IMPLANTAÇÃO DA ÁREA DE PROCESSO FOCO NO PROCESSO ORGANIZACIONAL DO NÍVEL 3 DO CMMI EM UMA FÁBRICA DE SOFTWARE CERTIFICADA NÍVEL 2

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1 IMPLANTAÇÃO DA ÁREA DE PROCESSO FOCO NO PROCESSO ORGANIZACIONAL DO NÍVEL 3 DO CMMI EM UMA FÁBRICA DE SOFTWARE CERTIFICADA NÍVEL 2 Diraci Junior Trindade da Silva 1 Heitor Boeira dos Reis Filho 2 RESUMO As empresas são exigidas a mostrar sua competência técnica, operacional e gerencial, o que requer delas a demonstração de controle sobre seus processos operacionais, tanto os internos, quanto em relações externas, especialmente com clientes, sendo eles parceiros tecnológicos, fornecedores de serviços ou financeiros. Com isso, este artigo descreve uma proposta de estudo sobre a implantação da área de processo: Foco nos Processos Organizacionais (OPF) que está definida no modelo CMMI 3 nível 3, e que será implantado em uma organização que possui certificação CMMI nível 2. Este estudo será proposto para auxiliar a organização na melhoria de seus processos e artefatos. Com base nesse auxílio à organização serão realizadas análises sobre os resultados obtidos verificando se os procedimentos adotados foram proveitosos para a melhoria de processos da organização. Palavras-chaves: CMMI; Processos; Melhoria; Foco nos Processos Organizacionais; Área de Processo. ABSTRACT Title: IMPLANTATION OF THE PROCESS AREA ORGANIZATIONAL PROCESS FOCUS OF LEVEL 3 OF THE CMMI IN A CERTIFIED PLANT OF SOFTWARE LEVEL 2 The companies are demanded to show their technical, operational and management competence, something that requires a demonstration of control on its operational processes, for internal as external relations, especially with clients, being they technological, supplying partners of services or financiers. With this, this article describes a study proposal on the implantation of the process area: Organizational Processes Focus (OPF) that is defined in model CMMI level 3 and will be implanted on a CMMI level 2 certified organization. This study will be proposed to assist the organization in the improvement of its processes and artifacts.with base in this aid to the organization, analyses on the results will be carried through verifying if the adopted procedures had been beneficial for the improvement of processes of the organization. Key-words: CMMI; Processes; Improvement; Organizational Processes Focus; Area of Process. 1 INTRODUÇÃO Atualmente, com o crescimento das organizações desenvolvedoras de software, é necessário que as organizações invistam cada vez mais em qualidade, para isso está sendo investido na definição e otimização de processos visando sempre aumentar a participação no mercado de TI (Tecnologia da Informação), um mercado que é cada vez mais exigente, através da qualidade de serviços e processos. A qualidade tornou-se requisito imprescindível para garantir a permanência de uma organização desenvolvedora de software no mercado. Portanto, neste contexto, percebe-se que as empresas mais competitivas são as empresas que trabalham sob a ótica da melhoria contínua dos processos para aumentar a qualidade dos processos de desenvolvimento de software. A importância dos processos de software faz com que as empresas passem a investir na qualidade do próprio processo, e isso reflete em realizar um estudo aprofundado com relação as políticas organizacionais para que os processos sejam qualificados sempre fundamentados nos objetivos da organização. Aumentando-se a qualidade de um processo, espera-se aumentar também a qualidade dos produtos gerados através desse processo. Várias abordagens e modelos de melhoria de processos de software foram surgindo. 1 Aluno da ULBRA Curso de Ciência da Computação Câmpus Gravataí, <diraci@cwi.com.br> 2 Professor orientador, <profheitor@gmail.com> 3 CMMI - Capability Maturity Model Integration: Modelo de melhoria de processos reconhecido mundialmente.

2 Entre eles, estão os modelos SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination), IDEAL(Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting e Learning), CMMI, ISO (International Standards Organization). Mesmo com processos definidos e, muitas vezes, certificado, a maioria das organizações peca em não conseguir manter seus processos utilizáveis, isso pode ser em decorrência dos templates 4 e processos terem sido mal elaborados, ou por falta de entendimento dos processos e artefatos, ou ainda por terem sido criados apenas para que uma das práticas estabelecidas no modelo de melhoria seja cumprida. Para empresas capazes de altos investimentos, a melhoria de processos torna-se mais simples pelo fato da facilidade de contratação de consultoria e aquisição de sistemas que auxiliem na reestruturação. Já pelo lado de empresas de pequeno e médio porte, que antes de buscar a melhoria de seus processos preocupam-se em manter-se no mercado, exige-se muita criatividade e uma equipe motivada para conquistar esse objetivo. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Essa seção apresenta a introdução aos principais conceitos relacionados a melhoria de processos e qualidade de processo de software. 2.1 Processo Segundo Chrissis, Konrad e Schrum (2005) processo é o conjunto das atividades, métodos, práticas e transformações utilizadas para desenvolver e manter software e produtos relacionados, portanto, um processo é definido quando se tem uma documentação que detalha o que é feito, quando, por quem, o que usa, como, e o que produz de resultados. Os processos podem ser definidos com mais ou menos detalhes. Seus passos podem ter ordenação apenas parcial, o que permite paralelismo entre alguns passos. 2.2 Qualidade de Processo de Software Visto que, o processo de software é uma seqüência de passos utilizados para desenvolver e manter o software, incluindo nele as estruturas técnicas, ferramentas, métodos e pessoas para a realização das tarefas, percebe-se a necessidade de que para um produto de software ter qualidade é necessário qualificar os processos de desenvolvimento de software. Sendo que para essa qualificação é necessário objetivar alguns pontos, tais como: A compreensão do estado dos processos de uma organização, para a melhoria dos mesmos; Estabelecer a conformidade dos processos de uma organização para com um requisito em particular ou uma classe de requisitos; Determinar a adequação dos processos de outra organização conforme as suas necessidades. Um processo de qualidade não deve depender apenas das habilidades das pessoas, mas deve sim ser um processo institucionalizado, conduzido pela cultura organizacional. Sendo assim, muitas organizações buscam novos paradigmas, que conduzam a uma melhoria contínua e progressiva da qualidade de seus processos. Com essa procura por qualidade de processos, surgiram os modelos de capacitação de processos, dentre eles alguns serão apresentados nas seções seguintes. 2.3 Melhoria de Processo As melhorias de processos ocorrerem conforme a necessidade da organização e é utilizada para tratar os objetivos das organizações. As organizações devem fortalecer e encorajar a participação daqueles que irão fazer parte das atividades e realizar as melhorias nos processos. Normalmente há na organização um grupo de processos no qual são atribuídas as responsabilidades de facilitar e gerenciar as atividades de melhoria de processos da organização, inclusive coordenando a participação de outros. A organização deve fornecer compromisso de longo prazo e os recursos necessários para este grupo. 4 Template - "modelo de documento", é um documento sem conteúdo, com apenas a apresentação visual e instruções sobre onde e qual tipo de conteúdo deve ser descrito no documento.

3 2.4 CMMI O modelo CMMI - Capability Maturity Model Integration, foi patrocinado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos (Department of Defense DoD). Organizações da indústria e do governo e o Instituto de Engenharia de Software (Software Engineering Institute SEI) se juntaram para o desenvolvimento do CMMI, que tem como objetivo fornecer direcionamentos para melhorar os processos das organizações e sua capacidade de gerenciar o desenvolvimento, aquisição e manutenção de produtos e serviços. O CMMI também disponibiliza uma estrutura que ajuda a organização a avaliar a sua maturidade organizacional ou a capacidade da área de processo, estabelecer prioridades de melhoria e implementá-las. O modelo CMMI pode ser representado de duas formas: Contínua e por Estágios. No entanto, para o estudo a ser realizado é relevante apenas a representação por estágios pelo fato da organização ser certificada nesta representação. A figura 1 apresenta os componentes do modelo CMMI para a representação por estágios. Níveis Maturity de Levels Maturidade Process Área de Processo Area 1 1 Process Área de Processo Area 2 2 Process Área de Processo Area n n Specific Metas Específicas Goals Generic Metas Genéricas Goals Características Comuns Commitment Compromisso to Perform Ability Habilitação to Perform Directing Implementação Implementation Verificação Verifying da Implementation Implementação Specific Práticas Practices Específicas Generic Práticas Practices Genéricas Figura 1 Componentes do Modelo CMMI: Representação por Estágios Essa representação por estágios é definida por Chrissis, Konrad e Schrum (2005) organizando as áreas de processos em 5(cinco) níveis de maturidade, que são referenciados na figura 2, cada nível de maturidade possui um conjunto definido de Áreas de Processos (PA) a serem implementadas para atingir cada nível de maturidade. Esta representação também é citada em Galarraga (2006). Figura 2 Níveis de Maturidade do Modelo CMMI Nível de Maturidade 1 Inicial: No nível de maturidade 1, os processos são informais e caóticos. A organização normalmente não possui um ambiente estável. O sucesso destas organizações depende da competência e heroísmo das pessoas e não do uso de processos comprovados. Apesar deste ambiente informal e caótico, organizações de nível 1 de maturidade muitas vezes produzem produtos e serviços que funcionam; entretanto, elas freqüentemente excedem o orçamento e o cronograma de seus projetos. Organizações de nível 1 caracterizam-se por uma tendência a assumir compromissos além das suas

4 possibilidades, abandonar processos em tempos de crise e não serem capazes de repetir sucessos passados. Nível de Maturidade 2 Gerenciado: Onde a organização alcança todas as metas específicas e genéricas das áreas de processos do nível 2 de maturidade. Em outras palavras, os projetos da organização asseguraram que os requisitos são gerenciados e que os processos são planejados, executados, medidos e controlados. A disciplina dos processos refletida pelo nível 2 de maturidade ajuda a assegurar que as práticas existentes são mantidas em períodos de dificuldades. Quando estas práticas estão estabelecidas, os projetos são executados e gerenciados de conforme os planos documentados. No nível 2 de maturidade, os requisitos, processos, produtos de trabalho e serviços são gerenciados. A situação dos produtos de trabalho e a entrega dos serviços são visíveis para o gerenciamento em pontos definidos. Nível de Maturidade 3 Definido: A organização atingiu todas as metas específicas e genéricas das áreas de processos definidas para os níveis de maturidade 2 e 3. No nível de maturidade 3, os processos são bem caracterizados e entendidos e estão descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. O conjunto de processos padrão da organização, que é a base para o nível de maturidade 3, é estabelecido e melhorado ao longo do tempo. Estes processos padrão são usados para estabelecer a consistência em toda a organização. Os projetos estabelecem seus processos definidos adaptando o conjunto de processos padrão da organização de acordo com as instruções de adaptação. O gerenciamento da organização estabelece os objetivos dos processos com base no conjunto de processos padrão da organização e assegura que estes objetivos estão sendo tratados de forma adequada. As diferenças entre os níveis de maturidade 2 e 3 é o escopo de padrões, descrições de processos e procedimentos. No nível de maturidade 2, os padrões, descrições de processos e procedimentos podem ser bastante diferentes em cada instância do processo (por exemplo, em um projeto específico). No nível de maturidade 3, os padrões, descrições de processos e procedimentos para um projeto são adaptados do conjunto de processos padrão da organização para se adequar a um projeto ou unidade organizacional específica. O conjunto de processos padrão da organização inclui os processos tratados nos níveis de maturidade 2 e 3. Conseqüentemente, os processos que são executados em toda a organização são consistentes, exceto pelas diferenças permitidas pelas instruções de adaptação. No nível de maturidade 3, os processos são geralmente descritos mais detalhadamente e com maior rigor que no nível de maturidade 2. Nível de Maturidade 4 - Gerenciado Quantitativamente: A organização atingiu todas as metas específicas das áreas de processos atribuídas aos níveis de maturidade 2, 3 e 4 e as metas genéricas atribuídas aos níveis de maturidade 2 e 3. São selecionados os sub-processos que contribuem significativamente para o desempenho geral do processo. Estes sub-processos selecionados são controlados utilizando estatísticas e outras técnicas quantitativas. Os objetivos quantitativos para a qualidade e o desempenho dos processos são estabelecidos e utilizados como critérios para o gerenciamento de processos. Os objetivos quantitativos são baseados nas necessidades dos clientes, usuários finais, da organização e dos responsáveis pela implementação dos processos. A qualidade e o desempenho do processo são entendidos em termos estatísticos e são gerenciados durante toda a vida dos processos. Medidas de qualidade e desempenho de processos são incorporadas ao repositório de medições da organização para dar suporte a futuras decisões baseadas em fatos ocorridos. A diferença crítica entre os níveis de maturidade 3 e 4 é a previsibilidade do desempenho do processo. No nível de maturidade 4, o desempenho dos processos é controlado utilizando estatísticas e outras técnicas quantitativas e este é previsível de forma quantitativa. No nível de maturidade 3, os processos são previsíveis apenas de forma qualitativa. Nível de Maturidade 5 Otimizado: A organização atingiu todas as metas específicas das áreas de processos atribuídas aos níveis de maturidade 2, 3, 4 e 5 e as metas genéricas atribuídas aos níveis de maturidade 2 e 3. Os processos são continuamente melhorados com base em um entendimento quantitativo das causas comuns de variações inerentes aos processos.

5 O nível de maturidade 5 se concentra no melhoramento contínuo do desempenho de processos através de melhorias tecnológicas incrementais e inovadoras. Os objetivos quantitativos de melhoria de processos para a organização são estabelecidos, continuamente revisados para refletir alterações nos objetivos do negócio e utilizados como critérios para o gerenciamento da melhoria de processos. Os efeitos das melhorias de processos aplicados são medidos e avaliados contra os objetivos quantitativos de melhoria de processos. Tanto os processos definidos como o conjunto de processos padrão da organização são alvos de atividades de melhoria mensuráveis. As melhorias de processos que tratam as causas comuns de variações de processos e melhoram de forma mensurável os processos da organização são identificadas, avaliadas e aplicadas. As melhorias são selecionadas com base em um entendimento quantitativo de sua contribuição esperada para que a organização atinja seus objetivos de melhoria de processos contra o seu custo e impacto na organização. O desempenho dos processos da organização é continuamente melhorado, onde a melhoria dos processos é uma parte inerente do papel de cada um, resultando em um ciclo de melhoramento contínuo. Uma diferença fundamental entre os níveis de maturidade 4 e 5 é o tipo de variação de processos tratado. No nível de maturidade 4, os processos tratam das causas especiais de variações e previsão estatística dos resultados. Embora os processos possam produzir resultados previsíveis, estes podem ser insuficientes para atingir os objetivos estabelecidos. No nível de maturidade 5, os processos tratam as causas comuns de variações de processos e a mudança de processos para obter a melhoria do desempenho do processo, com a finalidade de alcançar os objetivos quantitativos estabelecidos para a melhoria de processos Área de Processo (PA) Área de processo é um grupo de práticas relacionadas em uma área que, quando executadas de forma coletiva, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes para trazer uma melhoria significativa naquela área Metas Específicas (SG) Aplicam-se a uma área de processo e tratam de características únicas que descrevem o que deve ser implementado para satisfazer a área de processo Práticas Específicas (SP) É uma atividade que é considerada importante na satisfação de uma meta específica associada. Descrevem as atividades que se espera que resultem no atendimento de metas específicas de uma área de processo Metas Genéricas (GG) Metas genéricas são chamadas genéricas porque o mesmo enunciado do objetivo aparece em múltiplas áreas de processos. Na representação por estágios, cada área de processos tem apenas um objetivo genérico; Atingir uma meta genérica em uma área de processos significa melhor controle no planejamento e implementação dos processos associados àquelas áreas de processos, indicando dessa forma se esses processos poderão ser efetivos, repetíveis e irão perdurar; As metas genéricas são componentes requeridos do modelo e são utilizados nas avaliações para determinar se uma área de processo é satisfeita ou não; Apenas o nome e o enunciado das metas genéricas aparecem nas áreas de processos Práticas Genéricas (GP) Oferecem uma institucionalização que assegura que os processos associados com a área de processo serão eficientes, repetíveis e duráveis. As práticas genéricas são categorizadas pelas metas genéricas e características comuns e são componentes esperados no modelo. Apenas o nome e o enunciado das metas genéricas aparecem nas áreas de processos Características Comuns Atributos que agrupam as práticas genéricas em categorias. As características comuns são componentes do modelo que não são avaliadas de forma alguma. Elas são apenas agrupamentos que melhor

6 representam uma maneira de apresentar as práticas genéricas. Há quatro tipos de características comuns: Compromissos (CO): agrupam as práticas genéricas relacionadas a criação de políticas e à garantia de patrocínio. Habilitações (AB): agrupam as práticas genéricas relacionadas a assegurar que o projeto e/ou a organização possuem os recursos que necessitam. Implementações (DI): agrupam as práticas genéricas relacionadas ao gerenciamento do desempenho do processo, gerenciamento da integridade de seus produtos de seus produtos de trabalho e envolvimento dos stakeholders relevantes. Verificações de Implementação (VE): agrupam as práticas genéricas relacionadas a revisões pelo nível mais alto de gerenciamento e a avaliações objetivas de conformidade a descrições de processos, procedimentos e padrões Foco no Processo Organizacional Chrissis, Konrad e Schrum (2005) definem Foco no Processo Organizacional sendo uma área de processo pertencente ao nível 3 do modelo CMMI que tem como foco planejar e implementar uma melhoria no processo organizacional baseado em um entendimento abrangente dos pontos fortes e fracos dos atuais processos e ativos de processos 5 da organização. A figura 3 mostra a estrutura da área de processo com as suas metas genéricas e específicas, bem como, suas práticas genéricas e específicas definidas pelos autores. 5 Ativos de Processos: São artefatos que se relacionam à descrição, implementação e melhoria de processos. O termo ativos de processos é utilizado para indicar que estes artefatos são desenvolvidos ou adquiridos para entender os objetivos de negócio da organização.

7 Figura 3 Estrutura: Foco no Processo Organizacional A meta específica Determinar Oportunidades de Melhorias de Processos prevê que pontos fortes e fracos e oportunidades de melhorias são identificados periodicamente e tratados, conforme necessidade. Podem ser determinados como o modelo CMMI ou o padrão da ISO. As melhorias devem ser selecionadas especificamente para tratar as necessidades da organização. Para tornar satisfatória essa meta específica a algumas práticas específicas que devem ser compreendidas e realizadas na organização, tais como: Estabelecer Necessidades de Processos Organizacionais: que objetiva estabelecer e manter a descrição das necessidades e objetivos do processo para a organização. Avaliar os Processos da Organização: que seria avaliar os processos da organização periodicamente e conforme necessário para manter um conhecimento se seus pontos fortes e fracos. Identificar as Melhorias de Processos da Organização: Identificar as melhorias para os processos e ativos de processos da organização, que gera como produtos de trabalhos típicos a análise de melhorias de processos candidatas e a identificação de melhorias para os processos da organização. Há também outra meta específica descrita para essa área de processo, denominada Planejar e Implementar Atividades de Melhorias de Processos que detalha como as melhorias devem ser planejadas e implementadas, ativos de processos organizacionais são implantados e experiências são incorporadas nos ativos de processos organizacionais. Prevendo que para a implementação bem sucedida de melhorias é necessária a participação dos proprietários dos processos, daqueles que o executam e das organizações de suporte, nas atividades de definição e melhoria do processo.

8 Para isso algumas práticas específicas devem ser seguidas: Estabelecer Planos de Ações de Processos: que tem como objetivo estabelecer e manter planos de ações de processos para tratar melhorias nos processos e ativos de processos da organização. Implementar Planos de Ações de Processos: onde todos os planos de ações de processos devem ser implementados em toda a organização, planejando como será a interação com as equipes e planejando como serão realizadas as melhorias em projetos pilotos. Essa prática prevê também que seja identificada, documentada e rastreada todas as implementações do plano de ações até o seu encerramento. Implantar Ativos de Processos Organizacionais: prevê que todos os ativos de processos organizacionais sejam implantados de forma ordenada. Incorporar Experiências Relacionadas a Processos nos Ativos de Processos Organizacionais: que objetiva implementar produtos de trabalho relacionados a processos, medidas e informações de melhorias oriundas do planejamento e execução do processo nos ativos de processos organizacionais. Quando se utiliza da representação por estágios, tem-se apenas uma meta genérica para cada área de processo, no caso da implementação da área de processo do nível 3 ou superior a meta genérica a ser atingida é Institucionalizar um Processo Definido, e para ela são definidas as práticas genéricas conforme as características da área de processo. 2.5 IDEAL De acordo com Pádua Paula Filho(2003), o IDEAL é um modelo de programas de melhoria de processos foi desenvolvido pelo SEI, pode ser utilizado para a implementação do CMMI e de outros modelos de capacitação de processos. O IDEAL pode ser usado também para implementação de melhoria de tecnologias e de capacitação de pessoas. Nesse modelo propõem-se cinco fases principais para a realização de um ciclo de melhoria, onde que para cada ciclo se repete os passos do modelo. Ao concluir cada ciclo se alcança um estágio de capacitação. As cinco fases principais possuem os seguintes objetivos: Início: lançar as bases para um programa bem sucedido. Diagnóstico: determinar onde se está e aonde se quer chegar. Estabelecimento: planejar os detalhes de como chegar ao destino. Ação: realizar os planos. Lições: aprender com a experiência. 2.6 SPICE Em seu artigo Tsukumo et al, realizam um estudo bem amplo sobre o projeto SPICE e apresentamno como um herdeiro da ISO e serve como referência para a ISO Ao longo desta seção há mais detalhes e definições levantados por estes autores sobre o SPICE. A liberação para a realização de estudos para analisar as necessidades e os requisitos de um padrão de avaliação do processo de software partiu do comitê de Engenharia de Software da ISO. Baseado nesses estudos chegou-se a um consenso da necessidade de se ter um padrão de validação de processos, e a importância de se adotar uma forma de desenvolvimento em que os resultados pudessem ser utilizados instantaneamente, garantindo que o padrão elaborado atendesse completamente as necessidades. Algum tempo depois foi lançado o projeto SPICE, herdeiro direto da ISO que define os processos do ciclo de vida de software, como sendo constituído por um conjunto de atividades, formadas também por um conjunto de tarefas, esse projeto foi coordenado por quatro centros técnicos de desenvolvimento: Inglaterra, Austrália, Estados Unidos e Canadá. O SPICE objetiva gerar normas para avaliação de processos, visando sempre a melhoria contínua do processo e a determinação da sua capacitação. Se tornando assim um modelo para avaliação de processos de software que engloba os diversos modelos nos quais se baseia, tais como, CMM (Capability Maturity Model), Trillium, Software Technology Diagnostic (STD) e Bootstrap. Para cada um destes modelos, e outros que venham a ser criados, podem ser definidos como modelos compatíveis com o modelo SPICE, possibilitando que os resultados de avaliações, segundo cada um destes modelos, possam ser comparados.

9 O SPICE pode ser utilizado por organizações envolvidas em planejar, gerenciar, monitorar, controlar e melhorar a aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação, evolução e suporte de software. Para o SPICE a avaliação de processos de software tem como propósito suprir as necessidades objetivadas para a qualidade de processos de software. A figura 4 apresenta a avaliação do processo de software do modelo SPICE, podendo-se notar que realmente consegui suprir seus propósitos. Figura 4 Avaliação de Processo de Software SPICE A melhoria de processos é realizada através de avaliações, que descrevam práticas usuais da organização, de uma unidade organizacional ou de um projeto. A análise dos resultados é feita em relação às necessidades do negócio da organização, levantando aspectos negativos e positivos, como também os riscos envolvidos no processo. O SPICE apresenta um modelo de referência de processos e define um conjunto universal de processos que são fundamentais para uma boa engenharia de software, cobrindo as melhores práticas. A determinação da capacidade dos processos de uma organização é feita através da comparação das capacidades de suas práticas contra o modelo para gerenciamento de processos que engloba atividades. Essas atividades são estruturadas de modo a proporcionar um modelo lógico do processo de software, identificando práticas que permitem o gerenciamento e melhoria de qualquer parte do processo ou do processo como um todo. No SPICE, são definidos seis níveis de capacitação. Na avaliação de uma organização, são selecionados os processos relevantes e para cada um deles é atribuído um perfil composto pela porcentagem de adequação a cada um dos níveis de capacitação. O modelo de referência SPICE é interessante pelo seu direcionamento e flexibilidade. Está disponível para que as organizações o utilizem conforme suas necessidades e planos de negócios, medindo a capacitação de cada um de seus processos com o objetivo de promover melhorias contínuas nos mesmos. Deste modo, obtêm-se uma avaliação mais detalhada do estado da organização. Como os objetivos de todos os estudos realizados sobre o SPICE foram alcançados, o projeto foi transformado na norma ISO ISO Tsukomo et al. definem essa norma como um guia de aplicação da ISO 9001 para desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software. A norma ISO 9001 faz parte da série de normas ISO 9000, voltadas para a gestão e garantia da qualidade. Estas normas especificam os requisitos mínimos para que as organizações possam assegurar a qualidade de seus produtos e serviços, não definindo modelos ou impondo sistemas de qualidade a serem implementadas para isso. As organizações definem seus próprios modelos de gestão da qualidade, dependendo do seu tipo de negócio e características. Como a série ISO 9000 é genérica e aplicável a organizações que geral atuam em projetos, a sua documentação também é genérica, o que necessitou serem elaboradas documentações especificas para software, criando-se assim a norma ISO com diretrizes para a aplicação da ISO 9001 ao desenvolvimento, fornecimentos e manutenção de software. Essa norma é praticamente um espelho da ISO 9001, pois para cada item da ISO 9001 há um correspondente na ISO que o detalha e adequa ao

10 software. As diretrizes propostas na ISO cobrem questões como o entendimento comum entre as partes (contratante e contratado) de requisitos funcionais e uso de metodologias consistentes para o desenvolvimento de software e gerenciamento de projeto como um todo, da concepção até a manutenção. É dividida em três partes principais: Estrutura: descreve aspetos organizacionais, relacionados ao sistema de qualidade. Aborda pontos como: responsabilidades da administração, sistema de qualidade, auditorias internas do sistema de qualidade e ação corretiva. Atividades do ciclo de vida: descreve as atividades de desenvolvimento de software. A norma define que o desenvolvimento de software deve ser feito segundo um determinado ciclo de vida, e as atividades relacionadas à qualidade devem ser planejadas e implementadas de acordo com a natureza deste modelo. Atividades de suporte: descreve as atividades que apóiam as atividades do ciclo de vida de desenvolvimento. Estão organizadas em nove itens: gestão de configuração; controle de documentos; requisitos de qualidade, medição; regras, práticas e convenções; ferramentas e técnicas; aquisição; produto de software incluído; e treinamento. É importante salientar que a ISO 9001 somente indica o controle da não conformidade de um produto e recomenda ações corretivas e preventivas. A melhoria contínua do processo não é abordada por ela tal como é abordada explicitamente no modelo CMMI ou em outros. A procura pela certificação da série ISO 9000 é um dos grandes motivadores do atual movimento em relação à qualidade em todas as áreas de atividades econômicas, incluindo o software, ela influenciou praticamente todas as iniciativas em qualidade de software. 3 MOTIVAÇÃO A organização a ser estudada teve os seus processos constantemente alterados nos últimos meses em função da busca pela certificação CMMI nível 2. Agora que a metodologia da empresa esta estabilizada entende-se que novas melhorias devem ser agregadas em função do conhecimento obtido até então. Assim, se faz necessário melhorar a geração e distribuição de novas versões da metodologia. Metodologia entendese por processos, templates e treinamentos. Outro fator motivador para a implantação dessa área de processo é que há não-conformidades recorrentes durante a execução das auditorias de qualidade (aplicação da PA: Garantia da qualidade do Processo e Produto), bem como sugestões oriundas dos projetos seguidores da Metodologia. 4 OBJETIVOS DO TRABALHO O objetivo geral desse trabalho é implantar a área de processo Foco no Processo Organizacional do nível 3 do modelo CMMI em uma organização que conquistou recentemente a certificação nível 2 e quer continuar buscando a melhoria de processos. A fim de atingir o propósito do trabalho identificaram-se os seguintes objetivos específicos: Fazer um estudo bibliográfico sobre o modelo CMMI e a área de processo em questão; Analisar a situação atual da empresa perante a área de processo a ser implementada; Definir procedimentos que visem à implementação da área de processo; Implantar a área de processo na organização; Analisar os resultados obtidos para a organização após a implantação da área de processo verificando a utilidade desses novos procedimentos. Documentar através de um estudo de caso descritivo os objetivos acima apresentados. 5 DEFINIÇÃO DO TRABALHO Este trabalho será conduzido com base nos objetivos específicos definidos na seção anterior. Assim serão realizadas pesquisas e análises da literatura especializada sobre o modelo CMMI a fim de adquirir conhecimento aprofundado sobre a área de processo Foco no Processo Organizacional.

11 Para implementar esta PA se faz necessário entender à situação atual da empresa, para isto serão entrevistadas as pessoas responsáveis pela área de qualidade na empresa em estudo. Com base neste resultado, estarão sendo definidos procedimentos visando planejar e implementar melhorias no processo organizacional analisando pontos fortes e fracos dos atuais processos e ativos de processos da organização. Pressupõem-se implantar estas melhorias através das seguintes atividades: Identificação das Oportunidades de Melhoria: As oportunidades de melhorias serão identificadas a partir de avaliações realizadas nos processos, solicitações de melhorias realizadas por integrantes dos projetos ou Gerência Sênior durante o andamento projeto ou também ao final dos projetos através das reuniões de encerramento. Todas as solicitações de melhorias serão registradas a fim de serem acompanhadas; Acompanhar as Melhorias: Logo após a identificação da oportunidade de melhoria deve-se realizar uma análise verificando se a solicitação é recorrente ou se é uma nova melhoria solicitada. Em caso de ser uma melhoria já solicitada anteriormente deve-se monitorar a solicitação pendente e atualizar o status da solicitação, se for uma nova oportunidade de melhoria a ação a ser seguida é analisar a sugestão verificando se é viável ou não, se não for viável a solicitação deve ser cancelada, caso a melhoria seja viável deve ser planejadas ações para a implementação dessa oportunidade de melhoria em projetos pilotos e informado a situação da solicitação no template de acompanhamento das oportunidades de melhoria. Implantar as Melhorias: A implantação das melhorias corresponde a execuções das ações corretivas planejadas para a melhoria e avaliação da sua implementação em um projeto piloto. Se nessa revisão obtiver-se um entendimento de que a melhoria no processo não obteve sucesso então se pensa em novas ações para que essa melhoria seja implementada, caso recorra o insucesso a metodologia da organização não será alterada, mas caso a melhoria se comprove viável então atualiza-se a versão da metodologia da organização. Atualização da Metodologia: A última atividade do processo de melhoria é a atualização da metodologia organizacional, que implica na geração de uma nova versão da metodologia e na geração de um release notes informando o que está sendo alterado. Com a atualização da versão os meios pelos quais a metodologia é divulgada também devem ser atualizados, como por exemplo, materiais de treinamentos. Com a implantação da área de processo e a partir dos resultados obtidos nesse período serão analisadas as métricas comparando-as com as métricas obtidas antes da implantação da área de processo Foco nos Processos Organizacionais, com o objetivo de validar a utilidade dessa área de processo para a organização que possui certificação nível 2. Como produto deste trabalho haverá um estudo de caso relatando todas as atividades realizadas para aplicação da área de processo Foco no Processo Organizacional na fábrica de software. 5.1 Cronograma de Atividades Com base no que está definido para a realização das atividades do trabalho, foi elaborado um cronograma para traçar objetivos e metas no decorrer da realização do trabalho.

12 Considerando que em uma periodicidade não mais do que quinzenal serão realizadas entregas ao orientador do trabalho para que sejam realizados acompanhamentos e revisões no andamento do projeto. 6 CONCLUSÃO Esse artigo apresentou o resultado dos estudos realizados até então para a definição da implementação e implantação de uma área de processo do nível 3 do modelo CMMI em uma organização certificada nível 2, onde os principais modelos de qualidade de processos foram referenciados e suas principais características definidas, a fim de serem identificadas as melhores estratégias e regras para conduzir o projeto. Atualmente o projeto encontra-se em fase de estudos para que futuramente possam ser realizadas implementações e validadas a partir de uma implantação real em uma organização certificada CMMI nível 2. Uma vez que, com esse estudo se percebeu que um processo estruturado é muito importante para o desenvolvimento de software, produtos e serviços, porém é de extrema importância que o mesmo seja continuamente avaliado para que tal processo tenha qualidade e supra as características organizacionais. Espera-se que a implementação do que está sendo proposto reflita em sucesso e que essa área de processo seja bem explorada e traga benefícios aos processos e aos envolvidos na fábrica de software a ser implantada. REFERÊNCIAS CHRISSIS, Mary Beth; KONRAD, Mike; SCHRUM, Sandy. CMMI: Guidelines for process integration and product improvement, p. PÁDUA PAULA FILHO, Wilson de. Engenharia de software fundamentos, métodos e padrões 2. ed. São Paulo: LTC Livros técnicos e científicos editora, p. GALARRAGA, Odisnei. Curso Introdução ao CMMI. ESI Center, TSUKUMO, Alfredo N.; RÊGO, Claudete M.; SALVIANO Clenio F.; AZEVEDO, Gláucia F.; MENEGHETTI, Luciano K.; COSTA, Márcia C.C.; CARVALHO, Mario Bento de; COLOMBO, Regina M.T.. Qualidade de Software: Visões de Produto e Processo de Software. Campinas São Paulo, f.