode funcionar bem para o gerenciamento de projetos, desde que as áreas funcionais se conscientizem em fornecer os recursos necessários para a execução das atividades, e que a pessoa designada como gerente de projeto possua a autoridade e responsabilidade necessárias para que não haja conflito com os gerentes funcionais das áreas dos recursos solicitados Estrutura Projetizada Segundo Kerzner (2001), a grande vantagem da estrutura projetizada é que somente um indivíduo, o gerente de projetos, detém autoridade completa sobre o projeto como um todo. Já a principal desvantagem neste tipo de estrutura é que a organização é replicada para cada projeto, podendo haver duplicidade de esforços e dificuldade de comunicação entre pessoas de projetos distintos, apesar dos canais de comunicação dentro do projeto serem eficazes, possibilitando respostas rápidas a mudanças no desenvolvimento do mesmo. A figura apresenta a estrutura do tipo projetizada. FIGURA 2.1.2: ESTRUTURA PROJETIZADA PMI (2008) Segundo o PMI (2008), outra vantagem desta estrutura é que ela é mais simples e flexível que a estrutura funcional, podendo ser implantada mais

24 23 rapidamente. Além disso, todos os participantes do projeto encontram-se sob responsabilidade de uma única pessoa: o gerente de projeto. Como a estrutura é criada para o projeto, existem menos conflitos entre as áreas, permitindo que a alta gerência executiva tenha mais tempo para tomada de decisões. Apesar do número de conflitos entre áreas ser menor, a troca de informações entre as mesmas é pequena. Outra desvantagem é que um especialista em determinada tecnologia ou assunto tende a ser alocado em um projeto quando está disponível e não quando é necessário, ficando retido ao mesmo por um tempo maior que o necessário Estrutura Matricial De acordo com a Wikipedia (2012), a departamentalização matricial ou estrutura matricial é um tipo híbrido de departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias. A estrutura matricial evoluiu a partir da estrutura funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto. De acordo com Kerzner (2001), a estrutura matricial é uma tentativa de combinar as vantagens da estrutura projetizada e da estrutura funcional. São criadas equipes de projeto com representantes das diversas áreas funcionais pertinentes sob a responsabilidade do gerente de projeto. O gerente de projeto tem total responsabilidade pelo sucesso do mesmo, enquanto que as gerências funcionais são responsáveis por disponibilizar os recursos, humanos ou técnicos, necessários a sua execução. O PMI (2008) explica que a estrutura matricial pode se apresentar sob diversas formas. A primeira delas é a estrutura matricial fraca. Ela é mais parecida com a estrutura funcional e nela os gerentes funcionais possuem maior poder, em comparação ao gerente de projeto. O segundo tipo é a estrutura matricial balanceada onde o gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo nível de influência sobre os membros da equipe. O terceiro tipo é a estrutura matricial forte. Este tipo de estrutura se aproxima mais da estrutura projetizada onde o gerente de projeto possui uma maior influência sobre os membros da equipe que os gerentes funcionais. As figuras 2.1.3A, 2.1.3B e 2.1.3C apresentam os tipos de estrutura matricial.

25 24 FIGURA 2.1.3A: ESTRUTURA MATRICIAL FRACA PMI (2008) FIGURA 2.1.3B: ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA PMI (2008)

26 25 FIGURA 2.1.3C: ESTRUTURA MATRICIAL FORTE PMI (2008) Segundo Cleland e Ireland (2002), um dos principais problemas que podem ocorrer em uma estrutura matricial é o grande potencial de ocorrência de conflitos entre o gerente funcional e o gerente de projeto, em relação à disponibilização de recursos. Neste tipo de estrutura devem existir métodos eficientes de resolução de conflitos, pois tal pode consumir bastante tempo da gerência executiva. Tanto os gerentes funcionais quanto os gerentes de projeto devem estar preparados para negociar os recursos necessários para seus projetos. Uma vantagem desta estrutura é que existe um único responsável pelo projeto como um todo (gerente de projetos), mantendo controle efetivo sobre todos os recursos necessários ao mesmo. Por outro lado, os funcionários participantes de equipes de projeto sentem dificuldades ao terem que se reportar, simultaneamente, a vários gerentes. Giglioti (2006) observa que os principais executivos de uma empresa normalmente temem implantar uma estrutura matricial por pensarem que esta acarretará em mudanças radicais na estrutura organizacional da empresa. Entretanto, esse temor não tem fundamento, pois a estrutura matricial nada mais é do que uma superposição horizontal sobre a estrutura tradicional. Ou seja, a estrutura matricial é uma estrutura temporária, criada no início do projeto e extinta ao seu término Estrutura Composta A maioria das organizações modernas possui estruturas apresentadas em vários níveis, conforme mostrado na figura Segundo PMI (2008), uma

27 26 organização fundamentalmente funcional pode necessitar criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de projeto em uma organização projetizada. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão. FIGURA 2.1.4: ESTRUTURA COMPOSTA PMI (2008) 2.2. Gerenciamento de Projetos Conforme explicado por Dinsmore (2010), durante as últimas décadas, a área de gerenciamento de projetos tem se fortalecido em inúmeras empresas. Capacidades individuais em gerenciamento de projetos têm se tornado cada vez mais fortes, como resultado de uma combinação de especialistas em processos e práticas de gerenciamento de projetos, implementação de programas de treinamento e introdução a ferramentas automatizadas que utilizam conceitos e tecnologia avançados. Como resultado, gerentes de projeto que praticam esses princípios estão engajados nas regras de um especialista técnico, da mesma forma que um líder de negócio do projeto. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados. (PMI 2008, p. 37)

28 27 Segundo Kerzner (2001), um projeto é uma série de atividades ou tarefas multifuncionais, possuindo um objetivo específico a ser completado, dentro de um tempo definido, com prazos e recursos limitados. Para Thiry-Cherques (2004), um projeto é definido como sendo uma organização transitória, que compreende uma sequencia de atividades dirigidas à geração de um produto ou serviço único em um tempo dado. De acordo com o PMI (2008), um projeto possui um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. (PMI 2008, p. 11) Normalmente, os projetos são componentes críticos na estratégia de negócios da organização. Tarefas cotidianas diferem dos projetos, principalmente porque as primeiras são contínuas e repetitivas, enquanto os últimos são temporários e únicos. Os projetos frequentemente interagem com outros projetos que estão sendo executados simultaneamente pelas organizações. Entretanto, os projetos também interagem com as operações rotineiras em execução nessas empresas. Segundo Meredith e Mantel (2003), o gerente de projetos vive em um mundo caracterizado pelo conflito. Os projetos competem com os departamentos funcionais quanto a recursos (humanos ou não). O time do projeto está em conflito quase constante pelos recursos do projeto e pelo papel de liderança na solução dos problemas do projeto. Ainda segundo Meredith e Mantel (2003), os envolvidos no projeto (stakeholders) definem o sucesso ou falha dos projetos. O cliente quer vantagens e as organizações almejam o lucro. Profissionais que trabalham nos projetos são frequentemente responsáveis por duas ou mais chefias ao mesmo tempo, com prioridades e objetivos diferentes.

29 28 Kerzner (2002) comenta que o objetivo básico para a realização de um projeto é executar metas específicas. O motivo para organizar uma tarefa em forma de projeto é focalizar em uma pessoa ou grupo a responsabilidade e autoridade para a condução das metas. Desta forma, a expectativa do gerente de projetos é coordenar e integrar todas as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto. Meredith e Mantel (2003) argumentam que, como um projeto consiste em um conjunto de tarefas planejadas e executadas para atingir objetivos definidos, podese dizer que as atividades de um projeto ocorrem ao longo de um ciclo de vida divididas em diversas fases (estágios). Ainda segundo Meredith e Mantel (2003), a maioria dos projetos passa por estágios similares em seu caminho entre a origem e a conclusão. Esses estágios são definidos como ciclo de vida do projeto. Conforme a figura 2.2A, o projeto é iniciado, os recursos são escolhidos, a equipe é montada e o trabalho é planejado. Em seguida, o trabalho passa por um momento de rápida evolução e progresso. Entretanto, a conclusão possui uma duração irregular, pois existe um número de atividades que devem se agrupar ao final. FIGURA 2.2A: CICLO DE VIDA DE PROJETOS MEREDITH E MANTEL (2003) O PMI (2008) não fornece uma nomenclatura específica para as diversas fases do ciclo de vida de um projeto. As peculiaridades de cada projeto é que irão determinar as melhores escolhas para essa divisão. A figura 2.2B apresenta um exemplo de ciclo de vida genérico de um projeto.

30 29 Ainda conforme o PMI (2008), as fases de um projeto são etapas onde o controle é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante. Geralmente, as fases são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações. FIGURA 2.2B: FASES NO CICLO DE VIDA DE PROJETOS PMI (2004) Segundo o PMI (2008), independentemente do número de fases de um ciclo de vida de um projeto, durante o mesmo, seus custos e recursos não são uniformemente distribuídos. A figura 2.2C apresenta como os custos e recursos de um projeto são geralmente distribuídos: FIGURA 2.2C: CUSTOS E PESSOAL NO CICLO DE VIDA PMI (2004)

31 30 Independentemente da forma de avaliar o ciclo de vida de um projeto, há uma grande incerteza no que tange a seu escopo, prazo e custo. Essa incerteza é bem maior no início, diminuindo na medida em que se aproxima sua conclusão, caracterizando riscos durante sua execução. O PMI (2008) infere que, se um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas e executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido, os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos: Grupo de processos de iniciação: realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase; Grupo de processos de planejamento: realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; Grupo de processos de execução: realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, visando satisfazer as especificações do mesmo; Grupo de processos de monitoramento e controle: realizados para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes; Grupo de processos de encerramento: realizados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. A relação entre os processos de gerenciamento de projetos é demonstrada abaixo, na figura 2.2D. É importante ressaltar que os grupos de processos não são fases do projeto, conforme explicitado acima.

32 31 FIGURA 2.2D: GRUPO DE PROCESSOS PMI (2008) A fim de classificar os processos pertinentes aos grupos acima explicitados, o PMI (2008) efetuou a divisão de atuação destes processos segundo nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Os grupos de processos juntamente com as áreas de conhecimento estão ilustrados no Anexo I deste trabalho Sucesso e Fracasso Conforme Mansur (2009), a taxa de crescimento do sucesso operacional dos projetos no Brasil vem aumentando a uma taxa média de 11,1% ao ano, graças ao sucesso das iniciativas e técnicas de gerenciamento de projetos, conforme demonstrado na figura 2.2.1A. Sendo assim, o nível de preocupação das organizações com o sucesso dos projetos é bastante grande. Na pesquisa realizada por Mansur com gerentes de projeto em organizações de diversos segmentos, apenas 32% dos pesquisados conseguiram explicar as principais diferenças entre o sucesso operacional e sucesso de um projeto. Destes, 74% implantaram um PMO para assegurar o sucesso operacional dos projetos, enquanto que 48% pretendem implantar um PMO para suportar e apoiar a equipe de operações, buscando o sucesso do projeto.

33 32 FIGURA 2.2.1A: SUCESSO OPERACIONAL DOS PROJETOS MANSUR (2009) Vale ressaltar que, ainda segundo Mansur (2009), o sucesso operacional de um projeto ocorre quando seus entregáveis ocorrem dentro da variabilidade acordada e planejada de qualidade, satisfação do cliente, escopo, custo e prazo, conforme explicitado na figura 2.2.1B. Por outro lado, conforme demonstrado na figura 2.2.1C, o sucesso de um projeto ocorre quando o retorno de investimento realizado nas operações diárias está dentro da viabilidade acordada. FIGURA 2.2.1B: SUCESSO OPERACIONAL DE UM PROJETO MANSUR (2009)

34 33 FIGURA 2.2.1C: SUCESSO DE UM PROJETO MANSUR (2009) Competências em Gerenciamento de Projetos Para Kerzner (2001), o gerente de projetos é o profissional que comanda o projeto. Para isso, não basta conhecer as melhores práticas nem dispor das melhores ferramentas. É preciso, também, gerenciar pessoas. Dessa forma, o sucesso do projeto depende do desempenho do seu gerente de projetos e o desempenho do gerente de projetos depende, fundamentalmente, das suas competências profissionais e de sua atuação gerencial, tornando possível a aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos com eficácia e eficiência. O PMI (2002), em seu Modelo de Desenvolvimento de Competências para Gerentes de Projeto (Project Manager Competency Development PMCD), define competência como um grupo relacionado de conhecimento, habilidades, atitudes e outras características pessoais que afetam a principal parte de um trabalho. O modelo PMCD se desdobra nas seguintes dimensões: Conhecimento em gerenciamento de projetos: o que o indivíduo conhece sobre gerência de projetos; Desempenho em gerenciamento de projetos: o que o individuo é capaz de fazer ou realizar ao aplicar seu conhecimento; Competências pessoais: como o indivíduo se comporta ao realizar um projeto ou uma tarefa.

35 34 A figura evidencia que tanto as competências individuais do gerente de projeto quanto a maturidade da organização fornecem apoio para o sucesso do projeto e que ambos são influenciados por diversas contingências e variáveis reguladoras. FIGURA 2.2.2: COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO PMI (2002) De acordo com Ancieto, Moura e Varella (2010), o gerente competente reconhece sua função gerencial, analisando o projeto como um empreendimento que deve entregar seu produto como resultado final. Dessa forma, o gerente competente precisa dominar três conjuntos de elementos: conhecimentos, técnicas e ferramentas; competências gerenciais; e competências pessoais. Ainda segundo Ancieto, Moura e Varella (2010), as Estratégias de Atuação do Gerente Competente (EAC) foram elaboradas para que o gerente de projetos pudesse: ser mais produtivo com sua equipe e com os demais envolvidos no projeto; administrar a comunicação e o relacionamento; projetar visões claras; e inspirar, motivar, estabelecer um ambiente de trabalho estimulante, de cooperação e compromisso com o sucesso do projeto Benchmarking em Gerenciamento de Projetos O estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil surgiu com o objetivo de auxiliar as empresas a responder perguntas como: Estão sendo adotadas as melhoras práticas? ou Os processos da empresa são eficientes em

36 35 relação aos das empresas do mesmo setor?. Até 2003, perguntas como essas ficavam sem resposta por não haver no Brasil nenhum tipo de estudo que retratasse a realidade do cenário brasileiro. Segundo Kerzner (2002), benchmarking é o processo de comparação e mensuração continuadas de uma organização com empresas de qualquer parte do mundo, de forma a ajudá-la na obtenção de informações capazes de aperfeiçoar seu desempenho e posição competitiva. Kerzner (2002) explica que o benchmarking pode segmentar-se da seguinte forma: Benchmarking interno: são comparadas atividades ou processos realizados em unidades internas da organização, com vistas a disseminar as melhores práticas por todas as demais unidades da mesma; Benchmarking competitivo: são comparados produtos, serviços ou processos próprios de várias organizações concorrentes no mesmo segmento, com vistas a identificar os de melhor resultado; Benchmarking genérico: são comparados processos similares entre organizações, independentemente do setor de atuação (empresas concorrentes ou não concorrentes). A intenção é identificar as melhores práticas de gestão, de forma genérica. Ainda conforme Kerzner (2002), planejar, coletar, analisar, adaptar e melhorar são as cinco etapas importantes para que o benchmarking possa ser usado como uma ferramenta de análise e otimização da realidade empresarial. De acordo com a figura 2.2.3A do PMI (2009), o estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia, no que diz respeito a gerenciamento de projetos, oferecendo: estatísticas sobre práticas de gerenciamento de projetos utilizadas, nível de adequação dos setores da economia às melhores práticas, ferramentas e técnicas mais utilizadas, perspectivas e tendências em gerenciamento de projetos, entre outros. Na figura 2.2.3B do PMI (2009) é possível analisar como se comporta a prática de utilização de benchmarking nas organizações, observando-se que mais da metade delas não faz uso dessa prática.