TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO

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1 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO... 2 METÁFORAS DA ORGANIZAÇÃO... 3 ORGANIZAÇÕES COMO MÁQUINAS... 3 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA SOCIAL... 4 ORGANIZAÇÕES COMO SERES VIVOS... 5 DIMENSÕES DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL... 5 ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA... 6 ESCOLA CLÁSSICA (ADMINISTRATIVA) ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS ABORDAGEM ESTRUTURALISTA ESCOLA COMPORTAMENTALISTA (BEHAVIORISMO) ESCOLA NEOCLÁSSICA TEORIA DOS SISTEMAS TEORIA DA CONTINGÊNCIA TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS MUDANÇA ORGANIZACIONAL EMPOWERMENT REENGENHARIA DE PROCESSOS QUALIDADE TOTAL... 50

2 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO Como resultado da Revolução Industrial, inicia-se os estudos científicos sobre a Administração. O crescimento em quantidade e tamanho das organizações industriais eleva a complexidade do fenômeno organizacional, trazendo a necessidade de organizá-las, aumentando a eficiência (produtividade no trabalho). No início do séc. XX, surge as primeiras tentativas de sistematização dos conhecimentos administrativos. Os estudos nesta área evoluíram através da alternância de várias correntes de pensamento. Cada movimento dentro dos estudos administrativos representavam uma ideologia ou uma variável básica. Na ordem cronológica foi dada ênfase nas variáveis tarefa, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. E V O L U Ç - TAREFAS - ESTRUTURA - PESSOAS - AMBIENTE - TECNOLOGIA Ã O Cada variável teve uma importância fundamental em seu período histórico. O desenvolvimento social e econômico determinou a necessidade de intensificar os estudos em algumas dessas variáveis, em cada momento histórico. CORRENTE VARIÁVEL FUNÇÃO Clássica Tarefa e estrutura máquina Humanista Pessoas sistema social Sistêmica Ambiente e tecnologia organismo vivo 2

3 METÁFORAS DA ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÕES COMO MÁQUINAS Quando um administrador planeja uma organização, frequentemente projeta aí, uma estrutura formal de cargos dentro do qual as pessoas devem, então, adaptar-se. Quando uma vaga aparece na organização, os gerentes frequentemente se referem a ela como sendo um buraco a ser preenchido. Muito do treinamento e educação são frequentemente concebidos para fazer com que as pessoas caibam e se sintam confortáveis em determinado lugar e, assim, a organização pode continuar de forma racional e eficiente. Ao considerar a organização como um processo racional e técnico, a imagem mecanicista tende não só a subvalorizar os aspectos humanos da organização, como também a ver superficialmente o fato de que as tarefas enfrentadas pelas organizações são, muitas vezes, mais complexas, imprevisíveis e difíceis que aquelas que podem ser desempenhadas pela maioria das máquinas. A máquina é utilizada como uma metáfora para denominar as organizações que funcionam como uma máquina, ou seja, com precisão, velocidade, programação, repetição, economia e previsibilidade. Organizações com esta natureza são compostas de partes, com atribuições bem definidas, cada uma exercendo uma determinada função. Os enfoques mecanicistas da organização funcionam bem sob condições nas quais as máquinas operam bem, ou seja, quando: a) existe uma tarefa contínua a ser desempenhada. b) o ambiente é suficientemente estável. c) se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto. d) a precisão é a meta. e) as partes humanas da máquina são submissas e comportam-se como foi planejado que façam. Centros cirúrgicos, departamentos de manutenção de aeronaves, escritórios de contabilidade, empresas de correio e outras organizações nas quais a precisão, a segurança e a responsabilidade claras sejam valorizadas são capazes de implementar enfoques mecanicistas com sucesso, pelo menos em alguns aspectos das suas operações. Todavia, apesar desses sucessos, enfoques mecanicistas quase sempre têm severas limitações. Em particular, elas podem: a) criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudança. b) desembocar num tipo de burocracia sem significado e indesejável. c) ter conseqüências imprevisíveis e indesejáveis à medida que os interesses daqueles que trabalham na organização ganhem precedência sobre os objetivos que foram planejados para serem atingidos pela organização. d) ter um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles posicionados em níveis mais baixos da hierarquia organizacional. As organizações estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade de se adaptar a situações de mudança porque são planejadas para atingir objetivos predeterminados; não são planejadas para a inovação. Isso não deveria causar surpresa, uma vez que as máquinas têm comumente um propósito único, assim como os mecanismos planejados para transformar insumos específicos em produtos também específicos, só podendo engajar-se em atividades diferentes, caso sejam explicitamente modificadas ou replanejadas para tanto. 3

4 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA SOCIAL Organização formal x informal. Organização formal : definido através de normas, regulamentos, procedimentos, organogramas etc. Organização informal: formação de grupos espontâneos de pessoas que têm afinidades ou interesses ou conhecimentos comuns. Cultura Organizacional : Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração. Crenças em relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos membros da organização. Conjunto de hábitos, valores e crenças adotados pela organização. Clima Organizacional : Sentimentos manifestos pelas pessoas numa organização. Grupos informais : criados por motivos de interesse ou amizade. Organização como um Iceberg : Elementos formais explícitos : objetivos, tecnologia, estrutura, recursos etc. Elementos informais ocultos : atitudes, sentimentos, amizade, conflito, valores e normas de conduta etc. Metáfora : a parte invisível é bem maior. SISTEMA SOCIOTÉCNICO SISTEMA TÉCNICO OBJETIVOS RECURSOS PROCESSOS REGULAMENTOS TECNOLOGIA SISTEMA SOCIAL CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL GRUPOS INFORMAIS 4

5 ORGANIZAÇÕES COMO SERES VIVOS A organizações passam a ser estudadas como um sistema aberto, em interação e dependência com seu meio ambiente. Com o desenvolvimento da tecnologia e da informação, a influência do ambiente externo aumenta e altera o comportamento de todas as variáveis organizacionais. Por exemplo, o dinamismo e as transformações no mundo globalizado apontam para estruturas mais flexíveis, com maior capacidade de adaptação. Assim como os seres vivos, as organizações necessitam se adaptar ao ambiente externo. 1- Ambiente geral (macroambiente): científicos e tecnológicos; políticos; econômicos; institucionais ( contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos); sociais (cultura, ideologia, valores, pressões sociais, mitos etc.) e ecológicos. 2- Ambiente Operacional (microambiente ou ambiente de tarefas) : consumidores, fornecedores, concorrentes e regulamentadores. Análise Macroambiental: - Político-legal: resulta de eleições, legislações, sentenças judiciais, incentivos fiscais etc. - Econômica: PNB, taxas de juros, inflação, desvalorização da moeda etc. - Tecnologia: melhorias científicas, invenções, novos aplicativos etc. - Social: tradições, valores, tendências sociais, psicologia do consumidor etc. análise setorial (micro-ambiente) : ameaças de entrada, rivalidade entre concorrentes, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores. DIMENSÕES DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL DIMENSÕES NATUREZA COMPROMISSO Eficiência Técnica especializada Desempenho técnico e profissional. Eficácia Econômico-financeira Resultados econômicofinanceiros, objetivos e metas financeiros. Efetividade Sócio-política Estratégias políticas para objetivos e metas sociais. 5

6 Eficiência medida de avaliação de desempenho dos processos executados nos sistemas. Admite, portanto, gradações, à medida que os sistemas poderão ser mais, ou menos eficientes. Está associada à idéia de fazer as coisas bem feitas: com rapidez, baixo custo e melhor qualidade. Eficácia Capacidade de consecução de um objetivo determinado. Neste sentido, não admite gradação. Os sistemas serão ou não eficazes. Traduz a idéia de alcance dos objetivos estabelecidos. Efetividade Mede a qualidade dos resultados obtidos. Atingir os objetivos almejados não é suficiente, terá de questioná-los quanto à sua utilidade e o grau em que a efetividade atingiu o resultado desejado. ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Principal autor = Frederick Taylor Taylor começou como operário. Teve oportunidade de estudar e assumir funções de supervisão. Pode ser considerado o precursor dos primeiros estudos sistematizados na área da administração. Em suas pesquisas, se preocupou com os níveis operacionais (chão de fábrica). Teve como objetivo aumentar a produtividade através da racionalização do trabalho, utilizando o que ele chamou de método científico. Descobrir a melhor maneira de executar as tarefas, melhorar as condições de trabalho, motivar os operários, facilitar a supervisão, utilizar as ferramentas adequadas e buscar a melhor disposição das máquinas são alguns resultados perseguidos pelo movimento Taylorista. Escola de Adm. Científica = ênfase nas tarefas Outros autores : a) Frank e Lilian Gilbreth b) Henry Gantt c) Carl Barth d) Harrington Emerson e) Morris Cooke 6

7 Premissas: estrutura formal, eficiência operacional, processos, sistema de autoridade, especialização (divisão racional do trabalho) e visão pessimista do homem (vadiagem sistemática). objetivo: aumentar a produtividade análise científica uma maneira melhor (the best way) prosperidade para empregador e empregados Taylor disciplina, objetividade e racionalidade do engenheiro solução de problemas administrativo Características da Administração Científica (Taylor) : 1. Ciência em lugar do empirismo 2. Harmonia em vez de discórdia 3. Cooperação, não-individualismo 4. Máxima produção e não restrição de produção 5. Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade Princípios básicos da administração Científica (Taylor) : 1. desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários; 2. estabelecimento de processo científico de seleção e treinamento do operário; 3. cooperação entre as gerências e os operários e divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização. Aspectos da administração científica de taylor (Bertram M. Gross) : 1. análise do trabalho (estudos dos tempos e movimentos) 2. padronização da ferramentas (harmonizar os métodos) 7

8 3. seleção e treinamento dos trabalhadores 4. supervisão e planejamento (supervisão funcional) 5. pagamento por produção (homus econômicus ou homem econômico) Conceitos importantes da Escola de Administração Científica : 1) Vadiagem sistemática: a) trabalho acelerado provocaria desemprego. b) Sistemas administrativos defeituosos forçavam os operários a trabalharem lentamente para protegerem seus interesses. c) Transmissão do trabalho empírico de geração a geração (regra do polegar). 2) Homus Economicus (Homem Econômico) Concepção de homem motivado apenas por recompensas materiais e econômicas. sistema de tarefas = sistema de pagamento por unidade produzida = maior motivação 3) Supervisão Funcional supervisão funcional = supervisores especializados Cada operário pode possuir mais de um supervisor, dependendo do assunto que for tratar (supervisor por função). 8

9 S1 S2 S3 O1 O2 O3 4) Princípio da Exceção a administração deve se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional (área de normalidade). 5) The Best Way Significa que para todas as situações existe uma solução ótima, única e ideal. Na racionalização do trabalho vamos encontrar sempre o melhor caminho, ou a melhor maneira de realizarmos uma tarefa (método científico). Críticas à Administração Científica : - motivação apenas por incentivos econômicos. - Visão mecanicista da organização. - Esgotamento físico (doenças trabalhistas). - Subordinação do homem à máquina. - Superespecialização (alienação, monotonia, redução da iniciativa, minimização das aptidões. - Autoritarismo e centralização. - Anti-sindicalismo. - Convergência de interesses entre patrões e empregados. 9

10 - Limitado à Estrutura formal (reducionista) - Limitado à produção (não considerou os aspectos comerciais, financeiros etc.) - Abordagem prescritiva e normativa (não explica seu funcionamento) - Sistema fechado. - Ausência de comprovação científica ( método empírico, pela evidência) - Visão mecanicista do homem (atomística) Fordismo (Henry Ford) produção de carros a preços populares. Produção em massa. Condições para a produção em massa : 1. Progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua. 2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo. 3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes. Princípios básicos do Fordismo : 1. Intensificação rápida colocação do produto no mercado. 2. Economicidade redução ao mínimo do estoque de matéria-prima em transformação. 3. Produtividade aumentar a produção do homem no mesmo período. 10

11 ESCOLA CLÁSSICA (ADMINISTRATIVA) - Principal autor: Henry Fayol. Fayol foi um pesquisador francês que atuou na administração pública, obtendo excelentes resultados. Realizou palestras, onde procurou conscientizar o público da necessidade de produção e ensino de conhecimentos científicos sobre a administração. Diferente de Taylor, estudou os níveis administrativos, preocupado com as unidades organizacionais, os níveis hierárquicos, a comunicação formal, atividades de linha e staff, as funções do administrador etc. Demonstrou a diferença entre as atividades técnicas e administrativas, ressaltando a maior importância das atividades administrativas para o desempenho da organização. Escola Clássica (Teoria Clássica) = ênfase na estrutura - Necessidade de profissionalização e ensino da administração. - A teoria administrativa está projetada para organizar coisas, evitar o caos, evitar o comportamento casual (e outros traços da não-organização). - Operações da empresa podem ser divididas em 6 grupos: atividades técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas (Fayol considerada a última mais importante porque está relacionada com a integração das demais). As funções do Administrador : Administração: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Administrar ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Planejar : 1) coletar informações. 2) diagnosticar a situação. 3) definir objetivos e metas. 4) estabelecer políticas e procedimentos. Organizar: 1) identificar e grupar o trabalho. 2) definir responsabilidades e autoridades. 3) estabelecer relações entre os grupos. Comandar / Liderar: conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações para atingir objetivos. Coordenar: cooperar com todas as unidades organizacionais para que as atividades sejam executadas de forma balanceada (quantidade), sincronizada (momento certo) e integrada (direção certa). 11

12 Controlar: medir o desempenho, compará-lo com o desejado e tomar as medidas corretivas necessárias. - A previsão deu origem à função de planejamento e foi considerada a mais importante função administrativa (base do processo). - Princípios gerais da Administração de Fayol: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando (apenas um chefe); unidade de direção (direção única, objetivo comum); subordinação do interesse individual ao geral; remuneração do pessoal; centralização; cadeia escalar (linha de autoridade); ordem; eqüidade (igualdade de tratamento); estabilidade do pessoal no cargo; iniciativa; espírito de equipe. Outros autores da Teoria Administrativa: a) Luther Gulick b) Lyndall F. Urwick c) James Mooney e Alan C Reiley Considerações sobre a abordagem do processo universal: a) O processo básico de administração permanece o mesmo em todas as organizações. b) O processo pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados. Conceito de Linha e de Staff : Linha segue o princípio escalar (autoridade de comando) Staff fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos e assessoria (autoridade de especialista) Divisão do trabalho : Especialização vertical segundo os níveis de autoridade e responsabilidade. Especialização horizontal segundo os diferentes tipos de atividades (cada unidade, no mesmo nível hierárquico, é responsável por uma atividade específica e própria). 12

13 Críticas à Teoria Clássica : 1. Abordagem simplificada da organização formal Simples adoção de princípios clássicos gera eficiência (divisão do trabalho, especialização, unidade de comando e amplitude de controle) 2. Ausência de trabalhos experimentais Os princípios da administração falharam como verdades universais, além da falta de origem científica e verificação. 3. Extremo racionalismo A Teoria administrativa sofre das mesmas disfunções da burocracia : rigidez, impessoalidade e excessiva categorização. 4. Teoria da máquina comportamento mecânico de uma máquina. 5. redução à organização formal Organizações apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos; sem considerar seu conteúdo psicológico. 6. abordagem de sistema fechado FAYOL Teoria administrativa (Clássica) ênfase na estrutura aumentar a eficiência por meio da definição dos vários níveis de responsabilidade TAYLOR Teoria da Administração Científica ênfase nas tarefas aumentar a eficiência por meio da especialização do operário. 13

14 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS - Preocupação com as pessoas e com os grupos sociais ( dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. - Surgiu nos EUA (experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo). - A abordagem Clássica se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático da vida americana. - Origens da Teoria das Relações Humanas : 1. A necessidade de se humanizar e democratizar a administração. 2. O desenvolvimento das ciências humanas. 3. A filosofia pragmática de Dewey e da Psicologia Dinâmica de Lewin. 4. As conclusões da experiência de Hawthorne. Conclusões da experiência de Hawthorne : a) Nível de produção resultante da integração social (o nível de produção é determinado por normas sociais e expectativas grupais). b) Comportamento social dos empregados (os trabalhadores reagem como membros de grupos). c) Recompensas e sanções sociais (as pessoas produzem de acordo com as normas socialmente determinadas). d) Grupos informais (a empresa como organização social composta de grupos sociais informais). e) Relações humanas (cada pessoa influencia o comportamento das demais e quer ser aceita pelo grupo) f) Importância do conteúdo do cargo (a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho). g) Ênfase nos aspectos emocionais (atenção ao elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano). Civilização industrial e o homem : - esmagamento do homem pelo desenvolvimento da civilização industrializada. - Progresso industrial provocou desgaste no sentimento expontâneo de cooperação. - A cooperação humana não é resultado das determinações legais ou da lógica organizacional. 14

15 - Pontos de vista do movimento de Relações Humanas : 1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. 4. O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido. 5. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos sociais. Funções básicas da organização industrial : -função econômica (produzir bens e serviços) Equilíbrio externo função social (dar satisfações a seus participantes) Equilíbrio interno Motivação humana : - o ser humano é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. - A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. - Necessidade ou motivos : forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. - Homem Social (Homo Sociales) : Concepção de homem que se comporta como membro de um grupo. Sendo, por isso, motivado por recompensas sociais e simbólicas. Ciclo motivacional : equilíbrio estímulo ou incentivo necessidade tensão comportamento ou ação satisfação equilíbrio equilíbrio estímulo ou incentivo necessidade tensão comportamento ou ação BARREIRA 15

16 Quando uma necessidade não é satisfeita, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações comportamentais: a) desorganização do comportamento (ilógica) b) agressividade c) reações emocionais (insônia, nervosismo, distúrbios etc.) d) alienação e apatia (mecanismo de defesa). O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. O moral atitudes dos indivíduos interesse, aceitação, entusiasmo, identificação redução de supervisão e disciplina cooperação e colaboração (bom clima organizacional) O moral elevado depende : a) entrosamento entre organização formal e informal b) comunicações de boa qualidade c) supervisão safisfatória Liderança : Enquanto a teoria clássica enfatizava a autoridade formal, a Escola de Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas (ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado) Teorias da Liderança : 1. Traços de personalidade 2. Estilos de liderança (autocrática, liberal e democrática) 3. Situacional. Comunicação : Proporcionar informação e compreensão necessária ao esforço das pessoas (habilidade) + proporcionar as atitudes necessárias para a motivação, cooperação e satisfação no cargo (vontade) = melhor comunicação conduz a um melhor desempenho nos cargos (trabalho em equipe) Organização formal e informal : Formal órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, rotinas administrativas etc. Informal usos e costumes, tradições, ideais, normas sociais, sentimentos, etc. 16

17 Crítica à Teoria das Relações Humanas : 1. oposição cerrada à teoria clássica 2. inadequada visualização dos problemas de relações industriais (o trabalho torna-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele) 3. Concepção ingênua e romântica do operário (nem sempre o mais feliz é mais produtivo e viceversa). 4. Limatação do campo experimental (empresas) 5. Parcialidade das conclusões (ênfases, favorecimento da administração e empirismo) 6. Ênfase nos grupos informais 7. Enfoque manipulativo (fazer o trabalhador trabalhar mais e exigir menos) 17

18 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA Abordagem Estruturalista = Teoria Estruturalista + Teoria da Burocracia TEORIA ESTRUTURALISTA Esta Escola visou a síntese entre as Escolas Clássica e de Rel. Humanas, buscando sempre o equilíbrio. Procurou aproveitar as contribuições das Escolas anteriores e desconsiderou os excessos cometidos. Abordagem múltipla: - Organização formal + Organização informal - Recompensas salariais e materiais + Recompensas sociais e simbólicas - Todos os níveis hierárquicos - Todos os tipos de organização - Análise intra-organizacional + análise interorganizacional Sociedade de organizações estudos sobre a relação entre a organização e outras organizações do ambiente (nenhuma organização é autônoma ou auto-suficiente, dependem uma das outras). Homem Organizacional : participa simultaneamente de várias organizações. Características do Homem Organizacional : flexibilidade, tolerância às frustrações, capacidade de adiar as recompensas e desejo de realização. Existência de conflitos nas organizações (ao contrário de Clássicos e Humanistas). Importância dos conflitos para o desenvolvimento e inovação. TEORIA DA BUROCRACIA Principal autor : Max Weber Comportamento burocrático na sociedade industrial. Tipos de autoridades: 1. Tradicional transmitido por herança e extremamente conservador. Justificado pela força da tradição. Ex: domínio patriarcal, despotismo real etc. 2. Carismático proveniente de características pessoais que influenciam os liderados. Trata-se de admiração e devoção afetiva. Ex: líderes políticos, capitães de indústrias etc. 3. Legal, racional ou burocrática baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Ex: administradores profissionais etc. 18

19 Na dominação Legal o aparato administrativo é a Burocracia. Características: 1) divisão do trabalho (especialização funcional). 2) hierarquia de autoridade bem definida 3) sistema de regras (direitos e deveres). 4) sistemas de processos (procedimentos). 5) impessoalidade das relações entre as pessoas 6) promoção e seleção baseado na capacidade técnica. Idéia geral: formalidade, racionalidade técnica e imparcialidade. O modelo burocrático na gestão pública: governo getúlio vargas (plano de cargos e salários, licitação para compras, plano de carreira, estatuto do funcionário público, concurso público etc.). A racionalidade técnica do modelo burocrático visa aumentar a eficiência. Críticas ao modelo burocrático: - apego e internalização de regras, normas e regulamentos. - Excesso de formalismo. - Resistência a mudanças. - Despersonalização. - Superconformidade às rotinas e procedimentos. - Exibição de sinais de autoridade. - Dificuldade no atendimento a clientes. Superação da Burocracia = Adhocracia Tabela : Comparação entre o modelo Burocrático e o Adhocrático. BUROCRACIA ADHOCRACIA Controle rígido Cumprimento das metas Hierarquia Autogestão Tarefa Processo Integrado Salário Fixo Remuneração Variável 19

20 BUROCRACIA ADHOCRACIA Foco no indivíduo Foco na equipe Centralização Participação Eficiência Qualidade Total Dependência Independência ESCOLA COMPORTAMENTALISTA (BEHAVIORISMO) MOTIVAÇÃO Autonomia através do enriquecimento das tarefas Gestão de pessoas : - efeitos desejáveis: motivação, produtividade, redução do absenteísmo e turnover - efeitos indesejáveis: aumento da ansiedade, dos conflitos, dos sentimentos de exploração e redução das relações interpessoais. TEORIA X e Y (McGregor) PRESSUPOSTOS OBJETIVOS MOTIVAÇÃO INSTRUMENTOS X Pessoas são preguiçosas. Não gostam de responsabilidades. Segurança individual Emprego e remuneração. Disciplina e prêmios materiais Y Pessoas assumem responsabilidades Realização pessoal e profissional. Participação Treinamento e enriquecimento do cargo. 20

21 PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES (Maslow) AUTO REALIZAÇÃO AUTO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA FISIOLÓGICAS TEORIA DOS 2 FATORES (Herzberg) MOTIVACIONAIS Trabalho em si Reconhecimento Progresso profissional Responsabilidade Realização CARGO NECESSIDADES NOBRES TEORIA Y FATORES HIGIÊNICOS Condições de trabalho Administração Salário Relação com superiores Benefícios EMPRESA NECESSIDADES BÁSICAS TEORIA X SÍNTESE DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS NECESSIDADES BÁSICAS NECESSIDADES NOBRES FISIOLÓGICAS SEGURANÇA SOCIAIS AUTO-ESTIMA AUTO-REALIZAÇÃO FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS TEORIA X TEORIA Y 21

22 ESTUDOS DE RENSIS LIKERT: 1. TIPOS DE SUPERVISÃO: Centrado na produção Centrado no empregado Seções de alta produtividade Seções de baixa produtividade Supervisão rigorosa Supervisão Geral Alta produção Baixa produção 22

23 2. RELAÇÕES ENTRE VARIÁVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E FINAIS. Causais Definem as características básicas da organização. São variáveis independentes e estão quase sempre sob o controle da organização. Influenciam todas as demais, definindo o êxito da organização. Intervenientes Refletem o estado interno da organização e dos seus recurso humanos e caracterizam a identificação dos recursos humanos com a organização. Influenciam fortemente as variáveis finais. CAUSAIS INTERVENIENTES FINAIS Objetivos Lealdade Resultados Políticas Expectativas Produção Tecnologia Dedicação Qualidade Cultura Aspirações Margem Estrutura Motivação Produtividade Etc. Comunicação Rentabilidade Capacidade Custos Etc. Etc. Intervenientes dificuldade para medir. Finais pressão para curto prazo. 3. OS QUATRO SISTEMAS GERENCIAIS 1) autoritário forte X 2) autoritário benevolente 3) participativo consultivo 4) participativo Y PROCESSO DECISÓRIO COMUNICAÇÕES RELACIONAMENTO INTERPESSOAL RECOMPENSAS E PUNIÇÕES X Centralizado. Concentração no topo. Um só decide. Verticalizado descendente. Somente ordens e instruções. Ignorância do que acontece. Individualismo. Isolamento. Confinamento. Motivação negativa. Regras e regulamentos. Restrições e limites. Punições e castigos. Medidas coercitivas. Descentralizado. Dispersão na base. Todos decidem. Vertical e horizontal todas as informações. Conhecimento total. Solidariedade. Grupos e equipes. Interação humana. Y Motivação positiva. Impulsionamento. Liberdade empreendedora. Prêmios e incentivos. Recompensas. 23

24 SISTEMAS DA ORGANIZAÇÃO EM SUAS CARACTERÍSTICAS OPERACIONAIS 1) RÍGICO (Autoritário forte) Atitudes subservientes em relação aos supervisores e hostilidades para com eles; hostilidade em relação aos colegas de mesmo nível e desprezo pelos subordinados; desconfiança geral. 2) BENEVOLENTE (Autoritário benevolente) Atitudes subservientes em relação aos superiores; competição por status, resultando em hostilidade no relacionamento com os colegas de mesmo nível hierárquico; condescendência em relação aos funcionários da organização, indistintamente; pode haver, contudo, certo espírito de competição entre colegas do mesmo nível hierárquico, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação aos subordinados. 3) DELIBERATIVO (Participativo consultivo) Atitudes cooperativas em relação aos funcionários da organização, indistintamente; pode haver contudo certo espírito de competição entre colegas do mesmo nível hierárquico, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação ao subordinado. 4) GRUPAL (Participativo) Atitudes favoráveis e cooperativas prevalescendo em todos os setores da organização; observa-se mútua confiança e lealdade entre os funcionários em geral. 24

25 ESCOLA NEOCLÁSSICA Representou uma retomada dos postulados Clássicos, através da ênfase na estrutura organizacional. A corrente Neoclássica surgiu após a 2º guerra mundial, período de expansão e crescimento, exigindo das empresas a definição de objetivos e a capacidade de alcançá-los. Neste sentido, afirmamos que a principal diferença entre os Clássicos e Neoclássicos foi a preocupação do primeiro com a eficiência e a do segundo, com a eficácia. Uma importante contribuição desta Escola foi a criação da técnica de gerenciamento por objetivos. Características : 1. pragmatismo 2. atualização dos postulados clássicos 3. ênfase nos princípios gerais de administração 4. ênfase nos objetivos 5. ecletismo - aspectos administrativos comuns às organizações : objetivos, administração e desempenho individual. - Princípios básicos da Organização: divisão do trabalho, especialização e hierarquia. - Homem Organizacional e Administrativo. - Eficiência x Eficácia EFICIÊNCIA Meios Recursos Insumo EFICÁCIA Fins Objetivos Produto Características da autoridade : 1. é alocada em posições da organização e não em pessoas. 2. é aceita pelos subordinados. 3. flui abaixo através da hierarquia verticalizada. Técnicas de delegação de autoridade: 1. delegar a tarefa inteira 2. Delegar à pessoa certa 3. Delegar responsabilidade e autoridade 4. Proporcionar informação adequada 5. Manter retroação 6. Avaliar e recompensar o desempenho 25

26 Amplitude administrativa (amplitude de comando ou amplitude de controle) : o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Centralização x Descentralização Vantagens da centralização: 1. Decisões tomadas por administradores que possuem visão global da empresa. 2. Os tamadores de decisão no topo da organização são mais preparados. 3. As decisões de cúpula são mais consistentes com os objetivos globais. 4. Elimina custos com os esforços duplicados de vários tomadores de decisão. 5. Certas funções permitem maior especialização e vantagem com a centralização. Desvantagens da centralização: 1. Distanciamento dos fatos e circunstâncias locais. 2. Linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demora e custos. 3. Possibilidades de erros e distorções pela quantidade de intermediários. Fatores que concorrem para a descentralização: 1. Complexidade administrativa, mudanças e incertezas. Vantagens da descentralização: 1. gerentes mais próximos do ponto onde se deve tomar as decisões. 2. Maior motivação e responsabilidade. 3. Altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância. 4. Redução de tempo e papéis na mesa do pessoal dos escritórios centrais. 5. Maior autonomia com redução de gastos de coordenação. 6. Produção de gerentes generalistas em vez de especialistas. 26

27 Desvantagens da Descentralização: 1. Falta de uniformidade nas decisões. 2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas (concentrados no topo). 3. Falta de equipes e funcionários preparados. Funções administrativas: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Funções administrativas integradas = processo administrativo Ciclo administrativo : Planejamento Organização Direção Controle Critérios de departamentalização: - funções: marketing, finanças etc. -produto ou serviço: seção de laticínios, perecíveis, peixaria etc. - área geográfica: matriz, filiais etc. - clientela: Depto. feminino, infantil etc. - processo: preparação, corte, estamparia, montagem etc. - mercado: divisão do departamento de marketing. - contingência ambiental: divisão de vendas no interior (provisório) - número: divisão quantitativa por pessoas. (exército, escolas, processos eletivos etc.) - projeto: estrutura matricial (provisório) - Task force (força-tarefa): grupos formados para situações de emergência ou picos de serviço. - tempo: serviços que não podem sofrer solução de continuidade (por turnos de trabalho). EXERCÍCIO: 1) Montar um organograma de uma empresa fictícia, utilizando-se de pelo menos 4 critérios diferentes de departamentalização. 27

28 Tipos de estrutura: - Linear: empresa pequena e não precisa de assessoria técnica / empresa está nos estágios iniciais / tarefas padronizadas e rotineiras. - Funcional: empresa pequena que tem equipe de especialistas bem entrosada / delegar competência e autoridade funcional a órgão especializado para implantar determinado sistema. - Linear-funcioanal ou mista: dificuldade em reunir, num único elemento, todo conhecimento necessário para o desempenho de suas funções. - comissional ou colegiada: grandes empresas que empregam diretores profissionais, desvinculados dos acionistas. - matricial: empresas que desenvolvem projetos de duração temporária / estrutura transitória criada só para aquela missão / equipes heterogênias requisitada da estrutura fixa. doenças das estruturas: macrocefalia administrativa, microcefalia administrativa, excesso de níveis hierárquicos, excesso de contatos funcionais, dupla incidência de autoridade. Linha x Staff Patologias organizacionais: 1- falta de formalização (indefinições). 2- Subordinação múltipla (obediência a 2 ou mais chefes). 3- Trincheira de assessores (excesso de assessores). 4- Grande nº de subordinados diretos (organização centopéia). 5- Conjugação inadequada de atividades (sob uma mesma chefia). 6- Excesso de organização (detalhado). 7- Excesso de centralização/descentralização. 8- Delegação inadequada. 9- Excesso de níveis hierárquicos. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO). Definição: É uma técnica participativa de planejamento e avaliação; através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativo, dimensionando as respectivas contribuições (metas); e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias. Principal autor : Peter Drucker - História da APO: pressão para reduzir os custos, gerando conflitos internos. Os gerentes passarão a ditar seus próprios objetivos. 28

29 - deslocou a atenção na atividades-meio para um enfoque nos resultados (objetivos) -ênfase na eficácia e não na eficiência (the best way / Taylor) - Etapas para implantação: 1) definição dos objetivos globais, 2) elaboração do plano estratégico (global), 3) estabelecimento de objetivos para cada departamento, 4) interligação dos objetivos departamentais, 5) elaboração dos planos táticos e operacionais (ênfase na mensuração), 6) contínua reciclagem dos planos. - Seqüência: Planos estratégicos - Planos táticos - Planos operacionais. - participação intensa das chefias e do staff. - Os objetivos devem ser compatíveis com as diretrizes maiores. - O estabelecimento de objetivos permite que: 1) necessidades das chefias intermediárias sejam expressas efetivamente no planejamento, 2) desenvolve o trabalho em equipe, 3) serve de base segura para avaliar o valor das metas e objetivos, 4) permite que a organização dirija seu destino, 5) serve de critério para alocação dos recursos. TEORIA DOS SISTEMAS A teoria geral dos sistemas nasce com os estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. Representou uma tendência para a integração de várias ciências (naturais e sociais). Seus conceitos foram utilizados na Física, Biologia, Administração etc. Sistemas : conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Sistemas : conjunto ou combinações de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. Premissas : 1. Sistemas existem dentro de sistemas (subsistemas, sistemas e ecossistemas) 2. Os sistemas são abertos (intercâmbio com o ambiente para troca de energia e informações) Holismo ou abordagem holística : tese que sustenta que o todo é maior que a soma de suas partes. Psicologia da Forma ou Gestalt (forma, configuração ou estrutura) : As leis estruturais do todo é que determinam as partes componentes, e não o inverso (não ouvimos sons isolados numa canção, mas a canção em si mesma). Sistemas Organizacionais: É aquele que contém elementos humanos e materiais empenhados, coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistemas de informação e influenciados por um ambiente externo. 29

30 Parâmetros dos Sistemas: Ambiente Entradas Processamento Saídas Ambiente Retroação (Feedback) Entradas informações, energia, recursos e materiais. Saídas informações, energia, recursos e materiais. Retroação (Retroalimentação ou Retroinformação) comparação da saída com algum critério ou padrão escolhido, visa manter o desempenho através do controle. Características da Abordagem Sistêmica: 1. Integrativo Ênfase sobre o dinâmico processo de interação que ocorre dentro da estrutura. Diferente dos Clássicos, onde o processo é estático e fragmentado (especialização), não permitindo uma adequada interação. 2. Multidisciplinar Com conceitos e técnicas de muitos campos de estudo, como a Sociologia, Física, Economia, Psicologia etc. 3. Descritiva Procura compreender o fenômeno organizacional. Ao contrário de outras Escolas mais normativas e prescritivas, preocupadas em sugerir como e o que fazer. 4. Adaptativas A organização e seu ambiente estão em equilíbrio dinâmico (interdependência). Para sobreviver, a organização deve adaptar-se às mudanças do ambiente. 5. Multivariável e multimotivacional Reconhece que um evento pode ser causado por vários fatores e motivos. É mais complexo, não aceitando relações simples de causa e efeito. Homem Funcional - As organizações são sistemas de papéis, onde os indivíduos agem desempenhando papéis. As interações alteram ou reforçam os papéis. Entropia Negativa (Negentropia) Contrário de Entropia. A busca de insumos (energia) para conter a tendência entrópica (tendência à morte ou desordem). Eqüifinalidade característica dos sistemas abertos pelo qual pode chegar ao mesmo objetivo de maneiras diferentes e partindo de condições iniciais diferentes. Homeostase Tendência do sistema de manter seu equilíbrio interno, apesar das pertubações ambientais (equilíbrio dinâmico). O mesmo que auto-regulação ou estado firme. Sinergia mostra que o resultado do todo é maior que a soma das partes. O efeito sinergístico ocorre com a interação gerando um efeito multiplicador. 30

31 TEORIA DA CONTINGÊNCIA A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Não existe uma única maneira ou modelo para atingir os objetivos. Tudo é relativo e depende de cada situação. A estrutura organizacional depende da tecnologia e do ambiente (ambiente mais estável requer uma estrutura mais rígida, enquanto um ambiente mais dinâmico requer uma estrutura mais flexível.). A contingência é uma relação do tipo se-então. Há um aspecto pró-ativo e não meramente reativo na teoria contingencial. A relação funcional entre as variáveis independentes (ambiente e tecnologia) e dependentes (estrutura) não é, necessariamente, de simples causa e efeito. A administração é ativa e não passivamente dependente. Pesquisas : 1. Chandler diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias que exigem diferentes estruturas organizacionais. 2. Burns e Stalker classificou as organizações em mecanicistas e orgânicas. 3. Lawrence e Lorsch conceito de Diferenciação e Integração. 4. Joan Woodward o desenho organizacional é fortemente afetado pela tecnologia adotada pela organização. 31

32 SISTEMAS MECANICISTAS SISTEMAS ORGÂNICOS Rigidez Permanência Definitivo Certeza Previsibilidade Ambiente estável Teorias Tradicionais Burocracia Flexibilidade Mudança Adaptabilidade Incerteza Imprevisibilidade Ambiente mutável Teoria da Contingência Adhocracia Ambiente da organização: Ambiente geral (macroambiente): científicos e tecnológicos; políticos; econômicos; institucionais ( contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos); sociais (cultura, ideologia, valores, pressões sociais, mitos etc.) e ecológicos. Ambiente Operacional: consumidores, fornecedores, concorrentes e regulamentadores. Diferenciação É a divisão da organização em subsistemas, cada um correspondendo a uma especialização no contexto ambiental. Do ambiente geral, no qual atua o sistema organizacional, emergem ambientes específicos; a cada um corresponderá um subsistema da organização. Exemplo: clientes e concorrentes vendas e marketing / fornecedores - compras / Instituições financeiras Finanças e Contabilidade / etc. Integração processo oposta a diferenciação. Pressão do ambiente no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre os vários departamentos. Homem Complexo o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. Capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas do ambiente. As outras teorias tinham uma visão incompleta do homem, não considerando toda sua complexidade. 32

33 Apreciação crítica da Teoria Contingencial : 1. Relativismo em Administração Tudo é relativo e tudo depende. Nada é absoluto ou universalmente aplicável. 2. Bipolaridade os conceitos são utilizados em termos relativos, como em um continuum. Ex: Teoria X e Teoria Y; mecanicista e orgânico etc. 3. Ênfase no ambiente focaliza a organização de fora para dentro. 4. Ênfase na tecnologia focaliza a organização como um meio de utilização racional da tecnologia. 5. Incompatibilidade entre sistema fechado e aberto enorme dificuldade de integrar as abordagens de sistema aberto e fechado (perspectivas contraditórias). 6. Caráter eclético e integrativo absorve os conceitos das diversas teorias sem que haja um método ou técnica válido, ideal ou ótimo. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL A partir da Teoria Comportamental, foi desenvolvida uma abordagem moderna e democrática de desenvolvimento planejado para as organizações que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO). DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: DO: É um esforço integrado de mudança planejada e que envolve a organização como uma totalidade. É um programa educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização, através de uma administração mais colaborativa e efetiva da cultura desta organização com assistência de um agente de mudança ou catalisador, e com o uso de teoria e da tecnologia de ciência do comportamento organizacional. Treinamento individual (visão microscópica) Desenvolvimento Organizacional sistêmico (visão macroscópico) Elementos básicos: 1- orientação a longo prazo 2- totalizante ( não de parte da organização ) 3- realizado conjuntamente entre gerentes de linha e consultores. 4 condições básicas que deram origem ao DO: 1- transformação rápida do ambiente organizacional 2- crescente diversificação e complexidade tecnológica (exigindo integração entre atividades e pessoas especializadas) 3- o aumento do tamanho das organizações ( atividades tradicionais não são suficiente para sustentar o crescimento das organizações ) 4- mudanças no comportamento administrativo (novos conceitos de homem, poder e valores organizacionais). 33

34 Características do DO: 1) Focalização sobre a organização toda. ( todas as partes da empresa trabalhando em conjunto). 2) Orientação sistêmica (ênfase no modo como as partes se relacionam e não em cada parte isoladamente). 3) Agente de mudança (pessoas que desempenham o papel de estimulador e coordenador das mudanças). 4) Solução de problemas (utilização de pesquisa-ação). 5) Aprendizagem experimental (aprender com a própria experiência). 6) Processos grupais (relações interpessoais, canais de comunicação, confiança, responsabilidades). 7) Retroação (dados concretos sobre o comportamento para que as pessoas fundamentem suas decisões.). 8) Orientação contingencial (não se baseia em uma única maneira de abordar os problemas). 9) Desenvolvimento de equipes (propõe cooperação e integração entre indivíduos e grupos). Os objetivos do DO: 1) Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização. 2) Confrontar os problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos. 3) Autoridade baseada no papel seja aumentada pelo conhecimento e habilidade social. 4) Aumentar as comunicações laterais, verticais e diagonais. 5) Aumentar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização. 6) Buscar soluções sinergísticas aos problemas. 7) Aumentar o nível de responsabilidade individual e grupal no planejamento e implementação. 34

35 GRADE GERENCIAL (BLAKE E MOUTON) Relações Produção 9,1 - Autoridade ao extremo (exercido sobre os menores movimentos dos subordinados. - Qualquer fator que prejudique a produção é vista como barreira. - Tende a ser impermeável às críticas. - A eficiência operacional resulta da organização das condições de trabalho, de tal forma que o elemento humano interfira em grau mínimo A atenção dedicada à necessidade que as pessoas têm de manter boas relações gera um clima agradável e amistoso na organização e no andamento do trabalho. 1,1 - Isolamento (retira-se do ambiente físico imposto pelo conflito). - Não demonstra atitudes positivas. - Desempenha atividades de maneira passiva. - O esforço mínimo necessário para realizar o trabalho requerido é suficiente para garantir um lugar na organização Impossível conciliar os objetivos dos empregados e da organização (não procura solução ótima). - Apoia-se na tradição (regras e regulamentos institucionalizados). - Não toma partido no conflito. - desempenho organizacional adequado é possível mediante o equilíbrio entre a necessidade de alcançar resultados e a manutenção da satisfação do pessoal em nível aceitável Não existe conflito inerente entre os objetivos de produção e as necessidades das pessoas. - Consumo mútuos com relação aos objetivos da organização. - Pessoas e produção estão interligados. - O problema não está no conflito, mas na forma de administrá-la. - Os resultados provêm do empenho pessoal: a interdependência através de um interesse comum pelos objetivos da organização produz a relação de confiança e respeito. 35

36 A TEORIA 3D (REDDIN) : - Introduz uma 3º dimensão na grade gerencial : a eficácia. - Também conhecida como Teoria da eficácia gerencial. EFICIENTE Faz as coisas de maneira certa Resolve os problemas Cuida dos recursos Cumpre com seu dever Reduz custos Insumos GERENTE EFICAZ Faz as coisas certas Produz alternativas criativas Otimiza a utilização dos recursos Obtém resultados Aumenta lucros Resultados Relacionamento Relacionado Integrado Separado Dedicado Tarefas ESTILOS - EFICAZ + EFICAZ Integrado transigente Executivo dedicado autocrata Autocrata benevolente relacionado missionário Promotor separado desertor burocrata M T R I P E D A S D B AB - Eficaz + Eficaz 36

37 Fatores de determinação do estilo gerencial mais adequado: 1- Expectativas dos subordinados (estilos da alta administração, tradições e cultura da empresa, objetivos e estratégias da empresa, estilos do chefe anterior). 2- Tipos de subordinados (nível de qualificação, tecnologia, maturidade, personalidade, educação etc.). 3- Características do ambiente externo (ambiente sócio-cultural, desenvolvimento do país, mercado de trabalho). - O gerente deve analisar a situação para saber qual o estilo mais adequado. - Flexibilidade depende do espaço ocupado na grade. - Deve procurar aproximar seu estilo pessoal com o exigido pela situação. Estilo pessoal x Exigido pela situação - Reddin possui todo um processo para determinar o estilo pessoal, o estilo exigido pela situação e o treinamento para aumentar a flexibilidade gerencial. 37